Caracteristicile procedurilor de evaluare și instrumentelor de evaluare a rezultatelor și calității învățământului general. Obiectivitatea în evaluarea calității cunoștințelor elevilor în stadiul actual de dezvoltare educațională Îmbunătățirea procedurilor de evaluare în agenția de publicitate „PeRvyy”

Pentru a îmbunătăți calitatea predării, un profesor trebuie să fie capabil să selecteze și să aplice în mod competent și adecvat formele și metodele existente de control pedagogic, să-și definească în mod clar scopurile și funcțiile.

În teoria și practica managementului intrașcolar, următoarele forme și metode de control pedagogic sunt cele mai răspândite:

1. tematică - studiul aprofundat al cunoștințelor și abilităților elevilor pe teme cheie ale curriculumului (studiul sistemului de lucru al profesorului în limitele temei educaționale);
2. revizuire frontală - studiu pilot al cunoștințelor și aptitudinilor unui grup de studenți (succesul unui grup de profesori) pe probleme generale;
3. studiu comparativ - paralel al personalității elevilor, grupelor de studiu, profesorilor individuali;
4. personal - un studiu cuprinzător al personalității unui anumit copil, sistemul de activitate profesională a unui profesor individual;
5. generalizarea clasei - studierea calităților cunoștințelor și aptitudinilor elevilor (calitatea predării) într-o anumită clasă;
6. generalizarea disciplinei - studierea calităților cunoștințelor și aptitudinilor elevilor (calitatea predării) în cadrul cursurilor individuale de formare;
7. cuprinzător-generalizator - un studiu cuprinzător al calităților cunoștințelor și abilităților elevilor (calitatea predării) într-o anumită clasă la nivel primar, secundar inferior sau gimnazial complet al școlii;
8. operațional – studierea problemelor neașteptate din procesul de învățământ.
9. formularea - evaluarea se realizează pe toată perioada de pregătire pentru a stabili feedback de la elevi către profesor;
10. finală (sumativă) - evaluarea are ca scop însumarea rezultatelor finale ale învățării (certificare).

Sunt identificate patru funcții principale ale controlului pedagogic:

• diagnostic (evaluarea gradului de stăpânire a curriculumului și a nivelului de profesionalism și calificări ale studenților);
• educațional (creșterea motivației și individualizarea ritmului de învățare);
• organizarea (îmbunătățirea organizării procesului de învățământ prin selectarea formelor, metodelor și mijloacelor optime de predare);
• educaţional (dezvoltarea unei structuri de orientări valorice).

La organizarea controlului pedagogic, se recomandă respectarea următoarelor principii:

• legătura cu procesul de educație și creștere;
• obiectivitate, corectitudine și transparență;
• fiabilitate, eficacitate, validitate;
• sistematic și cuprinzător.

O măsurătoare este considerată obiectivă dacă influențele intersubiective ale cercetătorilor pot fi minimizate. Unificarea și reducerea influențelor subiective asupra procedurii de control pedagogic poate fi realizată prin asigurarea obiectivității măsurării, procesării datelor și interpretării rezultatelor măsurătorilor.

Gradul de fiabilitate a măsurătorilor este determinat de coeficientul de fiabilitate (coeficientul de corelare), care arată măsura în care rezultatele măsurătorilor efectuate în aceleași condiții coincid. Conceptul de fiabilitate este direct legat de eroarea standard de măsurare, informații despre care valorile estimării numerice obținute se află adevărata valoare a performanței unui individ. Este util pentru profesori să știe că eroarea de măsurare a sistemului de notare în cinci puncte este de ±1 punct.

Valabilitatea măsurării arată că această tehnică face posibilă măsurarea criteriilor (caracteristicilor) cu adevărat solicitate ale fenomenului pedagogic studiat. Valabilitatea este împărțită în mai multe tipuri:

1. validitatea conținutului - confirmarea de către expert a conformității materialului de diagnosticare cu programul și principalele obiective de învățare în domeniul controlat, coerența rezultatelor diagnosticului cu alte forme independente de control al cunoștințelor;
2. validitatea criteriului - un nivel suficient de corelare a rezultatelor testelor pentru sarcini individuale și pentru întregul test în ansamblu;
3. validitate tehnică - asigurarea unui număr suficient de forme echivalente de contoare (variante de sarcini, întrebări), împiedicând posibilitatea învățării prin memorare a răspunsurilor corecte.

Îmbunătățirea sistemului de control pedagogic poate fi realizată în două direcții principale.

Primul- este perfecţionarea formelor şi metodelor tradiţionale prin înţelegerea lor critică.

Organizarea unui sistem eficient de control pedagogic presupune o trecere obligatorie la procedura măsurătorilor pedagogice folosind diverse metode de fundamentare a aprecierilor pedagogice efectuate. În acest caz, evaluarea acționează ca o caracteristică a unei valori abstracte (cunoașterea subiectului, activitatea socială, trăsăturile de personalitate ale elevului etc.).

Judecățile de valoare diferă unele de altele prin deducerea lor (nivelul de percepție a fenomenului pedagogic studiat). Aprecierile cadrelor didactice cu caracter general (politicos, atent, harnici), care nu se bazează pe categorii de observație predeterminate, fără ambiguitate, sunt, de regulă, extrem de indiferente.

Evaluările cu inferență scăzută (număr de rezerve în timpul recitării, viteza de citire etc.) sunt efectuate conform instrucțiunilor pre-elaborate și au o obiectivitate destul de ridicată, dar poartă informații doar despre anumite aspecte ale procesului pedagogic. Ele nu oferă o imagine completă a fenomenului studiat.

Profesorii preferă evaluările extrem de incluzive ca fiind mai semnificative și mai informative, deși sunt adesea subiective.

Obiectivitatea unei evaluări extrem de incluzive poate fi sporită prin sistematizarea și clarificarea criteriilor după care se fac judecățile de valoare și prin utilizarea unor scale de evaluare.

Procedura de diagnostic pedagogic trebuie organizată astfel încât mai întâi să se facă mai multe evaluări cu inferență scăzută conform sistemului de criterii dezvoltat. Apoi, prin generalizarea lor (scalare), s-a făcut o evaluare generală extrem de incluzivă. Mai jos este un exemplu de construire a unui sistem pentru astfel de diagnostice.

Adesea evaluările (judecățile de valoare) sunt puse în conformitate cu analogii lor numerici - note. Măsurarea, spre deosebire de evaluare și evaluare, este o procedură specifică pentru compararea cantitativă a proprietății pedagogice (atributului) studiată cu un anumit standard.

În pedagogie nu există un obiect material de măsură, o unitate de măsură fixă ​​și un punct de referință zero. Prin urmare, este necesar să se depășească dificultățile conceptuale ale izolării unei proprietăți măsurate, să se definească un sistem de concepte interconectate la diferite niveluri de abstractizare, începând cu cele mai generale definiții la nivel filozofic (de exemplu, ce este cunoașterea în general), apoi se trece la definirea cunoștințelor unui subiect specific și definiții operaționale în care conceptele generale sunt exprimate prin reguli de măsurare și enumerarea elementelor specifice măsurate (de exemplu, trebuie să cunoască principiile, formele, metodele, formulele, să le poată aplica; , etc.). Operaționalizarea obiectului de măsurare se încheie cu dezvoltarea unui sistem de indicatori empilici (cu ajutorul acestora se verifică empiric nivelul de formare a conceptelor studiate). Indicatorii empirici sunt sarcini de control selectate pentru a testa cunoștințele în orice materie.

Rezultatul unei măsurători pedagogice este o evaluare numerică a gradului de exprimare a caracteristicii studiate (cunoașterea unei teme, secțiune). Trebuie avut în vedere că, cu cât efectul asupra elevilor are o anumită metodă de predare mai diferențiat, cu atât ar trebui să fie mai diferențiată metodologia de control pedagogic care evaluează aceste realizări.

Metoda de evaluare pe o scară de cinci puncte, utilizată pe scară largă în practica pedagogică, este simplă și familiară. Dar are o serie de dezavantaje semnificative:

• subiectivitatea și dependența de evaluator;
• slaba capacitate de diferentiere.

Sistemul de rating a devenit larg răspândit în practica universitară. Esența acestei metode, numită adesea o metodă expertă, se rezumă la evaluarea fiecărui profesor asupra elevului pe o scară de 5-11 puncte pentru o serie de indicatori, inclusiv cei care sunt greu de măsurat (de exemplu, activitatea la orele de seminar) . Dacă un elev este evaluat pe mai multe caracteristici, atunci rezultatele evaluării pot fi însumate dacă operația de însumare are sens din punctul de vedere al esenței fenomenului studiat. Uneori recurg la cântărirea comparativă a semnificației fiecărei proprietăți (scalare). Fiabilitatea evaluării depinde în mare măsură de gradul de „strictețe” sau „clemență” al experților și de percepția generală a cursantului de către experți. Acest lucru duce la faptul că rezultatele evaluării încep să fie influențate de calități și trăsături de personalitate care nu sunt direct legate de caracteristicile educaționale ale elevului (aspect, voce, comportament). În acest sens, se pune întrebarea cu privire la determinarea calității evaluării acordate. Cu cât evaluările experților sunt mai consistente (corelație ridicată), cu atât este mai mare probabilitatea de a se apropia de rezultatul adevărat.

Doilea Direcția presupune utilizarea mijloacelor tehnice în combinație cu o metodologie de testare.

Un test pedagogic este un instrument de monitorizare a cunoștințelor, atunci când este utilizat este posibil să se determine cu o precizie dată fiabilitatea și validitatea măsurătorilor efectuate. Utilizarea metodologiei de testare permite o analiză cantitativă a succesului învățării în diferite grupuri educaționale (clase, instituții de învățământ individuale, raioane), ceea ce este imposibil în cadrul sistemului tradițional de evaluare școlară. Un test conceput profesional vă permite să testați cunoștințele unui număr mare de studenți într-o perioadă scurtă de timp (limitată doar de disponibilitatea locurilor) pe programul complet al disciplinei predate, în timp ce examenele tradiționale permit doar testarea selectivă a cunoștințelor. . Atunci când efectuează controlul testelor, inspectorii nu necesită cunoștințe speciale ale subiectului, ceea ce simplifică foarte mult organizarea procedurii. Cu toate acestea, simplitatea și fabricabilitatea utilizării procedurilor de testare sunt combinate cu costuri intelectuale și materiale semnificative necesare pentru dezvoltarea acestuia.

În prezent, profesorii și șefii instituțiilor de învățământ încep să utilizeze destul de pe scară largă forma de testare a controlului cunoștințelor, folosind fie teste publicate în publicațiile pedagogice, fie teste de dezvoltare proprie. Constatând această tendință ca fiind necondiționat pozitivă, trebuie remarcat faptul că, de regulă, se folosesc așa-numitele teste pedagogice informale, care nu îndeplinesc cerințele pentru mijloacele instrumentale de diagnosticare a controlului pedagogic. Managerii de la toate nivelurile nu au instrumente standardizate de control pedagogic. Instituțiile de învățământ (metodologi) dezvoltă în mod independent instrumente de monitorizare, al căror conținut și structură sunt determinate de specificul obiectului studiat, caracteristicile formelor și metodelor de diagnosticare. Calitatea instrumentelor de diagnosticare nu este supusă unor teste serioase, ceea ce face dificilă luarea unor decizii informate de management bazate pe rezultatele controlului.

Probabil că este timpul ca autoritățile educaționale să abordeze serios problema dezvoltării unui sistem regional de măsurare a realizărilor educaționale.

Sistemul de măsurare a realizărilor educaționale este o cerință de reglementare pentru elevi, enunțată într-o formă care vă permite să monitorizați conformitatea obiectului de măsurare cu cerințele standardului. Se propune utilizarea testelor orientate pe criterii ca astfel de instrumente de măsurare.

Pentru implementarea eficientă a testelor standardizate de realizări educaționale în practica pedagogică a regiunii, este necesar să se elaboreze și să se aprobe:

• cerințe unificate unificate pentru pregătirea sarcinilor de testare;
• cerințe standard pentru test ca instrument de diagnosticare pedagogică (validitate, fiabilitate etc.);
• cerințe uniforme pentru tehnologia de testare;
• abordări generale bazate pe dovezi pentru interpretarea rezultatelor testelor.

Acest tip de standardizare va crea condiții care să permită efectuarea unei analize comparative a rezultatelor testelor și obținerea unei imagini de ansamblu asupra dinamicii dezvoltării sistemului de învățământ din regiune.

Cerințele de reglementare în curs de dezvoltare nu ar trebui să intre în conflict cu practica stabilită de evaluare a cunoștințelor. Pentru ca sistemul de teste standardizate să-și îndeplinească rolul organizator și stimulator este necesar să se asigure continuitatea acestuia cu sistemul de evaluare existent. În etapa inițială, nu trebuie să legați strict cerințele standardului de cunoștințele unui student individual (în special cu o notă nesatisfăcătoare). Folosind teste standardizate, ar trebui să se concentreze pe obținerea de indicatori generalizați ai nivelului de predare într-o grupă de studiu, instituție de învățământ, raion, monitorizând astfel calitatea procesului de învățământ, certificarea instituțiilor de învățământ și certificarea studenților. La elaborarea mijloacelor standardizate de control, este important să se țină cont de nivelul real de pregătire educațională a elevilor în fiecare zonă specifică (instituție de învățământ). Este necesar să înțelegem că utilizarea noilor programe, tehnologii și metode de predare va face posibilă obținerea unor schimbări pozitive în învățământul profesional numai ca urmare a muncii minuțioase, pe termen lung.

Crearea standardelor de măsurare și implementarea lor în sistemul de învățământ nu se poate baza doar pe justificarea teoretică a suficienței minime a cunoștințelor. Este necesară o muncă constantă pentru crearea și îmbunătățirea instrumentelor de măsurare, pentru clarificarea criteriilor statistice de evaluare a calității pregătirii educaționale. Este necesar să se prevină posibilele consecințe distructive ale utilizării cerințelor normative care nu au fost supuse unor teste empirice serioase și se bazează exclusiv pe considerentele a priori ale profesorilor.

Dacă cerințele de mai sus sunt îndeplinite, standardizarea sistemului regional de măsurare a realizărilor educaționale va deveni un factor determinant în dezvoltarea sistemului educațional al regiunii, utilizarea masivă a standardelor educaționale și a tehnologiilor de testare va permite, nu în cuvinte, ci în fapte; , să umanizeze educația și să creeze condiții pentru realizarea potențialului creativ al elevilor și profesorilor.

Obiectivitatea evaluărilor este asigurată de:

Independența organismului de certificare și a experților pe care îi implică față de solicitant sau alte părți interesate de rezultatele evaluării și certificării;

Componența completă a comisiei de experți. În total, comisia trebuie să aibă cunoștințe despre standardele sistemului de calitate, tehnicile de testare, precum și specificul producției de produse și cerințele de reglementare pentru acesta. Comisia trebuie să includă un specialist în tipul de activitate economică inspectată. La nevoie, comisia poate include specialiști în metrologie, economie etc.;

Competența experților care efectuează certificare. Experții trebuie să fie certificați pentru a efectua certificarea sistemelor de calitate sau certificarea producției și înregistrați în Registrul experților din sistemul de certificare GOST R.

Reproductibilitatea rezultatelor inspecțiilor și evaluărilor sistemelor calității
Reproductibilitatea rezultatelor inspecției și evaluării este asigurată de:

Aplicarea regulilor și procedurilor bazate pe cerințe uniforme atunci când se efectuează inspecții și evaluări ale sistemelor de calitate (producții);

Efectuarea de audituri și evaluări bazate pe dovezi;

Documentarea rezultatelor inspecțiilor și evaluărilor sistemelor calității;

Organizarea clară a sistemului de contabilitate și stocare a documentației de către organismul de certificare.

Confidențialitate

Organismul de certificare, experții săi și toți specialiștii implicați în activitatea comisiei (inclusiv cursanții) trebuie să păstreze confidențialitatea tuturor informațiilor despre organizații primite în toate etapele de certificare, precum și concluziile care caracterizează starea sistemului de calitate (producție) . Sunt prevăzute condiții pentru păstrarea confidențialității informațiilor:

Pentru personalul organismului de certificare - prin stabilirea cerințelor de confidențialitate în fișele postului;

Confidențialitatea ordinelor șefului corpului;

Pentru personalul implicat în lucrări de certificare - prin stabilirea cerințelor de confidențialitate în contractele de muncă încheiate între organismul de certificare și specialiștii implicați;

Pentru cursanți - stabilirea cerințelor de confidențialitate în condițiile organizației auditate.

Conținutul informațional

Registrul trebuie să asigure publicarea trimestrială a informațiilor oficiale despre sistemele (producțiile) de calitate certificate ale deținătorilor de certificate. În plus, informațiile actuale privind certificatele de conformitate emise ale sistemelor de calitate și producția, suspendarea sau anularea valabilității acestora ar trebui publicate în sursele operaționale de informații (publicații periodice ale Rosstandart din Rusia și institutele sale).

Sursa oficială de informare cu privire la aspectele de mai sus este lista consolidată a sistemelor de calitate și a instalațiilor de producție certificate a Registrului.

Specializarea organismelor de certificare a sistemelor de calitate

Organismele de certificare trebuie să fie specializate în domeniile de acreditare în conformitate cu clasificarea pe tip de activitate economică adoptată în Sistemul de certificare GOST R. O condiție pentru includerea în domeniul de acreditare a unui anumit tip de activitate economică este prezența experților organism de certificare (propriu și/sau atras) pentru certificarea sistemelor calității, pentru certificarea producției, pentru certificarea produselor, pentru certificarea serviciilor, precum și experți tehnici (proprii și/sau atrași) specializați în tipuri relevante de activități economice .

Verificarea conformității cu cerințele pentru produse (servicii) în domeniul reglementat legal

Sub rezerva prezentării cerințelor obligatorii pentru produse (servicii), stabilite în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse în standardele de stat sau alte documente în timpul certificării sistemelor de calitate (certificarea producției), capacitatea organizației de a asigura conformitatea cu aceste cerințe este verificat.

Fiabilitatea dovezilor din partea solicitantului privind conformitatea sistemului calității (producție) cu cerințele de reglementare

La certificarea sistemelor de calitate, organismul de certificare evaluează fiabilitatea dovezilor solicitantului de conformitate cu cerințele GOST R ISO 9001.

Caracteristicile procedurilor de evaluare și instrumentelor de evaluare a rezultatelor

și calitatea învățământului general

Sarcina pedagogică principalăîn acest domeniu în anul universitar viitor se reduce la construirea evoluţiei procedurilor de evaluare la mutarea elevilor din clasa I la a IX-a , o descriere a procedurilor de evaluare pentru un liceu de rețea(clasele 10-11).

Sistemul școlar de evaluare a rezultatelor și a calității educației trebuie luat în considerare în două cicluri de timp:

cicluri de doi - patru - cinci ani sisteme de evaluare: diagnosticare inițială a gradului de pregătire a elevilor de clasa I, clasele a cincea și clasele a zecea de a învăța la următorul nivel de educație; diagnosticare intermediară a elevilor de clasa a II-a și a șaptea pentru diferențierea educației și evaluarea finală a elevilor de clasa a IV-a, certificarea finală pentru cursul de învățământ general de bază și gimnazial.

În acest ciclu, evaluarea externă (independentă) a rezultatelor și a calității educației joacă un rol important;

ciclu anual Sistemul școlar de evaluare a calității educației este organizat exclusiv de instituția de învățământ, care se construiește prin trei axe: diagnosticare inițială la începutul anului școlar; evaluarea implementării programului de învățământ în cursul anului universitar pentru atingerea rezultatelor planificate în programele de lucru; certificare intermediară (evaluare finală) la sfârșitul anului universitar.

Să luăm în considerare mai întâi ciclul anual al sistemului de evaluare a rezultatelor și calității educației, al cărui scop final este înregistrarea progresului individual în învățare pentru fiecare elev cu identificarea condițiilor optime pentru apariția progresului în învățare.

2.1. Diagnosticul inițial al elevilor la începutul anului școlar

Un punct important în activitățile educaționale ale școlarilor este „ritmuri” procesului educațional, ca una dintre condiţiile necesare pentru realizarea sarcinilor învăţământului şcolar. Aceste „ritmuri” se regăsesc în primul rând în organizarea anului școlar.

Pe parcursul anului universitar se disting trei faze: faza de formulare și planificare comună a sarcinilor anului (septembrie), faza de rezolvare a problemelor educaționale (octombrie-aprilie) și faza de reflectare a anului universitar (mai). Fazele indicate ale anului universitar corespund în general structurii activităților educaționale.

Un loc aparte în structura anului universitar îl ocupă faza de „lansare” (stabilirea și planificarea comună a obiectivelor anuale. În această etapă a anului școlar, elevii, pe de o parte, determină „baza” materiei necesare pentru continuarea studiului disciplinei academice, pe de altă parte, elevii, împreună cu profesorul, își pot imagina și planifica deja un „general”. plan” de acțiuni la începutul anului pentru o perioadă destul de mare a anului școlar (trimestru, semestru, an).

Faza de „lansare” pentru diferite niveluri de învățământ școlar ar trebui să fie construită cu ţinând cont de evoluţia procedurilor de evaluare de pornire.

2.1.1. Faza de lansare în școala primară

În această etapă de învățământ, este necesar să se evidențieze separat diagnosticele de început în clasa I (a se vedea mai jos pentru mai multe informații despre aceasta) și organizarea fazei de „lansare” în clasele 2-4.

Locul central în această fază este începerea lucrărilor de testare , care, pe de o parte, determină nivelul actual de cunoștințe și abilități necesare pentru studierea ulterioară a unei anumite discipline academice, pe de altă parte, determină „perspectiva” în studiul materiei academice pentru noul an universitar.

Formatul actualizat pentru organizarea fazei de „lansare” în clasele 2-4 pentru anul școlar următor poate arăta astfel (Tabelul 3):

Tabelul 3

Organizarea fazei de „lansare” în școala primară

Etape

Săptămână,

zile ale săptămânii

Conținutul etapelor

Comentarii

Pregăti

telny

Înainte de începerea orelor: profesorul evidențiază competențele cheie necesare în materie din anii anteriori de studiu pentru noua etapă de învățare. Pentru fiecare abilitate, este compilată o sarcină de diagnostic de tip standard.

Diagnosticare

Luni,

1 oră

Elevii efectuează această lucrare pe o formă specială:

Îndemânare

Exercita

Nota

student

Nota

profesori

Examinare

lucru

Luni, după școală

Profesorul verifică toate lucrările elevilor și evaluează îndeplinirea fiecărei sarcini pe aceeași foaie de lucru de diagnostic

Comparația evaluărilor,

definiţie

deficite

Marţi,

sesiune de antrenament

pe subgrupe,

2-3 ore

Elevilor li se oferă o fișă cu lucrări de diagnosticare. Elevii compară evaluarea profesorului cu propria lor evaluare. Ei înregistrează toate „deficiențele” lor direct în activitatea de diagnosticare în sine.

O lecție

pentru fiecare elev

Ateliere

Miercuri,

sesiune de antrenament

pe subgrupe,

4-5 ore

Lucrați în grupuri mici cu caiete de descoperire. Găsirea informațiilor necesare în caietul de descoperire pentru a elimina problemele și dificultățile elevilor.

O lecție

pentru fiecare elev

Pornire

test

Post

Joi,

ora 6

Efectuarea lucrărilor de testare inițială. Este necesar să existe cel puțin două opțiuni (de același tip) pentru o astfel de muncă.

Verificarea muncii

Joi,

dupa scoala

Profesorul verifică munca și evaluează fiecare sarcină. Pregătește un set de teme pentru acasă pentru ca elevii să lucreze independent.

Comparația evaluărilor,

definiţie

deficite

Vineri, sesiune de antrenament pe subgrupe,

7-8 ore

Elevilor li se oferă o foaie cu o hârtie de test. Elevii compară evaluarea profesorului cu propria lor evaluare. Ei înregistrează toate „deficiențele” lor pe o fișă specială de evaluare. Elevilor li se dau sarcini pentru teme independente.

O lecție

pentru fiecare elev

Consultare

oricare două zile

a doua saptamana

ora 9-10

Consultare

oricare două zile

a doua saptamana

11-12

Elevii vin la consultații la cererea lor între orele 8.30 și 9.15 pentru a pune întrebări profesorului în timp ce își termină temele.

Control

jobul #1

Luni, ora 13

Efectuarea unui test pe baza rezultatelor temelor

patrulea

săptămână

Lucrul cu joburi de pornire

Marţi,

ora 14

Revenirea la munca de testare de pornire, analiza sarcinilor „a rupe”

Configurare pentru

dachas pentru curent

an universitar

Miercuri,

ora 15

Pe baza „domeniilor cu probleme” identificate ale testului de început, construirea unei „hărți” a studierii disciplinei academice din acest an sub formă de întrebări.

Atelier

o dată - de două ori

în timpul săptămânii

16-17 ore

La ateliere tematice sunt invitați studenții (și vin și studenții la cererea lor) care au întâmpinat anumite probleme în timpul lucrărilor de testare.

La ateliere

sunt scoase

comun

în clasă

probleme

Comparaţie

evaluări,

definiţie

deficite

Vineri,

sesiune de antrenament

pe subgrupe,

18-19 ore

Elevilor li se oferă o foaie cu o hârtie de test. Elevii compară evaluarea profesorului cu propria lor evaluare. Ei înregistrează toate „deficiențele” lor pe o fișă specială de evaluare. Elevilor li se dau teme pentru acasă pentru muncă independentă.

O lecție

pentru fiecare elev

Spre deosebire de situația de consultare, situația de evaluare provoacă un mare stres subiecților. În aceste condiții, este necesar, pe de o parte, să se minimizeze influența distorsionantă a stării emoționale asupra rezultatelor obținute și, pe de altă parte, să nu se piardă informații importante din punct de vedere diagnostic. De exemplu, dacă sunteți interesat de gradul de stabilitate emoțională a unei persoane, nivelul de performanță în situații extreme, atunci programul de evaluare în sine poate fi structurat în așa fel încât informațiile personale să fie colectate atât într-o stare de relativ confort, cât și într-o situaţie de mare tensiune. Gradul de tensiune specificat poate fi variat în funcție de ordinea în care sunt efectuate procedurile. De exemplu, pentru a evalua specialiștii în managementul crizelor din unul dintre programe, a fost folosit criteriul „Capacitatea de a rezista la stresul de vârf și de lungă durată și la activitate fizică”, care a fost evaluat prin compararea datelor de performanță la începutul și la sfârșitul zilei, ca precum și într-o situație tensionată, care a fost stabilită prin efectuarea secvențială a două proceduri complexe de testare fixate în timp.

1 . Reguli generale de desfășurare a procedurilor de evaluare.

1) Orice proceduri efectuate în cadrul CO ar trebui să vizeze colectarea țintită a celor mai largi informații de diagnostic posibil, spre deosebire de utilizarea acelorași metode în scopuri de consiliere sau instruire. Toate acțiunile expertului în timpul evaluării ar trebui să vizeze colectarea de informații despre capacitățile actuale ale subiectului, și nu formare, consiliere sau terapie. Desigur, însăși participarea subiectului la programul de evaluare îi oferă posibilitatea de a se familiariza cu noi moduri de organizare a muncii, de a evalua nivelul de pregătire și de dezvoltare a anumitor calități, dar acesta este mai degrabă un rezultat suplimentar.

2) În timpul procesului de evaluare, condițiile de muncă ale tuturor subiecților trebuie egalate, este necesar să se minimizeze influența factorilor secundari care pot afecta rezultatul.

Atunci când se efectuează o evaluare, este necesar să se asigure că toate diferențele de manifestări manifestate de subiecții din cadrul aceluiași program sunt asociate cu diferite grade de exprimare a calităților evaluate, și nu cu condiții de muncă diferite.

3) În timpul procesului de evaluare, este esențial să se obțină informații fiabile despre comportamentul subiectului într-o situație normală. Prin urmare, atunci când se efectuează proceduri de evaluare, este important să se încerce să se reducă „efectul expertizei”, atunci când persoana evaluată nu se comportă ca într-o situație reală, ci în conformitate cu așteptările expertului.

Testele utilizate în programele DH vizează în primul rând culegerea de informații preliminare (construirea ipotezelor) despre nivelul de dezvoltare a calităților personale și de afaceri, caracteristici psihologice esențiale pentru o activitate profesională eficientă. Aceste informații pot fi clarificate în timpul exercițiilor speciale, interacțiunilor de grup, interviurilor, jocurilor de rol etc.

1) Înainte de fiecare test sau exercițiu, trebuie date instrucțiuni foarte precise și stricte, care pot include:

Descrierea ordinii de lucru (etapele exercițiului, reguli de înregistrare a rezultatului, alcătuirea materialelor care trebuie depuse la finalul exercițiului etc.);

Reguli de comportament în timpul exercițiului (limită de timp, lista de instrumente care pot fi folosite, când și cum se pun întrebări, dacă este posibilă întreruperea muncii etc.);

3) în procesul de completare a testelor, este recomandabil să observați modul în care lucrează participanții - acest lucru va face posibilă colectarea de informații suplimentare despre calitățile psihologice și de afaceri.

În programele DH, exercițiile de grup oferă o oportunitate de a colecta informații care reprezintă comportamentul uman real în situații similare cu situațiile normale de muncă. Informațiile obținute, în comparație cu datele din procedurile de testare și exercițiile scrise, fac posibilă clarificarea ipotezelor despre caracteristicile individuale și precizarea repertoriului mijloacelor comportamentale.

3 . LA reguli generale de desfășurare a exercițiilor de grup trebuie incluse următoarele:

1) conducătorul muncii de grup (facilitator)- trebuie să organizeze munca grupului în așa fel încât să ofere participanților posibilitatea de a se exprima la maximum. Numai atunci când intervenția sa îi poate ajuta pe observatori să vadă mai bine caracteristicile subiecților este posibilă acțiunea activă. Este potrivit să comparăm munca unui facilitator cu munca unui asistent al magicianului, care este invizibil, dar fără de care niciunul dintre trucurile planificate nu va funcționa. El trebuie să fie întotdeauna pregătit să direcționeze munca de grup într-o direcție care ar oferi o oportunitate de a arăta fiecărui participant de ce este capabil. Pentru a-și îndeplini cu succes rolul, este important ca facilitatorul: să obțină autoritatea grupului și a fiecărui participant, să primească un fel de „vot de încredere” din partea grupului, altfel acțiunile sale pot fi blocate, să își rezerve posibilitatea unei conduite flexibile a muncii în grup;

2) este de dorit ca observatorii exercițiilor de grup să fie minim implicați în munca de grup și să nu încerce să influențeze în mod independent comportamentul unui anumit participant sau procesul de grup în ansamblu, deoarece o astfel de stimulare suplimentară poate distorsiona semnificativ imaginea comportamentului.

Este recomandabil să se finalizeze munca tuturor participanților la autoritatea centrală cu o adunare generală. Scopul unei astfel de întâlniri este de a rezuma rezultatele zilei, de a finaliza în mod simbolic munca, de a elibera tensiunea și de a lăsa contactul. De regulă, toți participanții la CO (atât subiecții, cât și experții) după o zi întreagă de muncă intensă simt atât oboseală mentală, cât și fizică. Participanții se pot simți nemulțumiți după ce au participat la unele proceduri. Pentru a scăpa de tensiune, este necesar să răspundeți la toate întrebările care apar și să furnizați informații suplimentare dacă vi se solicită. Este util să vorbiți despre unde a fost deja utilizat acest program special, despre câte persoane au participat la el și să vă amintiți încă o dată de stricta confidențialitate a informațiilor primite. Dacă este posibil, pentru a efectua o procedură de „feedback” - prezentarea rezultatelor individuale, este necesar să se convină asupra zilei, orei și locului desfășurării acesteia.

Analiza rezultatelor si pregatirea materialelor

Pentru livrare catre client

Informațiile obținute din rezultate pot fi utilizate pe scară largă în diverse programe de personal. În funcție de obiectivele AC, modul în care sunt prezentate rezultatele poate varia. În tabel 15.4 prezintă principalele modalități de prezentare a informațiilor finale, în funcție de scopul pentru care a fost realizat centrul de evaluare.

Tabelul 15.4

După implementarea programului CO, datele privind subiecții obținute în cadrul diferitelor proceduri trebuie analizate, comparate și transformate în informații complete. Există mai multe etape de transmitere și procesare a informațiilor:

1) prelucrarea primară a rezultatelor testelor, exercițiilor speciale și de grup;

2) traducerea rezultatelor obținute în indicatori pe baza criteriilor de evaluare;

3) evaluare - traducerea indicatorilor în scoruri pe criterii;

4) compararea punctajelor obţinute după un criteriu în diferite proceduri, formarea punctajului final şi pregătirea tabelelor individuale de evaluare;

6) întocmirea materialelor generalizate pe lotul celor evaluaţi - liste clasate, hărţi de repartizare a personalului.

Rezultatele testelor sunt evaluate specialisti in psihodiagnostic, care își pregătesc proiectul de concluzie asupra gradului de exprimare a calităților personale și de afaceri evaluate. Aceeași evaluare individuală preliminară este efectuată de specialiști care prelucrează rezultatele exercițiilor speciale. Pentru a crește obiectivitatea, este indicat să implicați mai mulți specialiști în muncă în același timp și apoi să comparați rezultatele obținute.

Rezultatele exercițiilor de grup sunt inițial rezumate în grupuri de facilitatori și observatori, care compară rezultatele diagnosticelor comportamentale, clarifică datele primare și formulează ipoteze despre gradul de manifestare a calităților evaluate.

Discuție finală- procedura de combinare a rezultatelor evaluării pentru diverse proceduri - de obicei realizată sub forma unui schimb de opinii de grup. Pe parcursul unei asemenea discuții generale, devine posibilă compararea manifestărilor acelorași calități de către cei evaluați, prezentate în diferite proceduri, pentru a testa ipoteze formate de specialiști privați, pentru a ajunge la o decizie finală asupra modului în care nivelul de dezvoltare a calităților subiectului poate fi evaluat, ce poate contribui sau împiedica munca eficientă, face ipoteze despre perspectivele de creștere ale angajatului și domeniile preferate de activitate.

Exemplu de structura concluziei finale

1. Concluzie generală privind un anumit participant CO (pe o scară de cinci puncte).

2. Descrierea punctelor forte și a punctelor slabe ale participantului.

3. Propuneri pentru dezvoltarea calităților și exersarea deprinderilor, precum și propuneri specifice în legătură cu promovarea.

eu. Concluzie generala:

(1.1) cum părea participantul înainte de începerea evaluării

(1.3) ce impresie ai făcut?

(1.4) alte date (vârsta, abilități, înclinații, analiza parțială a rezultatelor muncii anterioare)

(1.5) caracteristici ale calităților, abilităților inerente sau lipsite ale participantului ca lider

(1.6) caracteristici ale participantului la procesul de efectuare a exercițiilor individuale, analiza comportamentului din punctul de vedere al calităților cerute de lider:

Capacitate de Leadership

Abilitatea de a comunica cu oamenii și relațiile dintr-un grup

Stilul de comunicare în timpul liber (în pauze) scris de mână

2 . Descrierea punctelor forte și a punctelor slabe ale participantului CO

(2.1) enumerare

(2.2) observații generale:

impresie generală

oratorie

capacitate comercială

sensibilitate

determinare

capacitatea de judecată critică

capacitatea de a planifica și organiza...

3 . Propuneri bazate pe rezultatele CA privind posibilitatea de promovare:

(3.1) sugestii despre ce trebuie să facă participantul personal pentru a-și depăși neajunsurile

Informațiile despre caracteristicile personale pot ajuta atunci când se anunță rezultatele AC. Acest lucru este important și pentru că în nouă din zece cazuri, rezultatele evaluării sunt anunțate de supervizorul imediat.

Experiența derulării programelor centrului de evaluare a personalului arată că, dacă munca se încheie cu pregătirea concluziilor individuale, atunci informațiile primite sunt utilizate doar parțial. În același timp, într-o serie de cazuri, devine posibil, folosind rezultatele obținute, să se efectueze o analiză specială a stării personalului organizației - audit de personal.

Conceptul de „audit de personal” - nou în practica managementului personalului - include următoarele elemente:

Evaluarea nivelului de securitate profesională a organizației - cantitatea și calitatea specialiștilor care lucrează la diferite niveluri și domenii;

Evaluarea gradului de pregătire a organizației pentru schimbări;

Identificarea tipurilor de cultură organizațională existente în organizație;

Construirea unei prognoze pentru dezvoltarea organizației și evaluarea gradului de fezabilitate a obiectivelor stabilite;

1. Esența tehnologii de încălzire centrală este de a observa candidatul în situații model tipice activității desfășurate și de a identifica prezența sau absența calităților necesare pentru succesul muncii, de a descrie caracteristicile acestuia și de a formula obiective de pregătire.

2. Cerințele pentru tehnologia de evaluare sunt ca personalul să fie evaluat în mod obiectiv, cu un grad ridicat de fiabilitate, fiabilitate, complexitate și accesibilitate, în timp ce este necesar să se asigure posibilitatea de previziune și integrare în sistemul general de muncă a personalului din organizație. .

3. Principii de bază care stau la baza tehnologiei de încălzire centrală: 1) modelarea momentelor cheie ale activității, 2) dezvoltarea unui sistem de criterii de evaluare, 3) complementaritatea tehnicilor și exercițiilor utilizate, 4) includerea în procesul de evaluare a observatorilor special instruiți din rândul angajaților organizației, 5) evaluând comportamentul real mai degrabă decât ipotezele despre cauzele acestuia.

4. În metodologie, centrele centrale s-au contopit într-unul singur trei abordări teoretice ale studiului manifestărilor umane: psihometrie, principii socio-psihologice și antropologice pentru descrierea comportamentului și observația clinică.

5. Principalele metode utilizate în centrele de evaluare includ: 1) exerciții speciale, 2) interviu, 3) exerciții de grup, 4) teste psihologice și 5) jocuri de organizare și management.

Întrebări de securitate

1. În ce scopuri se efectuează evaluarea personalului organizației?

2. Descrieți principalele abordări teoretice care stau la baza tehnologiei centrelor de evaluare a personalului.

3. Enumerați principiile de bază pentru construirea și implementarea tehnologiei centrelor de evaluare a personalului.

4. Care este fiabilitatea informațiilor de evaluare?

5. De ce, atunci când se evaluează personalul, este important să se țină cont de caracteristicile culturii corporative a organizației?

6. Descrieți principalele etape ale procesării informațiilor de personal în procesul de implementare a unui program de centru de evaluare.

INTRODUCERE 3
1. ASPECTE TEORETICE ALE OBIECTIVITĂȚII PROCEDURILOR DE EVALUARE A PERSONALULUI 6
1.1.Sistemul de evaluare a personalului organizației 6
1.2. Metode și tehnici de evaluare a personalului 12
2. EVENIMENTE PENTRU CREȘTEREA OBIECTIVITĂȚII PROCEDURILOR DE EVALUARE A PERSONALULUI FOLOSIND EXEMPLUL AGENȚIEI DE PUBLICITATE „PERVY” 22
2.1 Caracteristicile activităților agenției de publicitate „PeRvyy” 22
2.2. Îmbunătățirea procedurilor de evaluare în agenția de publicitate „PeRvyy” 24
CONCLUZIA 34
REFERINȚE 36
APLICAȚII 38

INTRODUCERE

Problema evaluării personalului este acum una dintre cele mai importante în domeniul managementului resurselor umane. Într-adevăr, următoarele întrebări apar în mod regulat în fața unui manager: care este potențialul unui anumit angajat, cât de bine lucrează, este posibil să îi încredințezi sarcini mai responsabile, cât de mult să-i plătească - și așa mai departe. Întrebări similare apar atunci când angajați un nou angajat - merită să angajați această persoană, se va „încadra” această persoană în organizație, ce se poate aștepta de la el în viitor. Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt întotdeauna la suprafață. Cea mai dificilă sarcină este să evaluezi în mod adecvat și obiectiv o persoană. Iar intuiția, pe care se bazează uneori un lider într-o astfel de situație, poate eșua. Consecințele acestui lucru sunt diferite. De la plecarea personalului înalt profesionist către concurenți, până la daune financiare cauzate fie prostesc, fie intenționat. Astfel, evaluarea adecvată a personalului și deciziile rezultate devin extrem de importante pentru viabilitatea organizației.
Problema obiectivității în evaluarea candidaților sau a angajaților care lucrează rămâne una dintre cele mai presante și controversate probleme din comunitatea HR. La urma urmei, rezultatul muncii de evaluare, indiferent de metodele folosite, depinde în mare măsură de cine îl realizează.
„Astăzi, niciuna dintre metodele cunoscute de evaluare a candidaților nu poate pretinde obiectivitate absolută. Acest lucru se explică prin faptul că fiecare dintre metode a fost creată de o persoană care, în timpul dezvoltării, și-a introdus propria viziune subiectivă în instrumentul de evaluare. Și această tehnică este folosită de o altă persoană, care, atunci când o implementează, o completează cu propriile sale dezvoltări unice”, a declarat Olga Shapovalenko, șeful departamentului de consultanță al companiei Staff Service (consultanță HR, căutare și selecție de personal, personal - 20 de persoane).
Gradul de obiectivitate depinde direct de experiența și calificările specialistului care efectuează interviuri, analizează rezultatele testelor și evaluează competențe.
Cu toate acestea, nici cel mai experimentat specialist în HR nu este imun la distorsiunile percepției. Potrivit psihologilor, principalele percepții false care afectează obiectivitatea evaluării candidaților sunt: ​​efectul de halo, efectul de contrast și efectul de stereotip.
Influența efectului de halo se exprimă în evaluarea nivelului candidatului pe baza unor factori externi, adesea nesemnificativi. „De exemplu, aspectul prezentabil, cunoașterea etichetei în afaceri, sociabilitatea și abilitățile de comunicare pot crea un fel de „aureolă” în jurul candidatului, care va împiedica o evaluare obiectivă a caracteristicilor sale profesionale și personale. Efectul contrastului este că, pe fundalul unui număr de candidați slabi, cel mediu poate fi evaluat ca fiind puternic”, spune Olga Shapovalenko.
Ei bine, influența efectului de stereotip se manifestă prin faptul că concluziile despre candidat se fac pe baza stereotipurilor existente în societate. De exemplu, un candidat este evaluat ca fiind puternic după numele companiilor în care a lucrat anterior. Stereotipul care influențează luarea deciziilor este formulat cam așa: „Toți angajații companiei X sunt adevărați profesioniști!” Nu se acordă atenție unei evaluări mai profunde.
Pentru a evita evaluările părtinitoare, managerii prudenți încearcă să implice cât mai mulți experți în acest proces. Și deși acest lucru face procedura mai costisitoare, are un efect pozitiv asupra rezultatelor.
Subiectul proiectului de curs este obiectivitatea procedurilor de evaluare.
Obiectivul cursului este îmbunătățirea obiectivității procedurilor de evaluare folosind exemplul agenției de publicitate „PeRvй”.
Scopul proiectului de curs este de a dezvolta măsuri pentru obiectivitatea procedurilor de evaluare într-o organizație.
Scopul stabilit este atins prin rezolvarea următoarelor sarcini:
- studiază sistemul de evaluare a personalului organizației;
- caracterizarea metodelor şi tehnicilor de evaluare a personalului;
- caracterizează activitățile agenției de publicitate „PeRvy”;
- luați în considerare îmbunătățirea procedurilor de evaluare în agenția de publicitate PeRvy.
Proiectul de curs constă dintr-o introducere, două capitole, inclusiv patru paragrafe, o concluzie, o bibliografie și anexe.

1. ASPECTE TEORETICE ALE OBIECTIVITĂȚII PROCEDURILOR DE EVALUARE A PERSONALULUI

1.1.Sistemul de evaluare a personalului organizației

În stadiul actual de dezvoltare a tehnologiilor de afaceri, resursele cheie ale oricărei organizații, împreună cu cele financiare, informaționale și tehnologice, sunt resursele umane. Întreprinderile concurează, printre altele, la nivelul de dezvoltare profesională a angajaților lor - cunoștințele, aptitudinile, abilitățile acestora. Pentru utilizarea cât mai rezonabilă și eficientă a acestei resurse, este necesar să o evaluăm corect. Diverse sisteme, metode și tehnici de evaluare a personalului fac posibilă identificarea și deblocarea potențialului fiecărui angajat și direcționarea acestui potențial către implementarea obiectivelor strategice ale companiei. În acest articol, vă vom ajuta să navigați în diversitatea lor și să alegeți pe cele care sunt cele mai potrivite pentru organizația dvs.
Evaluarea într-o formă sau alta se realizează la fiecare etapă a lucrului cu personalul:
- selecția unui candidat pentru un post vacant: evaluarea este necesară pentru a stabili conformitatea abilităților (atât profesionale, cât și personale) ale candidatului cu cerințele postului și cu cultura corporativă a companiei;
- în timpul testului (perioada de probă): se urmărește evaluarea suplimentară a nivelului de conformitate a salariatului cu funcția deținută și a nivelului de adaptare a acestuia în companie;
- în cursul activităților curente: în această etapă, evaluarea are ca scop clarificarea planului de creștere profesională și de carieră al angajatului, luarea deciziilor privind bonusurile, revizuirea salariului;
- pregătirea angajaților (în conformitate cu obiectivele companiei): este necesar să se determine cunoștințele actuale ale angajatului și necesitatea pregătirii acestuia, este recomandabil să se efectueze o procedură similară după finalizarea instruirii;
- transferul la o altă unitate structurală: trebuie determinate capacitățile angajatului de a îndeplini noile responsabilități ale postului;
- formarea unei rezerve de personal: evaluarea potentialului profesional si, in primul rand, personal al angajatului;
- concediere: în această etapă, este necesară o evaluare pentru a identifica incompetența unui angajat, iar în acest caz numai rezultatele certificării pot servi ca bază pentru concediere 1.
Pe calea creării unui sistem de evaluare, se disting următoarele componente cheie:
1. Subiectul evaluării, adică cel care va evalua. Evaluarea personalului poate fi efectuată prin:
- supervizorul imediat al acestui personal;
- un comitet format din mai mulți controlori. Această abordare are avantajul de a elimina părtinirea care poate apărea atunci când un singur supervizor efectuează o evaluare;
- colegii persoanei evaluate. Pentru ca acest sistem să funcționeze, este necesar să se asigure disponibilitatea indicatorilor de performanță și încrederea în cadrul echipei. Dar cu această metodă sunt posibile consecințe negative datorită concurenței interne sporite;
- subordonaţii persoanei evaluate. Obiectivitatea acestei abordări este scăzută, deoarece șeful poate pune presiune asupra subalternilor;
- o persoana care nu are legatura directa cu situatia de munca. Această opțiune este mai costisitoare decât altele și este folosită în principal pentru a evalua un angajat într-o poziție foarte importantă. Această opțiune poate fi folosită și în cazurile în care este necesară combaterea acuzațiilor de părtinire și prejudecăți;
- stima de sine. În acest caz, angajatul se autoevaluează folosind metodele folosite de alți evaluatori. Această abordare este folosită pentru a dezvolta abilitățile de autoanaliză ale angajaților, mai degrabă decât pentru a evalua performanța la locul de muncă;
- utilizarea unei combinații a formelor de evaluare enumerate: evaluarea controlorului poate fi confirmată prin autoevaluare, iar rezultatele evaluării de către șef pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau a colegilor.
2. Obiectul evaluării, adică ceea ce va fi evaluat. Se disting următoarele abordări:
- evaluarea unui angajat individual. Poate fi folosit la toate nivelurile ierarhiei atât pentru a selecta candidații pentru promovare, cât și pentru a crea o echipă foarte eficientă;
- evaluarea grupului. Aceasta ar putea fi o echipă de muncitori, un grup de proiect, personal al unui întreg departament etc. Această evaluare vă permite să evaluați eficacitatea actuală a grupului și măsura în care trebuie să se schimbe.
3. Subiectul evaluării, adică ce caracteristică urmează să fie evaluată. 2 pot fi evaluate:
- eficacitate. Aceasta poate fi cantitatea și calitatea produselor produse, sarcinile îndeplinite, proiectele. Această abordare este eficientă atunci când se evaluează personalul de producție și mai puțin eficientă atunci când se evaluează managementul;
- potenţialul, adică caracteristicile personale ale angajatului. Diferența dintre această abordare este că nu se determină valoarea rezultatelor activităților sale, ci valoarea angajatului însuși, i.e. ce beneficii nu numai că a adus, ci poate aduce și organizației. Această abordare este utilizată cel mai bine pentru a evalua personalul de conducere, ale cărui rezultate de performanță sunt rareori calculabile fizic.
Evaluările personalului nu sunt întotdeauna clare și formalizate. Cu toate acestea, odată cu dezvoltarea analizei proceselor de afaceri și o atitudine mai atentă la dezvoltarea strategică a companiilor, au început să apară sisteme de evaluare formalizate bazate pe obiectivele strategice ale companiilor. Aceste sisteme de evaluare sunt cunoscute sub mai multe denumiri diferite:
- evaluarea performantelor - evaluarea eficientei muncii;
- revizuirea performanței - revizuirea eficienței muncii;
- evaluarea performantelor - evaluarea muncii prestate;
- evaluarea performantei - evaluarea performantei activitatii;
- raport de management al performanței - raport de management al performanței;
- ancheta de performanta - examinarea eficientei muncii;
- rezumatul performanței - un scurt rezumat al eficienței performanței;
- evaluarea performanței - determinarea nivelului de eficiență operațională 3.
Ceva mai târziu, a apărut un sistem mai detaliat (pe baza unei evaluări a eficacității fiecărui angajat) Management by Objectives (MBO) - managementul performanței. Esența acestei abordări este că o listă de sarcini cheie (criterii de muncă) este formată pentru angajat într-un singur standard. Acest standard, de regulă, include numele, descrierea și ponderea sarcinii, precum și indicatorii planificați și efectivi ai implementării acesteia (indicând unitățile de măsură corespunzătoare) în lista generală de sarcini a obiectului de management. În acest caz, este foarte important ca îndeplinirea fiecărei sarcini să fie măsurabilă. După perioada aprobată, angajatul și managerul evaluează îndeplinirea fiecărui obiectiv (de obicei ca procent) și întregul plan personal al angajatului.
Treptat, în evaluarea personalului s-a pus tot mai mult accent pe luarea în considerare a calităților personale și profesionale ale angajatului individual. Astfel, una dintre evoluții - Managementul performanței - este un sistem la scară mai mare decât MBO, deoarece are ca scop nu numai evaluarea rezultatului, ci și ținând cont de „mijloacele” prin care a fost atins acest rezultat - calitățile personale ale angajati.
Sistemul 360 de grade a fost creat pentru a crește obiectivitatea evaluării. Se presupune că în timpul procedurii de evaluare sunt intervievați colegii, managerii, subordonații și clienții angajatului; aceasta duce la o scădere a subiectivităţii evaluării. Procedura se desfășoară în mai multe etape: se determină criteriile de evaluare, se întocmesc chestionare, se realizează sondaje, la final se analizează rezultatele și se elaborează un plan de dezvoltare a competențelor insuficient dezvoltate. Este important să definiți corect criteriile de evaluare, care nu pot fi aceleași pentru diferite posturi. Pentru fiecare post, se determină propria gamă de competențe cu indicatori pre-elaborați pentru evaluare - exemple comportamentale 4. Avantajul acestui sistem de evaluare este relativa simplitate. Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că atunci când se efectuează un studiu la scară largă, procesul de prelucrare a datelor obținute devine dificil. În plus, sunt necesare criterii de evaluare clar dezvoltate. În plus, colectarea de informații ar trebui să fie organizată corespunzător, informând oamenii despre scopul testării.
Evaluarea personalului efectuată folosind tehnologia centrului de evaluare nu este doar obiectivă, ci și benefică, deoarece permite:
Primește o evaluare obiectivă, consemnată în scris, a calităților personale ale candidatului/angajatului cerute pentru post;
Verificați candidatul/angajatul în acțiune, de ex. vezi in direct reactia lui la stres, abilitati de comunicare, abilitati de lucru in echipa, calitati de leadership;
Demonstrați abilitățile candidatului/angajatului viitorului/actualului său manager. Observați reacția intuitivă a managerului la acțiunile subordonatului său evaluat.
Comparați performanța acestui anumit candidat/angajat cu performanța altor solicitanți pentru acest post care au îndeplinit aceleași sarcini în aceleași condiții;
Reduceți semnificativ timpul petrecut de departamentul HR (prin evaluarea mai multor candidați în același timp);
Creați o motivație suplimentară pentru participanții care au finalizat această procedură de a lucra pentru Companie;
Trageți concluzii obiective despre nevoile de formare ale unui angajat dat;
Întocmește un plan individual de dezvoltare pentru fiecare angajat;
Identificați inutilitatea sau necesitatea de a muta angajații de la o poziție la alta.
Pentru Rusia, sistemul tradițional de evaluare este certificarea. A fost folosit în întreprinderi din vremea sovietică. Din păcate, evaluările performanței sunt mult subestimate ca sistem de evaluare. În esență, este foarte asemănător cu Managementul performanței, însă, fiind o procedură extrem de formalizată și reglementată, rămâne semnificativ în urmă în ceea ce privește metodele utilizate - legislația nu ține pasul cu dezvoltarea metodelor de evaluare. În plus, angajații care dețin funcții stabilite în reglementările Federației Ruse, entitățile constitutive ale Federației și autoritățile municipale sunt supuși certificării. Drept urmare, în condițiile moderne ale absenței unui standard uniform pentru posturi, certificarea devine posibilă doar în instituțiile bugetare.

1.2. Metode și tehnici de evaluare a personalului

În mod convențional, toate metodele de studiu a unei organizații pot fi împărțite în trei abordări principale: umanitară, inginerească și empirică. Metodele de evaluare a personalului sunt cele mai legate de abordarea empirică, deoarece se bazează pe diseminarea experienței de succes din industrie sau funcționale și pe utilizarea experienței precedente în luarea deciziilor. În majoritatea cazurilor, evaluarea este o comparație a caracteristicilor obținute în timpul studiului cu caracteristicile „eșantionului de referință”. Metodele de cercetare empirică sunt de obicei împărțite în cantitative și calitative.
Metodele cantitative pot fi caracterizate ca formalizate și de masă. Formalizarea se exprimă prin concentrarea pe studierea variabilelor analizate strict definite, specificate în prealabil, și măsurarea lor cantitativă. Nivelul ridicat de formalizare a metodelor cantitative este asociat cu prelucrarea lor statistică.
Cea mai comună metodă cantitativă este chestionarele. Pe parcursul procesului de anchetă, angajatul/candidatul pentru un post vacant este rugat să răspundă în scris la întrebările prezentate sub forma unui chestionar – chestionar. Datorită ușurinței în utilizare și procesare, chestionarele pot fi utilizate atât separat, cât și ca componentă a aproape tuturor tipurilor de sisteme cuprinzătoare de evaluare a personalului. Conform formularului, întrebările din chestionar sunt împărțite în deschise, care necesită un răspuns liber, și închise, răspunsul la care este selectarea uneia (sau mai multor) dintre mai multe afirmații propuse în chestionar. Una dintre numeroasele opțiuni de utilizare a unui chestionar este colectarea de informații despre afacerile reale și competențele personale ale unui angajat în cadrul sistemului de evaluare „360 de grade”. În acest caz, interogarea managerului, colegilor, subordonaților și clienților săi economisește semnificativ timpul atât al respondenților, cât și al angajatului care prelucrează datele primite 5 .
Unul dintre tipurile de chestionare folosite pentru evaluarea personalului sunt chestionarele de personalitate - o clasă de tehnici de psihodiagnostic menite să determine gradul de exprimare a anumitor caracteristici personale la un individ. În formă, sunt liste de întrebări, în timp ce răspunsurile subiectului de testare sunt prezentate cantitativ. De regulă, această metodă este folosită pentru a diagnostica caracteristicile caracterului, temperamentului, relațiilor interpersonale, sferelor motivaționale și emoționale. În acest scop, sunt folosite tehnici specifice. Iată cele mai populare dintre ele:
1. Chestionare de personalitate multifactorială (destinate să descrie o gamă largă de caracteristici personale individuale):
- Chestionar Cattell (16PF): factorii principali sunt nivelul general de inteligență, nivelul de dezvoltare a imaginației, susceptibilitatea la nou radicalism, stabilitatea emoțională, gradul de anxietate, prezența tensiunilor interne, nivelul de dezvoltare a autocontrolului, gradul de normare si organizare sociala, deschidere, izolare, curaj, atitudine fata de oameni, grad de dominatie - subordonare, dependenta de grup, dinamism.
- Chestionarul MMPI: scalele principale includ somatizarea anxietății, anxietatea și tendințele depresive, reprimarea factorilor care provoacă anxietatea, implementarea tensiunii emoționale în comportamentul direct, severitatea trăsăturilor de caracter masculin/feminin, rigiditatea afectului, fixarea anxietății și a comportamentului restrictiv, autism, negarea anxietății, tendințe hipomaniacale, contacte sociale.
- Chestionar FPI: acest chestionar a fost creat în primul rând pentru cercetare aplicată, ținând cont de experiența de construire și folosire a unor chestionare cunoscute precum 16PF, MMPI, EPI etc. Scalele chestionarului reflectă un set de factori interrelaționați. Chestionarul este conceput pentru a diagnostica stările mentale și trăsăturile de personalitate care sunt de o importanță capitală pentru procesul de adaptare socială și profesională și de reglare a comportamentului.
- Chestionarul de caracter al lui Leonhard: testul este conceput pentru a identifica tipul de accentuare (o anumită direcție) a caracterului. Accentuările sunt considerate ca o variantă extremă a normei, care este principala lor diferență față de psihopatie - tulburări patologice de personalitate. Sunt diagnosticate următoarele tipuri de accentuare a personalității: demonstrativ, blocat, pedant, excitabil, hipertimic, distimic, anxios-terios, afectiv-exaltat, emotiv, ciclotimic.
2. Chestionare de caracteristici motivaționale 6:
- Chestionar Rean: sunt diagnosticate motivația de a obține succes și motivația de a evita eșecul.
- Testul de pedanterie este conceput pentru a diagnostica nivelul de pedanterie. Pe de o parte, pedanteria este dorința de a urma formele acceptate, aderența geloasă și persistentă la diverse mici detalii și pierderea vederii esenței problemei. Pe de altă parte, pedanteria se manifestă și prin sârguință, responsabilitate, atitudine conștiincioasă față de responsabilități, rigoare și acuratețe și căutarea adevărului.
3. Chestionare de bunăstare mentală (se evaluează nivelul de adaptare neuropsihică, anxietate, stabilitate neuropsihică, nevrotism, adaptare socială):
- Metodologia de determinare a rezistenței la stres și a adaptării sociale de către Holmes și Rage: Doctorii Holmes și Rage (SUA) au studiat dependența bolilor (inclusiv a bolilor infecțioase și a leziunilor) de diferite evenimente stresante de viață la peste cinci mii de pacienți. Ei au ajuns la concluzia că bolile mentale și fizice sunt de obicei precedate de anumite schimbări majore în viața unei persoane. Pe baza cercetărilor lor, au alcătuit o scală în care fiecărui eveniment important de viață îi corespunde un anumit număr de puncte în funcție de gradul de stresogenitate a acestuia.
- Metoda de diagnostic expres al nevrozei de către Heck și Hess: diagnostic preliminar și generalizat al probabilității de nevroză.
- Scala de anxietate personală și reactivă a lui Spielberger: identificarea nivelului de anxietate personală și reactivă. Anxietatea personală este înțeleasă ca o caracteristică individuală stabilă care reflectă predispoziția unui angajat la anxietate și presupune că acesta are tendința de a percepe o gamă destul de largă de situații ca amenințătoare, răspunzând la fiecare dintre ele cu o reacție specifică.
4. Chestionare de autoatitudine (sunt studiate particularitățile atitudinii angajatului față de sine):
- Metoda de autoevaluare personală (Budassi): se determină nivelul stimei de sine (supraestimat, subestimat sau normal).
- Chestionarul Stefanson: tehnica este folosită pentru a studia ideile angajatului despre sine. Avantajul tehnicii este că atunci când lucrează cu ea, subiectul își arată individualitatea, „eu” real, și nu respectarea/nerespectarea normelor statistice și a rezultatelor altor persoane.
5. Chestionare de temperament:
- Chestionar de personalitate Eysenck: testul are ca scop diagnosticarea parametrilor de personalitate, nevroticism si extraversiune-introversie.
- Chestionarul Strelyau: sunt diagnosticate puterea proceselor de excitație, procesele de inhibiție și mobilitatea proceselor nervoase.
6. Chestionare de valori (utilizate pentru a studia sfera valoric-semantică a individului):
- Testul Rokeach „Orientări valorice”: tehnica se bazează pe clasarea directă a unei liste de valori.
7. Chestionare de caracteristici emoționale:
- Testul „Epuizare emoțională”: este relevat gradul de apărare psihologică sub formă de „epuizare emoțională” (această tehnică este relevantă în special pentru lucrătorii implicați în domeniul interacțiunii cu oamenii).
- Scala de evaluare a semnificației emoțiilor: o tehnică propusă de B.I. Dodonov, are ca scop identificarea stărilor emoționale ale unei persoane care îi oferă plăcere.
8. Teste pentru activitatea comportamentală 7:
- Metodologia „Ieșirea din situații dificile de viață”: este determinat modul dominant al unei persoane de a rezolva problemele vieții.
Trebuie remarcat faptul că multe dintre metodele de mai sus au fost inițial dezvoltate și utilizate în psihologia clinică și abia apoi au început să fie folosite în întreprinderi pentru evaluarea personalului. Cu toate acestea, aceste metode, în cea mai mare parte, nu au fost suficient de adaptate pentru evaluarea angajaților, așa că pentru a le utiliza în organizații este necesar un specialist cu un nivel suficient de ridicat de cunoștințe în domeniul psihologiei.
O altă metodă importantă de evaluare a personalului sunt testele de aptitudini. Ele reprezintă un set standardizat special selectat de sarcini utilizate pentru a evalua capacitatea potențială a unei persoane de a rezolva diverse probleme. Orice tip de test de inteligență poate fi considerat un test de aptitudini. Pentru a identifica abilități specifice, de exemplu, pentru anumite tipuri de activități (medicină, tehnologie, drept, educație etc.), sunt dezvoltate teste speciale. Poate că cele mai frecvente metode utilizate în evaluarea personalului sunt cele care vizează identificarea abilităților profesionale ale angajaților. Cele mai dovedite metode sunt următoarele:
- Amthauer Intelligence Structure Test: conceput pentru a determina capacitatea de gândire abstractă, memorie, imaginație spațială, simț lingvistic, gândire matematică, judecată etc.
- Testul Guilford: vă permite să măsurați inteligența socială, care este o calitate importantă din punct de vedere profesional și vă permite să preziceți succesul activităților profesorilor, psihologilor, psihoterapeuților, jurnaliștilor, managerilor, avocaților, anchetatorilor, medicilor, politicienilor, oamenilor de afaceri.
- Testul lui Raven: folosind matrici progresive, permite nu numai evaluarea inteligenței în sine, dar face și posibilitatea de a face o idee despre capacitatea unui angajat pentru o activitate intelectuală sistematizată, planificată, metodică.
Trebuie remarcat faptul că multe dintre testele de aptitudini binecunoscute nu oferă suficient material pentru a face predicții pe baza lor. Acestea oferă informații limitate care trebuie completate cu informații din alte surse.
Spre deosebire de cele cantitative, există metode de cercetare calitativă, care sunt informale și vizează obținerea de informații prin studiul aprofundat al unei cantități mici de material. Una dintre cele mai frecvent utilizate metode este interviurile.
Metoda interviului se distinge prin organizarea strictă și funcțiile inegale ale interlocutorilor: intervievatorul (specialistul care conduce interviul) adresează întrebări respondentului (angajatul care este evaluat), nu poartă un dialog activ cu acesta, nu își exprimă parerea si nu isi dezvaluie deschis atitudinea personala fata de intrebarile puse si raspunsurile subiectului . Sarcina intervievatorului este de a reduce la minimum influența acestuia asupra conținutului răspunsurilor respondentului și de a asigura o atmosferă favorabilă de comunicare. Scopul interviului din punctul de vedere al intervievatorului este de a obține de la respondent răspunsuri la întrebări formulate în conformitate cu obiectivele studiului (calitățile și caracteristicile persoanei evaluate, a căror absență sau prezență trebuie identificate) 8 .
Pe baza diverșilor parametri, se obișnuiește să se distingă mai multe tipuri de interviuri. Cele mai frecvent utilizate tipuri în evaluarea personalului sunt următoarele.
Interviul biografic se concentrează pe istoricul profesional al candidatului. Se bazează pe presupunerea că comportamentul trecut este un indicator al comportamentului viitor. Interviurile biografice se concentrează pe experiența de muncă și stilul de lucru al persoanei evaluate. Informațiile de lucru sunt colectate în ordine cronologică inversă. Interviul evaluează gradul de importanță a muncii curente a angajatului pentru organizație și competența acestuia în ceea ce privește îndeplinirea cerințelor pentru o anumită poziție. În acest caz, ar trebui să puneți întrebările potrivite și să respectați aceleași condiții pentru toți cei evaluați. În practică, întrebările se bazează pe „cerințele angajaților”, care listează caracteristicile individuale necesare pentru a îndeplini cu succes postul. Avantajul unui interviu biografic este că se potrivește cu așteptările candidatului (angajatului) și îi oferă acestuia posibilitatea de a performa cel mai bine. Cu toate acestea, același factor poate provoca părtiniri în evaluare. Eficacitatea unui astfel de interviu depinde și de cât de bine se leagă întrebările la criteriile postului.
Interviul comportamental conține o listă structurată de întrebări concepute cu privire la experiența sau abilitățile în domenii specifice sau în legătură cu criteriile legate de locul de muncă. Aceste criterii sunt identificate în procesul de analiză, al cărui subiect a fost munca și comportamentul angajaților de succes. Principalul avantaj al abordării comportamentale este că se ocupă de abilități relevante pentru locul de muncă. Pe de altă parte, un astfel de interviu poate dura mult timp, deoarece în timpul acestuia este necesar să se discute toate aspectele importante ale muncii. În plus, datorită faptului că interviul este axat pe procesul de prestare a unui anumit loc de muncă, este ușor să pierdeți din vedere aspecte importante privind pregătirea profesională generală a candidatului/angajatului.
Un interviu situațional se bazează pe construirea anumitor situații și pe solicitarea angajatului care este evaluat să descrie un model al comportamentului său sau ieșirea dintr-o situație dată. În timpul procesului de evaluare, angajatul încearcă să dea răspunsuri dezirabile din punct de vedere social, adică cele pe care le consideră corecte din punct de vedere social. În timpul interviului, devine posibil să se evalueze modul în care aceste percepții corespund valorilor organizației, modelelor de comportament acceptate, precum și muncii pe care o desfășoară angajatul.
Un interviu proiectiv se bazează pe o construcție specială de întrebări în așa fel încât să invite angajatul/candidatul să se evalueze nu pe sine, ci pe oameni în general sau pe un anumit personaj. Tehnicile proiective se bazează pe faptul că o persoană tinde să-și transfere experiențele și atitudinile de viață la interpretarea acțiunilor altor persoane, precum și la situații, personaje fictive etc. În timpul unui interviu proiectiv, un angajat este mai puțin probabil să dea răspunsuri dezirabile din punct de vedere social. Cu toate acestea, procesul de realizare a unui interviu proiectiv este foarte lung, iar datele obținute sunt destul de dificil de prelucrat. În plus, calitățile profesionale și personale ale intervievatorului vor avea un impact semnificativ asupra rezultatului.
Una dintre principalele metode calitative de evaluare a personalului este și analiza tradițională a documentelor. Se crede că documentele sunt sau pot fi dovezi de încredere ale fenomenelor care au loc în realitate. În multe feluri, acest lucru se aplică documentelor oficiale, dar se poate aplica și celor neoficiale. Efectuarea analizei documentelor înseamnă transformarea formei originale a informațiilor conținute în documente în forma cerută de evaluatorul de personal. De fapt, aceasta nu este altceva decât o interpretare a conținutului documentului, interpretarea acestuia. În procesul de analiză a documentelor pot fi examinate CV-uri, scrisori de recomandare și scrisori de intenție, documente de studii (diplome, certificate, certificate de calificare), lucrări de cercetare și jurnalistice etc.
Există metode care conțin caracteristici atât ale metodelor calitative, cât și ale metodelor cantitative. În primul rând, acest lucru se aplică cazurilor de afaceri. Un caz de afaceri este o descriere cuprinzătoare a unei situații în care s-a aflat cândva o companie reală. Cazul, de regulă, descrie mediul extern și mediul intern al companiei, precum și modificările acestora în timp. Evenimentele pe care managerii le-au întâlnit, precum și acțiunile acestora din urmă, sunt date în ordinea în care au avut loc efectiv. Dar cel mai important este că cazul formulează o problemă pe care unul sau altul angajat al companiei a trebuit să o rezolve. Acuratețea și corectitudinea alegerii unei situații tipice de lucru și profesionalismul creării unui caz de afaceri determină fiabilitatea prognozei atunci când se utilizează această metodă. Pe de o parte, metoda se bazează pe pragmatismul opțiunilor propuse pentru rezolvarea problemelor de afaceri, pe de altă parte, este posibil să se identifice un sistem de abordări non-standard pentru rezolvarea situațiilor tipice, care determină gradul de creativitate al angajatul 9 .
În stadiul actual, majoritatea specialiștilor în evaluarea personalului se străduiesc să creeze sisteme cuprinzătoare de evaluare a personalului întreprinderii, inclusiv un număr destul de mare de tehnici pentru a minimiza erorile în procesul de evaluare. Cu toate acestea, în primul rând, este important nu doar să punem cap la cap mai multe metode, ci să le adaptăm la condițiile existente în organizație și adesea - când vine vorba de metode străine - la condițiile realității ruse. Profesionalismul și experiența specialistului care conduce procesul de evaluare este de mare importanță aici, deoarece implementarea acestei sarcini, pe lângă calitățile personale relevante, necesită cunoștințe și competențe în domeniul psihologiei și înțelegerea proceselor de afaceri, a obiectivelor și specificului activitatile firmei.

2. EVENIMENTE PENTRU CREȘTEREA OBIECTIVITĂȚII PROCEDURILOR DE EVALUARE A PERSONALULUI FOLOSIND EXEMPLUL AGENȚIEI DE PUBLICITATE „PERVYY”

2.1 Caracteristicile activităților agenției de publicitate „PeRvyy”.

Agenția de publicitate „PeRvyy” este angajată în organizarea de evenimente de diferite tipuri, sărbători cu orice buget. Organizăm spectacole de orice amploare: de la o petrecere corporativă la o zi în oraș, de la un restaurant la un stadion, din Rusia la insule exotice. De asemenea, organizăm și desfășurăm aniversari, organizăm petreceri corporative de Revelion, petreceri corporative, petreceri și evenimente pentru copii. Fără soluții șablon, doar idei originale. Organizarea unei sărbători corporative Organizarea de evenimente corporative de tip banchet este cea mai comună opțiune pentru desfășurarea unei astfel de sărbători. De la noi puteți comanda organizarea oricărei sărbători corporative: de la organizarea unui An Nou corporativ, până la organizarea unei petreceri corporative pentru aniversarea companiei. Organizarea de evenimente corporate in afara orasului.
Agenția de publicitate cu servicii complete „PеRvyy” a fost fondată în 2009. Caracteristicile distinctive sunt flexibilitatea, eficiența, prietenia.
Agentia de publicitate combina mai multe domenii si anume: comunicatii de marketing, Internet, branding, eveniment, productie si suveniruri, dezvoltare si implementare campanii de publicitate, planificare media, implementare atat la nivel local cat si regional de proiecte BTL, publicitate in transport, publicitate la TV si publicitate la radio, plasare pe panouri publicitare, corespondență neadresată.
Agentie de internet. Agentia ofera orice servicii in domeniul comunicatiilor prin Internet. Aceasta este crearea de site-uri web, magazine online, promovarea site-urilor web în motoarele de căutare și publicitate pe Internet.
Branding. În cadrul agenției a fost creată o divizie separată specializată în componenta creativă. Direcția principală a departamentului de branding este dezvoltarea unei identități corporative, crearea de mărci și concepte de poziționare.
Agentie de evenimente. Principalele domenii de activitate ale acestei divizii: evenimente corporate, sărbători, organizare de prezentări.
Suveniruri. Nu este un secret pentru nimeni că în afaceri, respectul reciproc și simpatia pentru clienți și parteneri este mai important decât oriunde altundeva. Acesta este motivul pentru care agenția noastră de publicitate a deschis un nou departament care produce suveniruri corporative.
Productie de publicitate. Un alt departament al agenției de publicitate este angajat în producția de publicitate. Producția de publicitate include crearea de clipuri video și audio, crearea de prezentări media.
Calitatea înaltă a serviciilor și termenele de livrare rapide au adus agenției noastre un număr mare de clienți obișnuiți și ne-au permis să luăm un loc puternic atât pe piața de publicitate din Saratov, cât și în regiuni.
Clienții companiei sunt Bayer HealthCare, Uvelka Company, Real, The Western Union Company, Ariston și Indesit, lanțul de magazine economice „Funny Prices”, OJSC M. Kholodtsov", AutoMIR showroom auto Nissan, Hewlett-Packard, lanțul de hipermarketuri Furniture Fair, grupul de companii Russian Alcohol, Nestle S.A., SUNFRUIT-Trade LLC, Wimm-Bill-Dann, Friskies, LG Electronics, Kimberly-Clark Corporation, marca comercială „RUSSIA - A GENEROUS SOUL”, OJSC SUN InBev, OJSC Mobile TeleSystems (MTS), Sucuri și nectare „My Family”, G-Energy, marca comercială Libero, proprietarul mărcii Sony.
Compania are 60 de angajați.
Evaluarea personalului într-o formă sau alta este necesară pentru fiecare companie, indiferent de domeniul său de activitate, numărul de angajați sau stadiul de dezvoltare. Pornind de la evaluare la selectarea candidaților pentru un post vacant și terminând cu tehnologia centrului de evaluare, orice procedură de evaluare ar trebui să se bazeze pe principiile funcționalității, obiectivității și transparenței pentru toți angajații companiei.
În primul rând, observăm că alegerea anumitor metode de evaluare ar trebui să fie determinată de sarcinile cu care se confruntă compania (atât strategice, cât și tactice) și de cerințele specifice pentru angajați care decurg din acestea. O evaluare „în general”, fără referire la nevoile reale ale organizației, este o procedură inutilă și chiar dăunătoare care nu face decât să deranjeze echipa și să scoată oamenii din ritmul obișnuit de lucru.

2.2. Îmbunătățirea procedurilor de evaluare în agenția de publicitate „PeRvyy”

Până la începutul proiectului, compania avea deja proceduri formale de evaluare: „Evaluarea finalizării perioadei de probă” și „Evaluarea lunară a productivității muncii” (pentru anumite categorii de salariați); Pe baza rezultatelor evaluării, au fost luate decizii specifice - o concluzie privind promovarea IS de către angajat și acumularea unui bonus în plus față de salariu. Dar, întrucât evaluarea nu a fost legată de alte elemente ale sistemului de management al personalului, a fost nevoie de dezvoltarea unui sistem unificat care să permită atât măsurarea performanței angajaților, cât și evaluarea nivelului general al competenței profesionale și potențialului lor de muncă. În plus, ne-am dorit ca rezultatele evaluării să contribuie la luarea unor decizii informate în toate domeniile de lucru cu personalul: motivarea angajaților, identificarea nevoilor de formare și planificarea carierei.
La crearea noului sistem, au fost stabilite următoarele obiective:
1. Realizarea sistematizării și obiectivității formularelor de evaluare și procedurilor de personal existente.
2. Informați angajații companiei despre cerințele impuse acestora și despre criteriile de îndeplinire a sarcinilor atribuite.
3. Determinați conformitatea potențialului fiecărui angajat cu funcția deținută și luați decizii informate de personal (dezvoltare/promovare).
4. Stabiliți dacă valoarea remunerației primite corespunde rezultatelor.
5. Creșteți performanța.
S-a decis elaborarea unei proceduri unificate de evaluare periodică pentru toate categoriile de salariați, pe baza căreia se iau decizii specifice în toate domeniile de lucru cu personalul, iar schimbările de personal sunt planificate pentru perioada următoare.
La alegerea metodelor de evaluare s-a folosit o abordare integrată: compania avea nevoie de o procedură eficientă care să-i permită să evalueze pe deplin realizările existente ale angajaților în perioada trecută, să determine potențialul oamenilor și să schițeze pașii de dezvoltare a acestora (ținând cont de viitorul sarcini).
La început, compania a luat în considerare opțiunea de a efectua certificare în conformitate cu cerințele Codului Muncii. Cu toate acestea, un dezavantaj semnificativ al acestei metode este percepția negativă a acesteia de către angajați ca fiind „represivă”. Pentru a evita stresul în echipă, s-a decis să se efectueze o evaluare detaliată a personalului, care să ne permită să obținem cele mai complete informații despre realizările oamenilor și să le evaluăm potențialul. Procesul de dezvoltare a sistemului de evaluare a fost îndelungat, deoarece a fost necesară revizuirea sistemului existent de stimulente materiale.
Folosind proceduri de evaluare, a trebuit să măsurăm performanța angajatului în perioada trecută și, de asemenea, să răspundem la întrebarea: „Cum să conectăm rezultatele evaluării diferitelor categorii de angajați (dintre care unii au primit anterior o rată fixă, iar alții au primit un rata plus un bonus) și compensarea acestora?” Soluția a fost găsită prin introducerea unui sistem de evaluare care a inclus elemente ale sistemelor Management by Objectives (MBO) și Performance Management (PM) pentru angajații din toate posturile. Noua abordare a implicat împărțirea sarcinilor în perioade și însumarea rezultatelor 1) la sfârșitul fiecărei perioade și 2) rezultatul general la sfârșitul anului - imediat înainte de evaluarea generală.
În conformitate cu procedura acceptată, la începutul lunii, managerul întocmește o listă de sarcini pentru fiecare angajat și stabilește criteriile de implementare a acestora. Într-o anumită perioadă, lista sarcinilor poate fi ajustată - completată sau redusă (aceste modificări sunt luate în considerare și la evaluare). Pentru angajații ale căror activități sunt strâns legate de managementul proiectelor, de regulă, 60% din criteriile de evaluare a sarcinilor sunt determinate cantitativ, alte 30% se referă la finalizarea unui anumit proiect într-un interval de timp specificat, iar 10% din sarcini sunt descrise calitativ. (de exemplu, absența comentariilor clienților în timpul lucrului la proiect). Rezultatul evaluării se consemnează în formulare speciale de evaluare astfel încât, însumând rezultatele anului, să se poată calcula indicatorii totali. La sfârșitul lunii, managerul, împreună cu angajatul, evaluează îndeplinirea fiecărei sarcini și discută cu acesta motivele succesului și eșecului. Pe baza evaluărilor primite se determină mărimea bonusului lunar.
Pentru categoria de salariați care primesc un salariu fix au fost determinate standarde de muncă, indicatori de performanță a sarcinilor și criterii de evaluare. Astfel de angajați sunt evaluați trimestrial; cei care au dat dovadă de performanță înaltă în munca lor au primit un bonus la sfârșitul anului.
Pentru ca oamenii să înțeleagă clar ce cerințe le sunt propuse la locul de muncă, în paralel cu dezvoltarea unui sistem de evaluare, compania a lucrat la dezvoltarea unui model de competențe.
În prima etapă, s-a folosit metoda atributelor directe: competențele generale necesare au fost selectate din modele gata făcute, ierarhizate în ordinea importanței, iar descrierea caracteristicilor comportamentale a fost adaptată la specificul muncii în anumite posturi din compania noastră. În plus, șefului fiecărui departament i s-a dat sarcina de a-și propune propriile criterii de evaluare a fiecărei poziții a angajaților care lucrează sub el. Criteriile astfel obținute au fost structurate, ierarhizate și completate de specialistul HR, iar apoi aprobate de șeful departamentului.
Competențele generale ale tuturor angajaților companiei noastre au fost descrise separat și au fost dezvoltate standarde de lucru uniforme. Întreaga echipă a participat la descrierea competențelor corporative: fiecare angajat a răspuns la întrebări într-un chestionar elaborat de serviciul HR.
Perfecţionarea şi aprobarea modelului de competenţe s-a realizat pe parcursul unui întreg ciclu de întâlniri, la care au participat directori, şefi de departamente şi unii manageri de linie. Drept urmare, am aprobat un model format din trei seturi de competențe:
- general corporate (șase competențe);
- managerial (de la doi la patru);
- profesional (de la cinci la zece - pentru fiecare post).
Definirea competențelor, descrierile acestora pentru toate posturile, precum și instrucțiuni detaliate de aplicare a modelului în diferite proceduri de HR au fost înregistrate în Directorul de competențe corporative.
În a doua etapă, standardele, obiectivele evaluării, calendarul, procedura și detaliile evaluării au fost descrise în Regulamentele relevante. În versiunea finală, sistemul de evaluare a cuprins următoarele etape:
1. La sfârșitul anului, după coordonarea și aprobarea planurilor de afaceri pentru perioada următoare, se stabilesc sarcini specifice pentru departamente și angajați. Pe parcursul anului se efectueaza monitorizarea lunara si trimestriala (in functie de categorie din care face parte angajatul). Formularele de evaluare completate (electronic și hârtie) sunt stocate în dosarul de personal al angajatului. La sfârșitul anului, evaluarea globală este determinată ca suma evaluărilor performanței unei anumite persoane pentru perioada trecută. Evaluarea finală a angajatului este anunțată de către manager în cadrul unei ședințe, în cadrul căreia sunt discutate succesele obținute și greșelile comise, precum și metodele de îmbunătățire a indicatorilor de performanță.
2. Se formează o comisie de experți, care include directorul general, șefii de departamente și un specialist HR. Comisia elaborează un program de desfășurare a procedurilor de evaluare (este afișat la avizier).
3. Fiecare angajat completează un formular de autoevaluare - „Raport asupra muncii depuse” (Anexa 1), iar managerul pregătește o caracteristică pentru fiecare subordonat (Anexa 2) pe baza rezultatelor activităților sale pe anul. Formularul de caracteristici indică atât indicatori cantitativi, cât și calitativi ai muncii unei persoane. Ambele formulare sunt predate membrilor comisiei pentru revizuire.
După aprobarea noului sistem de evaluare de către directorul general, s-a decis testarea acestuia într-un grup pilot - unul dintre departamentele de 13 persoane, în care lucrau angajați ineficienți „problematici”. În cadrul prezentării generale a noului sistem cu două luni înainte de data programată de evaluare, angajații din acest departament au fost anunțați că vor fi evaluați primii. Pentru a-i ajuta pe angajații „cu probleme” să-și îmbunătățească performanța în timpul rămas înainte de evaluare, a avut loc o întâlnire separată cu aceștia: șeful de departament și managerul de linie au discutat în detaliu greșelile lor și au întocmit un mini-plan de dezvoltare. competenţele necesare pentru ca fiecare dintre aceşti angajaţi să lucreze.
Cu o lună înainte de certificare, s-a efectuat monitorizarea pieței muncii, al cărei scop a fost obținerea de date privind nivelul de remunerare a specialiștilor pe posturi similare în alte companii și determinarea nivelului competitiv al salariilor.
Următoarea etapă a fost despre
etc.............