تحسين عدد الموظفين: طرق التنفيذ. فقط حول شيء معقد: ما هو تحسين التوظيف؟ مبررات الحاجة إلى تحسين الموارد البشرية
5.6. الاستغلال الأمثل لعدد الموظفين.
الأمثل للأرقامالموظفين - في استخدام عمليات التخطيط لتحديد وخفض الموظفين الفائضين في الوقت المناسب أو بشكل استباقي. يتم تنظيم تخفيض فائض الموظفين بشكل أساسي على أساس الأهداف الاقتصادية والاجتماعية. إنها أهداف اجتماعية خلفالتأثير على كفاءة المؤسسة وغالبًا ما يجبر إدارة المؤسسة على التنازل عن الأهداف وتحقيق التوازن بينها.
هناك طريقتان ممكنتان:
جيتالتخطيط (التخطيط لتحرير الموظفين مما تم تحقيقه) ينتهي بالفصل الحتمي، لأنه لا ينص على أي تدابير تحضيرية مخططة.
التسريح المتقدم للموظفين –بمساعدة التنبؤات الخاصة بتسريح الموظفين والتخطيط للتوظيف البديل للموظفين، يحاول المديرون تجنب العمالة الفائضة وتسريح العمال تمامًا. هناك تكاليف أكثر هنا، ولكن هذا الشكل من التحسين هو نوع من المخزن المؤقت الذي يسمح لك بالتخلص من التوتر الاجتماعي.
أصبح التخطيط لإطلاق سراح الموظفين ذا أهمية متزايدة، خاصة خلال فترات الركود الاقتصادي أو الأزمات. التخطيط لإطلاق سراح الموظفين لديه مهمتين رئيسيتينوالتي تنشأ عندما يكون هناك فائض في العمالة في المنشأة مقارنة بالحاجة إليها.
1. يُعرِّف أسباب تكوين العمالة الفائضة . يتم فحص جميع الأقسام لتحديد أي منها لديه عمالة زائدة. وبناء على النتائج التي تم الحصول عليها، يتم إجراء التعديلات على عمليات تخطيط عدد وتوظيف موظفي المؤسسة.
تحسين الرقم :
أولاً، يجب التخطيط لإجراءات لا تقلل من عدد الموظفين (على سبيل المثال، تقليل ساعات العمل الإضافية، أو التغييرات الداخلية، أو وقف التوظيف).
فقط في المرحلة الثانية يتم تنفيذ تخفيض في عدد الموظفين. علاوة على ذلك، ينبغي إعطاء الأولوية لتلك الأحداث التي يغادر خلالها الموظفون المؤسسة طوعا (على سبيل المثال، التقاعد المبكر مع دفع معاش كامل، ودفع التعويضات، والفصل الطوعي بمساعدة المنظمة في العثور على وظيفة جديدة).
وفقط كملاذ أخير، ينبغي اتخاذ تدابير لفصل الموظفين، ونطاقها محدود بشكل واضح للغاية بموجب تشريعات العمل واتفاقية التعريفة الجمركية.
يحتاج مديرو المنظمات إلى التطوير برنامج التسريح. أثناء تطوير وتنفيذ هذا البرنامج، قام موظفو قسم الموارد البشرية ضروري:
أ) ضمان الامتثال لقوانين العمل. في حالة عدم الالتزام بالقانون، قد تتكبد المنظمة تكاليف مالية كبيرة، وستتعرض سمعتها لضرر كبير؛
ب) وضع معايير واضحة وموضوعية إلى أقصى حد لاختيار الموظفين الذين سيتم تسريحهم. قد تشمل هذه المعايير (بالإضافة إلى حقيقة تصفية مكان العمل) مدة الخدمة في المنظمة، ووجود عقوبات تأديبية؛
ج) تنظيم حملة اتصالات لتزويد الموظفين بالمعلومات الأكثر اكتمالا حول أسباب الفصل ومعايير الاختيار وتعويضات الموظفين المفصولين واحتمالات عودتهم إلى المنظمة؛
د) تقديم المساعدة للموظفين المفصولين في شكل تعويض مالي والمساعدة في العثور على عمل. يتم تحديد المبالغ المحددة للمساعدة وفقًا للمتطلبات القانونية والوضع المالي للشركة والتقاليد.
مع تغير احتياجات العمالة في المنظمة، صعودا وهبوطا، يحتاج قسم الموارد البشرية إلى الاحتفاظ بقاعدة بيانات للموظفين الذين تركوا طوعا أو بسبب تسريح العمال. إذا كانت هناك حاجة إلى عمالة إضافية، فيجب أن يكون هؤلاء الأشخاص أول المرشحين للتوظيف - فهم يعرفون المنظمة، وقد استثمرت المنظمة أموالاً كبيرة في تطويرهم، ويمكن لخبرتهم ومؤهلاتهم أن تخدمها جيدًا في المستقبل.
أسباب الإفراجإن الموظفين في المؤسسة متعددو الأوجه، ويرتبطون بمجالات أخرى من أنشطة المؤسسة نفسها، وبحالة البيئة الخارجية للمؤسسة. وأهمها هي:
توقف الإنتاج بسبب عدم ملاءمة استمرار وجود المؤسسة ،
انخفاض طويل الأمد في توظيف الموظفين ،
عملية تقليص الإنتاج المميزة للصناعة بأكملها،
وجود موارد غير قابلة للاستبدال، بالإضافة إلى نقص محدود أو غير محدود في رأس المال،
التطور التقني الجديد،
المتطلبات المتغيرة لأماكن العمل،
التغييرات في الهيكل التنظيمي،
أنواع العمل الموسمية.
أساسي مشاكل تحسين عدد الموظفين الموظفين:
سياق التخطيط - من الضروري دمج تخطيط تسريح الموظفين في الإنتاج والتخطيط المالي وتخطيط المبيعات والتوظيف والاستثمار.
التنبؤ والتخطيط لأسباب الإفراج - تعتمد هذه العوامل على عدد الموظفين وتكوينهم.
بدائل استخدام الموظفين - تغيير مكان العمل داخل المؤسسة، ورفض تعيين موظفين جدد، والفصل الطوعي، وتطوير قواعد عمل جديدة - هنا ستكون القدرة على تتبع التكاليف والتخطيط المالي حاسمة.
أسباب الاستخدام السائد للتخطيط المتقدم:
يعتبر الموظفون عاملاً حاسماً للنجاح؛ إذ يجب توظيفهم لفترة طويلة ويتطلبون استثمارات كبيرة.
نظرا للميكنة العالية والأتمتة، خاصة في مجال إنتاج التجميع، انخفضت درجة مرونة المؤسسات - التخطيط مما تم تحقيقه في مثل هذه الظروف غير فعال، أصبح التخطيط المتقدم ضروريا بشكل متزايد.
يتطلب تطوير القوانين والتنظيم القانوني لمجال إدارة العمل (على سبيل المثال، الفصل غير المعقول محظور) تخطيطًا متقدمًا.
يزداد الطلب على الموظفين مع كل إدخال للتكنولوجيا الجديدة، وليس كل موظف لديه الإمكانات اللازمة - مطلوب عمل بديل لهؤلاء الموظفين.
إن التغيير المستمر للموظفين له تأثير سلبي على التوظيف - فسياسة "التوظيف والفصل" أصبحت معروفة بسرعة كبيرة في سوق العمل.
أسئلة الاختبار
ما هي احتياجات الموظفين في المنظمة؟ ما هي العوامل التي تؤثر على تشكيل احتياجات الموظفين؟
ما هي عملية التوظيف؟ ما هو دور أقسام الموارد البشرية ورؤساء الأقسام في هذه العملية؟
ما هي طرق تحديد متطلبات المرشح لوظيفة شاغرة التي تعرفها؟ وصف مصادر الموظفين المحتملين للمنظمة.
ما هو الاختيار الأولي (الاختيار من بين المتقدمين)؟ أنواع الاختيار والمزايا والعيوب.
المراحل الرئيسية لمقابلة اختيار الموظفين.
أنواع المقابلات.
كيف نضمن الاندماج الفعال للموظف الجديد في المنظمة؟
كيفية تقليل حجم المنظمة دون اللجوء إلى تسريح العمال؟
ما هي شروط نجاح حملة التخفيضات؟
المبادئ الأساسية لاختيار الموظفين للمنظمة.
مفاهيم التوظيف
مصادر الموظفين للمنظمة الحديثة.
- مواصفات التوظيف الداخلي والخارجي.
- يهدف تحسين عدد الموظفين إلى تقليل التكاليف وزيادة الأرباح. لتحسين عدد الموظفين، تحتاج إلى معرفة المعايير التي سيتم بها تنفيذ كل هذا. التحسين هو عملية يتم من خلالها تقييم العمل واتخاذ القرار بشأن التدابير الإضافية للمؤسسة.
- أشكال التحسين:
يعتمد اختيار الشكل على المؤسسة وقدراتها: مدى استقلال الشركة ماليا، وما هي المهام والأهداف التي تواجهها المنظمة، وتأثير العوامل الداخلية والخارجية.
يمكن أن تختلف طرق التحسين إذا تحدثنا عن الأساليب التقليدية، فإليك جزءًا صغيرًا منها:
- - فصل بعض الموظفين من أجل تقليص مناصبهم.
- قد يتم حل الوحدات الفردية.
- التوظيف الخارجي والاستعانة بمصادر خارجية وتأجير الموظفين.
ماذا تعني مفاهيم التوظيف الخارجي والاستعانة بمصادر خارجية وتأجير الموظفين؟
تُمارس هذه الأساليب بشكل جيد جدًا في الغرب، لكنها تكتسب زخمًا في بلدنا، لكنها لم يتم استخدامها بعد في كل مكان:
- التوظيف الخارجي - تتضمن هذه الطريقة إزالة الموظفين العاملين من العمل. يمكن تسجيل الموظفين كموظفين في شركة أخرى، مع استمرارهم في أداء وظائفهم السابقة.
- الاستعانة بمصادر خارجية - في هذه الحالة، لا يتم نقل الموظفين خارج نطاق العمل، بل عملية العمل. في كثير من الأحيان، هذه العملية ليست أساسية، ولكن بدونها لن يعمل العمل بأكمله بشكل صحيح. تعمل المؤسسات من خلال تنظيمها في اتجاه واحد أو عدة مجالات. وفي الوقت نفسه، يمكن تقليل حجم المؤسسة وتقليل حمل الموارد.
- تأجير الموظفين - تستمر هذه الطريقة لأكثر من يوم واحد، وتتضمن التوظيف مع حق الشراء اللاحق. أي أنه إذا لم تتاح للمؤسسة الفرصة لتوظيف موظف في هذا الوقت، فإنها تتعاون معه بشكل غير رسمي، مع الحق في تعيينه في المستقبل كموظف رسمي. كما أن هناك فئات من العمال الذين يتم إدراجهم بشكل مستمر في التأجير، وهم المستشارين والمقاولين والمتخصصين الفنيين. هؤلاء الموظفون مسجلون لدى شركة مزود أخرى.
في أي الحالات يكون من الضروري تحسين عدد الموظفين؟
- عندما يكون هناك انخفاض في إنتاج السلع أو انخفاض في حجم الخدمات. يتعين علينا توفير التكاليف حتى لا تنخفض ربحية المؤسسة.
- لقد زادت أحجام المبيعات، لكن الشركة لا ترى أنه من الضروري زيادة الوظائف.
- لدى المؤسسة فائض من الموظفين، وهناك احتياطي لإنتاجية العمل في الاحتياطي.
- يتم تنظيم الهيكل وتوزيع الوظائف بين الأقسام.
- وتحاول الشركة إيجاد التمويل والاحتياطيات الداخلية لتنفيذ خططها، كما تحاول تقليل رأس المال العامل.
- هناك حاجة إلى متخصصين أكثر تكلفة ورفض العمالة الرخيصة. هذا هو السبب في تزايد الطلب على الموظفين.
تحسين عدد الموظفين: أساليب العمل في هذا الاتجاه
يجب التعامل مع تحسين عدد الموظفين بمسؤولية كاملة ويجب تطوير مشروع كامل في هذا الصدد. يجب أن تكون الخطوة الأولى في التحسين هي تشخيص جميع شؤون المؤسسة، بهدف تحديد إنتاجية العمل عالية الجودة وعدد الموظفين.
بعد ذلك يتم حساب العدد الأمثل للمتخصصين بدقة في اتجاه جودة عملهم في جميع مجالات النشاط سواء كان إنتاجيا أو عملا إداريا. والخطوة التالية هي اختيار المرشحين ليتم إدراجهم في القائمة المختصرة. من الذي يجب تسريحه ليس خيارا صعبا، فمن الصعب الإجابة على سؤال حول كيفية القيام بذلك، لأن كل موظف لديه ظروفه الخاصة والحاجة إلى العمل في المؤسسة.
عند اختيار الأشخاص للبقاء ضمن طاقم العمل، يتم أخذ الإنجازات التالية بعين الاعتبار في المقام الأول:
- أولئك الذين يشاركون باستمرار في العمليات التجارية الرئيسية للشركة.
- الأشخاص الذين يجلبون دخلًا إضافيًا للمشروع من خلال عملهم أو يقللون من التكاليف.
- هؤلاء العمال الذين لديهم مؤهلات أعلى ومهارات العمل.
- هؤلاء الموظفون الذين، بسبب مؤهلاتهم، يجدون صعوبة في العثور على بديل.
- الموظفون الذين يظهرون إمكانات كبيرة وفرصة للنمو المهني.
طرق تخفيض عدد الموظفين
حاليا، هناك طريقتان رئيسيتان لتخفيض عدد الموظفين. هذه هي الطريقة الناعمة والطريقة الصعبة. النهج المتشدد لتسريح العمال هو تسريح العمال الكلاسيكي. أي أنه يتم تحذير العمال مسبقًا بشأن تسريح العمال، ويتم ذلك قبل شهرين من الفصل مع دفع التعويض وفقًا لقانون العمل. يحدث هذا الفصل في وقت قصير وبأقل الخسائر. ولكن ليس كل شيء بهذه البساطة، فإن طريقة التخفيض هذه لها عدة عيوب مهمة:
- حالات الصراع ممكنة، سواء مع الموظفين أنفسهم أو فيما يتعلق بالنقابات العمالية.
- مثل هذه التخفيضات تؤثر سلبا على التنشئة الاجتماعية للمجتمع.
- الوضع الأخلاقي داخل القوى العاملة آخذ في التدهور.
- احتمال انخفاض في إنتاجية العمل.
يتضمن النهج الناعم تخفيض عدد الموظفين بطريقة أكثر ولاءً دون المشاركة المباشرة للإدارة. يتم إنشاء شروط معينة في المنظمة عندما يصبح الفصل خطوة ضرورية. يتم تقسيم جميع أنواع الانقباضات الناعمة بشكل تقليدي إلى ثلاث مجموعات فرعية:
- القضاء بطريقة "طبيعية".
- التدابير الانكماشية "الناعمة".
- إدارة عدد الموظفين دون فصلهم.
في حالة الاستنزاف الطبيعي، يستقيل الموظفون من تلقاء أنفسهم، وتتمثل مهمة المؤسسة في تهيئة الظروف لمثل هذه التدابير. على سبيل المثال، تمارس بعض الشركات حظرًا مؤقتًا على تعيين موظفين جدد. خلال هذه الفترة، قد يستقيل بعض الموظفين أو يتقاعدون، مما يؤدي إلى انخفاض طبيعي في عدد الموظفين.
يتم أيضًا ممارسة أساليب أخرى ذات طبيعة أكثر صرامة للاستنزاف الطبيعي - وهي شهادة أكثر صرامة، والحرمان من المكافآت لأي جريمة، وما إلى ذلك.
إذا تحدثنا عن التخفيض الناعم، يتم استخدام الطرق التالية هنا:
- تطبيق المزايا المبكرة للعاملين في سن ما قبل التقاعد.
- نقل بعض الموظفين إلى شركات تابعة.
- يمكن للشركة أن تعد الموظفين المستقيلين بمزيد من الفرص في شكل تعويض جيد وتوظيف لاحق.
ونتيجة لذلك، إذا تم تحسين عدد الموظفين بشكل صحيح، فمن الممكن تحقيق إنتاجية عمل عالية، وتقليل التكاليف ليس فقط للموظفين، ولكن أيضًا للإنتاج. وفي الوقت نفسه، يتم تحسين عمليات الإنتاج وتقليل العمليات غير الفعالة إلى الصفر. يتم تنفيذ العمليات التجارية الجديدة بشكل أسرع بسبب انخفاض تكاليف الموظفين. نظرًا لتقليل مقدار الخسائر، ستكون المنتجات ذات جودة أعلى. يتم إنشاء بيئة مواتية وتماسك داخل القوى العاملة، وهذا يساهم في نمو الأعمال.
الغرض من أي عمل تجاري هو تحقيق الربح لأصحابه على مدى فترة زمنية طويلة بما فيه الكفاية. ويترتب على هذه الحقيقة البديهية أن صاحب العمل يسعى دائمًا إلى زيادة الإيرادات وخفض التكاليف. وبالتالي، فإن المهمة الرئيسية لأي رجل أعمال هي زيادة الكفاءة الاقتصادية لشركته، أي في جوهرها، ربحيتها.
هناك طريقتان لزيادة ربحية الأعمال: إما عن طريق زيادة الإيرادات أو خفض التكاليف. وبطبيعة الحال، هناك علاقة معينة بين هذين المؤشرين. ولكن في الظروف الحديثة، التي تتميز بالمنافسة الشرسة على المستهلكين والإفراط في تشبع السوق، قد يكون من الصعب للغاية زيادة حجم مبيعات المنتجات وأسعارها، لذا فإن أحد أهم الطرق لزيادة كفاءة الأعمال هو تقليل التكاليف.
عادة، يتم التعامل مع مشكلة خفض التكلفة على النحو التالي. أولاً، من الضروري تحليل هيكل التكلفة واختيار عناصر التكلفة التي تقدم أكبر مساهمة في التكاليف. ثانياً، نحتاج إلى تحديد بنود التكلفة التي يمكن، من حيث المبدأ، تخفيضها، وإلى أي مدى يمكننا إدارة هذه التكاليف. لنفترض أن بند التكلفة "المواد الخام" يشكل 50% من إجمالي هيكل التكلفة، ولكن إذا لم نتمكن من العثور على موردين بأسعار أقل، فمن الصعب للغاية تقليل هذا البند بشكل كبير لحجم معين من الإنتاج ودون تغيير تكنولوجيا الإنتاج .
إحدى بنود النفقات التي يمكن تخفيضها ضمن حدود معينة هي تكاليف الموظفين. وهي لا تشمل فقط كشوف المرتبات ومساهمات الرواتب، ولكن أيضًا:
لذلك، من خلال تحسين عدد الموظفين، فإننا لا نقوم فقط بتقليل الرواتب والخصومات منه، ولكن أيضًا جميع التكاليف الأخرى المرتبطة بالموظفين، والتي يجب تذكرها.
جوهر تحسين عدد الموظفين هو أنه من الضروري تقليل عدد الموظفين العاملين في المؤسسة إلى الحد الأدنى، مع مراعاة قيدين:
وبالتالي، عندما يتحدثون عن تحسين عدد الموظفين، فإنهم يقصدون في المقام الأول تقليله. ويعود هذا العدد الزائد جزئياً إلى السياسة الاجتماعية التي انتهجها الاتحاد السوفييتي، عندما سعت الدولة إلى ضمان تشغيل 100% من السكان، وتم إنشاء المؤسسات على وجه التحديد مع وضع هذا في الاعتبار. ولكن في رأينا، فإن العامل الأكثر خطورة في زيادة عدد الموظفين هو المعدات البالية وليس أحدث التقنيات، ولهذا السبب من الضروري الحفاظ على عدد كبير من موظفي الإصلاح والصيانة.
من المهم بشكل خاص التأكيد على أن التخفيض في عدد الموظفين يجب أن يتم على الأقل دون تقليل كفاءة الإنتاج، وحتى أفضل - إذا كان مع زيادة. كقاعدة عامة، يتم تحقيق ذلك من خلال إدخال معدات وتقنيات جديدة في الإنتاج، وتحسين العمليات التجارية في جهاز الإدارة.
لذلك، عندما قررنا أن تحسين عدد الموظفين في منظمة أو مؤسسة معينة أمر ضروري، يطرح سؤال منطقي: ما هي أفضل طريقة للقيام بذلك؟
طرق وأساليب تحسين عدد الموظفين
يجب التعامل مع تحسين عدد موظفي الشركة كمشروع منفصل يحتاج إلى التخطيط، أي تحديد نطاق العمل وتسلسله والمواعيد النهائية والمسؤولين عن إكمال كل مهمة.
بادئ ذي بدء، من الضروري تشخيص الوضع الحالي في مجال إنتاجية العمل وأعداد الموظفين. من الضروري تنظيم وتحليل عدد الموظفين في الشركة حسب القسم، مع الأخذ في الاعتبار الوظائف التي يؤديها القسم وعبء العمل الفعلي (كثافة العمل ومدته). واستنادا إلى الاستنتاجات التي تم الحصول عليها خلال هذا التحليل، يمكن اقتراح عدد من التدابير لتحسين العمليات التجارية. بالإضافة إلى ذلك، من المفيد التفكير في ترقية المعدات وإدخال تقنيات الإنتاج المتقدمة. كل هذه التدابير ستجعل من الممكن على الفور تحديد الوظائف التي تخضع للتخفيض باعتبارها غير ضرورية.
بعد ذلك، يجب عليك حساب العدد الأمثل للموظفين المطلوبين للتنفيذ عالي الجودة لبرنامج الإنتاج، مع مراعاة تحسين العمليات الإدارية والإنتاجية. يتم تحديد العدد الأمثل للموظفين باستخدام طريقة أو أخرى لتقنين العدد. وبمقارنة العدد الحالي للموظفين مع العدد الأمثل، نحصل على عدد الموظفين في كل قسم الذي يجب تخفيضه. ومع ذلك، يمكننا أن نتحدث ليس فقط عن التخفيض، ولكن أيضا عن إعادة توزيع الموظفين بين الوحدات الهيكلية، إذا كان ذلك بسبب الحاجة إلى تعزيز الإدارات الفردية.
بعد ذلك، من الضروري التخطيط لبرنامج تخفيض حيث يجب الإجابة على سؤالين صعبين ومؤلمين: "من؟" و"كيف؟" يحتاج إلى تخفيض. علاوة على ذلك، فإن الإجابة على السؤال الأول ربما تكون أسهل وأبسط من الإجابة على السؤال الثاني. على الرغم من أن السؤال الأول، كما تبين الممارسة، ليس بهذه البساطة. على سبيل المثال، ينص قانون العمل في الاتحاد الروسي بشكل مباشر على أنه في حالة انخفاض عدد الموظفين أو عدد الموظفين، يتمتع الموظفون ذوو إنتاجية العمل والمؤهلات الأعلى بميزة البقاء في العمل (المادة 179). توفر المادة 261 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ضمانات للنساء الحوامل والنساء اللاتي لديهن أطفال أقل من 3 سنوات، والأمهات العازبات اللاتي لديهن أطفال أقل من 14 عامًا أو مع شخص معاق أقل من 18 عامًا، وكذلك الأشخاص الآخرين تربية هؤلاء الأطفال بدون أم. ويخضع هؤلاء الموظفون لحظر الفصل بمبادرة من الإدارة، باستثناء حالات تصفية المنظمة. في هذه الحالة، قد يتبين أن الأشخاص المدرجين ليس لديهم أعلى إنتاجية عمل، ومع ذلك فإن صاحب العمل ملزم بإبقائهم في العمل. لذلك، عند اختيار المرشحين للفصل، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار هذه الفروق الدقيقة.
أجب عن السؤال "من؟" وسوف يكون الأمر أسهل إذا قبلنا مفهوم ما يسمى "جوهر الموظفين" و"محيط الموظفين". يفهم أي مدير بشكل حدسي أن الموظفين الأساسيين هم هؤلاء الموظفون الذين بدونهم لا يمكن إنجاز العمل بكفاءة. أي أن جوهر الموظفين هو الموظفون:
وبناء على ذلك، فإن محيط الموظفين هو جميع الموظفين الآخرين. وبطبيعة الحال، يؤدي محيط الموظفين أيضًا وظائف معينة، ولكن في حالة حدوث أي أزمة، يمكن التخلص من محيط الموظفين دون عواقب وخيمة على العمل، ومن ثم، إذا لزم الأمر، يمكن تعيين موظفين "محيطيين" جدد.
دعونا نلقي نظرة على مثال بسيط. يتكون الفريق العامل على نشر الألواح الخشبية المضغوطة (الألواح الخشبية المضغوطة) من مشغل آلة النشر، وثلاثة عمال مساعدين يقومون بسحب الأجزاء المنشورة من الماكينة ووضعها في أكوام، وسائق رافعة شوكية يقوم بإحضار الألواح الخشبية إلى الماكينة ويأخذ أكوام الأجزاء إلى المستودع. في هذه الحالة، سيكون "نواة الموظفين" في الفريق هو مشغل الآلة وسائق اللودر، باعتبارهما العمال الأكثر تأهيلاً، وسيكون العمال المساعدون هم "محيط الموظفين"، حيث يسهل استبدالهم إذا لزم الأمر. المثال، بالطبع، تقليدي تمامًا، لكنه يوضح مبدأ الفصل بين المركز والمحيط. إذا قمت بتحديث المعدات، فيمكنك ضمان التكديس التلقائي لأجزاء اللوح المنشور في مداخن، ومن ثم لن تكون هناك حاجة إلى عمال مساعدين في هذا الفريق على الإطلاق.
عندما يتم تحديد المرشحين المحتملين للفصل، فمن الضروري اختيار الأساليب التي سيتم من خلالها تنفيذ التوظيف أو تخفيض عدد الموظفين. هناك طريقتان مختلفتان بشكل أساسي لتقليل الأرقام، والتي يمكن تسميتها "الصلبة" و"الناعمة".
النهج "الصعب" هو تخفيض عدد الموظفين بشكل كلاسيكي: تحدث أزمة معينة، ويتم اتخاذ قرار بخفض التكاليف عن طريق خفض عدد الموظفين، ويتم تحديد الوظائف غير الفعالة، ويتم تحذير الموظفين قبل شهرين من الفصل من العمل، ويتم دفع التعويضات المطلوبة بموجب قانون العمل. قانون العمل وأطلق. وبالتالي، فإن إجراء التخفيض يحدث بسرعة كبيرة، وبتكاليف منخفضة نسبيًا (تعويض نهاية الخدمة). ومع ذلك، فإن هذا النهج له عيوب أكثر من المزايا. أولا، في حالة التخفيضات السريعة والصعبة، هناك خطر حدوث خطأ، مما سيؤدي إلى صراعات للمؤسسة، سواء مع الموظفين المفصولين أو مع النقابات العمالية. ثانيا، في حالة مؤسسة تشكيل المدينة، قد يؤدي ظهور البطالة الجماعية إلى زيادة التوتر الاجتماعي في المنطقة، وهذا بدوره قد يؤثر على العلاقات مع الإدارة الإقليمية. ثالثا، يتدهور المناخ الأخلاقي في بقية الفريق - فالتسريح الصعب للعمال لا يضيف الولاء للموظفين. وهذا يؤثر في النهاية على انخفاض إنتاجية العمل.
تعتمد الأساليب "الناعمة" لتخفيض عدد الموظفين على الرغبة في تجنب التسريح المباشر للعمال بمبادرة من الإدارة؛ ويتمثل جوهرها في تهيئة الظروف لتحفيز التخفيض "الطبيعي" في عدد الموظفين. تهدف الأساليب "الناعمة" إلى منع مثل هذه المواقف عندما تكون هناك حاجة إلى تسريح جماعي للعمال.
يمكن تقسيم جميع الأساليب "الناعمة" إلى ثلاث مجموعات:
استنزاف الموظفين "الطبيعي".
الاستنزاف "الطبيعي" للموظفين هو تلك الأساليب التي يغادر فيها الموظفون من تلقاء أنفسهم، بمبادرة منهم، ومهمة الإدارة هي تهيئة بعض الظروف لذلك. أسهل طريقة هي منع توظيف موظفين جدد مؤقتًا عن طريق إصدار الأمر المناسب. وفي الوقت نفسه، ستكون هناك خسارة طبيعية للموظفين: سيستقيل شخص ما لأسباب شخصية، وسيرغب شخص ما في التقاعد، وما إلى ذلك. ومع ذلك، إذا لم يكن معدل دوران الموظفين في المؤسسة كبيرا جدا، فلا ينبغي الاعتماد كثيرا على هذه الطريقة. كما يعد تقاعد الموظفين الذين بلغوا سن التقاعد أحد خيارات التقاعد الطبيعي. بالطبع نحن نتحدث عن القرار الطوعي للموظف نفسه - صاحب المعاش. ويمكن تحفيز التقاعد عن طريق دفع مبلغ مقطوع لهؤلاء الموظفين، أو عن طريق المشاركة في برنامج معاشات التقاعد للشركات.
إن أكثر أساليب الاستنزاف "الطبيعية" "صرامة" هي تحفيز الفصل الطوعي من خلال تشديد إجراءات اعتماد الموظفين وتحديث نظام الحوافز المادية. إذا لم يجتاز الموظف الشهادة التالية، فإنه يخضع إما للفصل بسبب عدم كفاية المنصب الذي يشغله، أو النقل إلى منصب يتوافق مع مؤهلاته (أي بأجر أقل). كلاهما يشجع الموظفين على الإقلاع عن التدخين من تلقاء أنفسهم. وبطبيعة الحال، عندما يتم تعيينه لاحقا، يهتم الموظف نفسه بالتأكد من أن دفتر عمله لا يحتوي على سجل الفصل بسبب عدم كفاية المنصب الذي يشغله. بالإضافة إلى ذلك، يمكنك "معاقبة الروبل" للموظفين الذين ينتهكون انضباط العمل، أي حرمانهم من المكافآت عن الجرائم ذات الصلة، إذا انعكس هذا الاحتمال في اللوائح المتعلقة بالمكافآت. حسنًا، في الحالات التي تنطوي على فشل متكرر في الامتثال دون سبب وجيه أو انتهاك جسيم لواجبات العمل، يخضع الموظفون للفصل بمبادرة من الإدارة (المادة 81، الفقرتان 5 و 6 من قانون العمل في الاتحاد الروسي).
تخفيض "ناعم".
نقوم بتضمين الطرق التالية للتخفيض "الناعم":
تهدف برامج التقاعد التفضيلي المبكر إلى تقليل عدد الموظفين الذين يقتربون من سن التقاعد. المبدأ هو أن مثل هذا الموظف يُعرض عليه اتفاق يتم بموجبه دفع جزء من الموظف (على سبيل المثال، 75٪) من متوسط راتبه للفترة المتبقية حتى بلوغه سن التقاعد، ولكن لا يجوز له العمل في المؤسسة نفسها أو في أي مكان آخر.
من الطرق الجيدة لإعادة هيكلة الأعمال التجارية، والتي تتمثل إحدى نتائجها على وجه التحديد في تحسين عدد الموظفين، هي تخصيص الأنشطة غير الأساسية للشركات التابعة للشركة الأم. كقاعدة عامة، هناك أقسام خدمة مختلفة: الإصلاح والنقل وما إلى ذلك. الانقسامات. يتم نقل الموظفين المعنيين إلى هذه الشركات التابعة. وهذا يمكن أن يقلل بشكل كبير من عدد الموظفين في الشركة الأم. عادةً ما تدعم الشركة الأم في البداية "ابنتها" من خلال تزويدها بحجم معين من الطلبات. ومع ذلك، من المهم أن تعمل الشركة التابعة في بيئة تنافسية وتضطر إلى خفض أسعار خدماتها للشركة الأم. وإلا فإن تكاليف الشركة الأم ستزداد، حيث أن الشركة التابعة تدرج جميع نفقاتها في سعر خدماتها، والتي تزيد مع الأخذ في الاعتبار العرضية.
ويشكل تحفيز الفصل الطوعي من خلال نظام جذاب للتعويض والمساعدة في المزيد من فرص العمل (ما يسمى بالتوظيف الخارجي) أهمية خاصة للشركات التي تشكل المدن. في الوقت الحاضر، من المعتاد التحدث كثيرًا عن المسؤولية الاجتماعية للأعمال، وهذا هو الحال تمامًا عندما يجب أن تكون المسؤولية الاجتماعية حاضرة. وكأحد الخيارات، يُعرض على الموظف تعويض أكبر مما كان يحق له الحصول عليه عند الفصل بسبب تخفيض عدد الموظفين. وهذا قد يشجع الموظف على الاستقالة من تلقاء نفسه.
ويرتبط دعم المزيد من فرص العمل بالاستثمارات في خلق فرص عمل جديدة في المنطقة. يتم إنشاء مثل هذه البرامج بالتعاون الوثيق مع الإدارة المحلية لتحفيز تنمية الشركات الصغيرة. على سبيل المثال، قد تقدم الشركة قرضًا بدون فوائد للموظفين الزائدين عن الحاجة حتى يتمكنوا من بدء عمل تجاري.
يمكن للشركات أيضًا تأجير مبانيها غير المستخدمة لرواد الأعمال، الذين سيخلقون أيضًا فرص عمل إضافية. على سبيل المثال، يمكنك إنشاء ورشة عمل لخياطة ملابس العمل (كشركة منفصلة)، وتعيين موظفين دعم تم تخفيضهم مسبقًا. ويمكن أن يكون هناك العديد من الخيارات المماثلة.
إن إدارة عدد الموظفين وتكاليف الموظفين دون إجراء تخفيضات هي الطريقة الواعدة لتجنب الحاجة إلى الفصل بمبادرة من الإدارة. على سبيل المثال، بالنسبة للعمل المؤقت أو الموسمي، من الأفضل استخدام عقود عمل محددة المدة. بالطبع، يجب عليك استخدام هذه الأداة بحذر شديد - يجب أن تكون مستعدًا، إذا لزم الأمر، لتبرير أن العمل مؤقت بالفعل.
يمكنك أيضًا جذب المتخصصين بموجب اتفاقيات تعاقدية لأعمال معينة، كما يمكنك أيضًا التفكير في الاستعانة بمصادر خارجية لبعض الوظائف تمامًا.
في حالة حدوث أزمة مفاجئة، عندما يكون من الضروري تقليل التكاليف بشكل حاد، يمكنك نقل الموظفين إلى العمل بدوام جزئي أو بدوام جزئي. ومع ذلك، فإن تجربة استخدام هذه الطريقة في منتصف التسعينيات في الشركات الروسية تشير إلى أن هذا إجراء متطرف حقًا وغير فعال للغاية على المدى الطويل. العمل بدوام جزئي أو بدوام جزئي يعني في الأساس البطالة الخفية مع كل ما يصاحبها من عيوب.
لقد تم نسيان طريقة تحويل الوحدات والألوية الفردية إلى التمويل الذاتي الداخلي دون وجه حق. تم الترويج لهذه الطريقة بنشاط خلال فترة البيريسترويكا. يتم تخصيص صندوق أجور معين للواء مقابل قدر محدد من العمل، ويقوم اللواء بشكل مستقل بتوزيع هذا الصندوق بين موظفيه. وهذا يحفز الفريق على التخلص من العمال غير الفعالين. من المهم عدم قطع صندوق أجور الفريق، وإلا فلن تنجح هذه الطريقة.
من خلال استخدام الأساليب "الناعمة" لتقليص حجم العمل، تحل الشركة مشكلتين - فهي تقلل من تكاليف الموظفين، وفي الوقت نفسه تضمن ولاء كل من الموظفين المتبقين والسابقين. وبطبيعة الحال، ترتبط بعض هذه الأساليب بتكاليف إضافية لتنفيذ برنامج التخفيض (مقارنة بالتخفيضات "الصارمة")، ولكنها تتجنب المساوئ الكامنة في تخفيضات الموظفين التي تبدأها الإدارة.
تنفيذ برنامج تحسين الموظفين
لكي لا تكون بلا أساس، يمكننا أن نعطي مثالا على حل قضايا تخفيض الموظفين، والتي شارك فيها المؤلف شخصيا كمستشار مدعو. تم فصل الشركة التابعة للمرفق، والتي لا يسمح لي أن أذكر اسمها بموجب شروط اتفاقية السرية، في الأول من كانون الثاني (يناير) 2004. قدمت هذه الشركة التابعة الخدمات الهندسية والفنية لنظام الطاقة الأصلي والمقاولين الخارجيين. وكان عدد الأفراد في ذلك الوقت 65 شخصا. وبناء على نتائج الربع الأول أظهرت الشركة خسارة من أنشطتها، وبدأت إدارة الشركة في اتخاذ الخطوات اللازمة لتحديد أسباب هذه الحالة. تركز اهتمام الإدارة على أكبر قسم في الشركة - مكتب التصميم، والذي بلغ عدده 28 شخصًا (43% من إجمالي عدد الشركة بأكملها). في هذه المرحلة، تمت دعوة الاستشاريين الذين طلب منهم فهم أنشطة هذا القسم واقتراح التدابير اللازمة لتقليل تكاليفه.
أولاً، تم إنشاء مصفوفة لوظائف القسم، تصف توزيع الوظائف بين الموظفين وتسمح للشخص بتحليل عبء العمل الخاص بهم. بالإضافة إلى ذلك، تم جمع وتحليل إحصائيات أعمال التصميم والحساب التي قام بها مكتب التصميم للفترات السابقة، بما في ذلك ما يتعلق بالنتائج المالية. وقد تبين، على وجه الخصوص، أن كشوف مرتبات PKB تجاوزت الإيرادات من المشاريع المكتملة، أي أن هذا القسم كان من الواضح أنه غير مربح. بالتوازي مع ذلك، تم إجراء تقييم لموظفي PKB من أجل تحديد إمكاناتهم المهنية وقدرتهم على العمل بشكل مكثف في الظروف الجديدة. ونتيجة لذلك، تم تحديد "نواة الموظفين" و"محيط الموظفين" داخل حزب العمال الكردستاني. بناءً على التحليل، تم اقتراح خطة العمل التالية على إدارة المؤسسة: تقليل عدد موظفي القسم بنسبة 40٪ (مع الإشارة إلى مرشحين محددين)، مع تقليل مخاطر عدم تنفيذ المشاريع، وجذب الطلاب بنشاط من المعهد المعماري المحلي للتدريب العملي، والذي يمكنه، تحت إشراف متخصصين ذوي خبرة، تنفيذ أعمال تصميم بسيطة. وقد تقرر أن الأغلبية (57%) من المشاريع التي نفذها PKB كانت بسيطة للغاية، أي أن النهج الذي يشمل المتدربين كان له ما يبرره.
بالإضافة إلى ذلك، تم اقتراح طريقة مشروع لإدارة عمل مكتب التصميم، مع مراقبة واضحة للامتثال لخطط المشروع، من أجل زيادة سرعة إنجاز العمل.
تم تقديم هذه المقترحات إلى إدارة الشركة، واتفقوا معها ونفذوا عددا من التدابير، ونتيجة لذلك تم تخفيض تكاليف الموظفين وزيادة إنتاجية العمل.
يعد تحسين عدد الموظفين أداة صعبة ومؤلمة لتقليل تكاليف الشركة. فإذا طبقته بعناية، بعد تحليل شامل للوضع الحالي والتنبؤ بالعواقب، فإنه سيعمل بفعالية ويعطي النتائج المتوقعة. ولكن سيكون من الأفضل بناء الهيكل التنظيمي ونظام الإدارة للشركة بطريقة تجعل من الممكن منع المواقف التي يكون فيها من الضروري تقليل عدد الموظفين.
اليوم، تتغير المواقف تجاه العاملين. وبطبيعة الحال، لم يكن كلاسيكيو الاقتصاد السياسي قادرين على التنبؤ بكل التغييرات، لكنهم كانوا على حق بشأن حقيقة مفادها أن العمال هم الذين يخلقون القيمة الفائضة. لم يدحض أحد هذه الأطروحة حتى الآن، على الرغم من أنه لا يتصرف الجميع على أساسها. ومع ذلك، بدأ المزيد والمزيد من أصحاب العمل يدركون أن الأشخاص لا يقلون أهمية عن الموارد مثل المعدات أو التقنيات الجديدة أو المواد الخام الرخيصة عالية الجودة.
لا أحد يجادل بأنه من الضروري زيادة كفاءة الأعمال. السؤال هو - بأي ثمن؟ إن تقليل عدد الموظفين من أجل زيادة إنتاجية العمل أو تقليل تكاليف الموظفين في ظروفنا ليس له ما يبرره تمامًا.
يجب أن يكون مفهوما: من أجل مقارنة شركاتنا مع الشركات الأجنبية، من الضروري إحضار المعلمات المقارنة إلى شكل قابل للمقارنة، ولا يمكن مقارنة عدد من المؤشرات "مباشرة". على سبيل المثال، تعتمد كمية المنتجات التي يتم إنتاجها لكل موظف على كيفية تشكيل حجم المؤسسة. في اليابان، يتم إنتاج 2 ألف طن من الفولاذ المدلفن لكل موظف، وفي بلدنا - 247 طنًا فقط. لكن لا يوجد متخصصون غير أساسيين في موظفي الشركة المعدنية اليابانية - سائقي قاطرات الديزل، والمصلحين (ناهيك عن البستانيين). أو قادة دوائر الغناء).
من أجل مقارنة إنتاجية العمل أو الإنتاجية بشكل صحيح، ينبغي إحضار هيكل عدد الموظفين في مؤسساتنا إلى "المعيار العالمي"، أولا وقبل كل شيء، يجب إزالة الأقسام غير الأساسية. بالطبع، في بلدنا، يُنظر إلى إزالة كائنات المجال الاجتماعي من هيكل المؤسسات بشكل مؤلم. وهذا أمر صعب بشكل خاص بالنسبة للمؤسسات الكبيرة المكونة للمدن، والتي تحملت على مدى عقود عبئًا اجتماعيًا ضخمًا، وحلت محل الدولة إلى حد كبير في توفير الضمانات الاجتماعية الأساسية للعمال (بما في ذلك نفقات الطب والتعليم والحماية الاجتماعية، وما إلى ذلك) والحفاظ على الحياة. من المدن.
في المؤسسات المعدنية، تكاليف الموظفين ليست حاسمة: تبلغ الأجور المستحقة ما يزيد قليلاً عن 10٪ من إجمالي التكاليف، مع مراعاة بيانات المراقبة الإحصائية لتكاليف العمالة (النموذج رقم 1-RS) - 15-18٪ من الإنتاج التكاليف ، أي ما يعادل مرة ونصف إلى مرتين حجم صندوق الأجور. ومع ذلك، فإن هذه التكاليف كبيرة جدًا، خاصة بالنظر إلى متطلبات الأولوية لهذه المدفوعات.
ومع ذلك، عند مقارنة حصة الأجور في تكلفة إنتاج الشركات المحلية والغربية، ينبغي للمرء أيضًا مقارنة هيكل التكلفة الإجمالية للإنتاج. في بلدنا، على سبيل المثال، يتم استخدام 480-500 كجم من فحم الكوك لإنتاج طن واحد من الحديد الزهر، وفي ألمانيا، على سبيل المقارنة، 230-250 كجم. والصورة هي نفسها بالنسبة لمكونات التكلفة الأخرى، بما في ذلك كثافة الطاقة. لا يمكننا زيادة حصة الأجور ليس لأن النقابات العمالية ضعيفة أو أن أصحاب العمل لا يريدون تقاسم الأرباح مع الطبقة العاملة، ولكن في الأغلب لأسباب اقتصادية موضوعية.
بالإضافة إلى ذلك، على مدى السنوات القليلة الماضية، تغير الوضع في سوق العمل بشكل كبير: هجرة العمل آخذة في النمو، ومعدل المواليد آخذ في الانخفاض، وعدد الأشخاص في سن العمل آخذ في التناقص - يغادر المتقاعدون، وفي كثير من الأحيان لا يوجد أحد ليحل محلهم. في الوقت نفسه، تتكشف إعادة المعدات الفنية في كل مكان، وتتلقى الشركات معدات جديدة أكثر تعقيدا، أي أن متطلبات العمال تنمو طوال الوقت. ومع تطور الاقتصاد، يتزايد أيضا دور عوامل مثل المنافسة بين أصحاب العمل في سوق العمل، وفي المستقبل المنظور، سوف تشتد المنافسة على الموظفين.
يحدد القاموس الموسوعي الحديث هذا المفهوم تحسينباعتبارها "...عملية العثور على أفضل حل (من بين العديد من الحلول الممكنة) لمشكلة ما في ظل متطلبات وقيود معينة"، على التوالي تحسين التحكم في العملياتيمثل تعريف طريقة تحقيق الهدف مع ضمان أفضل قيم المؤشرات التي تميز هذه العملية.
شرط الاستغلال الأمثل لعدد الموظفينبدأ استخدامه على نطاق واسع في معجم المديرين في التسعينيات من القرن الماضي، عندما كان هناك انخفاض في حجم الإنتاج وتدهور في الوضع المالي للعديد من المؤسسات الصناعية الكبيرة والمتوسطة الحجم (التعدين، الهندسة الميكانيكية، البناء، النقل، الخ). في ذلك الوقت، كانت العديد من الشركات في بلدنا على وشك الإغلاق الكامل، لذلك لم تتوقف عن توظيف عمال جدد فحسب، بل قامت أيضًا بتسريح العمال؛ كانت المتطلبات الرئيسية هي: التقليل من الأرقامالموظفين و تخفيض التكلفةعلى محتواه.
في حالة الأزمة التي طال أمدها، كانت هذه المطالب إلى حد كبير مبررلأن الإفراط في التوظيف يؤدي إلى نفقات مالية غير معقولة. بالإضافة إلى ذلك، فإن الموظفين غير المحملين بالكامل بالعمل يخلقون عددا من المشاكل. أولاً، يؤثر كل شخص خامل سلبًا على إنتاجية أولئك الذين ينشغلون بالعمل - الانضباط في العمل وتدهور معنويات العمل: لماذا نحاول إذا دفعوا "بنفس الطريقة". ثانيا، يبدأ كل موظف "إضافي" في البحث عن نوع ما من النشاط (أو يحاول مديره التوصل إلى بعض الأنشطة "المفيدة" له). وهذا يعني أن الموظفين الذين تم تفريغهم ينشئون غير ضروريالعمل للآخرين. من بين أمور أخرى، في مناطق الإنتاج الخطرة، تنشأ مشاكل في ضمان الظروف الآمنة "للبقاء في العمل" للموظفين "المتسكعين" والتشغيل الخالي من المتاعب للمؤسسة ككل.
واليوم، وفي سياق الوضع الديموغرافي المتدهور، والنقص المتزايد في المتخصصين المؤهلين تأهيلاً عالياً، والتغيرات الخطيرة في دوافع العمل لدى الجيل الجديد، قللت المشكلة. تحسينرقم ل التقليل, تخفيضالدول خاطئة. إن تقليل عدد الموظفين من خلال عمليات التسريح (حتى بسبب إلغاء الوظائف التي لا توفر حجم العمل المطلوب أو لا تساهم في زيادة كفاءة الإنتاج) يستلزم حتماً الكثير من التكاليف بجميع أنواعها، بما في ذلك الدعاوى القضائية. يعتبر هذا الأسلوب طريقة "صعبة" لتحسين عدد الموظفين، وله عدد من النتائج السلبية:
- التهديد بالفصل له تأثير كبير على الناس ويزيد من سوء المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق؛
- من الصعب جدًا من الناحية النفسية طرد موظفيك، حتى أن عمليات التسريح المبررة تؤدي إلى تفاقم صورة المدير في عيون الموظفين المتبقين؛
- إن المؤسسة التي "تطرد" العمال تزيد من سوء صورتها الخارجية كصاحب عمل في سوق العمل، ويبدأ شركاؤها في التعامل معها بحذر.
مع أخذ هذا في الاعتبار، في السنوات الأخيرة، بدلا من هذا المفهوم تخفيضات الوظائفيستخدم مفهوم (الموظفين) على نطاق واسع الاستغلال الأمثل لعدد الموظفين. وفي الوقت نفسه، يتم إعطاء الأفضلية بشكل متزايد ل "ناعم"أساليب مثل:
- تشجيع التقاعد المبكر للعمال (في كثير من الأحيان بالتزامن مع انخفاض توظيف الموظفين الجدد)؛
- تشجيع فصل الأشخاص الذين بلغوا سن التقاعد من خلال تقديم مزايا خاصة لهم؛
- نقل الموظفين إلى وحدات أعمال أخرى (إلى الوحدات المساعدة، ومرافق الإصلاح، وما إلى ذلك)؛
- تشجيع إقالة فئات معينة من الموظفين بناءً على طلبهم (مع دفع مكافآت كبيرة لهم) وما إلى ذلك.
ويُنظر أحيانًا إلى تحسين مهارات العمال وإعادة توزيعهم داخل المؤسسة كخيار تحسينأرقام. ولكن نظرا لأنه من الصعب للغاية حساب فعالية تكاليف التدريب، فإن الحديث عن التحسين بالمعنى الكامل للكلمة ليس له ما يبرره دائما.
وينبغي إيلاء اهتمام خاص للمعارضة (الخفية في كثير من الأحيان) لعملية تحسين عدد الموظفين من جانب رؤساء الوحدات الهيكلية، وفي المقام الأول المديرين التنفيذيين (رؤساء العمال، رؤساء الأقسام، المكاتب، القطاعات، وما إلى ذلك). ويرجع ذلك إلى عدد من الأسباب:
- قد يسعى المدير إلى تجميع الموارد "الاحتياطية" في حالة ظهور مهام أو صعوبات غير متوقعة.
- قد يكون تراكم "فائض الموظفين" نتيجة المهنية عدم الكفاءةقائد. في هذه الحالة، يحاول إما التعويض عن عدم كفاءته من خلال توظيف متخصصين إضافيين، أو (دون تخيل الوضع الحقيقي للأمور) يتبع خطى مرؤوسيه الذين يسعون جاهدين لتحويل جزء من مسؤولياتهم إلى القادمين الجدد.
- يعتقد المدير أن مكانته ونفوذه يتحددان بعدد الموظفين التابعين له.
موظفو خدمات إدارة شؤون الموظفين، من جانبهم، لديهم هذه المهمة أيضًا تحسين(عملية إيجاد أفضل الحلول الممكنة) غالبًا ما يتم تقليل عدد الموظفين وتكاليف الموظفين إلى الحد الأقصى التقليل.
قمنا بتحليل الطرق المتاحة لحساب عدد الموظفين وممارسة تطبيقها من أجل تحسين هيكل العدد. بالنسبة للمؤسسات الكبيرة اليوم، يتم استخدام ما يلي على نطاق واسع: طريقة الاعتماد المباشر على برنامج الإنتاج، طريقة معامل الاعتماد على برنامج الإنتاج، طريقة رقم "العملية".إلخ. لا يوجد نهج عالمي واحد يجعل من الممكن إجراء تحليل دقيق لهيكل الموظفين في المؤسسة واختيار الخيار الأكثر فعالية من حيث التكلفة لتحسينه. ومع ذلك، من الممكن تحديد المراحل النموذجية للأنشطة لحساب عدد الموظفين:
- اختيار فترة الأساس لتحليل البيانات ومقارنتها؛
- تقسيم العاملين في وحدات الإنتاج الرئيسية (الكوادر التكنولوجية) إلى مجموعات حسب برنامج الإنتاج؛
- تجميع الوحدات المساعدة العاملة (إصلاح وصيانة المعدات، دعم النقل، وما إلى ذلك) اعتمادًا على برنامج إنتاج الموظفين التكنولوجيين؛
- تحديد مجموعات من المديرين والمتخصصين والموظفين حسب التغيرات في برنامج الإنتاج؛
- تحديد الخبراء لدرجة اعتماد كل مجموعة على برنامج الإنتاج؛
- حساب عدد الموظفين حسب المجموعات، مع مراعاة التغييرات في برنامج الإنتاج والمهام التي يحددها الوضع المالي والاقتصادي للمؤسسة.
أود تعميم تجربة حل مشكلة تحسين عدد الموظفين في مصانع المعادن الكبيرة في أوكرانيا وروسيا، وكذلك في الشركات في الصناعات الأخرى. في حل هذه المشكلة يمكن تمييز المراحل الرئيسية التالية:
1. تشخيص الوضع الحالي للمؤسسة.لتحليل الوضع تحتاج إلى تحديد:
- مستوى استغلال الطاقة الإنتاجية؛
- درجة تآكل المعدات
- مستوى أتمتة وميكنة العمل (الرئيسي، المساعد، الإداري)؛
- كفاءة تنظيم العمل (بما في ذلك الإصلاحات)؛
- كفاءة استخدام وقت العمل من قبل الإدارات والمهن الفردية؛
- فعالية الهيكل الإداري التنظيمي الحالي.
وبالإضافة إلى ذلك، ينبغي تقييم الوضع المالي للشركة وهيكل القوى العاملة الحالي.
2. أبحاث أسواق العمل المحلية والإقليمية.ويجب أن تؤخذ حالتهم في الاعتبار ليس فقط عند التخطيط لتسريح الموظفين، ولكن أيضًا عند إعادة تنظيم نظام الأجور المعتمد. هذا مهم بشكل خاص للشركات الكبيرة المكونة للمدن.
3. تقييم آفاق تطوير المؤسسة.من الضروري تحليل الخطط طويلة المدى بالتفصيل:
- بشأن إدخال معدات جديدة وتحديث المعدات الموجودة؛
- وحول التغيرات في استخدام القدرات؛
- على تغيير مستوى أتمتة وميكنة الإنتاج؛
- لتحسين تنظيم أنشطة الإنتاج؛
- لتحسين الهيكل التنظيمي للإدارة (بما في ذلك إجراء دراسة لإمكانيات الهيكل المتجري وغير المتجري، وما إلى ذلك).
من الضروري أيضًا تقييم الاحتياطيات المالية والموارد البشرية للمؤسسة.
4. تقييم مدى التحسين المطلوب لأعداد الموظفينوفرص إعادة توزيع العمل داخل المؤسسة.
5. تنفيذ التدابير لتحسين العدد وخفض تكاليف الموظفين.للقيام بذلك يجب عليك:
- تحديد "جوهر الموظفين" ومجموعات المهن الأقل أهمية بالنسبة للمؤسسة (من أجل تطوير سياسات مختلفة فيما يتعلق بهذه المجموعات من الموظفين، بما في ذلك في مسائل التوظيف)؛
- مراجعة القواعد والمعايير التي عفا عليها الزمن، واستبدال المعايير الموضوعة عمليا بأخرى قائمة على أساس علمي؛
- توسيع نطاق الجمع بين المهن والمجالات الخدمية؛
- زيادة المرونة في استخدام العمالة (من خلال إدخال أشكال العمل بدوام جزئي، وتنظيم العمل مع مراعاة العوامل الموسمية والتغيرات في الطلب على المنتجات، وتحسين تنظيم العمل متعدد النوبات)؛
- ضمان مزيد من التحسين تنظيم الإنتاج(القضاء على العمليات التكنولوجية المتكررة، وتحسين وضع أماكن العمل، وتحسين ظروف العمل، وما إلى ذلك)، منظمة العمل(وضع أنظمة التعاقد الجماعي) و تنظيم الأجر(تشجيع كبار المديرين على خفض التكاليف، ووضع أحكام بشأن أجور العمال، مع مراعاة العوامل الموسمية، والتغيرات في الطلب على المنتجات، وإعادة بناء الأصول الثابتة، وما إلى ذلك)؛
- إجراء تغييرات وإضافات على الاتفاقية الجماعية التي تهدف إلى إنشاء وتطوير حوافز اجتماعية لتقليل عدد الموظفين (تنظيم مدفوعات إضافية للتقاعد المبكر، وتطوير نظام للمعاشات التقاعدية الإضافية والتغطية الطبية، وتطوير ثقافة الشركات - وداع احتفالي للتقاعد، ودعم للمنظمات المخضرمة، الخ.).
6. تقييم الفعالية الاقتصادية والاجتماعية للتدابير المطورة والمنفذة لتحسين عدد الموظفين.
عند تنفيذ مثل هذا المشروع ذو الأهمية الاجتماعية، من المهم تنظيم العمل على دعم المعلومات الخاص به. يجب أن تشارك نقابات عمال الصناعة في التعاون ويجب نشر فوائد الحلول المقترحة على نطاق واسع في وسائل الإعلام المؤسسية والخارجية. من المهم جدًا منع ظهور شائعات ومخاوف مختلفة بين الموظفين. إن مكانة مؤسستنا في السوق، وكثافة استخدام مرافق الإنتاج الحالية، والعمل الجاد الجاري على إعادة بناء وتحديث المعدات وتحسين التكنولوجيا في ظروف الإنتاج الحالي تتطلب معاملة خاصة للموظفين. بالنسبة لنا، مباشرةينقص تحسين.
نحن نراقب عن كثب الوضع في سوق العمل في زابوروجي: هناك سعر سوق للعمالة، لذلك يجب أن تكون عروض الرواتب لدينا تنافسية. بالإضافة إلى ذلك، توجد اليوم مشاكل خطيرة مع الموظفين في صناعة المعادن بشكل عام، وأهمها من سيعمل في الشركات؟ في ظروف السوق المتغيرة، لا يمكن لصاحب العمل ضمان التشغيل عالي الكفاءة لشركته إلا من خلال جذب القوى العاملة المؤهلة تأهيلا عاليا والمتنقلة والاحتفاظ بها. لكن في الآونة الأخيرة كانت هناك اتجاهات سلبية في سوق العمل:
- عدم كفاية مستوى تدريب المتخصصين في المؤسسات التعليمية العليا والثانوية المتخصصة (خاصة فيما يتعلق بالتقنيات والمعدات الجديدة). لا يقوم نظام التعليم بإعداد العاملين للعديد من التخصصات؛ في كثير من الأحيان الخريجين الذين يأتون إلى المؤسسات بشكل عام لا أستطيعالعمل - لا على المعدات الجديدة ولا على المعدات القديمة. لكن الأسوأ هو أنهم لا تريدعمل!
- درجة عالية من عدم الرضا بين الشباب الذين يعانون من ظروف عمل وجداول عمل صعبة (والتي لا يتم تعويضها في كثير من الأحيان من خلال ارتفاع الأجور وإمكانية توفير المعاشات التقاعدية والمزايا الاجتماعية). لا يرغب الشباب في القدوم إلينا، خاصة في جدول المناوبات، في ورش العمل ذات ظروف العمل الصعبة. لدى شباب اليوم أولويات وقيم مختلفة: اليوم ليس من غير المألوف أن نتلقى ملاحظات توضيحية حيث يتم شرح التغيب ببساطة: "كنت في ملهى ليلي". لماذا اعتاد الناس العمل في ورش ذات ظروف عمل ضارة؟ والعديد منهم حرموا من المزايا، بما في ذلك التقاعد المبكر (حسب القائمة الأولى). ولكن الآن حتى الشخص المسن يتفاعل بشكل سيء مع كلمة "المعاش التقاعدي"، وبالنسبة للشباب، على وجه الخصوص، فإن المعاش التقاعدي "ليس حجة"؛ فهم يريدون الاستمتاع هنا والآن!
- مشاكل في استبدال المتخصصين المتقاعدين. لضمان منتجات عالية الجودة وتطويرها، يتطلب المصنع موظفين مؤهلين تأهيلاً عاليًا. من المهم ألا يتم تدريب الموظف فقط (أن يكون لديه مؤهل من الفئة السادسة)، بل أن يتراكم أيضًا خبرة العمل في الفئة المقابلة لمدة 10-15 عامًا. أي أننا بحاجة إلى عمال حصلوا على الصف السادس عام 1992-1997. لكن في عام 1992، لم نقم بتعيين أي شخص في المصنع. (حسب المتخصصون في صناعة التعدين والمعادن الروسية أنه إذا كانت نسبة العمال المؤهلين تأهيلاً عالياً في نهاية التسعينيات 30٪، فهي اليوم لا تتجاوز 3٪!)
- انخفاض مستوى ولاء الموظفين للمؤسسة وعملهم (البحث عن دخل إضافي، بما في ذلك أثناء ساعات العمل، والإهمال، ورفض أداء واجبات إضافية، والعمل الإضافي وفي عطلات نهاية الأسبوع، وما إلى ذلك).
في هذه الظروف، تتبع إدارة مصنع Zaporizhstal، بالاتفاق مع مجلس الإشراف على الشركة المساهمة، سياسة متوازنة للموظفين تهدف إلى الحفاظ على العدد الأمثل من الموظفين، وضمان الإنتاج مع القوى العاملة وفقًا لمتطلبات العمليات التكنولوجية. تم تطوير هذه السياسة مع الأخذ في الاعتبار الحاجة الحالية للموظفين ومنظور التطوير الاستراتيجي للمؤسسة؛ فهي توفر تحقيق التوازن بين الرغبة في تحسين العدد وزيادة إنتاجية العمل.
لتحسين عدد الموظفين في OJSC Zaporizhstal، حددنا مجالات النشاط الرئيسية التالية:
- تقليل عدد الموظفين - في المقام الأول في المناطق ومرافق الإنتاج ذات القدرات الإنتاجية غير المستغلة والتي تعمل بخسارة (مع ربحية منخفضة، والتي لا يوجد طلب على منتجاتها)؛
- توفير المرافق الناشئة والمنشأة حديثًا والموسعة بموظفين من المؤهلات اللازمة (في الوقت نفسه ، لا يُسمح بانخفاض إنتاجية العمل في جميع أنحاء المؤسسة) ؛
- تحسين جودة الموظفين من خلال تحسين طرق اختيار الأشخاص وتنسيبهم وتطويرهم؛
- تحسين نظام تحفيز الموظفين، وضمان التوازن الأمثل بين تكاليف الأجور وتوفير حزمة اجتماعية (مع الأخذ في الاعتبار درجة تنفيذ المهام التي تواجه الموظفين والمتطلبات القانونية والوضع في سوق العمل).
في إطار مجالات النشاط هذه، ولإعداد التدابير لتقليل عدد الموظفين في مصنع زابوريزستال، تم إنشاء لجنة (فريق عمل) برئاسة نائب رئيس مجلس الإدارة - المدير الفني. وتضم اللجنة متخصصين من جميع مديريات وخدمات المصنع. وتم إنشاء مجموعات عمل مماثلة في الورش والأقسام والمختبرات برئاسة رؤساء الأقسام الهيكلية للمصنع. تزود كل مجموعة من هذه المجموعات اللجنة العامة بتحليل لعدد الأقسام وخيارات التحسين المطورة.
تقوم مديرية التسويق والنشاط الاقتصادي الخارجي مع دائرة التخطيط الاقتصادي بتزويد الهيئة العامة ببيانات عن أحجام الإنتاج المتوقعة لجميع أنواع المنتجات التي يصنعها المصنع للفترة (السنة) القادمة: حسب التشكيلة، التسمية ، الخ.
تقوم مديرية الإنتاج بإبلاغ بيانات عن عدد الوحدات التكنولوجية الرئيسية المطلوبة لضمان تحقيق أحجام الإنتاج المخطط لها. وبناءً على هذه البيانات، يتم حساب العدد القياسي للعمال والتقنيين (الورش الرئيسية والمساعدة). وبناء على ذلك، يتم تحديد حجم وجدول أعمال الإصلاح اللازمة، مما يجعل من الممكن حساب عدد موظفي الإصلاح والصيانة.
تقوم المديرية الفنية بإعداد معلومات عن التغيرات في حجم وظروف أعمال الإصلاح والصيانة التكنولوجية والروتينية والتغيرات في مجمع الطاقة. بالإضافة إلى ذلك، تقدم هذه المديرية، بالتعاون مع قسم التطوير الاستراتيجي، خطط عمل لإطلاق المرافق الجديدة والموسعة. ويتم التأكد من واقع تنفيذ هذه المشاريع من قبل مديريات التموين والتسويق والتجارة الخارجية.
تقوم مديرية الشؤون المالية والاقتصادية بإعداد معلومات عن الأداء المالي والاقتصادي المتوقع للمؤسسة ككل، ومقترحات بشأن مجالات تحسين التكلفة، والمبررات الاقتصادية ومقترحات تشغيل المجالات غير المربحة (غير المربحة) والأنشطة غير الأساسية.
تعرض مديرية الشؤون العامة آفاق تطوير المرافق غير الصناعية والمجال الاجتماعي.
بناءً على كل هذه المعلومات، بالإضافة إلى الأخذ في الاعتبار المقترحات المتعلقة بإعادة هيكلة وإعادة تنظيم المصنع، والاستعانة بمصادر خارجية، وتغيير طريقة التشغيل، وما إلى ذلك، تقوم مديرية شؤون الموظفين والشؤون الاجتماعية بإعداد المهام لتحسين عدد الموظفين لمجموعات العمل الانقسامات الهيكلية. وبالإضافة إلى ذلك، فإنه يحدد حدود إعداد ميزانيات تكاليف الموظفين للوحدات الهيكلية. يتم دراسة المقترحات المقدمة من فرق عمل الأقسام الهيكلية بشأن تطبيق الحدود المقررة من قبل الهيئة العامة.
ونتيجة للأعمال المنجزة، انخفض عدد العاملين في المصنع في الربع الأول من عام 2007 مقارنة بالفترة المقابلة من عام 2005 بمقدار 108 أشخاص، بينما زادت أحجام إنتاج الصلب والصلب النهائي في فترات مماثلة. بالإضافة إلى ذلك، في الربع الأول من عام 2007 (مقارنة بالفترة نفسها من عام 2005)، زاد عدد الموظفين في المصنع عند بدء التشغيل والمرافق الجديدة والموسعة بمقدار 352 وحدة موظفين، بالإضافة إلى أداء وظائف معينة بأنفسهم وما إلى ذلك. تجدر الإشارة إلى أنه في مؤسستنا، في كثير من الحالات، ينص تنظيم العمل على أداء وظائف العمال الغائبين مؤقتًا (بسبب المرض، والإجازات، وما إلى ذلك) من قبل موظفي القسم، وليس من قبل خاصين الموظفين للاستبدال. ولذلك فإن العدد الفعلي للاحتياطيات المخصصة للاستبدال أقل من القيمة المحسوبة بما يقرب من ألفي شخص.
ونتيجة لذلك، كان متوسط مستوى الراتب في المصنع في أبريل 2007 2582 غريفنا / شهر. (يحصل 68% من الموظفين على رواتب تزيد عن 2000 غريفنا هريفنيا/الشهر)، وهو ما يزيد بنسبة 26.3% عما كان عليه في أبريل 2006، و46% أعلى مما كان عليه في أبريل 2005. في مؤسستنا، وفقا للاتفاقية الجماعية تعريفة الفئة الأولى تتوافق مع مستوى الكفاف.
تتميز العديد من الشركات اليوم بالاستقطاب الحاد للعمال حسب مستوى الرواتب. في كثير من الأحيان، بسبب وجود مجموعة ضيقة من الأشخاص الذين يتلقون أكثر من 10-15 ألف غريفنا / شهر، تظهر مؤشرات جيدة لمتوسط الراتب للشركة ككل. لكننا ضد التمييز الحاد في الأجور، على الرغم من أن الأجور يجب أن تكون عادلة بالطبع. يجب أن يحفز الراتب الموظف، ولكن التسوية من المرجح أن تؤدي إلى تثبيط الحافز. عندما يتم تمييز مجموعات معينة من الموظفين بشكل غير معقول (وكل مدير يعتقد بحق أن موظفيه هم الأكثر أهمية)، تنشأ اختلالات في سياسة الأجور والتوترات والصراعات غير الضرورية. لكن المؤسسة المعدنية متجانسة تماما من حيث تكوين العمال، لذلك يجب تبرير درجة التمايز في مستويات الرواتب. ففي اليابان، على سبيل المثال، تبلغ نسبة راتب عامل النظافة إلى مدير إحدى الشركات واحداً إلى عشرة.
واليوم، من حيث استخدام المعدات، وصلنا إلى مستويات عام 1990. يعد مستوى الأجور والحزمة الاجتماعية التي نقدمها للموظفين من مختلف الفئات جذابًا للغاية لمدينتنا. هذه العوامل هي التي تحدد مستوى أجور عمالنا - لقد حصلنا على أجورنا، ومن ناحية أخرى، هذا هو مقدار تكاليف العمالة في صانع الصلب في سوق العمل المحلي اليوم.
في الختام، أشير إلى أن تحسين عدد الموظفين هو تدخل مؤلم للغاية بالنسبة للمنظمة. لذلك، النهج التطوعي لبعض المديرين: "دعونا نحاول: دعونا نوظف - إذا حدث أي شيء، فسنخفض ..."، أو: "دعونا نخفض - دعونا نرى ما إذا كان بإمكانهم التعامل مع الأمر، وإذا حدث شيء ما، فإننا" سأوظف..." - لا يمكن اعتباره مبررًا. يجب أن يكون كل قرار إداري محدد يتعلق بالتغييرات في عدد الموظفين مسؤولاً للغاية؛ وبمعنى ما، فإنه لا رجعة فيه بالنسبة للمنظمة. في الواقع، يهتم كل من أصحاب العمل والموظفين بالحفاظ على الهدوء والسلام الاجتماعي في المؤسسة، مما يخلق الظروف الملائمة لتطوير الأعمال المستدامة.
في جاجارسكيرئيس قسم "تنظيم وتحسين نظام الإدارة" لشركة نيفسكايا الاستشارية، ومدرب أعمال ممارس
يعد تحسين عدد الموظفين إحدى الطرق لتقليل تكاليف الأعمال
الغرض من أي عمل تجاري هو تحقيق الربح لأصحابه على مدى فترة زمنية طويلة بما فيه الكفاية. ويترتب على هذه الحقيقة البديهية أن صاحب العمل يسعى دائمًا إلى زيادة الإيرادات وخفض التكاليف. وبالتالي، فإن المهمة الرئيسية لأي رجل أعمال هي زيادة الكفاءة الاقتصادية لشركته، أي في جوهرها، ربحيتها.
هناك طريقتان لزيادة ربحية الأعمال: إما عن طريق زيادة الإيرادات أو خفض التكاليف. وبطبيعة الحال، هناك علاقة معينة بين هذين المؤشرين. ولكن في الظروف الحديثة، التي تتميز بالمنافسة الشرسة على المستهلكين والإفراط في تشبع السوق، قد يكون من الصعب للغاية زيادة حجم مبيعات المنتجات وأسعارها، لذا فإن أحد أهم الطرق لزيادة كفاءة الأعمال هو تقليل التكاليف.
عادة، يتم التعامل مع مشكلة خفض التكلفة على النحو التالي. أولاً، من الضروري تحليل هيكل التكلفة واختيار عناصر التكلفة التي تقدم أكبر مساهمة في التكاليف. ثانياً، نحتاج إلى تحديد بنود التكلفة التي يمكن، من حيث المبدأ، تخفيضها، وإلى أي مدى يمكننا إدارة هذه التكاليف. لنفترض أن بند التكلفة "المواد الخام" يشكل 50% من إجمالي هيكل التكلفة، ولكن إذا لم نتمكن من العثور على موردين بأسعار أقل، فمن الصعب للغاية تقليل هذا البند بشكل كبير لحجم معين من الإنتاج ودون تغيير تكنولوجيا الإنتاج .
إحدى بنود النفقات التي يمكن تخفيضها ضمن حدود معينة هي تكاليف الموظفين. وهي لا تشمل فقط كشوف المرتبات ومساهمات الرواتب، ولكن أيضًا:
- نفقات الحزمة الاجتماعية والمزايا للموظفين؛
- نفقات التدريب الصناعي وإعادة تدريب الموظفين؛
- تكاليف اختيار المرشحين والتوظيف؛
- تكاليف السلامة؛
- تكلفة صيانة أماكن العمل، بما في ذلك تكلفة ملابس العمل والإضاءة والتدفئة وتنظيف أماكن العمل وما إلى ذلك؛
- أنواع أخرى من تكاليف الموظفين الخاصة بكل مؤسسة.
لذلك، من خلال تحسين عدد الموظفين، فإننا لا نقوم فقط بتقليل الرواتب والخصومات منه، ولكن أيضًا جميع التكاليف الأخرى المرتبطة بالموظفين، والتي يجب تذكرها.
جوهر تحسين عدد الموظفين هو أنه من الضروري تقليل عدد الموظفين العاملين في المؤسسة إلى الحد الأدنى، مع مراعاة قيدين:
- يجب ضمان التنفيذ عالي الجودة لبرنامج الإنتاج المحدد؛
- يجب ألا تتجاوز تكاليف الموظفين مبلغًا معينًا محددًا مسبقًا.
وبالتالي، عندما يتحدثون عن تحسين عدد الموظفين، فإنهم يقصدون في المقام الأول تقليله. ويعود هذا العدد الزائد جزئياً إلى السياسة الاجتماعية التي انتهجها الاتحاد السوفييتي، عندما سعت الدولة إلى ضمان تشغيل 100% من السكان، وتم إنشاء المؤسسات على وجه التحديد مع وضع هذا في الاعتبار. ولكن في رأينا، فإن العامل الأكثر خطورة في زيادة عدد الموظفين هو المعدات البالية وليس أحدث التقنيات، ولهذا السبب من الضروري الحفاظ على عدد كبير من موظفي الإصلاح والصيانة.
من المهم بشكل خاص التأكيد على أن التخفيض في عدد الموظفين يجب أن يتم على الأقل دون تقليل كفاءة الإنتاج، وحتى أفضل - إذا كان مع زيادة. كقاعدة عامة، يتم تحقيق ذلك من خلال إدخال معدات وتقنيات جديدة في الإنتاج، وتحسين العمليات التجارية في جهاز الإدارة.
لذلك، عندما قررنا أن تحسين عدد الموظفين في منظمة أو مؤسسة معينة أمر ضروري، يطرح سؤال منطقي: ما هي أفضل طريقة للقيام بذلك؟
طرق وأساليب تحسين عدد الموظفين
يجب التعامل مع تحسين عدد موظفي الشركة كمشروع منفصل يحتاج إلى التخطيط، أي تحديد نطاق العمل وتسلسله والمواعيد النهائية والمسؤولين عن إكمال كل مهمة.
بادئ ذي بدء، من الضروري تشخيص الوضع الحالي في مجال إنتاجية العمل وأعداد الموظفين. من الضروري تنظيم وتحليل عدد الموظفين في الشركة حسب القسم، مع الأخذ في الاعتبار الوظائف التي يؤديها القسم وعبء العمل الفعلي (كثافة العمل ومدته). واستنادا إلى الاستنتاجات التي تم الحصول عليها خلال هذا التحليل، يمكن اقتراح عدد من التدابير لتحسين العمليات التجارية. بالإضافة إلى ذلك، من المفيد التفكير في ترقية المعدات وإدخال تقنيات الإنتاج المتقدمة. كل هذه التدابير ستجعل من الممكن على الفور تحديد الوظائف التي تخضع للتخفيض باعتبارها غير ضرورية.
بعد ذلك، يجب عليك حساب العدد الأمثل للموظفين المطلوبين للتنفيذ عالي الجودة لبرنامج الإنتاج، مع مراعاة تحسين العمليات الإدارية والإنتاجية. يتم تحديد العدد الأمثل للموظفين باستخدام طريقة أو أخرى لتقنين العدد. وبمقارنة العدد الحالي للموظفين مع العدد الأمثل، نحصل على عدد الموظفين في كل قسم الذي يجب تخفيضه. ومع ذلك، يمكننا أن نتحدث ليس فقط عن التخفيض، ولكن أيضا عن إعادة توزيع الموظفين بين الوحدات الهيكلية، إذا كان ذلك بسبب الحاجة إلى تعزيز الإدارات الفردية.
بعد ذلك، من الضروري التخطيط لبرنامج تخفيض حيث يجب الإجابة على سؤالين صعبين ومؤلمين: "من؟" و"كيف؟" يحتاج إلى تخفيض. علاوة على ذلك، فإن الإجابة على السؤال الأول ربما تكون أسهل وأبسط من الإجابة على السؤال الثاني. على الرغم من أن السؤال الأول، كما تبين الممارسة، ليس بهذه البساطة. على سبيل المثال، ينص قانون العمل في الاتحاد الروسي بشكل مباشر على أنه في حالة انخفاض عدد الموظفين أو عدد الموظفين، يتمتع الموظفون ذوو إنتاجية العمل والمؤهلات الأعلى بميزة البقاء في العمل (المادة 179). توفر المادة 261 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ضمانات للنساء الحوامل والنساء اللاتي لديهن أطفال أقل من 3 سنوات، والأمهات العازبات اللاتي لديهن أطفال أقل من 14 عامًا أو مع شخص معاق أقل من 18 عامًا، وكذلك الأشخاص الآخرين تربية هؤلاء الأطفال بدون أم. ويخضع هؤلاء الموظفون لحظر الفصل بمبادرة من الإدارة، باستثناء حالات تصفية المنظمة. في هذه الحالة، قد يتبين أن الأشخاص المدرجين ليس لديهم أعلى إنتاجية عمل، ومع ذلك فإن صاحب العمل ملزم بإبقائهم في العمل. لذلك، عند اختيار المرشحين للفصل، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار هذه الفروق الدقيقة.
أجب عن السؤال "من؟" وسوف يكون الأمر أسهل إذا قبلنا مفهوم ما يسمى "جوهر الموظفين" و"محيط الموظفين". يفهم أي مدير بشكل حدسي أن الموظفين الأساسيين هم هؤلاء الموظفون الذين بدونهم لا يمكن إنجاز العمل بكفاءة. أي أن جوهر الموظفين هو الموظفون:
- المشاركة في العمليات التجارية الرئيسية للشركة؛
- تحقيق أكبر ربح للشركة (أو تقليل نفقات الشركة)؛
- أولئك الذين لديهم أعلى إنتاجية ومؤهلات العمل؛
- المتخصصين الذين، بسبب معرفتهم ومهاراتهم وخبراتهم، يجدون صعوبة في العثور بسرعة على بديل في سوق العمل؛
- إظهار الإمكانات العالية والتطوير المهني الديناميكي.
وبناء على ذلك، فإن محيط الموظفين هو جميع الموظفين الآخرين. وبطبيعة الحال، يؤدي محيط الموظفين أيضًا وظائف معينة، ولكن في حالة حدوث أي أزمة، يمكن التخلص من محيط الموظفين دون عواقب وخيمة على العمل، ومن ثم، إذا لزم الأمر، يمكن تعيين موظفين "محيطيين" جدد.
دعونا نلقي نظرة على مثال بسيط. يتكون الفريق العامل على نشر الألواح الخشبية المضغوطة (الألواح الخشبية المضغوطة) من مشغل آلة النشر، وثلاثة عمال مساعدين يقومون بسحب الأجزاء المنشورة من الماكينة ووضعها في أكوام، وسائق رافعة شوكية يقوم بإحضار الألواح الخشبية إلى الماكينة ويأخذ أكوام الأجزاء إلى المستودع. في هذه الحالة، سيكون "نواة الموظفين" في الفريق هو مشغل الآلة وسائق اللودر، باعتبارهما العمال الأكثر تأهيلاً، وسيكون العمال المساعدون هم "محيط الموظفين"، حيث يسهل استبدالهم إذا لزم الأمر. المثال، بالطبع، تقليدي تمامًا، لكنه يوضح مبدأ الفصل بين المركز والمحيط. إذا قمت بتحديث المعدات، فيمكنك ضمان التكديس التلقائي لأجزاء اللوح المنشور في مداخن، ومن ثم لن تكون هناك حاجة إلى عمال مساعدين في هذا الفريق على الإطلاق.
عندما يتم تحديد المرشحين المحتملين للفصل، فمن الضروري اختيار الأساليب التي سيتم من خلالها تنفيذ التوظيف أو تخفيض عدد الموظفين. هناك طريقتان مختلفتان بشكل أساسي لتقليل الأرقام، والتي يمكن تسميتها "الصلبة" و"الناعمة".
النهج "الصعب" هو تخفيض عدد الموظفين بشكل كلاسيكي: تحدث أزمة معينة، ويتم اتخاذ قرار بخفض التكاليف عن طريق خفض عدد الموظفين، ويتم تحديد الوظائف غير الفعالة، ويتم تحذير الموظفين قبل شهرين من الفصل من العمل، ويتم دفع التعويضات المطلوبة بموجب قانون العمل. قانون العمل وأطلق. وبالتالي، فإن إجراء التخفيض يحدث بسرعة كبيرة، وبتكاليف منخفضة نسبيًا (تعويض نهاية الخدمة). ومع ذلك، فإن هذا النهج له عيوب أكثر من المزايا. أولا، في حالة التخفيضات السريعة والصعبة، هناك خطر حدوث خطأ، مما سيؤدي إلى صراعات للمؤسسة، سواء مع الموظفين المفصولين أو مع النقابات العمالية. ثانيا، في حالة مؤسسة تشكيل المدينة، قد يؤدي ظهور البطالة الجماعية إلى زيادة التوتر الاجتماعي في المنطقة، وهذا بدوره قد يؤثر على العلاقات مع الإدارة الإقليمية. ثالثا، يتدهور المناخ الأخلاقي في بقية الفريق - فالتسريح الصعب للعمال لا يضيف الولاء للموظفين. وهذا يؤثر في النهاية على انخفاض إنتاجية العمل.
تعتمد الأساليب "الناعمة" لتخفيض عدد الموظفين على الرغبة في تجنب التسريح المباشر للعمال بمبادرة من الإدارة؛ ويتمثل جوهرها في تهيئة الظروف لتحفيز التخفيض "الطبيعي" في عدد الموظفين. تهدف الأساليب "الناعمة" إلى منع مثل هذه المواقف عندما تكون هناك حاجة إلى تسريح جماعي للعمال.
يمكن تقسيم جميع الأساليب "الناعمة" إلى ثلاث مجموعات:
- التخلص "الطبيعي"؛
- تخفيض "ناعم" ؛
- إدارة عدد الموظفين دون تخفيضات.
استنزاف الموظفين "الطبيعي".
الاستنزاف "الطبيعي" للموظفين هو تلك الأساليب التي يغادر فيها الموظفون من تلقاء أنفسهم، بمبادرة منهم، ومهمة الإدارة هي تهيئة بعض الظروف لذلك. أسهل طريقة هي منع توظيف موظفين جدد مؤقتًا عن طريق إصدار الأمر المناسب. وفي الوقت نفسه، ستكون هناك خسارة طبيعية للموظفين: سيستقيل شخص ما لأسباب شخصية، وسيرغب شخص ما في التقاعد، وما إلى ذلك. ومع ذلك، إذا لم يكن معدل دوران الموظفين في المؤسسة كبيرا جدا، فلا ينبغي الاعتماد كثيرا على هذه الطريقة. كما يعد تقاعد الموظفين الذين بلغوا سن التقاعد أحد خيارات التقاعد الطبيعي. بالطبع نحن نتحدث عن القرار الطوعي للموظف نفسه - صاحب المعاش. ويمكن تحفيز التقاعد عن طريق دفع مبلغ مقطوع لهؤلاء الموظفين، أو عن طريق المشاركة في برنامج معاشات التقاعد للشركات.
إن أكثر أساليب الاستنزاف "الطبيعية" "صرامة" هي تحفيز الفصل الطوعي من خلال تشديد إجراءات اعتماد الموظفين وتحديث نظام الحوافز المادية. إذا لم يجتاز الموظف الشهادة التالية، فإنه يخضع إما للفصل بسبب عدم كفاية المنصب الذي يشغله، أو النقل إلى منصب يتوافق مع مؤهلاته (أي بأجر أقل). كلاهما يشجع الموظفين على الإقلاع عن التدخين من تلقاء أنفسهم. وبطبيعة الحال، عندما يتم تعيينه لاحقا، يهتم الموظف نفسه بالتأكد من أن دفتر عمله لا يحتوي على سجل الفصل بسبب عدم كفاية المنصب الذي يشغله. بالإضافة إلى ذلك، يمكنك "معاقبة الروبل" للموظفين الذين ينتهكون انضباط العمل، أي حرمانهم من المكافآت عن الجرائم ذات الصلة، إذا انعكس هذا الاحتمال في اللوائح المتعلقة بالمكافآت. حسنًا، في الحالات التي تنطوي على فشل متكرر في الامتثال دون سبب وجيه أو انتهاك جسيم لواجبات العمل، يخضع الموظفون للفصل بمبادرة من الإدارة (المادة 81، الفقرتان 5 و 6 من قانون العمل في الاتحاد الروسي).
تخفيض "ناعم".
نقوم بتضمين الطرق التالية للتخفيض "الناعم":
- واستخدام برامج المعاشات التقاعدية التفضيلية المبكرة؛
- نقل بعض الموظفين إلى وحدات الأعمال الفرعية؛
- تشجيع الفصل الطوعي من خلال نظام تعويضات جذاب ودعم المزيد من فرص العمل.
تهدف برامج التقاعد التفضيلي المبكر إلى تقليل عدد الموظفين الذين يقتربون من سن التقاعد. المبدأ هو أن مثل هذا الموظف يُعرض عليه اتفاق يتم بموجبه دفع جزء من الموظف (على سبيل المثال، 75٪) من متوسط راتبه للفترة المتبقية حتى بلوغه سن التقاعد، ولكن لا يجوز له العمل في المؤسسة نفسها أو في أي مكان آخر.
من الطرق الجيدة لإعادة هيكلة الأعمال التجارية، والتي تتمثل إحدى نتائجها على وجه التحديد في تحسين عدد الموظفين، في فصل الأنشطة غير الأساسية إلى شركات تابعة للشركة الأم. كقاعدة عامة، هناك أقسام خدمة مختلفة: الإصلاح والنقل وما إلى ذلك. الانقسامات. يتم نقل الموظفين المعنيين إلى هذه الشركات التابعة. وهذا يمكن أن يقلل بشكل كبير من عدد الموظفين في الشركة الأم. عادةً ما تدعم الشركة الأم في البداية "ابنتها" من خلال تزويدها بحجم معين من الطلبات. ومع ذلك، من المهم أن تعمل الشركة التابعة في بيئة تنافسية وتضطر إلى خفض أسعار خدماتها للشركة الأم. وإلا فإن تكاليف الشركة الأم ستزداد، حيث أن الشركة التابعة تدرج جميع نفقاتها في سعر خدماتها، والتي تزيد مع الأخذ في الاعتبار العرضية.
ويشكل تحفيز الفصل الطوعي من خلال نظام جذاب للتعويض والمساعدة في المزيد من فرص العمل (ما يسمى بالتوظيف الخارجي) أهمية خاصة للشركات التي تشكل المدن. في الوقت الحاضر، من المعتاد التحدث كثيرًا عن المسؤولية الاجتماعية للأعمال، وهذا هو الحال تمامًا عندما يجب أن تكون المسؤولية الاجتماعية حاضرة. وكأحد الخيارات، يُعرض على الموظف تعويض أكبر مما كان يحق له الحصول عليه عند الفصل بسبب تخفيض عدد الموظفين. وهذا قد يشجع الموظف على الاستقالة من تلقاء نفسه.
ويرتبط دعم المزيد من فرص العمل بالاستثمارات في خلق فرص عمل جديدة في المنطقة. يتم إنشاء مثل هذه البرامج بالتعاون الوثيق مع الإدارة المحلية لتحفيز تنمية الشركات الصغيرة. على سبيل المثال، قد تقدم الشركة قرضًا بدون فوائد للموظفين الزائدين عن الحاجة حتى يتمكنوا من بدء عمل تجاري.
يمكن للشركات أيضًا تأجير مبانيها غير المستخدمة لرواد الأعمال، الذين سيخلقون أيضًا فرص عمل إضافية. على سبيل المثال، يمكنك إنشاء ورشة عمل لخياطة ملابس العمل (كشركة منفصلة)، وتعيين موظفين دعم تم تخفيضهم مسبقًا. ويمكن أن يكون هناك العديد من الخيارات المماثلة.
إن إدارة عدد الموظفين وتكاليف الموظفين دون إجراء تخفيضات هي الطريقة الواعدة لتجنب الحاجة إلى الفصل بمبادرة من الإدارة. على سبيل المثال، بالنسبة للعمل المؤقت أو الموسمي، من الأفضل استخدام عقود عمل محددة المدة. بالطبع، يجب عليك استخدام هذه الأداة بحذر شديد - يجب أن تكون مستعدًا، إذا لزم الأمر، لتبرير أن العمل مؤقت بالفعل.
يمكنك أيضًا جذب المتخصصين بموجب اتفاقيات تعاقدية لأعمال معينة، كما يمكنك أيضًا التفكير في الاستعانة بمصادر خارجية لبعض الوظائف تمامًا.
في حالة حدوث أزمة مفاجئة، عندما يكون من الضروري تقليل التكاليف بشكل حاد، يمكنك نقل الموظفين إلى العمل بدوام جزئي أو بدوام جزئي. ومع ذلك، فإن تجربة استخدام هذه الطريقة في منتصف التسعينيات في الشركات الروسية تشير إلى أن هذا إجراء متطرف حقًا وغير فعال للغاية على المدى الطويل. العمل بدوام جزئي أو بدوام جزئي يعني في الأساس البطالة الخفية مع كل ما يصاحبها من عيوب.
لقد تم نسيان طريقة تحويل الوحدات والألوية الفردية إلى التمويل الذاتي الداخلي دون وجه حق. تم الترويج لهذه الطريقة بنشاط خلال فترة البيريسترويكا. يتم تخصيص صندوق أجور معين للواء مقابل قدر محدد من العمل، ويقوم اللواء بشكل مستقل بتوزيع هذا الصندوق بين موظفيه. وهذا يحفز الفريق على التخلص من العمال غير الفعالين. من المهم عدم قطع صندوق أجور الفريق، وإلا فلن تنجح هذه الطريقة.
من خلال استخدام الأساليب "الناعمة" لتقليص حجم العمل، تحل الشركة مشكلتين - فهي تقلل من تكاليف الموظفين، وفي الوقت نفسه تضمن ولاء كل من الموظفين المتبقين والسابقين. وبطبيعة الحال، ترتبط بعض هذه الأساليب بتكاليف إضافية لتنفيذ برنامج التخفيض (مقارنة بالتخفيضات "الصارمة")، ولكنها تتجنب المساوئ الكامنة في تخفيضات الموظفين التي تبدأها الإدارة.
تنفيذ برنامج تحسين الموظفين
لكي لا تكون بلا أساس، يمكننا أن نعطي مثالا على حل قضايا تخفيض الموظفين، والتي شارك فيها المؤلف شخصيا كمستشار مدعو. تم فصل الشركة التابعة للمرفق، والتي لا يسمح لي أن أذكر اسمها بموجب شروط اتفاقية السرية، في الأول من كانون الثاني (يناير) 2004. قدمت هذه الشركة التابعة الخدمات الهندسية والفنية لنظام الطاقة الأصلي والمقاولين الخارجيين. وكان عدد الأفراد في ذلك الوقت 65 شخصا. وبناء على نتائج الربع الأول أظهرت الشركة خسارة من أنشطتها، وبدأت إدارة الشركة في اتخاذ الخطوات اللازمة لتحديد أسباب هذه الحالة. تركز اهتمام الإدارة على أكبر قسم في الشركة من حيث العدد - مكتب التصميم، والذي بلغ عدده 28 شخصًا (43٪ من إجمالي عدد الشركة بأكملها). في هذه المرحلة، تمت دعوة الاستشاريين الذين طلب منهم فهم أنشطة هذا القسم واقتراح التدابير اللازمة لتقليل تكاليفه.
أولاً، تم إنشاء مصفوفة لوظائف القسم، تصف توزيع الوظائف بين الموظفين وتسمح للشخص بتحليل عبء العمل الخاص بهم. بالإضافة إلى ذلك، تم جمع وتحليل إحصائيات أعمال التصميم والحساب التي قام بها مكتب التصميم للفترات السابقة، بما في ذلك ما يتعلق بالنتائج المالية. وقد تبين، على وجه الخصوص، أن كشوف مرتبات PKB تجاوزت الإيرادات من المشاريع المكتملة، أي أن هذا القسم كان من الواضح أنه غير مربح. بالتوازي مع ذلك، تم إجراء تقييم لموظفي PKB من أجل تحديد إمكاناتهم المهنية وقدرتهم على العمل بشكل مكثف في الظروف الجديدة. ونتيجة لذلك، تم تحديد "نواة الموظفين" و"محيط الموظفين" داخل حزب العمال الكردستاني. بناءً على التحليل، تم اقتراح خطة العمل التالية على إدارة المؤسسة: تقليل عدد موظفي القسم بنسبة 40٪ (مع الإشارة إلى مرشحين محددين)، مع تقليل مخاطر عدم تنفيذ المشاريع، وجذب الطلاب بنشاط من المعهد المعماري المحلي للتدريب العملي، والذي يمكنه، تحت إشراف متخصصين ذوي خبرة، تنفيذ أعمال تصميم بسيطة. وقد تقرر أن الأغلبية (57%) من المشاريع التي نفذها PKB كانت بسيطة للغاية، أي أن النهج الذي يشمل المتدربين كان له ما يبرره.
بالإضافة إلى ذلك، تم اقتراح طريقة مشروع لإدارة عمل مكتب التصميم، مع مراقبة واضحة للامتثال لخطط المشروع، من أجل زيادة سرعة إنجاز العمل.
تم تقديم هذه المقترحات إلى إدارة الشركة، واتفقوا معها ونفذوا عددا من التدابير، ونتيجة لذلك تم تخفيض تكاليف الموظفين وزيادة إنتاجية العمل.
يعد تحسين عدد الموظفين أداة صعبة ومؤلمة لتقليل تكاليف الشركة. فإذا طبقته بعناية، بعد تحليل شامل للوضع الحالي والتنبؤ بالعواقب، فإنه سيعمل بفعالية ويعطي النتائج المتوقعة. ولكن سيكون من الأفضل بناء الهيكل التنظيمي ونظام الإدارة للشركة بطريقة تجعل من الممكن منع المواقف التي يكون فيها من الضروري تقليل عدد الموظفين.