인력 수 최적화 : 구현 방법. 복잡한 점: 인력 최적화란 무엇입니까? 인적자원 최적화의 필요성에 대한 정당화

4.4. 인사 변경 계획

내부 영향 요인은 생산 계획 및 제품 판매 계획에 영향을 미치는 기업에서 수행되는 활동입니다. 예를 들면 다음과 같습니다.

Topic 4. 효과적인 인재선발을 위한 개념, 원칙, 기준

4.1. 현대 조직의 전문직 선발 알고리즘

4.2. 채용 개념.

4.4. 직업 선택의 원칙

1. 공석에 대한 요구 사항을 알지 못한 채 지원자를 효과적으로 선발하는 것이 불가능합니다.

2 지원자 선정이 항상 공석이 정한 엄격한 요구 사항을 기반으로 할 필요는 없습니다.

3. 지원자 선정에 대한 의식적, 무의식적 주관적 영향(예: 후원 또는 편견)을 피해야 할 필요성.

주제 5. 조직의 후보자를 선택하고 선택하기 위한 알고리즘 및 방법 구현.

5.1. 공석인 직책을 채우기 위한 후보자의 요건

첫 번째 제어점 - 핵심 질문 방법

5.2. 후보자 유치(선발)

5.2. 조직의 인력 선정

5.3. 인사부 직원들과의 인터뷰.

5.3.1. 오리엔테이션 면접의 종류

5.3.2. 오리엔테이션 인터뷰 준비 및 진행

5.4. 후보자에 관한 정보입니다.

5.5. 라인 매니저와의 인터뷰.

5.6. 후보자 선택 및 제안.

5.7. 새로운 직원을 조직에 통합합니다.

5.6. 직원 수 최적화.

숫자 최적화인력 - 계획 프로세스를 사용하여 잉여 인력을 적시에 또는 적극적으로 축소합니다. 잉여 인력의 감축은 주로 경제적, 사회적 목표에 기초하여 규제됩니다. 사회적 목표이다 뒤쪽에기업의 효율성에 영향을 미치고 종종 기업 경영진이 목표를 타협하고 균형을 맞추도록 강요합니다.

두 가지 가능한 방법이 있습니다:

제트기계획 (성취한 인원의 석방 계획)은 계획된 준비 조치를 제공하지 않기 때문에 불가피한 해고로 끝납니다.

인원의 사전 석방 –직원 해고에 대한 예측과 직원의 대체 고용 계획을 통해 관리자는 잉여 노동과 해고를 완전히 방지하려고 노력합니다. 여기에는 더 많은 비용이 있지만 이러한 형태의 최적화는 사회적 긴장을 완화할 수 있는 일종의 완충 장치입니다.

직원 해고 계획은 특히 경제 침체나 위기 기간 동안 점점 더 중요해지고 있습니다. 인사 방출 계획은 두 가지 주요 작업, 이는 기업에 필요한 노동력에 비해 과잉 노동이 있을 때 발생합니다.

1. 정의하다 잉여노동이 형성되는 이유 . 모든 부서를 점검하여 어느 부서에 초과 노동력이 있는지 확인합니다. 얻은 결과에 따라 기업 직원의 수와 고용을 계획하는 프로세스가 조정됩니다.

숫자를 최적화하세요 :

첫째, 인원을 줄이지 않는 대책(예를 들어 초과근무시간 단축, 내부변경, 채용중단 등)을 강구해야 한다.

두 번째 단계에서만 직원 수가 감소됩니다. 또한 직원이 자발적으로 기업을 떠나는 이벤트(예: 연금 전액 지급을 통한 조기 퇴직, 보상 지급, 조직의 새 일자리 찾기 지원을 통한 자발적 해고)에 우선순위를 두어야 합니다.

그리고 최후의 수단으로만 직원을 해고하는 조치를 취해야 하며, 그 범위는 노동법과 관세 협정에 의해 매우 명확하게 제한됩니다.

조직관리자는 발전해야 한다 해고 프로그램. 이 프로그램을 개발하고 실행하는 동안 인사부 직원은 필요한:

a) 노동법 준수를 보장합니다. 법률을 준수하지 않는 경우 조직은 상당한 재정적 비용을 부담할 수 있으며 조직의 평판은 심각한 손상을 입을 수 있습니다.

b) 해고 대상 직원을 선택하기 위한 명확하고 최대한 객관적인 기준을 개발합니다. 이러한 기준에는 (작업장 청산 사실 외에도) 조직에서의 근무 기간, 징계 제재의 존재 여부가 포함될 수 있습니다.

c) 해고 사유, 선발 기준, 해고된 직원에 대한 보상, 조직 복귀 전망에 대한 가장 완전한 정보를 직원에게 제공하기 위해 커뮤니케이션 캠페인을 조직합니다.

d) 해고된 직원에게 금전적 보상과 구직 지원의 형태로 지원을 제공합니다. 구체적인 지원 금액은 법적 요구 사항, 회사의 재정 상태 및 전통에 따라 결정됩니다.

조직의 인력 수요가 상향 및 하향으로 변화함에 따라 인사 부서는 자발적으로 퇴사했거나 해고로 인해 퇴사한 직원의 데이터베이스를 유지 관리해야 합니다. 추가 인력이 필요한 경우 이러한 사람들이 가장 먼저 취업 후보자가 되어야 합니다. 그들은 조직을 알고 있고, 조직이 개발을 위해 상당한 자금을 투자했으며, 그들의 경험과 자격이 미래에 도움이 될 수 있습니다.

출시 이유기업의 직원은 다각적이며 기업 자체의 다른 활동 영역 및 기업의 외부 환경 상태와 연결되어 있습니다. 그 중 가장 중요한 것은 다음과 같습니다.

기업의 추가 존재가 불가능하여 생산이 중단되고,

직원 채용 감소 장기화,

전체 산업의 생산 특성을 축소하는 과정,

대체 불가능한 자원의 존재, 제한적이거나 무제한적인 자본 부족,

새로운 기술 개발,

직장에 대한 요구 사항 변경,

조직구조의 변화,

계절별 작업.

기초적인 인원수 최적화 문제 인원:

계획 맥락 - 인력 방출 계획을 생산 및 재무 계획, 판매 계획, 채용 및 투자에 통합하는 것이 필요합니다.

석방 이유 예측 및 계획 - 이러한 요소는 직원 수와 구성에 따라 다릅니다.

인력 사용에 대한 대안(기업 내 작업장 변경, 신규 직원 채용 거부, 자발적 해고, 새로운 업무 규칙 개발) 여기서는 비용 및 재무 계획을 추적하는 능력이 결정적입니다.

고급 계획을 주로 사용하는 이유:

인력은 성공의 결정적인 요소이므로 장기간 활용해야 하고 대규모 투자가 필요합니다.

특히 조립 생산 분야의 높은 기계화 및 자동화로 인해 기업의 유연성 정도가 감소했습니다. 이러한 조건에서 달성한 계획은 효과적이지 않으며 고급 계획이 점점 더 필요해지고 있습니다.

노무관리 분야의 법률 개발 및 법적 규제(예: 부당해고 금지)에는 사전 계획이 필요합니다.

새로운 기술이 도입될 때마다 직원에 대한 요구가 증가하고 모든 직원이 필요한 잠재력을 갖고 있는 것은 아닙니다. 이러한 직원에게는 대체 고용이 필요합니다.

직원의 지속적인 변화는 채용에 부정적인 영향을 미칩니다. "고용 및 해고" 정책은 노동 시장에 매우 빠르게 알려집니다.

테스트 질문

조직의 인력 요구 사항은 무엇입니까? 인력 수요 형성에 영향을 미치는 요소는 무엇입니까?

채용절차는 어떻게 되나요? 이 과정에서 인사부서와 부서장의 역할은 무엇인가요?

공석에 대한 후보자의 요구 사항을 결정하는 어떤 방법을 알고 있습니까? 조직의 잠재적인 인력의 출처를 설명합니다.

1차 선발(지원자 중에서 선발)이란 무엇입니까? 선택 유형, 장점 및 단점.

인사 선발 인터뷰의 주요 단계.

인터뷰 유형.

신입 직원을 조직에 효과적으로 통합하는 방법은 무엇입니까?

정리해고에 의지하지 않고 조직의 규모를 줄이는 방법은 무엇입니까?

성공적인 해고 캠페인의 조건은 무엇입니까?

조직의 인사 선발의 기본 원칙.

채용 개념.

현대 조직의 인력 출처.

내부 및 외부 채용의 세부 사항.
인력 수를 최적화하는 것은 비용을 최소화하고 이익을 늘리는 것을 목표로 합니다. 직원 수를 최적화하려면 이 모든 작업이 어떤 기준으로 수행되는지 알아야 합니다. 최적화는 작업을 평가하고 기업을 위한 추가 조치에 대한 결정을 내리는 프로세스입니다.
최적화 형태:

형태의 선택은 기업과 기업의 역량, 즉 기업이 재정적으로 얼마나 독립적인지, 조직이 직면한 업무와 목표, 내부 및 외부 요인의 영향에 따라 달라집니다.

최적화 방법은 다를 수 있습니다. 전통적인 방법에 대해 이야기하면 다음과 같습니다.

직위를 줄이기 위해 일부 직원을 해고합니다.
개별 유닛은 해체될 수 있습니다.
아웃스태프, 아웃소싱, 인력 임대.

아웃스태프, 아웃소싱, 인력 임대의 개념은 무엇을 의미합니까?

이러한 방법은 서구에서 매우 잘 실행되고 있지만 우리나라에서는 추진력을 얻고 있지만 아직 모든 곳에서 사용되지는 않습니다.

인력 파견 - 이 방법에는 사업장에서 근무 인력을 제거하는 방법이 포함됩니다. 직원은 이전 직무를 수행하면서 다른 회사의 직원으로 등록될 수 있습니다.
아웃소싱 - 이 경우 인력을 사업 외부로 이동시키는 것이 아니라 업무 프로세스를 외부로 이동시키는 것입니다. 종종 이 프로세스는 핵심이 아니지만 전체 비즈니스가 제대로 작동하지 않을 수 있습니다. 기업은 한 방향 또는 여러 영역으로 조직하여 운영합니다. 동시에 기업의 규모를 줄이고 자원 부하를 줄일 수 있습니다.
인력 임대 - 이 방법은 하루 이상 지속되며, 후속 구매 권리가 있는 채용이 포함됩니다. 즉, 기업이 현재 직원을 고용할 기회가 없는 경우 비공식적으로 협력하여 향후 그를 공식 직원으로 고용할 수 있는 권리를 갖습니다. 임대에 지속적으로 등재되는 근로자 범주도 있는데, 이들은 컨설턴트, 계약자 및 기술 전문가입니다. 해당 직원은 다른 공급업체에 등록되어 있습니다.

어떤 상황에서 인력 수를 최적화해야 합니까?

상품 생산량이 감소하거나 서비스량이 감소한 경우. 기업의 수익성이 떨어지지 않도록 비용을 절감해야 합니다.
판매량은 늘었지만 회사에서는 일자리를 늘릴 필요가 없다고 생각합니다.
기업에 초과 직원이 있고 노동 생산성이 예비되어 있습니다.
구조가 조직화되고 기능이 부서 간에 분산됩니다.
회사는 계획을 실행하기 위해 내부 자금과 준비금을 찾으려고 노력하고 있으며 운전 자본을 줄이려고 노력하고 있습니다.
더 비싼 전문가가 필요하고 값싼 노동력은 거부됩니다. 그렇기 때문에 직원들에 대한 요구가 높아지고 있습니다.

인력 수 최적화 : 이 방향의 작업 방법

인력 수의 최적화는 전적인 책임을 갖고 접근해야 하며 전체 프로젝트는 이와 관련하여 개발되어야 합니다. 최적화의 첫 번째 단계는 고품질 노동 생산성과 직원 수를 식별하는 것을 목표로 기업의 모든 업무를 진단하는 것입니다.

그 후, 생산 또는 관리 작업 등 모든 활동 영역에서 작업 품질 방향에 따라 최적의 전문가 수가 정확하게 계산됩니다. 다음 단계는 후보자를 선정하는 것입니다. 해고할 사람은 어려운 선택이 아닙니다. 직원마다 자신의 상황과 기업에서 일해야 할 필요성이 있기 때문에 어떻게 해야 하는지에 대한 질문에 답하는 것이 더 어렵습니다.

직원으로 남을 사람을 선택할 때 주로 다음 성과를 고려합니다.

회사의 주요 업무 프로세스에 지속적으로 참여하는 사람입니다.
업무를 통해 기업에 추가 수입을 가져오거나 비용을 최소화하는 사람들.
더 높은 자격과 업무 기술을 갖춘 근로자입니다.
자격으로 인해 대체 인력을 찾기 어려운 직원.
전문적인 성장을 위한 큰 잠재력과 기회를 보여주는 직원.

직원 감축 방법

현재 직원 감축 방법은 크게 두 가지로 나뉜다. 소프트 방식과 하드 방식이 있습니다. 해고에 대한 강경한 접근 방식은 전형적인 해고입니다. 즉, 근로자는 해고에 대해 사전에 경고를 받으며, 해고 2개월 전에 노동법에 따라 보상금을 지급합니다. 이러한 해고는 짧은 시간에 최소한의 손실로 발생합니다. 그러나 모든 것이 그렇게 간단하지는 않습니다. 이 감소 방법에는 몇 가지 중요한 단점이 있습니다.

직원 자신과 노동 조합과 관련하여 갈등 상황이 발생할 수 있습니다.
이러한 삭감은 사회의 사회화에 부정적인 영향을 미칩니다.
노동계 내 도덕적 상황이 악화되고 있습니다.
노동 생산성 감소 가능성.

소프트 접근 방식은 행정부의 직접적인 참여 없이 보다 충실한 방식으로 직원을 줄이는 것입니다. 해고가 필요한 단계가 되면 조직에 특정 조건이 생성됩니다. 모든 부드러운 유형의 수축은 일반적으로 세 가지 하위 그룹으로 나뉩니다.

"자연스러운" 방법으로 제거합니다.
"부드러운" 수축 조치.
해고 없이 직원 수를 관리합니다.

자연적인 손실의 경우 직원은 스스로 사임합니다. 기업의 임무는 그러한 조치를 위한 조건을 준비하는 것입니다. 예를 들어, 일부 기업에서는 신규 직원 채용을 일시적으로 금지합니다. 이 기간 동안 일부 직원이 퇴직하거나 퇴사하게 되어 자연적으로 직원이 줄어들 수 있습니다.

더 엄격한 자연 감소 성격의 다른 방법도 실행됩니다. 이는 더 엄격한 인증, 모든 위반에 대한 보너스 박탈 등입니다.

소프트 축소에 대해 이야기하는 경우 여기에서는 다음 방법이 사용됩니다.

퇴직 전 연령의 근로자에 대한 조기 급여 적용.
일부 직원을 자회사로 이동.
회사는 사임한 직원에게 좋은 보상과 후속 고용의 형태로 추가 전망을 약속할 수 있습니다.

결과적으로 인력 수를 적절하게 최적화하면 높은 노동 생산성을 달성할 수 있으며 직원뿐만 아니라 생산 비용도 절감됩니다. 동시에 생산 프로세스가 개선되고 비효율적인 운영이 0으로 줄어듭니다. 인건비 절감으로 인해 새로운 비즈니스 프로세스가 더 빠르게 구현됩니다. 손실량이 줄어들기 때문에 제품의 품질이 높아집니다. 인력 내에서 유리한 환경과 결속력이 조성되며 이는 비즈니스 성장에 기여합니다.

모든 사업의 목적은 충분히 오랜 기간 동안 소유자를 위해 이익을 창출하는 것입니다. 이 사실에 따르면 사업주는 항상 수익을 늘리고 비용을 줄이기 위해 노력합니다. 따라서 모든 사업가의 주요 임무는 비즈니스의 경제적 효율성, 즉 본질적으로 수익성을 높이는 것입니다.

비즈니스 수익성을 높이는 방법에는 수익을 늘리거나 비용을 줄이는 두 가지 방법이 있습니다. 물론 이 두 지표 사이에는 일정한 연관성이 있습니다. 그러나 소비자를 위한 치열한 경쟁과 시장의 과포화로 특징지어지는 현대 상황에서는 제품의 매출과 가격을 높이는 것이 극히 어려울 수 있으므로 비즈니스 효율성을 향상시키는 가장 중요한 방법 중 하나는 비용을 줄이는 것입니다.

일반적으로 비용절감 문제는 다음과 같이 접근된다. 첫째, 비용구조를 분석하여 비용에 가장 큰 기여를 하는 비용항목을 선정하는 것이 필요하다. 둘째, 원칙적으로 어떤 비용 항목을 줄일 수 있는지, 그리고 이러한 비용을 어느 정도까지 관리할 수 있는지를 판단해야 합니다. 원가 항목 "원자재"가 전체 비용 구조의 50%를 차지한다고 가정해 보겠습니다. 하지만 더 낮은 가격의 공급업체를 찾을 수 없다면 생산 기술을 변경하지 않고 주어진 생산량에 대해 이 항목을 크게 줄이는 것은 극히 어렵습니다. .

일정한 한도 내에서 줄일 수 있는 비용 항목 중 하나가 인건비이다. 여기에는 급여 및 급여 분담금뿐만 아니라 다음도 포함됩니다.

직원을 위한 사회 패키지 및 혜택 비용;

산업 훈련 및 직원 재교육 비용;

후보자 선정 및 채용 비용;

안전 비용;

작업복, 조명, 난방, 작업장 청소 등의 비용을 포함하여 작업장을 유지하는 데 드는 비용

각 기업에 특정한 기타 유형의 인건비.

따라서 인력 수를 최적화함으로써 급여 및 공제액뿐만 아니라 기억해야 할 인력과 관련된 기타 모든 비용도 절감됩니다.

직원 수 최적화의 본질은 다음 두 가지 제한 사항에 따라 기업에서 근무하는 직원 수를 최소한으로 줄이는 것이 필요하다는 것입니다.

지정된 생산 프로그램의 고품질 구현이 보장되어야 합니다.

인건비는 미리 정해진 금액을 초과해서는 안됩니다.

따라서 인력 수 최적화에 관해 이야기할 때 주로 인원 수를 줄이는 것을 의미합니다. 초과 숫자는 부분적으로 국가가 인구의 100% 고용을 보장하려고 노력했던 소련의 사회 정책에 기인했으며 이를 염두에 두고 기업이 설립되었습니다. 그러나 우리의 의견으로는 인력 증가의 더 심각한 요인은 낡은 장비이지 최신 기술이 아니기 때문에 많은 수의 수리 및 유지 보수 인력을 유지해야 한다는 것입니다.

최소한 생산 효율성을 저하시키지 않고 인력 수를 줄여야 하며, 인력을 늘리면 더 좋다는 점을 강조하는 것이 특히 중요합니다. 일반적으로 이는 생산에 새로운 장비와 기술을 도입하고 관리 장치의 비즈니스 프로세스를 최적화함으로써 달성됩니다.

따라서 특정 조직이나 기업의 인력 수를 최적화해야 한다고 결정하면 논리적인 질문이 생깁니다. 이를 수행하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까?

인력 수를 최적화하는 방법 및 접근 방식

회사 직원 수의 최적화는 계획이 필요한 별도의 프로젝트로 처리되어야 합니다. 즉, 작업 범위, 순서, 기한 및 각 작업 완료 책임자를 결정해야 합니다.

우선, 노동생산성 및 직원수 분야의 현황을 진단할 필요가 있다. 부서가 수행하는 기능과 실제 업무량(업무 강도 및 기간)을 고려하여 회사의 부서별 인력 수를 체계화하고 분석하는 것이 필요합니다. 이 분석 중에 얻은 결론을 바탕으로 비즈니스 프로세스를 최적화하기 위한 여러 가지 조치를 제안할 수 있습니다. 또한, 장비를 업그레이드하고 첨단 생산 기술을 도입하는 것에 대해 생각해 보는 것도 유용합니다. 이러한 모든 조치를 통해 축소 대상 일자리를 불필요한 것으로 즉시 식별할 수 있습니다.

다음으로 관리 및 생산 프로세스의 최적화를 고려하여 생산 프로그램의 고품질 구현에 필요한 최적의 인력 수를 계산해야 합니다. 최적의 직원 수는 숫자를 배분하는 하나 또는 다른 방법을 사용하여 결정됩니다. 현재 인력과 최적 인력을 비교하여 부서별 감축이 필요한 인력 수를 구합니다. 그러나 개별 부서를 강화해야 하는 경우 축소뿐만 아니라 구조 단위 간 인력 재분배에 대해서도 이야기할 수 있습니다.

이후에는 'WHO?'라는 두 가지 어렵고 고통스러운 질문에 답해야 하는 감축 프로그램을 계획할 필요가 있다. 그리고 "어떻게?" 줄여야합니다. 게다가 첫 번째 질문에 답하는 것이 두 번째 질문에 답하는 것보다 아마도 더 쉽고 간단할 것입니다. 실습에서 알 수 있듯이 첫 번째 질문은 그렇게 간단하지 않습니다. 예를 들어, 러시아 노동법은 직원 수나 인력이 감소하는 경우 노동 생산성과 자격이 더 높은 직원이 계속 근무하는 데 유리하다고 직접 명시하고 있습니다(179조). 러시아 연방 노동법 제 261조는 임산부와 3세 미만의 자녀를 둔 여성, 14세 미만의 자녀를 둔 미혼모, 18세 미만의 장애인 및 기타 사람들에게 보장을 제공합니다. 엄마 없이 아이들을 키우는 것. 이러한 직원은 조직 청산의 경우를 제외하고 행정부의 주도로 해고가 금지됩니다. 이 경우 나열된 사람들의 노동 생산성이 가장 높지 않은 것으로 판명될 수 있지만 고용주는 그들을 계속 일할 의무가 있습니다. 따라서 해고 후보자를 선택할 때 이러한 뉘앙스를 고려해야합니다.

“누구?”라는 질문에 답하세요. 소위 '인사 핵심'과 '인사 주변'이라는 개념을 받아들이면 더 쉬울 것입니다. 모든 관리자는 핵심 인력이 없으면 작업을 효율적으로 수행할 수 없는 직원이라는 것을 직관적으로 이해합니다. 즉, 인사의 핵심은 직원입니다.

회사의 주요 비즈니스 프로세스에 참여합니다.

회사에 최대의 이익을 가져다 주는 것(또는 회사의 비용을 최소화하는 것)

가장 높은 노동 생산성과 자격을 갖춘 사람들;

지식, 기술 및 경험으로 인해 노동 시장에서 신속하게 대체 인력을 찾는 것이 어려운 전문가

전문성 개발의 높은 잠재력과 역동성을 보여줍니다.

따라서 인사 주변은 다른 모든 직원입니다. 물론 주변 인력도 특정 기능을 수행하지만 위기가 발생하면 비즈니스에 심각한 영향을 주지 않고 주변 인력을 폐기할 수 있으며, 필요한 경우 새로운 "주변" 인력을 채용할 수 있습니다.

간단한 예를 살펴보겠습니다. 합판(합판) 톱질 작업을 하는 팀은 톱질 기계 운전자, 기계에서 톱질한 부품을 꺼내서 더미에 쌓는 3명의 보조 작업자, 합판을 기계로 가져와 부품 더미를 가져가는 지게차 운전자로 구성됩니다. 창고로. 이 경우 팀의 "인력 핵심"은 가장 자격을 갖춘 작업자인 기계 조작자와 로더 운전자가 되며 보조 작업자는 필요한 경우 교체하기 쉽기 때문에 "인력 주변부"가 됩니다. 물론 이 예는 매우 관습적이지만 핵심과 주변을 분리하는 원리를 보여줍니다. 장비를 현대화하면 절단된 칩보드 부품을 자동으로 스택에 쌓을 수 있으며 이 팀에는 보조 작업자가 전혀 필요하지 않습니다.

잠재적인 해고 후보자가 확인되면 인력 감축이나 인력 감축을 실시할 방법을 선택해야 합니다. 숫자를 줄이는 데는 근본적으로 다른 두 가지 접근 방식이 있는데 이를 "하드"와 "소프트"라고 합니다.

"하드" 접근법은 고전적인 직원 감축입니다. 특정 위기가 발생하고, 직원을 줄여 비용을 절감하기로 결정하고, 비효율적인 일자리를 식별하고, 직원에게 해고에 대해 2개월 전에 경고하고, 직원에게 규정에 따라 요구되는 보상을 지급합니다. 노동법과 해고. 따라서 축소 절차는 매우 신속하게 이루어지며 비용도 상대적으로 저렴합니다(퇴직 보상). 그러나 이 접근법은 장점보다 단점이 더 많습니다. 첫째, 신속하고 강경한 해고의 경우 실수가 발생할 위험이 있으며, 이로 인해 해고된 직원은 물론 노동조합과도 기업의 갈등이 발생할 수 있다. 둘째, 도시형성기업의 경우 대량실업의 출현으로 인해 지역 내 사회적 긴장이 고조될 수 있으며, 이는 결국 지역 행정과의 관계에 영향을 미칠 수 있다. 셋째, 나머지 팀 구성원의 도덕적 분위기가 악화되고 있습니다. 강제 해고는 직원에게 충성도를 더하지 않습니다. 그리고 이는 궁극적으로 노동 생산성 저하에 영향을 미칩니다.

"부드러운" 직원 감축 방법은 행정부의 주도로 직접적인 해고를 피하려는 욕구에 기반을 두고 있으며, 그 본질은 직원 수의 "자연스러운" 감소를 촉진하는 조건을 만드는 것입니다. "소프트" 방법은 대량 해고가 필요한 상황을 방지하는 것을 목표로 합니다.

모든 "부드러운" 방법은 세 그룹으로 나눌 수 있습니다.

"자연적" 처리;

"소프트" 감소;

감축 없는 인원 관리.

“자연스러운” 직원 감소

직원의 "자연스러운"감소는 직원이 스스로, 스스로 주도적으로 떠나는 방법이며, 행정부의 임무는 이에 대한 몇 가지 조건을 만드는 것입니다. 가장 쉬운 방법은 적절한 명령을 내려 신입사원 채용을 일시적으로 금지하는 것입니다. 동시에 직원의 자연스러운 손실이 있을 것입니다. 누군가는 개인적인 이유로 그만두고 누군가는 퇴직하고 싶어할 것입니다. 그러나 기업의 직원 이직률이 그다지 중요하지 않은 경우 이 방법에 너무 의존해서는 안됩니다. 퇴직 연령에 도달한 직원의 퇴직도 자연 퇴직의 선택 사항 중 하나입니다. 물론 우리는 직원 자신, 즉 연금 수급자의 자발적인 결정에 대해 이야기하고 있습니다. 해당 직원에게 일시금을 지급하거나 기업 연금 프로그램에 참여함으로써 퇴직을 촉진할 수 있습니다.

'자연스러운' 퇴직 방식 중 가장 '어려운' 방법은 인사인증 절차를 강화하고 물질적 인센티브 제도를 현대화해 자발적 해고를 촉진하는 것이다. 직원이 다음 인증을 통과하지 못하면 직위가 부적절하여 해고되거나 자격에 맞는 직위(예: 더 낮은 급여)로 이동됩니다. 둘 다 직원들이 스스로 그만두도록 권장합니다. 당연히 나중에 채용되면 직원 자신은 자신의 업무 기록에 직위가 부적절하여 해고 기록이 포함되지 않았는지 확인하는 데 관심이 있습니다. 또한 노동 규율을 위반하는 직원, 즉 해당 위반에 대한 보너스를 박탈할 수 있는 직원은 "루블 처벌"을 받을 수 있습니다. 이러한 가능성이 보너스 규정에 반영되어 있는 경우입니다. 정당한 이유 없이 반복적으로 업무를 수행하지 않거나 노동 의무를 심각하게 위반하는 경우 직원은 행정부의 주도로 해고될 수 있습니다(러시아 연방 노동법 제81조 5항 및 6항).

"소프트" 감소

다음과 같은 "소프트" 축소 방법이 포함됩니다.

조기 우대 연금 프로그램 이용;

일부 인력을 자회사 사업부로 이동;

매력적인 보상 시스템과 추가 고용 지원을 통해 자발적인 해고를 장려합니다.

조기 우대 연금 프로그램은 퇴직 연령이 다가오는 직원 수를 줄이는 것을 목표로 합니다. 원칙은 그러한 직원에게 퇴직 연령에 도달할 때까지 남은 기간 동안 평균 급여의 일부(예: 75%)를 지급하는 계약이 제공되지만 기업 자체에서 일하거나 회사에서 일해서는 안 된다는 것입니다. 다른 곳.

직원 수의 최적화로 이어지는 비즈니스 구조 조정의 좋은 방법은 비핵심 활동을 모회사의 자회사에 할당하는 것입니다. 일반적으로 수리, 운송 등 다양한 서비스 부서가 있습니다. 부서. 관련 인력은 해당 자회사로 이동합니다. 이는 모회사의 인원수를 크게 줄일 수 있습니다. 일반적으로 모회사는 처음에 일정량의 주문을 제공하여 "딸"을 지원합니다. 그러나 자회사가 경쟁적인 환경에서 운영되고 모회사를 위한 서비스 가격을 낮추어야 하는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 자회사의 서비스 가격에 모든 비용이 포함되어 분사를 고려하여 증가하므로 모회사의 비용이 더욱 증가합니다.

매력적인 보상 시스템과 추가 고용 지원(소위 재취업)을 통해 자발적인 해고를 장려하는 것은 특히 도시를 형성하는 기업에 적합합니다. 요즘에는 기업의 사회적 책임에 관해 많이 이야기하는 것이 관례이며, 이것이 바로 사회적 책임이 있어야 할 경우입니다. 옵션 중 하나로서 직원은 직원 감축으로 인해 해고될 때 받을 수 있는 것보다 더 많은 보상을 제공받습니다. 이는 직원이 스스로 사임하도록 유도할 수 있습니다.

추가 고용에 대한 지원은 지역의 새로운 일자리 창출을 위한 투자와 연결됩니다. 이러한 프로그램은 중소기업의 발전을 촉진하기 위해 지방 정부와 긴밀히 협력하여 만들어졌습니다. 예를 들어, 회사는 중복된 직원이 사업을 시작할 수 있도록 무이자 대출을 제공할 수 있습니다.

기업은 또한 사용하지 않는 부지를 기업가에게 임대할 수 있으며, 기업가는 추가 일자리도 창출할 것입니다. 예를 들어, 작업복 봉제 작업장을 별도의 회사로 만들고 이전에 축소된 지원 직원을 고용할 수 있습니다. 그리고 유사한 옵션이 많이 있을 수 있습니다.

인원과 인건비를 삭감하지 않고 관리하는 것이 행정부 주도로 해고를 피할 수 있는 가장 유망한 방법이다. 예를 들어, 임시직이나 계절별 근무의 경우 기간제 고용 계약을 사용하는 것이 더 좋습니다. 물론, 이 도구를 매우 신중하게 사용해야 합니다. 필요한 경우 작업이 실제로 일시적이라는 것을 정당화할 준비가 되어 있어야 합니다.

특정 작업에 대해서는 계약을 통해 전문가를 유치할 수도 있고 일부 기능을 완전히 아웃소싱하는 것도 고려할 수 있습니다.

갑작스런 위기 상황이 발생하여 대폭적인 비용 절감이 필요한 경우 직원을 파트타임 또는 파트타임 근무로 전환할 수 있습니다. 그러나 90년대 중반 러시아 기업에서 이 방법을 사용한 경험에 따르면 이는 실제로 극단적인 조치이며 장기적으로 그다지 효과적이지 않습니다. 시간제 또는 시간제 근로는 본질적으로 그에 수반되는 모든 단점과 함께 숨겨진 실업을 의미합니다.

개별 부대와 여단을 내부 자체 자금 조달로 이전하는 방법은 당연히 잊혀졌습니다. 이 방법은 페레스트로이카 시대에 적극적으로 추진되었습니다. 여단에는 지정된 작업량에 대해 특정 임금 기금이 할당되며 여단은 이 기금을 직원들에게 독립적으로 분배합니다. 이는 팀이 비효율적인 직원을 제거하도록 동기를 부여합니다. 팀의 급여 기금을 삭감하지 않는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 이 방법이 작동하지 않기 때문입니다.

회사는 "소프트" 규모 축소 방법을 사용하여 두 가지 문제를 해결합니다. 즉, 인건비를 줄이는 동시에 남은 직원과 이전 직원 모두의 충성도를 보장합니다. 물론 이러한 방법 중 일부는 감축 프로그램을 실행하는 데 드는 추가 비용과 관련될 수 있지만(“강성” 감축과 비교하여) 행정부가 시작한 직원 감축에 내재된 단점을 피할 수 있습니다.

인력 최적화 프로그램 시행

근거가 헛되지 않도록 저자가 직접 초청 컨설턴트로 참여한 직원 감축 문제 해결의 예를 들 수 있습니다. 기밀 유지 계약에 따라 이름을 밝힐 수 없는 이 유틸리티의 자회사는 2004년 1월 1일에 분리되었습니다. 이 자회사는 모전력 시스템과 제3자 계약자에게 엔지니어링 및 기술 서비스를 제공했습니다. 당시 인원은 65명이었다. 1분기 실적에 따르면 회사는 활동에 적자를 보였으며 회사 경영진은 이러한 상황의 원인을 파악하기 위한 조치를 취하기 시작했습니다. 경영진의 관심은 회사의 가장 큰 부서인 28명(회사 전체 인원의 43%)으로 구성된 디자인 부서에 집중되었습니다. 이 단계에서는 이 부서의 활동을 이해하고 비용 절감 방안을 제안하도록 요청받은 컨설턴트를 초대했습니다.

우선, 부서 기능 매트릭스를 구성하여 직원 간의 기능 분포를 설명하고 업무량을 분석할 수 있도록 했습니다. 또한, 이전 기간 동안 디자인국이 수행한 설계 및 계산 업무에 대한 통계를 재무적 결과를 포함하여 수집하고 분석했습니다. 특히 PKB 급여가 완료된 프로젝트의 수익을 초과하는 것으로 나타났습니다. 즉, 이 부서는 분명히 수익성이 없었습니다. 이와 동시에 PKB 직원의 전문적 잠재력과 새로운 조건에서 더욱 집중적으로 일할 수 있는 능력을 확인하기 위해 평가가 수행되었습니다. 그 결과 PKB 내에서 '인력 핵심'과 '인력 주변부'가 확인되었습니다. 분석을 바탕으로 기업 경영진에 다음과 같은 실행 계획을 제안했습니다. 부서 직원을 40%(특정 후보자를 나타냄)로 줄이고, 프로젝트 미이행 위험을 줄이기 위해 학생을 적극적으로 유치합니다. 경험이 풍부한 전문가의 지도하에 간단한 디자인 작업을 수행할 수 있는 실무 교육을 위해 현지 건축 연구소에서 근무합니다. PKB가 수행하는 프로젝트의 대부분(57%)은 매우 단순한 것으로 확인되었습니다. 즉, 연수생을 포함하는 접근 방식이 정당했습니다.

또한, 작업 완료 속도를 높이기 위해 프로젝트 계획 준수 여부를 명확하게 모니터링하면서 설계국 업무를 관리하는 프로젝트 방법을 제안했습니다.

이러한 제안은 회사 경영진에게 제출되었으며 이에 동의하고 여러 조치를 취한 결과 인건비가 절감되고 노동 생산성이 향상되었습니다.

인력 수를 최적화하는 것은 회사 비용을 절감하기 위한 어렵고 고통스러운 도구입니다. 신중하게 적용한다면 현재 상황을 종합적으로 분석하고 결과를 예측한 후 효과적으로 작동해 기대한 결과를 얻을 수 있을 것이다. 하지만 인력을 줄여야 하는 상황을 예방할 수 있도록 회사의 조직 구조와 관리 시스템을 구축하는 것이 더 좋을 것입니다.

오늘날 일하는 사람들을 대하는 태도가 바뀌고 있습니다. 물론 정치경제학의 고전들이 모든 변화를 예측할 수는 없었지만, 잉여가치를 창출하는 주체는 노동자라는 점에서는 옳았다. 모든 사람이 이를 기반으로 행동하는 것은 아니지만 아직 아무도 이 논문을 반박하지 않았습니다. 그러나 점점 더 많은 고용주들이 사람이 장비, 신기술 또는 고품질의 값싼 원자재만큼 중요한 자원이라는 것을 이해하기 시작했습니다.
비즈니스 효율성을 높이는 것이 필요하다고 주장하는 사람은 아무도 없습니다. 문제는 - 비용은 얼마입니까? 우리 상황에서 노동 생산성을 높이거나 인건비를 줄이기 위해 직원 수를 줄이는 것은 전적으로 정당하지 않습니다.

이해해야 할 점: 우리 회사를 외국 회사와 비교하려면 비교된 매개변수를 비교 가능한 형식으로 가져와야 하며 여러 지표는 "직접" 비교할 수 없습니다. 예를 들어, 직원 1인당 생산되는 제품의 양은 기업의 규모가 어떻게 형성되는지에 따라 달라집니다. 일본에서는 직원 당 2,000톤의 압연 철강이 생산되지만 우리나라에서는 247톤에 불과합니다. 그러나 일본 야금 기업의 직원에는 디젤 기관차 운전사, 수리공(정원사는 말할 것도 없고)과 같은 비핵심 전문가가 없습니다. 또는 노래 동아리의 리더).

노동 생산성이나 생산성을 정확하게 비교하려면 우리 기업의 인원수 구조를 '세계 표준'으로 가져와야하며, 우선 비핵심 부문을 제거해야 합니다. 물론 우리나라에서는 기업 구조에서 사회적 영역 개체를 제거하는 것이 고통스럽게 인식됩니다. 이는 특히 수십 년 동안 막대한 사회적 부담을 짊어진 대도시 기업의 경우 근로자에게 기본적인 사회 보장(의료비, 교육, 사회 보호 등을 포함)을 제공하고 생활을 유지하는 데 있어 국가를 대체하는 등 어려운 일입니다. 도시의.

야금 기업에서 인건비는 결정적이지 않습니다. 발생액이 포함된 임금은 전체 비용의 10%를 약간 넘고 인건비에 대한 통계적 관찰 데이터(양식 번호 1-RS)를 고려하면 생산의 15-18%입니다. 비용, 즉 임금 기금 규모의 1.5배에서 2배입니다. 그러나 이러한 비용은 특히 이러한 지불에 대한 우선순위 요구 사항을 고려할 때 상당히 중요합니다.

그러나 국내 기업과 서구 기업의 생산비에서 임금이 차지하는 비중을 비교할 때는 생산비의 일반적인 구조도 비교해야 한다. 예를 들어 우리나라에서는 1톤의 선철을 생산하는 데 480~500kg의 코크스가 사용되고, 독일에서는 비교를 위해 230~250kg이 사용됩니다. 에너지 집약도를 포함한 다른 비용 구성 요소의 경우에도 상황은 동일합니다. 우리가 임금 몫을 늘릴 수 없는 이유는 노조가 약하거나 소유주가 노동계급과 이익을 공유하기를 원하지 않기 때문이 아니라 대부분 객관적인 경제적 이유 때문이다.

또한 지난 몇 년 동안 노동 시장 상황이 크게 변했습니다. 노동 이민이 증가하고 출생률이 감소하며 근로 연령 인구가 감소하고 연금 수급자가 떠나고 종종 아무도 없습니다. 그들을 교체합니다. 동시에 기술 재장비가 모든 곳에서 전개되고 있으며 기업은 새롭고 훨씬 더 복잡한 장비를 받고 있습니다. 즉, 근로자에 대한 요구 사항이 항상 증가하고 있습니다. 경제가 발전함에 따라 노동 시장에서 고용주 경쟁과 같은 요소의 역할도 커지고 있으며 가까운 미래에는 인력 경쟁이 더욱 심화 될 것입니다.

현대 백과사전은 개념을 정의합니다. 최적화각각 "...주어진 요구 사항 및 제한 사항에 따라 문제에 대한 최선의(가능한 많은 것 중에서) 솔루션을 찾는 프로세스"입니다. 공정 제어 최적화이 프로세스를 특징짓는 지표의 최상의 값을 보장하면서 목표를 달성하는 방법의 정의를 나타냅니다.

용어 직원 수 최적화지난 세기 90년대 많은 대기업 및 중견 산업 기업(야금, 기계 공학, 건설, 운송 등). 당시 우리나라의 많은 기업들이 완전히 문을 닫을 위기에 처해 있었기 때문에 신규 인력 채용을 중단했을 뿐만 아니라 정리해고도 했습니다. 주요 요구 사항은 숫자의 최소화직원과 비용 절감그 내용에.

위기가 장기화되는 상황에서 이러한 요구는 주로 정당화됨, 과도한 인력 배치로 인해 무리한 재정적 비용이 발생하기 때문입니다. 또한 업무량이 충분하지 않은 직원은 여러 가지 문제를 야기합니다. 첫째, 모든 게으른 사람은 일로 바쁜 사람들의 생산성에 부정적인 영향을 미칩니다. 업무 규율 및 업무 사기 저하: "그렇게"임금을 지불한다면 왜 시도합니까? 둘째, 모든 "추가" 직원은 일종의 활동을 찾기 시작합니다(또는 그의 관리자는 그를 위해 "유용한" 활동을 찾아내려고 합니다). 즉, 언로드된 직원은 불필요한다른 사람들을 위해 일하십시오. 무엇보다도 위험한 생산 지역에서는 "놀고 있는" 직원을 위한 "직장 유지"를 위한 안전한 조건과 기업 전체의 문제 없는 운영을 보장하는 데 문제가 발생합니다.

오늘날 악화되는 인구통계학적 상황, 우수한 전문가의 부족 증가, 신세대의 업무 동기에 대한 심각한 변화 등의 상황에서 문제가 줄어들고 있습니다. 최적화번호를 최소화, 절감상태가 잘못되었습니다. 정리해고를 통해 직원 수를 줄이는 것(필요한 업무량을 제공하지 않거나 생산 효율성 향상에 기여하지 않는 일자리를 없애더라도)에는 소송을 포함한 모든 종류의 비용이 불가피하게 많이 수반됩니다. 이 접근 방식은 직원 수를 최적화하는 "어려운" 방법으로 간주되며 다음과 같은 부정적인 결과를 낳습니다.

해고 위협은 사람들에게 압도적인 영향을 미치고 팀의 도덕적, 심리적 환경을 악화시킵니다.
"귀하의" 직원을 해고하는 것은 심리적으로 매우 어렵습니다. 정당한 해고라도 나머지 직원의 눈에 관리자의 이미지를 악화시킵니다.
근로자를 '내쫓는' 기업은 노동 시장에서 고용주로서의 대외적 이미지를 악화시키고, 협력업체는 이를 조심스럽게 대하기 시작합니다.

이를 고려하여 최근에는 개념 대신 감원(직원) 개념이 널리 사용됩니다. 직원 수 최적화. 동시에 선호도가 점점 더 높아지고 있습니다. "부드러운"다음과 같은 방법:

근로자의 조기 퇴직 장려(종종 신규 직원 채용 감소와 동시에)
은퇴 연령에 도달한 사람들을 위한 특별 혜택을 도입하여 해고를 장려합니다.
직원을 다른 사업 단위(보조 단위, 수리 시설 등)로 이동
자신의 요청에 따라 특정 범주의 직원을 해고하도록 장려합니다(상당한 보너스 지급 포함).

근로자의 기술 향상과 기업 내 재분배도 때때로 선택 사항으로 간주됩니다. 최적화숫자. 그러나 훈련 비용의 효율성을 계산하는 것은 매우 어렵 기 때문에 단어의 전체 의미에서 최적화에 대해 이야기하는 것이 항상 정당화되는 것은 아닙니다.

구조 단위 책임자, 주로 라인 관리자(감독, 섹션 책임자, 국장, 부문 등)의 인원수 최적화 프로세스에 대한 반대(종종 숨겨져 있음)에 특별한 주의를 기울여야 합니다. 이는 다음과 같은 여러 가지 이유 때문입니다.

관리자는 예상치 못한 작업이나 어려움이 발생할 경우를 대비해 "예비" 자원을 축적하려고 노력할 수 있습니다.
"잉여 인력"의 축적은 전문적인 업무의 결과일 수 있습니다. 무능력지도자. 이 경우 그는 추가 전문가를 고용하여 자신의 무능함을 보상하려고 시도하거나 (실제 상황을 상상하지 않고) 자신의 책임의 일부를 신규 직원에게 넘기려고 노력하는 부하 직원의 지시를 따릅니다.
관리자는 자신의 지위와 영향력이 자신에게 종속된 직원의 수에 따라 결정된다고 믿습니다.

인사 관리 서비스 직원도 업무를 수행합니다. 최적화(가능한 많은 솔루션 중에서 최선의 솔루션을 찾는 프로세스) 직원 수와 인건비를 최대한 줄이는 경우가 많습니다. 최소화.

우리는 인력 구조를 최적화하기 위해 인력 수를 계산하는 데 사용할 수 있는 방법과 적용 사례를 분석했습니다. 오늘날 대기업의 경우 생산 프로그램에 직접 의존하는 방법, 생산 프로그램에 계수 의존하는 방법, 방법 등이 널리 사용됩니다. "프로세스" 번호기타 기업의 인력 구조를 정확하게 분석하고 최적화를 위해 가장 비용 효율적인 옵션을 선택할 수 있는 보편적인 단일 접근 방식은 없습니다. 그러나 직원 수를 계산하기 위한 일반적인 활동 단계를 식별하는 것은 가능합니다.

데이터 분석 및 비교를 위한 기본 기간 선택;
주요 생산 단위의 근로자(기술 인력)를 생산 프로그램에 따라 그룹으로 나누는 것;
기술 인력의 생산 프로그램에 따라 작업 보조 장치 그룹화(장비 수리 및 유지 관리, 운송 지원 등)
생산 프로그램의 변경에 따른 관리자, 전문가 및 직원 그룹 식별
생산 프로그램에 대한 각 그룹의 의존도에 대한 전문적인 결정;
기업의 재정 및 경제 상황에 따라 결정되는 생산 프로그램 및 작업의 변경을 고려하여 그룹 별 인력 수 계산.

저는 우크라이나와 러시아의 대규모 야금 공장과 다른 산업 분야의 기업에서 인력 수 최적화 문제를 해결한 경험을 일반화하고 싶습니다. 이 문제를 해결하려면 다음과 같은 주요 단계를 구분할 수 있습니다.

1. 기업의 현재 상태 진단.상황을 분석하려면 다음을 결정해야 합니다.

생산 능력 활용도 수준;
장비 마모 정도;
업무 자동화 및 기계화 수준(주요, 보조, 관리)
작업 조직의 효율성(수리 포함)
부서 및 개별 직업의 근무 시간 사용 효율성;
기존 조직 관리 구조의 효율성.

또한, 기업의 재정 상태와 기존 인력 구조를 평가해야 합니다.

2. 지역 및 지역 노동 시장 조사.직원의 석방을 계획할 때뿐만 아니라 채택된 보수 시스템을 재구성할 때도 그들의 상태를 고려해야 합니다. 이는 대규모 도시를 형성하는 기업에 특히 중요합니다.

3. 기업의 발전 전망 평가.장기 계획을 자세히 분석할 필요가 있습니다.

기존 장비의 새로운 도입과 현대화에 관한 것입니다.
용량 활용도 변화
생산 자동화 및 기계화 수준 변경에 관한 것입니다.
생산 활동 조직을 개선합니다.
관리의 조직 구조를 개선합니다(상점 및 비상점 구조의 가능성에 대한 연구 수행 등 포함).

기업의 재정 준비금과 인적 자원을 평가하는 것도 필요합니다.

4. 필요한 인원수 최적화 범위 평가기업 내 노동력 재분배 기회.

5. 인력을 최적화하고 인건비를 절감하기 위한 조치를 취합니다.이렇게 하려면 다음을 수행해야 합니다.

기업에 덜 중요한 "인사 핵심"과 직업 그룹을 식별합니다(고용 문제를 포함하여 이러한 인력 그룹에 관한 다양한 정책을 개발하기 위해).
오래된 규범과 표준을 수정하고, 실제로 확립된 규범을 과학적 기반으로 대체합니다.
직업과 서비스 영역을 결합하는 범위를 확대합니다.
노동 사용의 유연성을 높입니다(시간제 고용 형태 도입, 계절적 요인과 제품 수요 변화를 고려한 작업 조직, 다교대 작업 조직 개선).
추가 개선 보장 생산 조직(반복적인 기술 작업 제거, 작업장 배치 최적화, 작업 조건 개선 등) 노동단체(단체계약제도 개발) 보상 조직(고위 관리자의 비용 절감 장려, 계절적 요인, 제품 수요 변화, 고정 자산 재구성 등을 고려하여 근로자 보수 조항 개발)
직원 수를 줄이기 위한 사회적 인센티브 창출 및 개발을 목표로 단체 협약을 변경 및 추가합니다(조기 퇴직에 대한 추가 지불 조직, 추가 연금 및 의료 보장 시스템 개발, 기업 문화 개발-퇴직 작별 인사, 지원 베테랑 조직 등을 위해.).

6. 직원 수를 최적화하기 위해 개발 및 구현된 조치의 경제적, 사회적 효과를 평가합니다.

이러한 사회적으로 중요한 프로젝트를 실행할 때 정보 지원에 대한 작업을 구성하는 것이 중요합니다. 업계 노조가 협력에 참여해야 하며 제안된 솔루션의 이점이 기업 및 외부 미디어에 널리 알려야 합니다. 직원들 사이에 다양한 소문과 두려움이 생기지 않도록 방지하는 것이 매우 중요합니다. 시장에서 우리 기업의 위치, 기존 생산 시설의 사용 강도, 장비의 재구성 및 현대화에 대한 진지한 작업, 기존 생산 조건에서의 기술 개선에는 직원에 대한 특별한 대우가 필요합니다. 우리에게는 직접감소하다 최적화.

우리는 Zaporozhye의 노동 시장 상황을 면밀히 모니터링합니다. 노동 시장 가격이 있으므로 우리의 급여 제안은 경쟁력이 있어야 합니다. 또한 오늘날 야금 산업 전체에는 인력에 심각한 문제가 있습니다. 그 중 가장 큰 문제는 누가 기업에서 일할 것인가입니다. 변화하는 시장 상황에서 고용주는 우수한 자격을 갖춘 이동 인력을 유치하고 유지함으로써만 회사의 효율적인 운영을 보장할 수 있습니다. 그러나 최근 노동시장에는 부정적인 경향이 나타나고 있습니다.

고등 및 중등 전문 교육 기관의 전문가 교육 수준이 부족합니다(특히 신기술 및 장비와 관련하여). 교육 시스템은 근로자에게 다양한 전문 분야를 준비시키지 않습니다. 일반적으로 기업에 오는 졸업생이 많습니다. 캔트작업 - 새 장비도 오래된 장비도 아닙니다. 하지만 가장 나쁜 점은 그들이 원하지 않는다일하다!
열악한 근로 조건과 근무 일정(종종 더 높은 소득과 연금 및 사회적 혜택 제공 가능성으로 보상되지 않음)을 가진 젊은이들 사이에서 높은 수준의 불만이 있습니다. 젊은 사람들은 우리에게 오기를 원하지 않습니다. 특히 교대 근무 시간이나 근무 조건이 어려운 워크샵에 오기를 원하지 않습니다. 오늘날의 젊은이들은 서로 다른 우선 순위와 가치관을 가지고 있습니다. 오늘날에는 결근에 대해 간단히 설명하는 설명 메모를 받는 것이 드문 일이 아닙니다. "나는 나이트클럽에 있었습니다." 왜 사람들은 유해한 작업 조건을 갖춘 작업장에서 일했습니까? 많은 사람들이 조기 퇴직을 포함한 혜택으로 인해 제지당했습니다(첫 번째 목록에 따르면). 그러나 이제는 노인들조차도 "연금"이라는 단어에 반응이 좋지 않으며, 특히 젊은이들에게 연금은 "논쟁이 아니다" 그들은 지금 여기서 즐기고 싶어합니다!
은퇴한 전문가를 교체하는 데 문제가 있습니다. 고품질 제품을 보장하고 개발하려면 공장에 고도로 숙련된 인력이 필요합니다. 직원이 교육을 받을 뿐만 아니라(6번째 범주의 자격 보유) 10~15년 동안 해당 범주에서 업무 경험을 축적하는 것도 중요합니다. 즉, 1992~1997년에 6급을 받은 근로자가 필요합니다. 하지만 1992년에 우리는 공장에 사람을 고용하지 않았습니다. (러시아 광업 및 야금 산업 전문가들은 90년대 말에 우수한 인력의 비율이 30%였다면 오늘날에는 3%를 초과하지 않는다고 계산했습니다!)
기업 및 업무에 대한 직원의 충성도가 낮습니다 (근무 시간, 과실, 추가 업무 수행 거부, 초과 근무 및 주말 근무 등을 포함하여 추가 소득 검색).

이러한 상황에서 Zaporizhstal 공장의 경영진은 합자회사의 감독위원회와 합의하여 최적의 직원 수를 유지하고 요구 사항에 따라 인력으로 생산을 보장하기 위한 균형 잡힌 인사 정책을 추구하고 있습니다. 기술 프로세스. 이 정책은 인력에 대한 현재 수요와 기업의 전략적 개발 관점을 모두 고려하여 개발되었으며, 이는 인력 최적화와 노동 생산성 향상 간의 균형을 달성하기 위해 제공됩니다.

OJSC Zaporizhstal의 직원 수를 최적화하기 위해 다음과 같은 주요 활동 영역을 확인했습니다.

인력 수 최소화 - 주로 생산 능력이 충분히 활용되지 않고 손실을 입고 운영되는 지역 및 생산 시설(낮은 수익성, 수요가 없는 제품)
필요한 자격을 갖춘 인력을 갖춘 창업, 신규 도입 및 확장 시설 제공(동시에 기업 전체의 노동 생산성 감소는 허용되지 않음)
인력 선발, 배치 및 개발 방법을 개선하여 인력의 질을 향상시킵니다.
직원 동기 부여 시스템을 개선하여 보상 비용과 사회 패키지 제공 간의 최적의 균형을 보장합니다(직원이 직면한 업무 구현 정도, 법적 요구 사항 및 노동 시장 상황을 고려).

이러한 활동 영역 내에서 Zaporizhstal 공장의 직원 수를 최소화하기 위한 조치를 준비하기 위해 이사회 부회장인 기술 이사가 이끄는 위원회(작업 그룹)가 구성되었습니다. 위원회에는 공장의 모든 부서와 서비스의 전문가가 포함됩니다. 공장의 구조 부문 책임자가 의장을 맡은 작업장, 부서 및 실험실에도 유사한 작업 그룹이 만들어졌습니다. 이들 각 그룹은 부서 수와 개발된 최적화 옵션에 대한 분석을 일반 커미션에 제공합니다.

FEA (마케팅 및 대외 경제 활동 국)는 경제 계획 부서와 함께 다음 기간 (연도) 동안 공장에서 제조되는 모든 유형의 제품의 예상 생산량에 대한 데이터를 일반위원회에 제공합니다. 명명법 등

생산국은 계획된 생산량의 이행을 보장하는 데 필요한 주요 기술 단위 수에 대한 데이터를 보고합니다. 이러한 데이터를 기반으로 표준 작업자 및 기술자 수(주 작업장 및 보조 작업장 모두)가 계산됩니다. 이에 따라 필요한 수리 작업의 양과 일정이 결정되며, 이를 통해 수리 및 유지 보수 인력의 수를 계산할 수 있습니다.

기술 부서는 수리 작업량 및 조건의 변화, 기술 및 일상적인 유지 관리, 에너지 단지의 변화에 대한 정보를 준비합니다. 또한 전략개발부서와 함께 시설 신설, 신설, 증설 등의 사업계획을 제시하고 있다. 이러한 프로젝트 구현의 현실은 공급, 마케팅 및 대외 무역 활동 부서에서 확인됩니다.

재무 및 경제국은 기업 전체의 예상 재무 및 경제 성과, 비용 최적화 영역에 대한 제안, 경제적 정당성, 수익성 없는(비수익성) 영역 운영 및 비핵심 활동에 대한 제안에 대한 정보를 준비합니다.

총무국은 비산업 시설과 사회 영역의 발전에 대한 전망을 제시합니다.

이 모든 정보를 바탕으로 공장 구조 조정 및 재구성, 아웃소싱, 운영 모드 변경 등에 대한 제안을 고려하여 인사 사회부에서는 실무 그룹의 인력 수를 최적화하기 위한 작업을 준비합니다. 구조적 분할. 또한 구조단위의 인건비 예산 편성 한도를 결정한다. 설정된 한계의 이행에 관한 구조 부문 실무 그룹의 제안은 일반위원회에서 고려됩니다.

작업 수행 결과, 2005년 동기에 비해 2007년 1분기 공장 근로자 수는 108명이 감소한 반면, 같은 기간 철강 및 완제품 생산량은 증가했습니다. 또한, 2007년 1분기(2005년 동기 대비)에는 창업 당시 공장 직원 수, 신설 및 증설 시설 직원 수가 352명 증가했으며 일부 기능을 자체적으로 수행하기도 했다. 등. 우리 기업에서는 많은 경우 업무 조직이 일시적으로 부재하는 근로자(질병, 휴가 등으로 인해)의 기능 수행을 특별 직원이 아닌 부서 직원에 의해 제공된다는 점에 유의해야 합니다. 교체할 인원. 따라서 실제 교체 예비군 수는 계산된 값보다 거의 2천 명 정도 낮습니다.

그 결과, 2007년 4월 공장의 평균 급여 수준은 2582 UAH/월이었습니다. (68%의 직원이 월 2000UAH 이상의 급여를 받습니다.) 이는 2006년 4월보다 26.3%, 2005년 4월보다 46% 높은 수치입니다. 우리 기업에서는 단체협약에 따라 첫 번째 범주 관세는 생활 수준에 해당합니다..

오늘날 많은 기업은 급여 수준에 따라 근로자의 급격한 양극화가 특징입니다. 종종 월 10~15,000 UAH 이상을 받는 소수의 사람들이 존재하기 때문에 기업 전체의 평균 급여에 대한 좋은 지표가 입증됩니다. 그러나 우리는 임금의 급격한 차별에 반대합니다. 물론 임금은 공정해야 합니다. 급여는 직원에게 동기를 부여해야 하지만 평준화는 직원의 동기를 떨어뜨릴 가능성이 더 높습니다. 특정 직원 그룹이 부당하게 선택되면(그리고 모든 관리자는 자신의 직원이 가장 중요하다고 당연히 믿습니다) 보상 정책의 불균형, 긴장 및 불필요한 갈등이 발생합니다. 그러나 야금 기업은 근로자 구성 측면에서 매우 동질적이므로 급여 수준의 차별화 정도가 정당화되어야 합니다. 예를 들어 일본에서는 기업 이사에 대한 청소부의 급여 비율이 1:10입니다.

현재 장비 활용도는 1990년 수준에 이르렀습니다. 우리가 다양한 범주의 직원들에게 제공하는 보수 및 사회 패키지 수준은 우리 도시에 매우 매력적입니다. 근로자의 임금 수준을 결정하는 것은 이러한 요소입니다. 우리는 임금을 얻었고, 반면에 이는 오늘날 국내 노동 시장에서 철강 제조업체의 인건비가 얼마나 되는가입니다.

결론적으로, 인력 수를 최적화하는 것은 조직에 있어서 극도로 충격적인 개입이라는 점에 주목합니다. 따라서 일부 관리자의 자발적인 접근 방식은 다음과 같습니다. "해보자: 고용하자 - 어떤 것이든 삭감하겠습니다..." 또는: "삭감하자, 그들이 처리할 수 있는지 살펴보고, 어떤 일이 발생하면 우리는 고용...” - 정당한 것으로 간주될 수 없습니다. 직원 수의 변경과 관련된 각각의 특정 관리 결정은 극도의 책임을 져야 합니다. 어떤 의미에서는 조직에 있어서는 되돌릴 수 없습니다. 실제로 고용주와 직원 모두 지속 가능한 비즈니스 발전을 위한 조건을 조성하는 기업의 평온함과 사회적 평화를 유지하는 데 가장 관심이 있습니다.

V. 가가르스키 Nevskaya Consulting Company의 "관리 시스템 규제 및 최적화"방향 책임자, 실무 비즈니스 코치

인력 수의 최적화는 사업 비용을 절감하는 방법 중 하나입니다.

모든 사업의 목적은 충분히 오랜 기간 동안 소유자를 위해 이익을 창출하는 것입니다. 이 사실에 따르면 사업주는 항상 수익을 늘리고 비용을 줄이기 위해 노력합니다. 따라서 모든 사업가의 주요 임무는 비즈니스의 경제적 효율성, 즉 실제로 수익성을 높이는 것입니다.

일정한 한도 내에서 줄일 수 있는 비용 항목 중 하나가 인건비이다. 여기에는 급여 및 급여 분담금뿐만 아니라 다음도 포함됩니다.

직원을 위한 사회 패키지 및 혜택 비용;
산업 훈련 및 직원 재교육 비용;
후보자 선정 및 채용 비용;
안전 비용;
작업복, 조명, 난방, 작업장 청소 등의 비용을 포함하여 작업장을 유지하는 데 드는 비용
각 기업에 특정한 기타 유형의 인건비.

따라서 인력 수를 최적화함으로써 급여 및 공제액뿐만 아니라 기억해야 할 인력과 관련된 기타 모든 비용도 절감됩니다.

직원 수 최적화의 본질은 다음 두 가지 제한 사항에 따라 기업에서 근무하는 직원 수를 최소한으로 줄이는 것이 필요하다는 것입니다.

지정된 생산 프로그램의 고품질 구현이 보장되어야 합니다.
인건비는 미리 정해진 금액을 초과해서는 안됩니다.

적어도 생산 효율성을 저하시키지 않고 인력 수를 줄여야 하며, 인력을 늘리면 더 좋다는 점을 강조하는 것이 특히 중요합니다. 일반적으로 이는 생산에 새로운 장비와 기술을 도입하고 관리 장치의 비즈니스 프로세스를 최적화함으로써 달성됩니다.

따라서 특정 조직이나 기업의 인력 수를 최적화해야 한다고 결정하면 논리적인 질문이 생깁니다. 이를 수행하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까?

인력 수를 최적화하는 방법 및 접근 방식

회사의 주요 비즈니스 프로세스에 참여합니다.
회사에 최대의 이익을 가져다 주는 것(또는 회사의 비용을 최소화하는 것)
가장 높은 노동 생산성과 자격을 갖춘 사람들;
지식, 기술 및 경험으로 인해 노동 시장에서 신속하게 대체 인력을 찾는 것이 어려운 전문가
전문성 개발의 높은 잠재력과 역동성을 보여줍니다.

모든 "부드러운" 방법은 세 그룹으로 나눌 수 있습니다.

"자연적" 처리;
"소프트" 감소;
감축 없는 인원 관리.

“자연스러운” 직원 감소

"소프트" 감소

다음과 같은 "소프트" 축소 방법이 포함됩니다.

조기 우대 연금 프로그램 이용;
일부 인력을 자회사 사업부로 이동;
매력적인 보상 시스템과 추가 고용 지원을 통해 자발적인 해고를 장려합니다.

직원 수의 최적화를 통해 비즈니스를 재구성하는 좋은 방법은 비핵심 활동을 모회사의 자회사로 분리하는 것입니다. 일반적으로 수리, 운송 등 다양한 서비스 부서가 있습니다. 부서. 관련 인력은 해당 자회사로 이동합니다. 이는 모회사의 인원수를 크게 줄일 수 있습니다. 일반적으로 모회사는 처음에 일정량의 주문을 제공하여 "딸"을 지원합니다. 그러나 자회사가 경쟁적인 환경에서 운영되고 모회사를 위한 서비스 가격을 낮추어야 하는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 자회사의 서비스 가격에 모든 비용이 포함되어 분사를 고려하여 증가하므로 모회사의 비용이 더욱 증가합니다.

특정 작업에 대해서는 계약을 통해 전문가를 유치할 수도 있고 일부 기능을 완전히 아웃소싱하는 것도 고려할 수 있습니다.

인력 최적화 프로그램 시행

근거가 헛되지 않도록 저자가 직접 초청 컨설턴트로 참여한 직원 감축 문제 해결의 예를 들 수 있습니다. 기밀 유지 계약에 따라 이름을 밝힐 수 없는 이 유틸리티의 자회사는 2004년 1월 1일에 분리되었습니다. 이 자회사는 모전력 시스템과 제3자 계약자에게 엔지니어링 및 기술 서비스를 제공했습니다. 당시 인원은 65명이었다. 1분기 실적에 따르면 회사는 활동에 적자를 보였으며 회사 경영진은 이러한 상황의 원인을 파악하기 위한 조치를 취하기 시작했습니다. 경영진의 관심은 회사에서 숫자로 가장 큰 부서인 디자인 부서에 집중되었습니다. 이 부서에는 28명(회사 전체 인원의 43%)이 있었습니다. 이 단계에서는 이 부서의 활동을 이해하고 비용 절감 방안을 제안하도록 요청받은 컨설턴트를 초대했습니다.

또한, 작업 완료 속도를 높이기 위해 프로젝트 계획 준수 여부를 명확하게 모니터링하면서 설계국 업무를 관리하는 프로젝트 방법을 제안했습니다.

이러한 제안은 회사 경영진에게 제출되었으며 이에 동의하고 여러 조치를 취한 결과 인건비가 절감되고 노동 생산성이 향상되었습니다.