Анализ на качеството на обслужване на клиенти в търговска банка. Фундаментални изследвания Методи за контрол на качеството на банковите услуги

Наред с пазара на банкови услуги се променя и клиентският сегмент. Все повече хора се обръщат към банките за получаване на финансови услуги, като същевременно вече имат опит в получаването на подобни услуги от други банки. Нараства и делът на клиентите, които използват продуктите и услугите на няколко банки едновременно, тъй като не са доволни от услугите на нито една от тях.

Всички тези фактори принуждават банките да се съсредоточат върху повишаване ефективността на бизнеса и повишаване на нивото на качество при предоставянето на банкови продукти и обслужване на клиентите. Въпреки че като цяло качеството на предоставяне на услуги отдавна е престанало да бъде конкурентно предимство, недостатъчното качество на услугите и недоволството на клиентите могат да повлияят негативно както на репутацията на банката, така и на нейната рентабилност като цяло.

Обикновено качеството на банковите услуги се разбира като съвкупност от свойства и характеристики на услугата, които й дават възможност да задоволи определени или очаквани нужди на клиента. Ако услугата напълно задоволява нуждите на клиентите, тогава тя се счита за висококачествена. В този случай под управление на качеството ще разбираме системните дейности на банката, насочени към непрекъснато променяне и наблюдение на процеса на предоставяне на банкови услуги с цел подобряване на качеството на предоставяните услуги.

Когато оценяват качеството на предоставяните услуги, много банки го свързват с удовлетвореността на клиентите от получените услуги. В този случай банките или провеждат проучвания на клиентите, или оценяват броя на получените от тях оплаквания. Въпреки това, когато се правят заключения въз основа на проучвания и анализ на оплаквания, е необходимо да се разбере, че такива заключения могат да бъдат пристрастни. Повечето клиенти не искат да губят време в попълване на различни форми и анкети, а само най-лоялните се съгласяват да участват в тях. Не всички недоволни подават жалби и искове. В същото време банката, дори и да иска, не е в състояние да проведе анкети и анкети за всички клиенти, което означава, че оценката на удовлетвореността няма да бъде достатъчно обективна.

Оценка на клиентската удовлетвореност на база анализ на комуникациите с клиента

По-обективен вариант за определяне на степента на удовлетвореност на клиентите е техника, базирана на анализ на активността на клиента, честотата на комуникацията на клиента с банката и използването на услуги. Когато използвате тази техника, е необходимо да разделите съществуващата клиентска база на определени сегменти според специални ключови параметри.

Първият параметър ще бъде параметърът R (Recency - „актуалност“) - датата на последната операция, инициирана от клиента. За физическо лице това може да бъде датата на теглене на пари в брой от банкомат, датата на откриване на депозит или извършване на превод, датата на последно влизане в интернет банката или плащане на плащания. За юридическо лице параметърът R може да бъде датата на последното влизане в Банката-клиент, датата на плащане от разплащателната сметка или плащане на лихва по кредита. Колкото по-близо е параметърът R до текущата дата, толкова по-голяма е вероятността от повторение на банкова транзакция.

Вторият параметър е параметърът F (Frequency) - общият брой операции, извършени от клиента. Когато автоматизирате изчисленията, най-удобно е да проследявате броя на транзакциите през последната година. Колкото по-висока е стойността на индикатора F, следващ R, толкова по-голяма е вероятността за продължаване на сътрудничеството между клиента и банката.

Третият параметър е N (Number), който е равен на броя на използваните банкови продукти. В някои случаи параметърът N се заменя с параметър M (Monetary), който е равен на печалбата, получена от клиента за целия период на сътрудничество между клиента и банката. Въпреки това в по-голямата част от банките управленската отчетност е настроена по такъв начин, че те не могат да изчислят правилно печалбата, получена за определен период от определен клиент, особено за непрофесионални клиенти.

Като присвоите определени стойности на параметрите R, F, N, можете да разделите всички клиенти на по-малки клиентски сегменти (клиентски групи). Пример за подобно сегментиране за непрофесионални клиенти е даден в табл. 1.

Таблица 1. Сегментиране на клиенти на дребно с помощта на параметри R, F, N

Код
	Последната банкова транзакция е извършена от клиента в рамките на последните 40 календарни дни от датата на генериране на отчета
	Последната банкова транзакция е извършена от клиента не по-рано от последните 40 календарни дни, но не по-късно от една година от датата на генериране на отчета
	Изминала е повече от една година от извършването на последната транзакция от клиента
	Клиентът е направил 15 или повече транзакции през последното тримесечие
	Клиентът е направил не повече от 15 транзакции през последното тримесечие
	Клиентът е направил не повече от 15 транзакции през последната година
	Клиентът използва три или повече банкови продукта
	Клиентът ползва два банкови продукта
	Клиентът ползва само един банков продукт

Трябва да се отбележи, че всяка банка ще има свои собствени показатели R, F и N, тъй като банките използват банкови продукти с различни параметри и условия за тяхното предоставяне. За някои банки може да се наложи по-подробна разбивка и съответно увеличаване на броя на клиентските сегменти.

За да се анализира нивото на удовлетвореност на клиентите, получените клиентски сегменти трябва да бъдат допълнително разделени на подгрупи въз основа на стойностите на параметрите R, F, N. Пример за такова сегментиране за клиенти на дребно е даден в таблица. 2.

Таблица 2. Сегментиране на клиенти на дребно за определяне на нивото на удовлетвореност

Код R-F-N	Описание на клиентския сегмент
1-1-1	Максимално лоялни клиенти. Колкото по-висок е делът на такива клиенти, толкова по-висока е удовлетвореността на клиентите от услугите на банката.
1-1-2	Клиентски сегмент, който като цяло е лоялен към банката. За да прехвърли клиента към сегмента 1-1-1, банката ще трябва да работи за идентифициране на допълнителни нужди по време на следващата комуникация
1-1-3	Клиентски сегмент с висок потенциал. Необходими са допълнителни съобщения от банката за продажба на нови продукти
1-2-1	Необходимо е да се обърне специално внимание на този клиентски сегмент. Извършете допълнителен анализ на използваните от клиента банкови продукти и при следваща комуникация, ако е необходимо, идентифицирайте причините за евентуално намаляване на удовлетвореността от банковите услуги
1-2-2	Извършете допълнителен анализ на използваните продукти и при необходимост идентифицирайте причините за евентуално намаляване на удовлетвореността от банковите услуги
1-2-3	Ако клиентът е преминал в тази категория от категория 1-1-3, тогава има голяма вероятност удовлетвореността на клиента да е намаляла и той да е преминал към използване на продукт на конкурентна банка. Присъствието на клиент за дълго време в тази категория може да се характеризира със свойствата на самия продукт, но във всеки случай е препоръчително банката при следваща комуникация да работи за идентифициране на допълнителните нужди на клиента
1-3-1	Необходим е допълнителен анализ на използваните продукти. Клиентът или спря да използва някои продукти, или, обратно, стана по-лоялен и наскоро стана потребител на нови продукти
1-3-2
1-3-3	Необходимо е да се обърне внимание на тази категория клиенти. Включва всички нови клиенти, които са дошли в банката за първи път през последните 40 дни
2-1-1	С голяма степен на вероятност тези клиенти са станали по-малко вероятни или изобщо са спрели да използват услугите на банката. Необходими са допълнителен анализ и допълнителна комуникация за идентифициране на причините и опит за задържане на клиенти
2-1-2
2-1-3
2-2-1	Недостатъчно ниво на клиентска удовлетвореност от банковите услуги, въпреки че клиентът разполага с няколко различни банкови продукта. Може да се наложи допълнителен анализ на качеството и конкурентоспособността на някои продукти
2-2-2
2-2-3	Клиентски сегмент, който не използва често банков продукт и най-вероятно използва продукти от конкурентна банка. Необходими са допълнителни съобщения от банката за продажба на нови продукти
2-3-1	Ниско ниво на удовлетвореност на клиентите. Най-вероятно клиентите получават услуги от конкурентни банки и не използват всички банкови продукти
2-3-2
2-3-3	Има много голяма вероятност клиентът в крайна сметка да премине в категорията 3-3-3 или да развали всички договорни отношения с банката
3-3-1	Тези групи клиенти не са доволни от услугите на банката и е по-вероятно да получат банкови услуги от конкурентни банки. Колкото по-висок е делът на такива клиенти, толкова по-ниска е удовлетвореността на клиентите от банковите услуги
3-3-2
3-3-3	Клиентът все още не е загубен за банката само ако има дългосрочен депозит или получава редовни годишни плащания, като дивиденти. Вероятността клиентът да премине към конкурентна банка след края на периода на депозита е много висока. Необходимо е специално внимание на банковите служители при редовна комуникация с клиента.

Чрез редовното разделяне на клиентската база на такива сегменти и анализирането на процентната динамика на промените в размера на клиентските сегменти е възможно обективно да се оценят промените в нивото на удовлетвореност на клиентската база като цяло. По този начин растежът на клиентските сегменти 1-1-1 и 1-1-2 и намаляването на клиентските сегменти 3-3-1, 3-3-2 и 3-3-3 ще показват повишаване на клиентската удовлетвореност от банкови услуги. За простота можем да разглеждаме коефициента на удовлетвореност като процентно съотношение на броя на доволните клиенти (сума от категории 1-1-1 и 1-1-2) към броя на недоволните клиенти (сума от категории 3-3-1 , 3-3-2, 3-3- 3) и клиенти, които са прекратили всички договорни отношения с банката през последната година. Колкото по-висок е коефициентът на удовлетвореност, толкова по-висока е удовлетвореността на клиентите от услугите на банката.

Тази техника ви позволява също така да изградите по-ефективно комуникация със съответните клиентски сегменти и по този начин да увеличите доходността на клиент за банката като цяло. Такъв инструмент за оценка на удовлетвореността на клиентите ще помогне да се оцени как текущите промени в областта на управлението на качеството влияят върху промените в отношението на клиентите към банката.

Организация на работа с искове (жалби)

Не е тайна, че писмените оплаквания оставят много малък процент недоволни клиенти. В по-голямата си част клиентите не искат да се оплакват, а да решат проблемите си възможно най-бързо и ефективно. Много голяма част (до 90%) от разстроените или недоволни клиенти никога не се оплакват и след известно време, ако възникналият проблем не бъде разрешен или редовно се повтаря, те просто „гласуват с краката си“. Клиентите, които пишат писмена жалба, все още имат определено ниво на доверие в банката и, ако жалбата им бъде удовлетворена, са готови да продължат сътрудничеството. Ако банката не отговори на жалбата, тогава такъв клиент почти сигурно ще отиде при конкурент.

Основните етапи на организиране на работа с искове са:

Насърчаване на клиентските заявки;

Приемане и разглеждане на жалби и рекламации;

Обработка на рекламации и разрешаване на конфликтни ситуации;

Систематизиране и анализ на жалби и рекламации;

Извършване на промени в бизнес процесите за предотвратяване на ситуации, водещи до възможност за оплакване или рекламация.

Често срещана практика в много банки е, че при получаване на жалба или иск от клиент, „виновният“ служител е принуден да напише подходяща обяснителна бележка и след това често се наказва въз основа на резултатите от „разследването“. Редовните проверки на банковите клонове от мениджъри от различен ранг, одитори и „тайни“ клиенти също водят до факта, че служителите на клоновете, въз основа на докладите на инспекторите, се наказват за неспазване, непознаване и нарушаване на разпоредбите.

Естествено, служителите в такива банки, дори в случай на конфликтна ситуация, никога няма да поканят клиента да попълни формуляр за оплакване или желае да подобри качеството на работата на банката. Но жалбата е по същество обратна връзка от клиент, която понякога е толкова трудна за получаване. Ръководството на банката трябва да помни, че в по-голямата част от случаите конфликтът не е причинен от конкретен служител, който комуникира с клиента, а от мениджъра, който отговаря за организирането на бизнес процесите и подходящото обучение на персонала, включително способността за работа в конфликтни ситуации. В същото време малкият брой оплаквания невинаги свидетелстват за добро качество на банковата услуга и обратното, големият брой показва лошо или недостатъчно добро качество на услугата. Ето защо една от основните задачи на ръководството е да насърчава клиентите да оставят оплаквания и предложения за подобряване на качеството на банковите служители чрез различни комуникационни канали и е необходимо да се работи ефективно с получените оплаквания и предложения.

За да се организира приемането и разглеждането на жалби и искове в банката, трябва да се разработи нормативен документ, който регулира всички тези въпроси. В него трябва да бъдат посочени и лицата, отговорни за разглеждане на жалби, правомощията на служителите и нивото на вземане на решения, свързани с приемането, разглеждането и анализа на получените жалби. В големите банки има смисъл да се създаде специално звено (център за обработка на жалби), което да отговаря за всички въпроси, свързани със събирането и обработката на жалби. Понякога такова звено може да бъде кол център на банка. Често се налага допълнително създаване на специален софтуер (възможно на базата на съществуващата система за електронен документооборот на банката), който отразява всички жалби и желания на клиентите, като се вземат предвид статуса, важността, категорията (първоначална или повторна жалба), името на банков продукт, отговорник и др.

Също така, за да разбере текущата ситуация с качеството на обслужване на клиентите, ръководството на банката трябва да получава редовни (седмични, месечни или тримесечни) аналитични отчети за постъпилите жалби и предложения от клиенти. Както показва практиката, в много банки информацията за жалби и искове често не достига до мениджъри, които просто не си представят мащаба на проблемите, свързани с качеството на банковите услуги.

Работа с вътрешни жалби

Още по-рядко се срещат банки, които ефективно са изградили услуга за разглеждане на вътрешни жалби и искове, когато служителите на някои отдели са недоволни от качеството на работа на служителите на други отдели.

Обикновено тези проблеми се решават чрез писане на подходящи бележки или провеждане на срещи с участието на ръководители на заинтересовани отдели. В същото време обаче банковите мениджъри също не виждат мащаба на вътрешните проблеми, свързани с недостатъчната ефективност на бизнес процесите. Анализът на вътрешните жалби е не по-малко важен от анализа на жалбите, получени от недоволни клиенти на банката.

Пет защо

Когато разглеждаме причините за оплаквания, както вътрешни, така и външни, получени от клиенти, е много важно да разберем действителните причини за вътрешното или външното оплакване. За да направите това, е необходимо да запомните, че причината за жалба или рекламация никога не е човешки фактор - такава причина винаги е неправилно структуриран бизнес процес, било то процесът на предоставяне на продукти на клиентите, някакъв вътрешен процес или процес обучение на банкови служители.

Във всеки случай, когато възникне жалба или рекламация, или възниква някакво нарушение на съществуващите стандарти (включително поради липса на необходимите ресурси за прилагането им – времеви, човешки, технически, организационни и т.н.), или съответните стандарти са неефективни или липсват изобщо.

За всяко вътрешно или външно оплакване, в резултат на анализ на причините за възникването му, отговорните служители трябва да дадат препоръки за промяна на бизнес процесите в банката. В технологиите за щадящо производство (лейн технологии) има инструмент "Пет защо", когато служител задава същия въпрос "Защо се случи това?" докато причината стане ясна. Освен това тази причина никога няма да бъде свързана с човешкия фактор. Например, ако по време на проверка служителите на ICS открият неправилно съставен договор за заем, тогава „вината“ не трябва да бъде служителят, който „обърка“ нещо или „забрави“ да извърши действията, посочени в съответния нормативен документ. Очевидно проблемът е в самия процес на кредитиране, който не е правилно „вграден“ с подходящ контрол на качеството, за да се предотвратят подобни грешки.

Необходимо е да се подходи към всеки проблем по такъв начин, че той никога да не се повтаря по същите причини.

Роля на служителите

Един от най-често срещаните фактори, влияещи върху възникването на оплаквания от клиенти, е недостатъчното ниво на обучение на персонала, когато не се обръща нужното внимание на процеса на обучение на служителите, включително познаването на стандартите. В тези случаи основната причина е липсата или неефективната работа на учебния център на банката. Често обучението се случва, когато учителите или служителите нямат достатъчно време, не се провеждат добре и служителите не получават необходимите знания и умения в пълен обем. В резултат на това липсата на професионализъм на служителите води до оплаквания от лошо обслужване. Но служителите, които получават оплаквания от клиенти, трябва да притежават допълнителни специални знания и умения, като умения за справяне с конфликтни ситуации, техники за работа с възражения, познаване на бизнес етикета и основите на междуличностните комуникации. Банковите центрове за обучение рядко учат на това своите служители, които директно взаимодействат с клиентите.

Служителите на центъра за обработка на жалби и искове също трябва да имат по-високо ниво на познания, да преминат специално обучение, допълнителни познания и добро разбиране на бизнес процесите, работещи в банката, да познават условията на предоставяне и тарифите на продуктите.

Изводи

Получавайки инструмент за измерване на клиентската удовлетвореност, ефективно изграждане на системна работа с клиентските оплаквания и искания и непрекъснато подобряване на бизнес процесите, банката решава няколко важни стратегически задачи:

Повишаване конкурентоспособността на банковите продукти;

Идентифициране на нуждите на клиента;

Познаване на тенденциите в развитието на банковите услуги и разбиране на бъдещите нужди на клиентите;

Повишени повторни продажби;

Повишено удовлетворение на клиентите.

Изпращането на вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Правно основание за откриване на сметки в търговска банка. Основните характеристики на сетълмента и касовото обслужване на предприятие в търговска банка, кредитни отношения. Операции и сделки на търговска банка с ценни книжа, факторинг, доверителни операции.

курсова работа, добавена на 25.09.2011 г

Контролът като компонент на процеса на управление на качеството. Анализ на състоянието на обслужването на клиентите в Банка Ренесанс Капитал (ООД). Разработване на препоръки за подобряване качеството на контрола на обслужването на клиенти в Банка Ренесанс Капитал.

дисертация, добавена на 23.08.2011 г

Технологии за обслужване на физически лица като клиенти на търговска банка. Организация на частното банкиране в търговска банка по примера на VTB. Операции с пластмасови карти. Откриване и поддържане на банкови сметки. Кредитни, валутни и депозитни операции.

курсова работа, добавена на 21.04.2015 г

Изследване на основите на банковото дело. Анализ и оценка на качеството на банковото обслужване на клиентите. Основни финансови показатели за дейността на градския клон. Разработване на мерки за подобряване качеството на обслужване, организация и възнаграждение.

дисертация, добавена на 22.06.2015 г

История на развитието на VIP обслужването. Частно банкиране и VIP обслужване. Характеристика и особености на ВИП клиентския сегмент на банката. Функции и отговорности на персоналните мениджъри. Принципи на обслужване на VIP клиенти по примера на Altai Bank на Сбербанк на Руската федерация.

курсова работа, добавена на 16.03.2011 г

Принципи на организиране на безкасови плащания в търговска банка. Методология и правна подкрепа за сетълмент и касово обслужване на корпоративни клиенти на банката OJSC Uralsib. Анализ на комисионните приходи и разходи на търговска организация.

дисертация, добавена на 11/02/2012

Банкови услуги за физически лица в Сбербанк на Русия, политика за предоставяне на банкови услуги. Обща характеристика и основни показатели на икономическата дейност на Apatitsky OSB 8017. Мерки за подобряване на качеството на обслужване на клиентите.

дисертация, добавена на 02/06/2014

Банкови услуги: понятие, видове, характеристики и основни канали за реализация. Практически аспекти на организирането на онлайн обслужване на клиенти в банка. Условия за предоставяне на заеми на физически лица, изчисляване на възвръщаемостта на депозитните средства.

дисертация, добавена на 24.01.2018 г

Маркетинговото проучване на услуга или нейната пазарна среда е систематично усилие за получаване на оперативна информация относно данни, описващи текущото или бъдещото (прогнозно) състояние на самата услуга или нейната маркетингова среда, както и анализ и отразяване на данните в необходимата форма за решаване на стратегически и тактически проблеми пред компанията. Маркетинговите проучвания, проведени по планиран начин, позволяват да се получат конкурентни предимства, да се намалят финансовите и търговските рискове от бизнес дейностите, да се определи отношението на купувачите към предоставяната услуга, да се оценят стратегическите и тактически дейности на компанията, да се повиши ефективността на дейности на комуникационния пазар, определят оптималните сегменти за позициониране на услугите, характера на техния жизнен цикъл.

Качеството на банковата услуга може да се определи като съвкупност от свойства и характеристики на банковата услуга, които й дават възможност да задоволи условни и очаквани потребности . Като продукт на труда, качеството на банковата услуга е категория, неразривно свързана както с себестойността, така и с потребителската стойност. В този смисъл за клиента е важно банковата услуга да разполага с необходимите му имоти, които са обект на потребление. Предмет на потребление могат да бъдат банкови услуги - различни по начин на ползване, условия на предоставяне и предназначение. Една и съща банкова услуга може да има много различни свойства и да бъде подходяща за различни методи на използване, например банков кредит има такива свойства като плащане, спешност, погасяване и т.н., и има толкова много начини за използване на банков кредит, че трудно е да ги преброим Малко вероятно е да успеем. От своя страна наборът от свойства, присъщи на отделната банкова услуга, я отличава от много подобни банкови услуги и следователно от икономическа гледна точка качеството на банковата услуга е характеристика на нейната способност да задоволи определена потребност и самата банкова услуга не е нищо повече, като набор от полезни свойства. Тази съвкупност превръща банковата услуга в стока.

Конкурентоспособността на банковата услуга, за разлика от качеството, се определя от комбинацията само от онези специфични свойства, които представляват безспорен интерес за даден клиент и осигуряват задоволяване на неговите нужди, а други характеристики не се вземат предвид. В допълнение, банкова услуга с по-високо ниво на качество може да бъде по-малко конкурентоспособна, ако цената й бъде значително увеличена чрез предоставяне на нови свойства, които не представляват значителен интерес за основната група клиенти.

Стабилността и репутацията на банката, която го предоставя, е от голямо значение за конкурентоспособността и качеството на банковите услуги. Една банкова услуга няма да бъде конкурентоспособна, ако банката е малко известна и няма добра репутация. Ако банката не е стабилна, качеството на нейните услуги намалява, тъй като банковата услуга не може да задоволи нуждата на клиента от надеждност.

Така в най-новата теория банковите услуги се разглеждат в контекста на съвременните тенденции в развитието на световната икономика. За да постигнат максимални резултати, банките трябва да използват маркетингов подход при продажбата на своите услуги. За целта е препоръчително да се прилага концепцията за „банкова услуга като продукт“, която включва отчитане на жизнения цикъл, обхвата и рентабилността на банковата услуга. Прилагането на концепцията за „банкова услуга като продукт“ включва формирането от банката на продуктова политика, предназначена да осигури: формиране на асортимент и неговото управление; поддържане на конкурентоспособността на услугите на необходимото ниво; намиране на оптимални продуктови ниши (сегменти) за банкови услуги; разработване и прилагане на стратегия за подобрени услуги. При разработването на нова услуга банката трябва да следва концепцията за банкова услуга, в резултат на което банковата услуга трябва да отговаря на потребностите, които ще се формират до момента на навлизането й на пазара. Също така е важно да се вземе предвид конкурентоспособността и качеството на банковите услуги, което ще идентифицира начини за подобряване на услугата и в резултат на това ще увеличи нейната рентабилност.

Прилагането от страна на банката на концепцията за „банковата услуга като продукт“ повишава ефективността и рентабилността на банковите услуги, подобрява структурата на продуктовата гама на банката и следователно прави самата банка по-печеливша, стабилна и конкурентоспособна на международния пазар. Тази теза потвърждава дейността на водещи чуждестранни банки, които внедряват на практика концепцията за „банковата услуга като продукт“ и постигат значителни успехи.

Спецификата на маркетинга в банковия сектор се определя от факта, че банката оперира в сферата на услугите. Банковите услуги, както всички други видове услуги, имат специфични характеристики:

· нематериалност на услугите, тяхната абстрактност;

· непостоянно качество на услугите;

· незапазване на услугите.

Нематериалността на услугите означава, че те не могат да бъдат физически усетени, видени или оценени, докато клиентът не ги получи. Ето защо ключовата дума в маркетинговите услуги е „ползата“, която клиентът ще получи, използвайки услугите на банката.

Променливостта на качеството и неотделимостта на услугите от квалификацията на хората поставят специални изисквания към обучението на персонала. Банковите служители трябва да познават не само техниките на банкиране, но и психологията на общуване с хората. Допълнително качество на предоставяните от банката услуги се създава от заобикалящата среда (банков интериор, офис обзавеждане и други външни елементи).

Неконсервируемостта на услугите означава, че трябва да има специален механизъм за изравняване на търсенето и предлагането. Услугите не могат да се съхраняват като стоки, така че в периоди на пиково търсене е важно да планирате предварително какво ще направи банката, за да избегне опашките: привличане на допълнителни служители от други отдели; насърчете хората да се свързват с банката по друго време и т.н.

Наред с изброените характеристики, присъщи на всички видове услуги, банковият продукт има и свои отличителни черти:

1. Предоставянето на банкови услуги включва използването на пари в различни форми (парични, безналични плащания).

2. Нематериалните банкови услуги придобиват видими черти чрез имуществени договорни отношения.

3. Повечето банкови услуги се разширяват във времето; установяват се повече или по-малко дългосрочни връзки между клиента и банката.

В трудовете на местни учени има различни дефиниции на банковите услуги. О.И. Лаврушин определя банковата услуга като една или повече банкови операции, които задоволяват определени нужди на клиента, както и извършването на банкови операции от името на клиента в полза на последния срещу определена такса. Според Ю.В. Головин, "банковата услуга е набор от операции, които представляват пълен набор от услуги, които задоволяват нуждите на всеки клиент." Като цяло дефиницията на банковите услуги от местните учени се свежда до банкови операции, които банките извършват от името на клиенти. На свой ред А.Ю. Викулин, въз основа на действащото законодателство, определя банковите операции като систематично извършвани сделки, извършвани от банките по силата на тяхната законно установена правоспособност, предмет на които са пари, ценни книжа, благородни метали и скъпоценни естествени камъни. Наред с концепциите за банкови услуги и банкови операции, концепцията за банков продукт се среща в националната икономическа литература. О.И. Предоставянето на банков кредит Лаврушин класифицира като банков продукт, чиято особеност е, че се предоставя не като определена сума пари, а като капитал. Това определение се основава на концепцията за банката като специфично предприятие, което произвежда продукт от специален вид под формата на пари, средства за плащане.

В същото време чуждестранни учени смятат, че банката е компания, предоставяща финансови услуги, чийто успех зависи от това доколко финансовите услуги, които предоставя, отговарят на общественото търсене, колко са качествени и конкурентни по отношение на цената. По този начин, от позицията на чуждестранни учени, всяка банкова услуга трябва да се разглежда като продукт, който банката продава на пазара на банкови услуги. И в практическите банкови дейности, както отбелязва E.V. Егоров, по-голямата част от водещите търговски банки в страните с пазарна икономика днес разглеждат услугите за клиенти като вид „продукт“, а предоставянето на услуги като „продажба“ на този продукт.

Много по-трудно е да се оцени качеството на услугите, отколкото качеството на стоките. В крайна сметка клиентът възприема не само резултата от услугата, но става съучастник в нейното предоставяне. За да се измери качеството на банковата услуга, е необходимо да се разбере какво представлява качеството на услугата в една банка. Банковата услуга като продукт е нематериално, нематериално действие или извършване на работа, което не води до притежаване на нищо материално. По правило такива действия или видове работа се случват в момента на пряк контакт между производителя на банкова услуга и нейния потребител. Поради тези причини, според експертите, качеството на една банкова услуга е свързано с интерактивния процес, който протича между банката и клиента.

Качеството на банковата услуга значително зависи от процеса на съпоставяне на очакванията на потребителя за качеството на банковата услуга преди нейното потребление с прякото възприемане на качеството на банковата услуга в момента и след нейното потребление. Възприятието на потребителя за качеството на банковата услуга в момента на нейното потребление се проявява в два основни аспекта: Каквопотребителят получава от банковата услуга (технически аспект на качеството) и какпотребителят получава банкова услуга (функционален аспект на качеството).

Според експерти потребителското възприемане на функционалните и техническите аспекти на качеството на банковите услуги се осъществява на базата на своеобразна петстепенна стълба (фиг. 1).

Първият етап е разминаването между потребителските очаквания относно качеството на банковите услуги и реакцията на банковия мениджмънт спрямо тези очаквания. Вторият етап е разминаването между разбирането на ръководството на банката за очакванията на потребителите и процеса на внедряване на система за качество в тяхната банка. Третият етап е разминаването между системата за качество, въведена от ръководството на банката, и неподготвеността на персонала на банката да следва установените стандарти. Четвъртият етап е разминаването между съществуващата система за качество на банката и прекалено раздутото рекламиране на тази система за качество в медиите. И накрая, петият етап, най-важният, е разминаването между очакванията на потребителите на банкови услуги и процеса на предоставяне на тази услуга от банката.

Фигура 1. Концепция за качество на банковата услуга и критерии за нейната оценка

В практическите дейности на маркетолог моделът SERVQUAL може да служи за определяне на нивото на удовлетвореност на потребителите от продуктите/услугите, съществуващи на пазара.

SERVQUAL (от servicequality, качество на услугата) е изследователски инструмент, предложен през 80-те години в САЩ (ZeithamlV., ParasuramanA., BerryL.) като универсален инструмент за измерване на качеството на услугата, което е частен случай на статистически анализ на модели на басова дифузия . Целта на SERVQUAL е да измери степента на разликата между очакванията на клиентите и техните възприятия (т.е. действителното състояние на нещата). Получената информация (под формата на индекси) се използва като един от показателите за успеха на предприятието, наред с финансовите, икономическите и други показатели.

Алгоритъмът на модела е очакване-възприятие (P-E). Разбирането на възприеманото качество в методологията може да бъде отразено в следния цитат от класическата работа на Паразурман по този въпрос: „Възприеманото качество е въплътено в методологията като разликата между измерванията на потребителското възприемане на продукта и очакваната реакция към продукта. ” В същото време очакванията се разглеждат като „потребителски надежди и желания“, като стандарт при създаването на стоки или услуги. Възприятието в тази методология се разглежда като измерено потребителско отношение към действително създаден и възприет продукт в рамките на пробния маркетинг.

Основният алгоритъм, който идентифицира „степента на качество на продукта“, отразяващ концепцията SERVQUAL, може да бъде отразен чрез следното уравнение:

SQi = сума Wj (Pij - Eij),

· SQi - възприемано качество на стимула;

· Wj - коефициент на тежест на атрибута;

· Pij - създадено възприятие на стимул i по отношение на атрибут j;

· Eij е очакваното ниво за атрибут j, което е стандартът за стимул i.

При създаването на методи, базирани на P-E концепцията, се използва еднофакторен модел:

MQi = -1 ((Pi - I) (Eij - I)),

· MQi - модифицирана SERVQUAL стойност на качеството на стимула;

· Pi - създадено възприятие на стимул i;

· I е идеалната максимална стойност на атрибута, в съответствие с класическия модел на относителна идеална точка.

Разбира се, методът SERVQUAL, твърдо установен от 1985 г. в световната (предимно американска) маркетингова теория, претърпя редица прогресивни подобрения и се разви в много подобни методи, някои от които в редица свои характеристики имат естествени предимства пред основният метод.

Според Джоузеф Кронин SERVQUAL се описва като форма на отношение, свързано с, но не еквивалентно на „удовлетворение“, но води до разликата между очакване и възприятие. Според него възприеманото ниво на обслужване е по-скоро отношението на потенциалните потребители, изразено в „най-общо разширено развитие“. На свой ред той разглежда концепцията за „удовлетвореност“ като измерване на специфични параметри на удовлетвореност, които по-ясно характеризират потенциална потребителска тенденция. D. Cronin обозначава в този случай нивото на качество, като се позовава на ATTITUDE, модел на качеството на услугата, разработен от Bolt и Dreuw като математическо описание на алгоритъма SERVQUAL.

Модел ATTITUDE - възприеманото ниво на качество на услугата се разглежда като функция:

ATTITUDEt = f (CS/Dt, ATTITUDEt-1),

където ATTITUDEt-1 е нивото на качество на услугата през предходния период;

CS (Consumer Satisfaction) - ниво на потребителска удовлетвореност;

Dt (Dissatisfaction) - ниво на неудовлетвореност на потребителите.

Този модел послужи като основа за създаване на описателна връзка между параметъра „удовлетворение“ и „нивото на качество“:

SERVQUAL = f (CS/Dt, отказ от потвърждение),

CS/Dt = f" (Отказ от потвърждение, E, Изпълнение).

Критерии за качество на банковите услуги

Изследванията показват, че потребителите оценяват функционалните и технически аспекти на качеството на банковите услуги по пет основни критерия (Таблица 4):

Таблица 4. Размери на качеството на услугата в модела SERVQUAL

Размер:	Кратко описание на измерването:
Същественост (материални активи)	Възприемане на помещения, оборудване, външен вид на персонала и други физически доказателства за услугата
Надеждност	Способност за извършване на обещаните услуги точно и задълбочено
Отзивчивост	Желание за помощ на клиента и бързо обслужване
Уверяване	Възприемана компетентност и учтивост на персонала. Изградено доверие към фирмата и персонала. Сигурност на услугите.
Емпатия	Достъпност (физическият и психологическият контакт със служителите трябва да е лесен и приятен), комуникация (компанията информира потребителите за услугите на разбираем за тях език), разбиране (желанието да се разберат по-добре специфичните нужди на клиента и да се адаптират към тях)

Методика за измерване на качеството на банковите услуги

Цели на изследването:

1. Определяне на потребителските предпочитания по отношение на качеството на изследваните услуги.

2. Определяне на качеството на изследваните услуги, предоставяни от конкретна организация и разработване на препоръки за неговото подобряване.

1-ва стъпка. Генерират се въпросници (Приложение 1, 2).

Пет качествени фактора "Q":

· I. Q (M) - същественост;

· II. Q (H) - надеждност;

· III. Q (O) - отзивчивост;

· IV. Q (U) - убеждение;

· V. Q (C) - съчувствие.

Те са цифров израз на състоянието на качеството. Всеки от петте качествени фактора “Q” се измерва с 5 подкритерия. Така 5-те критерия за качество „Q“ са разделени на общо 22 подкритерия.

Първият въпросник оценява възприятието на потребителя за качеството на услугата, получена в конкретната организация, която се изследва.

Вторият въпросник оценява съответно очакванията на потребителите по отношение на „предпочитаната” и „адекватната” услуга.

2-ра стъпка. Провежда се анкета сред потребителите на услуги. Анкетираните се избират измежду настоящи или скорошни потребители на изследваната услуга. Използвайки петобалната скала на Ликерт (напълно несъгласен - напълно съгласен), потребителите са помолени да изразят своите специфични възприятия по същите пет критерия за качество на услугата, но в конкретната изследвана банка.

След това, използвайки подобна скала, потребителите са помолени да изразят своите общи очаквания по отношение на петте горепосочени критерия за качество на банковата услуга.

3-та стъпка. Изчисляват се средни оценки за всяка от петте групи критерии.

Изчислява се обобщена оценка на качеството на въпросната услуга:

· Изчисляването на коефициентите на качество за всеки от 22-те компонента се изчислява чрез изваждане на 22-те получени оценки за очакване от 22-те получени перцептивни оценки. След това те се групират в пет качествени фактора, като се използва средният метод. Qi= Pi - Ei, където Pi е нивото (оценката) на възприеманата услуга според i-тия фактор (i =1...22), Ei е нивото (оценката) на очакваната услуга според I -ти фактор (i =1...22).

· Изчисляване на средните качествени фактори за всеки от петте критерия: Qj (j =1…5).

· По метода на средните стойности средните стойности по 22 критерия са групирани в глобален коефициент на качество на услугата в изследваната банка (Таблица 5).

Очакванията на потребителите по отношение на качеството са потвърдени или не. Последното води до напускане на потребителите към конкурентни банки и до по-високи маркетингови разходи в банката за привличане на нови потребители, които да заменят напусналите. Потвърждаването на очакванията води до дългосрочна лоялност на потребителите към банката, което се нарича „маркетинг на взаимоотношенията“. Маркетингът на взаимоотношенията гарантира дългосрочен успех на банката чрез устойчива рентабилност, основана на лоялността на клиентите и чрез намаляване на маркетинговите разходи за привличане на клиенти.

Резултатите от проучване на качеството, използващо методологията SERVQUAL, се интерпретират, както следва:

· Нулева стойност на някой от коефициентите за качество означава съвпадение на нивото на очакваното качество и нивото на възприемане на качеството според този критерий или подкритерий.

· Отрицателните стойности показват, че нивото на очакванията надвишава нивото на възприятие.

· И накрая, положителните стойности показват, че възприеманото качество е над очакванията.

Положителните и нулевите стойности на коефициентите за качество се считат за успешен резултат. Отрицателните коефициенти на качество, които са възможно най-близки до нула, се считат за задоволителен резултат. Отрицателните коефициенти на качество, които се отдалечават от нулата, се считат за незадоволителни резултати.

Таблица 5 показва резултатите от едно от изследванията от този вид. Според резултатите от изследването се оказа, че най-нисък коефициент на качество е получен за критерия „отзивчивост“ (Q = -1,4). Най-висок коефициент на качество е получен по критерия „същественост” (Q = -0,7). Глобалният коефициент на качество на услугата е -1,1 точки, което може да се характеризира като задоволителен резултат.

Таблица 5. Резултати от изследване на качеството на банковите услуги

№ и вид		Качествен фактор (Qi)
	Банките трябва да разполагат със съвременна офис техника и оборудване
	Интериорът на банковите помещения трябва да бъде в отлично състояние
	Банковият персонал трябва да е приятен и спретнат
	Външният вид на информационните материали (брошури, проспекти) в банката трябва да бъде привлекателен
Q същественост (M1-M4)
	Банката трябва да спази обещанията си да предостави услугата в определеното време.
	Ако клиентите имат проблеми, банката трябва искрено да се опита да ги разреши
	Банката трябва да има надеждна репутация
	Банковите услуги трябва да се предоставят на клиентите точно и навреме
	Банката трябва да избягва грешки и неточности в своите операции
Q надеждност (H1-H5)
	Банковият персонал трябва да бъде дисциплиниран
	Служителите на банката трябва да предоставят услуги бързо и ефективно
	Персоналът на банката винаги трябва да помага на клиентите да решат проблемите си
	Служителите на банката трябва да реагират бързо на исканията на клиентите
Q отзивчивост (O1-O4)
	Трябва да има атмосфера на доверие и взаимно разбирателство между клиенти и служители на банката
	Клиентите трябва да се чувстват сигурни в отношенията си с банката
	Служителите на банката трябва да бъдат учтиви в отношенията си с клиентите
	Ръководството на банката трябва да осигури цялата възможна подкрепа на персонала за ефективно обслужване на клиентите
Q убеждение (U1-U4)
	Банката трябва да проявява индивидуален подход към клиентите
	Персоналът на банката трябва да участва лично в решаването на проблемите на клиентите
	Служителите на банката трябва да познават нуждите на своите клиенти
	Банковият персонал трябва да се фокусира върху проблемите на банката
	Работното време на банката трябва да е удобно за всички клиенти
Q симпатия (C1-C4)
Глобален качествен фактор

Khanty-Mansiysk Bank предлага на юридически лица услуги за откриване на сметки и парични услуги в рубли и чуждестранна валута. Основните цели на банката в областта на развитието на корпоративния бизнес:

- разширяване на клиентската база чрез предприятия от различни сектори на икономиката;
- подобряване на системата за взаимодействие с клиенти въз основа на отчитане на нуждите на различни групи клиенти.

Основни сегменти от клиентската база:

- голяма корпоративна клиентела;
- холдингови мрежови структури;
- държавни и общински институции;
- малък и среден бизнес.

Работата с корпоративни клиенти се изгражда от гледна точка на запазване и задържане на основната клиентела, в условията на недостиг на дългосрочна ликвидност на пазара и тенденция за увеличаване на темповете на привличане на ресурси от корпоративни клиенти под формата на депозити, като един от най-стабилните източници на дългосрочни ресурси за банките.

Основните мерки за задържане и задържане на клиенти са следните:

- работа със съществуващи клиенти на банката, както и с други организации и предприятия и индивидуални предприемачи, относно предложения за поставяне на спешни средства в банката (системни срещи, телефонни разговори, писма);
- извършване на ежедневен мониторинг на изтичането на парични средства от банкови клиентски сметки;
- провеждане на промоции с цел разширяване на базата от потенциални клиенти на банката.

С цел разширяване на списъка от клиенти, банката е разработила система за управление на взаимоотношенията с клиенти (CRM система). Този подход предполага, че по време на всяко взаимодействие с клиент по който и да е канал, служител на компанията има достъп до пълна информация за всички взаимоотношения с този клиент и се взема решение въз основа на тази информация (информацията за решението от своя страна също се запазва) .

Въвеждане на нови банкови продукти в банката - „Интернет клиент” и „Онлайн извлечение”. Софтуерът Internet Client ви позволява да:

- въвеждане и обработка на различни видове платежни и други формализирани документи на клиенти на банката, както юридически, така и физически лица;
- обмен на съобщения от всякакъв формат;
- получаване на извлечения в различни видове и формати, както и друга информация от банката;
- изграждане на системи за сетълмент и клиринг в реално време.

Подсистема „Извличане онлайн“:

- предназначени за информационно обслужване на клиенти на кредитни институции в сегментите на малкия и среден бизнес;
- позволява на клиентите на Банката да получават информация за наличности и извлечения по сметки през Интернет 24x7x365;
- позволява на юридическо лице да поддържа уместността на собствените си финансови данни. Всеки служител на компанията с подходящо ниво на достъп може да получи необходимата информация по всяко време от всяко удобно място с достъп до Интернет.

В момента се водят преговори за обещаващ ко-брандинг проект с OJSC Uralsvyazinform. Като част от този проект банката ще се докосне до клиентска база от около 1 милион души в регионите Тюмен и Курган.

Въз основа на резултатите от търга банката сключи договори за предоставяне на сетълмент и касови услуги (CSO) със застрахователна компания Rosgosstrakh, Задължителна задължителна задължителна медицинска застраховка за Ямало-Ненецкия автономен окръг, Задължителна задължителна задължителна медицинска застраховка за Ханти -Мансийски автономен окръг - Югра, Администрация на град Урай, Федерално управление на финансите за Ханти-Мансийски автономен окръг - Югра, Федерално управление на финансите за Ямало-Ненецки автономен окръг, АД Руски железници.

Сключени са договори за изпълнение на проекти за заплати с АО „Руски железници“, Държавната инспекция по труда на Тюменска област и Фонда за социално осигуряване на Ханти-Мансийския автономен окръг – Югра.

Като част от дейностите по привличане на клиенти на други банки е разработена специална концепция за разпространение на банковата система за продажба на пакети от продукти за управление на парични средства (CSR) на територията на присъствие на банката. Пакетната услуга се основава на принципа на установяване и развитие на дългосрочни партньорства с клиентите на банката (юридически лица, индивидуални предприемачи), универсалността на предлаганите услуги и индивидуалния подход към обслужването на всеки клиент, както и принципа за развитие на клиентска база и разширяване на набора от услуги, предоставяни на клиентите.

Банката е разработила и система за събиране на търговски приходи от среден и малък бизнес чрез банкомат. Потенциалните получатели на тази услуга ще бъдат малкият бизнес сегмент с малки приходи (тези, които не се нуждаят от ежедневна услуга за събиране със специално превозно средство).

Принципите на работа на банката с корпоративни клиенти са ефективни решения, най-новите технологии, индивидуален подход и високи стандарти на обслужване. Банката има повече от 30 хиляди сметки на организации и фирми. Динамиката на разплащателните сметки на юридическите лица е представена в таблица 2.3.1 (виж приложението).

Оценявайки важността на всеки клиент, банката развива качеството на обслужване на корпоративните клиенти, за тази цел се разработват комуникационни технологии за клиентските мениджъри. Обслужването на клиентите, в зависимост от размера на бизнеса, се основава както на използването на подходи за стандартизиране на продуктовата гама на масовите пазари, така и на разработването на индивидуални схеми за обслужване на големи корпоративни клиенти. Основен акцент в развитието на банковите продукти ще бъдат интернет технологиите, които предоставят широки възможности за отдалечен достъп до клиентските сметки и позволяват извършването на транзакции навсякъде по света. Таблица 2.3.1 показва, че броят на сметките на юридически лица се увеличава всяка година, което означава, че Khanty-Mansiysk Bank работи при изгодни условия за клиенти и прави всичко възможно, за да привлече клиенти колкото е възможно повече.

От изложеното е видно, че банката непрекъснато работи за привличане на нови клиенти за обслужване. Динамиката на средствата по клиентски сметки за анализирания период е представена в таблица 2.3.2. (вижте приложението).

Към 01.01.2009 г. салдата по разплащателните сметки на клиентите на банката - юридически лица са се увеличили с 582 милиона рубли. в сравнение с 2008 г. и възлизат на 30 274 милиона рубли. А към 01.01.2010 г. средствата по сметките на юридическите лица са се увеличили с 824 милиона рубли. и съответно равен на 31098 милиона рубли.

В резултат на това банката се стреми да привлече възможно най-много клиенти, като за целта непрекъснато работи за привличане на нови клиенти, които да ги обслужват, чрез разширяване на списъка от предлагани банкови услуги, въвеждане на нови технологии, като Интернет банка - Клиент, както и подсистемата „Извлечение за” -Line”, които ви позволяват да извършвате транзакции по сметката и да получавате информация за паричните потоци, без да напускате офиса, като използвате персонален компютър, свързан с интернет.

Обобщавайки дейността на OJSC Khanty-Mansiysk Bank в областта на обслужването на юридически лица, можем да кажем, че има стабилна, добре установена работа на банката в областта на обслужването на юридически лица. Депозитните инвестиции и кредитната задлъжнялост на юридическите лица през анализирания период се увеличават, което се дължи на факта, че банката подобрява условията за банкови продукти чрез намаляване на лихвите по кредитите и предоставяне на предимства за депозитни транзакции. Като част от сетълмент операции банката предлага на юридически лица услуги за откриване на сметки и сетълмент и касови услуги в рубли и чуждестранна валута. Банката непрекъснато работи и за привличане на нови клиенти за обслужване.

Управлението на качеството на услугите е актуален проблем за всяка съвременна банка, поради необходимостта от развитие на нейните конкурентни предимства. Конкретна банка трябва ефективно да използва наличните ресурси и обективно да оцени качеството на предоставяните услуги, което е важно за всички заинтересовани страни (самата банка, нейните акционери, служители, клиенти, регулаторният орган, представляван от Банката на Русия, банките партньори) .

През последното десетилетие броят на банковите институции се увеличи значително, заетостта в тази област се увеличи и наборът от предлагани услуги се разшири. В същото време, в контекста на интернационализацията на банковата дейност и нарастващите изисквания към банковия капитал, конкуренцията между банките се засили. Вътрешните кредитни институции са изправени пред належащи въпроси за адаптиране и намиране на възможности за заемане на стабилна позиция сред конкурентите. В съвременните условия това може да се постигне само чрез ефективно управление на качеството на банковите услуги, отчитайки нуждите и очакванията на всички заинтересовани страни. Банковите институции, които искат да оцелеят в конкуренцията, трябва ясно да реагират на нуждите на клиентите и промените на пазара на банкови услуги. Банковият сектор е специфична сфера на бизнес дейност, тъй като функцията на кредитната институция е свързана с риск като присъщ компонент. Ето защо за всяка банка е изключително важно да поддържа финансово-икономически баланс, стабилност и конкурентоспособност в условията на промени във външната и вътрешната среда.

Качеството на услугата е най-важната способност на банката да предоставя най-високо ниво на обслужване на широк кръг от клиенти. Тази категория е синтез на редица компоненти. Според нас това са:

иновативност и комплексност на банковия продукт;
скорост на обработка на информацията и изпълнение на операцията;
достъпност и удобство на банковите услуги;
цена на продукта (услуга, програма);
атмосфера, грамотност, лоялност на банковия персонал към потенциален клиент;
нивото на развитие на сътрудничеството между банката и други кредитни институции, организации в други области и области на бизнеса;
ниво на диверсификация на умения, желания и възможности за задоволяване на сложните изисквания на различни клиенти.

Отчитайки важността на развитието на качеството на банковите услуги, ние ще актуализираме методологията за изчисляване на специализирана оценка за качество на услугата, базирана на резултатите от експертна оценка на портала за система за обслужване на частни клиенти в банкови офиси.

Традиционно рейтингът включва банки, чийто значителен дял от бизнеса е свързан с операции на дребно и като правило имат повече от един офис в Москва за обслужване на физически лица. Методиката за оценка на качеството на услугата включва повече от 60 измервани показателя, разделени в следните основни групи:

инфраструктура и проектиране на мрежа от търговски обекти,
достъпност и удобство при посещение на банкови офиси,
организиране на система за обслужване в офиса,
комфорт на изчакване и обслужване,
организиране на системи и процедури за поверителност,
информационна поддръжка,
професионализъм и бизнес качества на банковите специалисти,
система за продажба на банкови услуги.

Въз основа на резултатите от оценката на всеки индикатор се присвоява определена точка в зависимост от отговора на въпроса, съответстващ на този показател. Въпросите и отговорите в методиката са изградени на принципа, че на всички въпроси трябва да се отговори, тоест нито един въпрос не може да бъде пропуснат или неотчетен за нито един офис. Оценяването на всеки отговор се задава по прогресивна скала в зависимост от нивото на характеристиката на индикатора. Максималната стойност на всеки показател се определя от значимостта на оценявания фактор, характеризиращ системата за обслужване. Сумата от точките по всички показатели представлява крайната стойност на оценката за качеството на обслужване на банката през рейтинговия период. Рейтинговият период при съставяне на рейтинг за качество на услугата е календарен месец.

Рейтингът на банката в рейтинга на първо число на всеки месец се формира чрез сумиране на оценките на всички проверени преди това офиси за всеки минал период на рейтинг и след това се разделя на броя на проверените офиси. По този начин оценката на качеството на обслужване на всяка банка се осреднява въз основа на резултатите от оценката на всеки офис:

Rn = (S1 + S2 +…+ Sm)/m (1),

където Rn е крайната оценка на банката в рейтинга към 1-во число на месец n,

S1 – оценка на първия банков офис през 1-ия месец,

S2 – оценка на втория банков офис през 2-рия месец,

Sm – оценка на m-тия банков офис през m-тия месец,

m – брой месеци, предхождащи месец n.

Качеството на обслужване на всяка банка се оценява чрез лични посещения в офиси и чрез получаване на консултации от банкови специалисти по телефона, както и чрез уебсайта на банката.

Тъй като различни експерти могат да проверяват офисите на една и съща банка, отделните въпроси, които са субективни (отчитайки професионалното, но все пак лично мнение на експертите), могат да получат различни варианти на отговор от получените преди това, а показателите за оценка на качеството на банковите услуги се трансформират.

Под въздействието на много фактори (конкуренция, технология за предоставяне на услуги, създаване на нов банков продукт) пазарът на банкови услуги постепенно нараства в обема на предоставяне и разширяване на обхвата на услугите. В една банкова институция е изключително важно наборът от услуги да е необходим на крайния потребител, а клиентската база да се състои предимно от редовни клиенти. От своя страна за клиентите на банката е важно как ще бъде задоволена тяхната потребност от дадена услуга.

Обобщавайки горното, в таблица 1 представяме годишния рейтинг на качеството на обслужване на руските банки въз основа на резултатите от 2015 г.

	Име на банката	Брой точки
	VTB 24 (PJSC)	87,08
	PJSC "Московска кредитна банка"	85,56
	VTB Bank (PJSC)	81,07
	АД Алфа-Банк	78,51
	PJSC Promsvyazbank	77,26
	АКБ "РосЕвроБанк" (АД)	76,60
	ПАО "Сбербанк"	76,45
	АД Руска стандартна банка	76,37
	Банка "Возрождение" (ПАО)	76,14
	АКБ "Абсолют Банк" (ПАО)	75,53
	ТБ "Ренесанс Кредит" (ООД)	75,14
	LLC "HKF Bank"	74,65

Сред стратегическите цели на съвременната банка обективно могат да се откроят две: развитие на конкурентоспособност и качествено обслужване (фигура 1).

Изпълнението на първата цел е свързано преди всичко с въвеждането на нови услуги на пазара, което ще увеличи интереса на клиентите, потока от потребители на банкови услуги и ще засили конкурентоспособността на банката.

От друга страна, диверсификацията на банковите дейности също е значителна, което ще позволи на банката да достигне високо ниво, евентуално да привлече вниманието на инвеститорите и да заеме стабилна позиция в сравнение с конкурентите.

Фигура 1 - Стратегически цели на съвременна търговска банка

Конкуренцията на пазара на банкови услуги изисква не само разработването и внедряването на съвременни форми на продукти и услуги в банковата бизнес практика, но и създаването на ефективна система за мониторинг на тяхното качество.

Втората цел също е значима, тъй като постоянното развитие на качественото обслужване води до появата на постоянни клиенти, до привличане на нови клиенти и най-важното ще спомогне за създаването на устойчива, стабилна клиентска база. В същото време решение на проблема трябва да се търси в управлението на персонала. Обучението на персонала, стажовете, ротацията на персонала в организационната структура (мрежата от клонове) на банката и развитието на система за финансова и статусна мотивация се признават като ефективни инструменти в тази посока.

В същото време трябва да се подчертае, че качеството на банковите услуги е надарено със субективни характеристики и значително зависи от сравнението на купувача с неговите очаквания по отношение на качеството. Възприятието на клиента за банкова услуга в момента на нейното потребление се проявява в два аспекта: какво потребителят получава от банковата услуга (технически аспект на качеството) и как потребителят получава банковата услуга (функционален аспект на качеството).

Клиентът, оценявайки получената услуга, сравнява действителното й качество с очакваното. Повечето потенциални клиенти на банкови услуги съзнателно се обръщат към банката, където качеството на услугата според тях трябва да бъде високо. В съзнанието на потребителите, под влияние на техния собствен опит, опита на другите, рекламата, рейтингите в различни източници на информация, се създава определен образ на очакваната банкова услуга. Очакваното качество на банковите услуги за клиента се формира под въздействието на маркетинговата политика на банката чрез системата за маркетингови комуникации.

Очакванията на потребителите по отношение на качеството са потвърдени или не. Последното води до бягство на клиенти към конкурентни банки и високи маркетингови разходи за привличане на нови потребители. От друга страна, очакванията на потребителите и техните постоянно променящи се предпочитания стимулират развитието на банковия сектор чрез преглед на различни стратегически насоки на финансовата политика на банковите институции, включително и на регионално ниво.

По този начин категорията качество на банковата услуга/продукт следва да се разбира като съвкупност от свойства на банкова услуга/продукт, които формират способността му да задоволява не само финансовите, но и социалните потребности на клиентите. В същото време носители на потребностите могат да бъдат както физически и юридически лица, така и социални групи, слоеве, държавни и обществени институции. В тази връзка бизнес имиджът на банката зависи не само от разбирането и задоволяването на нуждите на крайните клиенти, но и от други заинтересовани страни, които включват държавата, обществото, партньори, собственици и инвеститори, както и служителите на самата организация (банка мениджъри и персонал). От своя страна качеството на обслужване на отделна банка влияе върху ефективността на финансовата система като цяло и формира нова представа за банковата институция като организация, способна да предоставя цял набор от традиционни банкови и специфични банкови услуги .

И накрая, огромна роля в поддържането на конкурентно качество на банковите услуги принадлежи на управлението на кредитна институция. Последните трябва постоянно да наблюдават и да вземат своевременни компетентни решения за промени във вътрешната и особено външната среда, включително глобалното икономическо и политическо пространство.