Manager de bibliotecă: calități profesionale și personale, stiluri de conducere. Manager de bibliotecă: cerințe pentru profesie și personalitate Munca de management în bibliotecă și funcțiile unui manager

De exemplu: a fost realizat un sondaj pe șefii de departamente, sectoare și bibliotecari șefi de la Biblioteca Publică de Stat pentru Știință și Tehnologie a SB RAS, care a permis stabilirea celor mai preferate calități de personalitate pe care ar trebui să le aibă un manager de bibliotecă. Să enumeram aceste calități:

Calitati organizationale:

Capacitatea de a-i interesa pe subalterni în rezultatele muncii lor;

Abilitatea de a organiza munca subordonaților;

Abilitatea de a lua decizii rapid și independent;

2) Calitati profesionale:

Capacitatea de a-ți analiza acțiunile și de a anticipa consecințele;

Abilitatea de a aplica metode moderne de management științific;

Abilitatea de a rezolva rapid și eficient chestiuni practice;

3) Calități creative:

- „simțul inovației” - capacitatea de a înțelege lucruri noi atât în știință, cât și în practică;

Minte analitică;

Iniţiativă;

4) Calități pedagogice:

Abilitatea de a menține contacte;

Abilitatea de a asculta opiniile subordonaților;

Pretențios și punctual;

5) Calități morale și etice:

Onestitate;

Sensibilitate;

Obiectivitate;

Nivel înalt de cultură;

6) Calități socio-politice:

Exemplu personal în muncă;

Responsabilitate socială;

Abilitatea de a câștiga încredere.

Există diferite grupuri de cerințe pentru manageri. Astfel, E. Yu Genieva oferă următoarele caracteristici ale unui bun lider:

El este pe deplin conștient de responsabilitatea pentru propria sa auto-dezvoltare. Cu alte cuvinte, un lider trebuie intotdeauna sa se perfectioneze, sa invete si sa se dezvolte in activitatile sale profesionale;

Acțiunile sale sunt motivate, adică un lider nu poate acționa fără un scop, iar acțiunile sale trebuie justificate.

Este proactiv - oferă mereu proiecte noi, modalități non-standard de rezolvare a problemelor, aduce soluții noi la lucru;

Capabil să-și formeze obiective clare, realiste, adică calea către obiectiv, rezolvând problemele care pot interfera cu implementarea, este clar formulată și construită. Scopurile, la rândul lor, nu ar trebui să fie exorbitante, ci realizabile în mod realist și să corespundă statutului bibliotecii;

Plin de energie vitală și îi infectează pe cei din jur. Acest lucru, la rândul său, crește productivitatea echipei și starea de spirit nu numai a angajaților, ci și a cititorilor bibliotecii. Orice persoana va fi incantata cand este intampinata de un angajat optimist si vesel;

Nu este leneș și caută modalități de a-și îmbunătăți propriile calificări profesionale. Acest lucru se datorează faptului că lumea noastră nu stă pe loc. El progresează și se dezvoltă constant. Biblioteca face asta împreună cu el. Și pentru ca aceasta să se îmbunătățească în continuare, managerii ar trebui să își dezvolte și să-și îmbunătățească întotdeauna abilitățile;

Își cunoaște slăbiciunile și cere sfaturi și ajutor de la cei care sunt mai puternici decât el în anumite circumstanțe;

Știe să găsească un limbaj comun atât cu cei care sunt mai jos decât el, cât și cu cei mai înalți. Acest lucru promovează o atmosferă bună în echipă și va crește productivitatea muncii în întreaga bibliotecă;

Un lider bun nu spune niciodată nu nimănui. Unele proiecte trebuie studiate și analizate, fără a rata detalii și idei de calitate. Nu le anulați imediat. Există chiar și o vorbă: „Dacă te grăbești, vei face oamenii să râdă”. În plus, există și angajați ai bibliotecii care, atunci când aud „nu”, se retrag în ei înșiși și nu mai dau dovadă de inițiativă. Iar ideile lor pot fi vitale pentru bibliotecă.

E. Yu Ganieva notează că un lider trebuie să se nască, adică există anumite calități care sunt date unei persoane de natură. Acestea vor fi cu siguranță foarte greu de dezvoltat în timpul studiilor. Dar nimic în lume nu este posibil! La urma urmei, nimeni nu neagă că poți învăța aproape orice. Doar că un „manager prin natură” va necesita mult mai puțină muncă și timp pentru a-și îndeplini îndatoririle oficiale decât cineva care nu avea o predispoziție la activități manageriale.

N.V. Zhako consideră că un lider trebuie să aibă o cultură informațională unică, a cărei componentă principală este lectura analitică. Pentru un manager de bibliotecă, absolut orice carte, text și, în principiu, orice document poate deveni o sursă de informare sau chiar o resursă pentru activitatea profesională. Prin urmare, capacitatea de a naviga rapid în text și de a înțelege ceea ce se citește devine o componentă importantă a culturii informaționale.

În plus, managerul bibliotecii trebuie să fie capabil să creeze texte în mod independent și trebuie să fie întotdeauna gata să țină un discurs sau un raport în fața unui public numeros într-un cadru oficial. Arta de a vorbi devine o componentă obligatorie a culturii informaționale a unui manager de bibliotecă, întrucât în condițiile informatizării și formării unei piețe a informațiilor se impune dezvoltarea constantă a unor noi audiențe de contact și atragerea către cooperare a potențialilor sponsori și cititori. .

Evident, gama acestor calități personale ale unui lider se aplică personalului de conducere al tuturor bibliotecilor, indiferent de tipurile și tipurile acestora. Aceste calități semnificative din punct de vedere profesional au fost identificate mai detaliat în timpul elaborării unei profesiograme pentru personalul de conducere al Băncii Centrale, realizată pe baza unui sondaj a 300 de manageri ai Băncii Centrale. Ca urmare, au fost derivate următoarele grupuri de calități personale ale unui lider:

Calități care caracterizează relațiile cu diferite persoane:

colectivism,

onestitate,

justiţie,

toleranţă,

flexibilitate,

sinceritate,

comunicare;

Calități care caracterizează stilul unui lider:

iniţiativă,

eficienţă,

exigenţă,

atenție (autoapărare împotriva erorilor tehnice),

responsabilitate;

Calități care caracterizează stilul general de comportament:

control de sine

echilibru,

încredere;

Calitati ale mintii:

analiticitatea.

De asemenea, calități psihologice și fiziologice precum curiozitatea, perseverența, voința, intuiția, sănătatea și o personalitate creativă sunt, de asemenea, necesare pentru un lider bun.

Printre calitățile nedorite respondenții au numit:

Impulsivitate, deoarece deciziile pripite nu sunt întotdeauna corecte și adesea duc la consecințe negative;

- caracterul „slujitor” este, de asemenea, o calitate negativă. Foarte des, mulți manageri, fie din cauza lipsei de experiență, fie din cauza caracterului lor, încep să-și servească conducerea. În același timp, managerii își pierd individualitatea și încep să dea dovadă de inițiativă excesivă, ceea ce nu este benefic. Din această cauză, managerul evocă o atitudine extrem de negativă atât din partea subalternilor, cât și a colegilor săi.

Suspiciune: dacă un lider vede pericol în orice, vede ceva nefavorabil în deciziile și proiectele subordonaților săi, atunci își va pierde încrederea. Iar o bibliotecă al cărei director este morbid de suspicios și neîncrezător nu va putea exista mult timp.

Conformism, adică lipsa unei poziții, pasivitate. Un lider bun trebuie să aibă întotdeauna propriul punct de vedere asupra oricărei situații și să îl poată apăra, chiar dacă nu coincide cu punctul de vedere al conducerii superioare.

Un alt grup de calități le reflectă pe cele care sunt necesare pentru luarea deciziilor de management. Potrivit lui I. M. Suslova, un lider care le are:

Abilitatea de a aplica cunoștințe specifice;

Abilitatea de a lucra cu o gamă largă de oameni;

Identifică zonele cu probleme;

Caută o soluție alternativă la o anumită problemă.

Să ne uităm la abilitățile de care are nevoie un lider bun:

Capacitatea de a se gestiona singur in orice situatie;

Prezența diferitelor valori personale;

Un manager bun trebuie să aibă obiective clare și să le poată stabili;

Capacitate mare de auto-dezvoltare;

Abilitatea de a rezolva probleme de orice complexitate;

Creativitate;

Capacitatea de a influența pe alții;

Abilitatea de a înțelege stilul și practica de management;

Instruirea subordonaților.

Un lider bun își analizează întotdeauna rolul în raport cu echipa în care lucrează, cu managementul și cu societatea în ansamblu. El distribuie sarcini raționale pentru angajații săi. De asemenea, un lider bun își stabilește în mod independent un obiectiv, analizându-l și adaptându-l la situația actuală. La urma urmei, scopul unei anumite lucrări trebuie să corespundă întotdeauna cu statutul bibliotecii.

Managerul încearcă să delege puteri în așa fel încât orice angajat să le poată gestiona în timp util. Pentru ca calitatea muncii să crească vizibil, trebuie creată o atmosferă creativă în echipă. Acest lucru va face mult mai interesant pentru angajați să îndeplinească sarcinile care le-au fost atribuite, iar potențialul lor creativ va crește din ce în ce mai mult. Această formă de muncă va ajuta angajatul să se realizeze și să se afirme, ceea ce este, de asemenea, foarte important pentru orice persoană.

Un lider bun ar trebui să încurajeze munca de calitate a subordonaților săi. Un angajat va fi mulțumit de orice încurajare, chiar dacă este o simplă laudă. Desigur, un bonus sau o recompensă în numerar ar fi mult mai frumos. Un lider bun știe acest lucru și, fără îndoială, va folosi diverse metode de stimulare în munca sa.

Orice șef trebuie să stabilească „feedback” cu subalternii. Trebuie să-ți asculți și să auzi angajații, să creezi condiții pentru dezvoltarea lor. Nu poți suprima inițiativa subordonaților. La urma urmei, uneori, ideile și deciziile lor îndrăznețe vor ajuta la aducerea de noi schimbări în bibliotecă.

Un lider bun ar trebui să se ocupe de „oameni dificili”. Acești oameni perturbă mediul de lucru în echipă.

Calitățile unui bun manager de bibliotecă:

Gestionează-te în orice situație

Energie, optimism, orice ar fi;

Capacitate de a face față situațiilor stresante;

Capacitatea de a forma o echipă, adică de a selecta subordonați care se pot „înțelege între ei”, creând un mediu creativ fructuos;

Capacitatea de a influența alți oameni. La urma urmei, unii subalterni își pot impune punctul de vedere, ceea ce este extrem de greșit. Și există și oameni care nu vor ridica un deget fără o „ofertă specială”. Trebuie doar să-i influențezi! Acest lucru va permite bibliotecii să-și îndeplinească mai bine misiunea.

Să ne uităm la caracteristicile stilurilor de conducere:

Parametrii de interacțiune între un manager și subordonați	Stiluri de conducere
Parametrii de interacțiune între un manager și subordonați		Democratic	Liberal
Opțiuni luarea deciziilor	Singur	Sfatuit cu subalternii	Aștept instrucțiuni de la conducere
Mod de a ajunge la soluții	Comandă, dispune, comandă.	Oferte	imploră
Distributie responsabilitate	Pentru tine sau pentru subalterni	Responsabilitate conform autoritatii	responsabilitate
Atitudine la initiativa	Suprimă	Încurajează	O dă în mâinile subordonaților
Atitudine față de dezavantajele proprietății	Știe totul poate face totul	Îți îmbunătățește calificările	Îți extinde cunoștințele și pe cele ale subordonaților tăi
Atitudine față de recrutare	E frică de muncitorii calificați	Selectează angajați competenți, asemănători unei afaceri	Nu prin selecție este logodit
Stilul de comunicare	Distanţă, nu sociabil	Prietenos, iubește comunicarea	Frica de comunicare, comunică la inițiativa angajatului
Caracter relaţiile cu subordonaţii	Dictată de dispoziție	Constant control de sine	Moale, flexibil
Atitudine față de disciplină	disciplina	Disciplina rezonabila, abordare diferentiata	Necesită formală disciplinelor
Atitudine față de influența morală asupra subordonaților	Pedeapsă Principal Stimulare – încurajează selectat de sărbători	Diferite tipuri de stimuli în mod constant	Acționează la fel

Tabelul 1

Acest tabel reflectă dependența activităților unui manager de caracterul și stilul său de management. Așadar, înainte de a plasa o persoană într-o poziție de conducere, merită să-i determinați stilul de conducere și să-i evaluați în prealabil activitățile viitoare. După aceea, este necesar să tragem concluzii: este nevoie de acest manager în bibliotecă? si daca este nevoie, atunci in ce departament este mai bine sa-l pui?

O trăsătură importantă pentru un manager este autogestionarea. Autogestionarea este utilizarea consecventă și intenționată a metodelor de lucru dovedite în practica de zi cu zi pentru a vă folosi timpul în mod optim și semnificativ. Autogestionarea este un mijloc de auto-dezvoltare pentru managerul individual.

Componenta principală a autogestionării este stabilirea obiectivelor, adică inițial trebuie să determinați direcția activităților dvs. După stabilirea scopului vine formularea specifică a scopului. Cu alte cuvinte, trebuie să răspunzi la întrebarea: de ce am nevoie? ce vreau? Următoarea etapă este planificarea. În această etapă, se realizează planificarea timpului, efortului și costurilor pentru atingerea obiectivului. Acest lucru poate fi exprimat schematic:

Stabilirea obiectivelor.

Formularea specifică a scopului.

Planificare.

O încercare de a prezenta un model de muncă modernă de bibliotecă pentru un lider - un manager de bibliotecă - a fost făcută de I. Dzherilevskaya I.K., evidențiind următoarele elemente principale ale acestui model:

Principalii factori care determină comportamentul unui manager în condițiile pieței:

schimbarea atitudinii față de sine,

schimbarea atitudinii față de subordonați,

conștientizarea propriului comportament;

Nivelul ideologic al activității de management, caracterizat prin valori terminale care constituie esența și sensul activității;

Nivel comportamental de activitate, determinat de valorile instrumentale care caracterizează atitudinea liderului față de sine și subordonații săi ca bază pentru instrumentul de activitate;

Ierarhia valorilor instrumentale terminale, care constituie ideologia activitatilor de management;

Proces individual de selecție a valorilor instrumentale și subordonarea acestora la valorile terminale, dând activităților de management sens personal și caracter conștient;

Abilități în extragerea informațiilor, interpretarea acesteia și utilizarea lor în procesul de formare a propriei strategii comportamentale, care caracterizează cultura managementului.

Cerințele pentru setul de calități ale unui manager depind și de nivelul postului deținut. Dacă un manager de nivel superior rezolvă probleme strategice, amploarea gândirii și dorința de acțiune independentă sunt importante pentru el, atunci un manager de nivel mediu este concentrat pe rezolvarea problemelor în organizarea activităților bibliotecii, satisfacând nevoile sociale ale subordonaților, și, prin urmare, are nevoie de astfel de trăsături de lider precum abilitățile de comunicare, să pună lucrurile în mișcare.

Calitățile de conducere sunt și mai importante pentru managerii de nivel inferior legați direct de echipă. Ei trebuie să dea dovadă de capacitatea de a organiza munca subordonaților, să fie capabili să pună în aplicare idei, să fie amabili și receptivi la nevoile subordonaților, dar să dea dovadă de voință și rigoare în ceea ce privește direct munca.

O astfel de împărțire a cerințelor în funcție de afilierea managerului cu unul sau altul nivel de management este posibilă numai în bibliotecile mari, în bibliotecile mici, managerul înlocuiește adesea întregul aparat de management;

Există și alte aspecte în munca unui manager de bibliotecă care la prima vedere par să nu fie atât de importante, dar care afectează și eficacitatea muncii sale - aceasta este ceea ce se numește eficacitatea muncii sale - aceasta este ceea ce se numește organizarea științifică a munca sau cultura organizarii muncii a managerului.

În primul rând, aceasta se referă la utilizarea rațională a timpului său de lucru, starea locului de muncă și documentație. O cultură a aspectului este, de asemenea, importantă pentru un manager, inclusiv o cultură a autogestionării și o cultură a aspectului, a ținutei de afaceri etc., deoarece managerii judecă adesea biblioteca în ansamblu după aspectul și comportamentul managerilor.

Cultura de vorbire a unui lider este una dintre componentele prioritare ale succesului său managerial, imaginii și percepției pozitive din partea echipei. Este inseparabil de personalitatea liderului și de activitățile sale profesionale. Sociolingviștii din multe țări au stabilit că statutul profesional și personal al unei persoane depinde în mare măsură de măsura în care discursul său respectă standardele profesionale și general acceptate de comunicare între specialiști. În acest sens, este foarte importantă problema culturii vorbirii a managerului de bibliotecă, care trebuie să-și stăpânească diferitele tipuri (gândire, vorbire, ascultare, citire), să aibă abilități de testare a vorbirii, să fie capabil să conducă cu pricepere o conversație (și nu doar să participe în el), simți-te încrezător în comunicarea de afaceri. Importanța culturii de vorbire a unui lider crește acum mai mult decât oricând, deoarece granițele comunicării profesionale se extind datorită participării bibliotecarilor la multe întâlniri, conferințe și seminarii de la nivel regional până la nivel internațional. Geografia și natura comunicării profesionale s-au schimbat, ceea ce afectează conținutul și forma culturii de vorbire a managerului de bibliotecă. Este necesar să ținem cont de faptul că în vremurile noastre de dezvoltare dinamică, vocabularul, sistemul terminologic profesional și vocabularul de zi cu zi cresc foarte repede. Prin urmare, putem spune pe bună dreptate că cultura de vorbire a unui lider „este un canal pentru dezvoltarea inteligenței” și, prin urmare, a comunicării interpersonale.

Cultura de vorbire a unui manager de bibliotecă reprezintă un sistem complex în care fiecare tip se dezvoltă datorită celuilalt, iar împreună formează un singur tot.

Este imposibil să separăm capacitatea de a gândi de capacitatea de a vorbi și de a asculta, așa cum este imposibil să faci fără lectura sistematică a literaturii de specialitate. În practică, toate aceste componente (tipuri) ale culturii de vorbire a unui lider există uneori ca de la sine și nu sunt conectate în niciun fel. Mai mult, nu au fost incluse în setul de cerințe de calificare profesională și calități personale pe care ar trebui să le aibă un specialist în bibliotecă, și nu doar un manager de bibliotecă. Care este rolul fiecărui tip de cultură a vorbirii a managerului de bibliotecă în procesul de comunicare a acestuia cu personalul? Nu există studii de acest fel în biblioteconomia autohtonă. În cadrul studiului nostru: „Competența profesională și socio-psihologică a personalului managerial al bibliotecilor din Siberia de Est”, am încercat să studiem cultura de vorbire a managerilor și conformitatea acesteia cu statutul lor oficial și personal, influența sa asupra procesului de management al echipei. .

Nu este un secret pentru nimeni că mulți manageri de biblioteci nu au suficientă stăpânire a culturii vorbirii, nu cunosc limba scrisorilor de afaceri, nu știu să formuleze corect anumite sarcini profesionale și citesc foarte puțină literatură de specialitate. Nivelul comunicării lor cu colegii de muncă este adesea determinat de expresii de bază și nu este deosebit de erudiție și profesionalism. În același timp, trebuie remarcat faptul că aspectul managerilor de bibliotecă și vocabularul lor profesional se schimbă. Astăzi vedem o astfel de imagine, sau mai degrabă o situație în care există un corp de directori de biblioteci cu experiență, cunoștințe și calități personale diferite, care au înțelegeri diferite ale întrebărilor „cum ar trebui să fie un lider?”, „cum ar trebui un echipa să fie ca?” Cum ar trebui să fie cultura de vorbire a unui lider? - această problemă practic nu este pe ordinea de zi. Motivul este că la numirea unui specialist într-o funcție de conducere, nimeni nu-i stabilește această sarcină în plus, nu consideră nivelul de cultură a vorbirii drept una dintre cerințele profesionale, criterii de evaluare a personalității; Problema este și mai agravată de faptul că, în timpul studiilor la institut, educația lingvistică a viitorului specialist în sectorul bibliotecii și informației este practic absentă. Viitorului specialist nu i se preda limba de afaceri, iar daca sunt predate nu este suficient din cauza numarului mic de ore de pregatire, sau din lipsa specialistilor in acest profil. Între timp, nevoia de cunoștințe în lingvistică în întreaga lume este în creștere, deoarece comunicările internaționale se dezvoltă activ în diverse domenii și domenii ale cunoașterii. Specialiștii bibliotecii nu pot rămâne departe de acest proces, prin urmare, într-o instituție de învățământ și după absolvire, predarea limbii moderne și a culturii vorbirii ar trebui să se desfășoare în conformitate cu realizările în acest domeniu, atât în practica domestică, cât și în cea mondială.

Am dorit să atragem atenția asupra problemei tuturor celor care sunt direct afectați de ea și a celor de care depinde soluția ei. Puterea cuvintelor este mare, nu fără motiv se spune „cuvintele pot ucide”, dar și „poate fi vindecate”. Șeful bibliotecii, atunci când comunică cu personalul, trebuie să-și amintească întotdeauna acest lucru și, dacă și el vorbește, gândește, ascultă, citește, atunci „nu are valoare”. Prin urmare, nu degeaba mulți experți consideră că vorbirea este o categorie morală și, prin urmare, cultura vorbirii unui manager de bibliotecă ar trebui să se dezvolte conform legilor eticii și legii, principiilor universale și profesionale și normelor de comunicare.

Între timp, vedem în multe cazuri ceva care nu respectă aceste standarde. Managerii de același rang vorbesc uneori limbi diferite, deoarece au niveluri diferite de educație și de cultură a vorbirii, între ei apare „incompatibilitatea” profesională. „Incompatibilitatea” profesională apare atunci când un manager rămâne în urmă altuia în creșterea profesională nu numai din motive subiective, ci și obiective. Includem reticența și incapacitatea managerului de a-și îmbunătăți statutul profesional și oficial drept motive subiective (factori că este mulțumit, se consideră autosuficient și nu observă că rămâne în urmă colegilor săi); Mai mult, nimeni nu cere confirmarea profesionalismului său. Nu există astfel de evaluări. Autocertificarea și certificarea directorului de bibliotecă este, parcă, treaba lui personală. A fi exigent cu sine este un lux pe care doar unii manageri, mai ales cei de la nivelul inferior, si-l permit. Ei sunt cei care doresc să corespundă statutului de manager, care se străduiesc să-și extindă cunoștințele, abilitățile și abilitățile, mai ales că sunt în viziunea completă a echipei, pentru că trăiesc și lucrează cot la cot cu fiecare dintre ei ( de exemplu, într-o bibliotecă rurală regională). Cu toate acestea, capacitățile acestor manageri sunt limitate. Cel mai adesea nu pot merge la cursuri de perfectionare (spre deosebire de managerii de nivel mediu si superior), si nu numai din cauza lipsei de resurse financiare. Nu există școli pentru managerii de biblioteci din interior. Dar chiar dacă managerul reușește să-și îmbunătățească calificările, atunci problemele culturii vorbirii nu sunt incluse în curricula tuturor tipurilor de cursuri, seminarii și conferințe. Ei predau puțin din toate, dar cunoașterea unei noi limbi și a unei culturi de vorbire încă nu este la îndemâna multora.

Managerii cu o cultură ridicată a vorbirii au mai puține „bariere” psihologice atunci când comunică cu echipa decât cei a căror cultură a vorbirii lasă mult de dorit. Pentru astfel de lideri, cultura vorbirii nu este în armonie cu activitățile lor zilnice. Dialogul verbal cu colegii se dezvoltă treptat într-un monolog, iar managerul își pierde simțul realității și dezvoltă autoritarismul. Cultura de vorbire a unui astfel de lider începe să eșueze spațiul său de vorbire devine limitat la el. Un profesionist curios, după ce citește aceste rânduri, poate fi jignit de corpul de conducere și va cere dovezi, fapte etc. Nu trebuie să mergi departe pentru ei, sunt în apropiere, sunt printre noi, trebuie doar să fii putin mai atent si o sa vezi singur pe toate . Nu am urmărit scopul de a-i umili pe conducătorii bibliotecii, cu atât mai puțin de a-i jigni; Înțelegem foarte bine că a conduce astăzi este extrem de dificil. Practic, majoritatea managerilor sunt profesioniști competenți care supraviețuiesc împreună cu echipa. Dar vremurile sunt diferite astăzi; Una dintre ele este cultura vorbirii de înaltă (de calitate), fără de care imaginea unui lider în secolul XXI este de neconceput.

N.I.KOlkova

PROIECT DE EDUCAȚIE BIBLIOTECARĂ CONTINUĂ LA DISTANȚĂ: DEZVOLTARE ȘI IMPLEMENTARE

În implementarea problemelor informatizării societății moderne și a transformării acesteia de la industrial la informațional, unul dintre cele mai importante roluri, desigur, revine bibliotecilor. Această împrejurare impune cerințe speciale pentru calitatea pregătirii personalului bibliotecii capabile să găsească soluții eficiente la problemele de satisfacere a nevoilor de informare ale diferitelor grupuri ale populației folosind noile tehnologii informaționale. În același timp, dinamismul ridicat al tehnologiei informației din ultimele decenii a creat o nevoie deosebită de actualizare constantă a pregătirii profesionale de bază a personalului bibliotecii.

În acest sens, o importanță deosebită este organizarea educației bibliotecii continue. Cu toate acestea, folosind doar tehnologiile educaționale tradiționale, rezolvarea acestei probleme în situația economică actuală este foarte problematică. Obținerea învățământului superior și formarea ulterioară sistematică avansată prezintă dificultăți deosebite pentru persoanele îndepărtate geografic de centrele de învățământ. Lipsa finanțării necesare face și mai dificilă organizarea sistematică de formare avansată și recalificare a personalului, ceea ce împiedică modernizarea activă a bibliotecilor și presupune:

Eficiență scăzută a formării și exploatării resurselor informaționale;

Forme și metode arhaice de informare și servicii de bibliotecă;

Declinul statutului social al bibliotecilor;

Scăderea ritmului de dezvoltare economică și socio-culturală a regiunii.

Noi perspective de dezvoltare a educației bibliotecii continue se deschid prin metoda învățământului la distanță, care cucerește activ spațiul educațional global și care este de obicei considerată dominantă în educația viitorului. Învățarea la distanță este definită de teoreticienii săi ca o învățare orientată spre personalitate, implementată folosind un mediu educațional virtual, indiferent de locația elevului și fără a perturba modul său obișnuit de viață. Învățarea la distanță este cea care poate asigura dinamism, democrație, flexibilitate și obiectivitate educației pe tot parcursul vieții.

Pe deplin conștientă de necesitatea introducerii metodei de învățământ la distanță în formarea și recalificarea personalului bibliotecii, Facultatea de Tehnologii Informaționale (FIT) a Academiei de Stat de Cultură și Arte din Kemerovo (KemGAKI) a conturat în ultimii ani un program de dezvoltare a unui sistem de învățare la distanță pentru studenți bazat pe tehnologii de telecomunicații. O contribuție importantă la implementarea acestui program a fost încheierea unui acord privind activitățile comune în această direcție între FIT KemGAKI și Biblioteca Științifică Universală Regională Kemerovo, care poartă numele. (KOUNB), centru științific și metodologic al bibliotecilor din regiune. În conformitate cu prezentul acord, se prevede crearea prin eforturi comune a unui centru de învățare continuă la distanță a personalului bibliotecii (CNDO), al cărui conținut este determinat de Regulamentul privind centrul de învățământ continuu la distanță al personalului bibliotecii și Programul de activități ale FIT KemGAKI și KOUNB poartă numele. ca diviziunile sale. Cele mai importante domenii ale acestui program sunt:

Dezvoltarea unui model de învățare la distanță;

Formarea unui pachet de documentație instrucțională și metodologică pentru organizarea învățământului la distanță;

Intocmirea unui set de documentatii educationale si metodologice in format electronic;

Formarea unei bănci de software de instruire și monitorizare;

Crearea de locuri de muncă automatizate pentru profesori;

Organizarea accesului la Internet;

Crearea unui site web de instruire;

RMBIC a dezvoltat programe de studii specifice pentru biblioteci care pot fi aplicate:

Pentru angajații cu studii superioare de bibliotecă și experiență de la 1 la 5 ani;

Pentru angajații cu studii superioare de bibliotecă și experiență de 5 ani sau mai mult;

Datorită faptului că calculatoarele și instrumentele de automatizare sunt din ce în ce mai folosite în biblioteci, eliberând specialiștii din biblioteci de operațiunile de rutină, a apărut necesitatea instruirii specialiștilor în biblioteci pentru a lucra cu această tehnologie. RMBIC a dezvoltat un curs despre software și hardware, metode de utilizare a acestora în bibliotecă. Cursul include instruire în elementele de bază ale alfabetizării computerului, oferă abilități de utilizare a editorilor de text Lexicon și Winword, foi de calcul Microsoft Excel, bibliotecă automată și sisteme informatice și baze de date pe CD-ROM-uri.

În 1995, la RMBIC a avut loc prima expoziție internațională de literatură, pregătită în comun cu editura Springer. A evocat un răspuns extraordinar din partea lucrătorilor medicali din Kazan și a confirmat corectitudinea pașilor luați pentru a studia și a satisface cererea cititorilor pentru literatura medicală. Centrul a primit, în persoana editurii Springer, un partener de afaceri de încredere și furnizor nu numai de produse tipărite necesare, ci și de produse electronice, a căror nevoie crește în fiecare zi. Expozițiile au loc acum în mod regulat - o dată pe an. În timpul expozițiilor, sunt organizate seminarii de formare și mese rotunde pentru lucrătorii bibliotecii. La evenimente sunt invitați directori ai bibliotecilor medicale din regiunea Volga, regiunea Volga-Vyatka și Urali, lucrătorii medicali din Kazan, profesorii Academiei de Stat de Cultură și Arte din Kazan, studenții și comunitatea medicală.

În 1995, a avut loc un seminar pe tema: „Probleme actuale în activitățile bibliotecilor științifice și medicale”. În 1996, în cadrul expoziției au avut loc două seminarii. Primul - „Probleme de informatizare a bibliotecilor. Experiența și perspectivele de utilizare a rețelei de calculatoare pe internet” - a fost realizat (Biblioteca de stat pentru literatură străină, Moscova), al doilea - „Achiziția de biblioteci medicale cu literatură străină” cu o demonstraţie baze de date automatizate distribuite de editura Springer - director Editura Springer P. Helferich. De asemenea, a fost organizată o masă rotundă - „Implementarea rețelei de calculatoare pe internet” cu participarea directorilor bibliotecilor medicale din regiunea Volga. În 1997, pe lângă bibliotecari, lucrătorii medicali au fost invitați la seminarul „Baze de date automatizate clinice și bibliografice străine despre medicină și utilizarea lor în biblioteci”. Medicii au putut să se familiarizeze cu bazele de date și sistemele de instruire pe CD-ROM, prezentate de Springer. A avut loc o masă rotundă pe tema: „Schimb de experiență și perspective pentru dezvoltarea bibliotecilor medicale”.

În 1998, a patra expoziție internațională a avut loc la RMBIC. Diferența sa fundamentală față de cele anterioare a fost că s-a pus accentul pe media electronică, pe accesul liber pentru fiecare medic la reviste electronice full-text publicate de Springer, full-text și baze de date bibliografice. Ca întotdeauna, în cadrul expoziției, au avut loc seminarii - „Reviste electronice: oportunități și avantaje” (conduse de P. Helferich) și „Perspective pentru un centru internațional de informare, bibliotecă și analitică” (condusă de Biblioteca Publică Științifică și Tehnică de Stat a Rusia, Moscova).

Fiind un centru metodologic pentru bibliotecile medicale din regiunea Volga, regiunea Volga-Vyatka și Urali, RMBIC atrage activ aceste biblioteci să participe la expozițiile și seminariile sale de carte. Managerii bibliotecilor medicale se pot familiariza cu expoziția, cataloagele Springer și ale altor edituri, pot încheia un contract profitabil și pot primi literatură în viitor (la reducere). La evenimente sunt invitați și reprezentanți ai altor biblioteci din Kazan (Biblioteca Națională a Republicii Tatarstan, Biblioteca Științifică a Universității de Stat din Kazan etc.), care pot, de asemenea, să comande cărți și CD-uri pentru ei înșiși. RMBIC își asumă responsabilitățile unui intermediar între bibliotecile din regiunile de mai sus și editurile străine. La seminarii, la care participă în mod obligatoriu profesori de la departamentul de bibliotecă al Academiei de Stat de Cultură și Arte din Kazan, reprezentanții bibliotecilor medicale au posibilitatea de a stăpâni noile tehnologii de bibliotecă și informație, de a învăța din experiența RMBIC în studierea cererii de literatură medicală, organizarea de expoziții de carte și cooperare internațională. Participanții la expoziții și seminarii primesc un pachet de documente pregătite de specialiști de frunte ai RMBIC, pe care le pot folosi ulterior în activitatea lor.

În concluzie, trebuie remarcat faptul că, indiferent de natura pregătirii avansate (practice sau teoretice), dezvoltarea metodelor sale ar trebui să se bazeze pe o serie de principii obligatorii:

Cursantul trebuie să fie interesat de rezultatele recalificării;

Învățarea lucrurilor noi trebuie susținută de experiență practică;

Recalificarea ar trebui să fie susținută de experiență practică și repetiție, deoarece orice pregătire avansată necesită timp pentru a învăța lucruri noi și a generaliza materialul acumulat;

Materialul acumulat trebuie înțeles; acest lucru este facilitat de întrebări, sarcini și teste adecvate pentru discuții;

Metodele de predare ar trebui să fie cât mai variate;

Materialul trebuie să fie apropiat de activitatea specifică a angajatului.

Educația continuă este o condiție indispensabilă pentru asigurarea competitivității oricăror specialiști, inclusiv a specialiștilor de bibliotecă. Numai ea poate crea premisele pentru îndeplinirea nivelului de activitate al instituțiilor bibliotecii și informaționale cu cerințele vremii. Acesta este exact ceea ce vizează activitatea centrului de formare avansată și recalificare a personalului RMBIC al Ministerului Sănătății al Republicii Tatarstan.

ÎMBUNĂTĂŢIREA CALIFICARILOR SPECIALISTILOR

BIBLIOTECILE ACADEMICE CA O DIRECȚIE

ACTIVITĂȚI ȘTIINȚIFICE ȘI METODOLOGICE ALE SPSTL SB RAS

TEZĂ DE DIPLOMA

Managementul bibliotecii

Introducere

1.1 Istoricul managementului. Formarea conceptului de management al bibliotecii

1.2 Activitățile unui manager și cerințele pentru acesta

1.3 Model de calități ale femeilor manageri

2.3.1 Ancheta sociologică

Concluzie

Literatură

Aplicații

Introducere

În ultimul deceniu conceptul manager de bibliotecă , care la început părea neobișnuit și exagerat, a început să fie folosit în terminologia profesională a biblioteconomiei mult mai des și mai respectuos. Este suficient să spunem că din ce în ce mai multe biblioteci sunt completate cu specialiști care au primit calificări manageriale prestigioase de la instituții de învățământ superior de specialitate.

Timpul nu sta pe loc. Biblioteca se confruntă cu noi provocări. Specificul soluției lor atribuie un rol special managerului de bibliotecă. Astăzi, șeful unei biblioteci este un manager profesionist care a atins un nivel de îndemânare, competență, calități morale și personale care îi permit să aducă o contribuție activă atât la dezvoltarea bibliotecii, cât și a societății în ansamblu.

Responsabilitate în afaceri, capacitatea de a-și asuma riscuri, de a lua decizii în situații neconvenționale, sensibilitate la inovare, capacitatea de a gestiona conflictele, dorința de auto-îmbunătățire, performanță ridicată, rezistență la stres, o atitudine generală pozitivă față de viață - acest lucru nu este doar o listă de cerințe pentru un manager modern, care îl deosebește de liderul formației anterioare. Acesta este un ansamblu de calități dictate de condițiile obiective ale vieții bibliotecii și justificate în management, care îi permit managerului să ofere bibliotecii o existență și o dezvoltare decentă.

În ciuda evidenței acestei situații, rolul unui manager în sistemul de management, calitățile sale profesionale și personale, precum și metodele de dobândire a acestora sunt subiect de dezbatere constantă. Unii directori, liniștiți de cererea și stabilitatea comparativă a bibliotecii, se îndepărtează de problemele moderne și preferă formele tradiționale de management. Astfel, ele privează activitățile bibliotecii de o perspectivă excelentă.

Cealaltă jumătate, dimpotrivă, se străduiește să modernizeze biblioteca, așa că introduc haotic metode de management occidentale care contrazic principiile serviciilor de bibliotecă din Rusia, ceea ce este, de asemenea, fundamental greșit.

Imaginea unui manager ca profesionist cu cunoștințe deosebite în domeniul managementului este creată și susținută în management de întregul sistem de pregătire, o mare varietate de cercetări științifice, rețele de informare extinse, servicii diversificate de afaceri și consultanță.

Astăzi, profesionalismul ca bază a managementului este recunoscut în toate conceptele de management. Mai mult, în ciuda specificului semnificativ al dezvoltării și aplicării managementului la scară națională, un manager profesionist este o categorie de cel mai înalt nivel, care determină caracterul internațional al managementului. Este recunoscut că pregătirea și formarea managerilor în diferite țări au devenit foarte apropiate atât în esență, cât și în metodele de organizare a formării, mai ales în ultimele două decenii. Managementul ca profesie devine cu adevărat internațional. Datorită relevanței și deja necesității profesiei de manager, aceasta, așa cum am menționat deja, a câștigat un loc în bibliotecă. Managerul de bibliotecă este viitoarea mea profesie. E interesantă pentru mine și cred că promiță. Datorită inovației care a pătruns aproape în toate bibliotecile, devine necesar să luăm în considerare următoarele întrebări:

Sunt necesare anumite trăsături de personalitate pentru a fi manager de bibliotecă?

Care sunt cerințele pentru un manager de bibliotecă modern? - Ce presupune meseria de manager?

Scopul tezei mele este să încerc să răspund la toate aceste întrebări și să dezvălui calitățile și caracteristicile profesionale care sunt necesare unui manager de bibliotecă.

Capitolul 1. Manager – lider profesionist

2.1 Istoricul managementului. Formarea conceptului de management al bibliotecii

Principiul managementului profesional s-a născut concomitent cu managementul și a evoluat odată cu acesta. Chiar și în primele concepte ale lui F. Taylor, dezvoltate la extra-managerială la nivel, este imposibil să nu remarcăm sarcina conducerii competente, care a fost separată de operațiunile de producție.

Școală administrativă (clasică), care s-a dezvoltat în anii 20. principiile metodologice generale ale managementului, au indicat destul de strict și definitiv necesitatea unor manageri înalt calificați. Cel mai mare reprezentant al acestei școli, A. Fayol, scria: „Un manager prudent și prudent este o persoană care are toate cunoștințele necesare pentru a rezolva problemele manageriale, tehnice, comerciale și financiare cu care se confruntă, precum și suficientă energie fizică și intelectuală. si eficienta...”

Școlile ulterioare și conceptele de management au studiat elemente ale activităților profesionale ale managerilor:

funcții economice și sociale (E. Mayo);

momente informale de exercitare a puterii și a conducerii ( scoala de relatii interpersonale);

manifestarea calităților personale în munca unui lider ( managerialismul şcoală empirică).

Dacă luăm în considerare originile managementului bibliotecilor în Rusia, putem identifica o trăsătură interesantă: într-o perioadă scurtă trece prin toate etapele de dezvoltare pe care Occidentul le-a stăpânit de-a lungul unui secol.

Conceptul de management al bibliotecii a apărut la începutul anilor 1990. În acest moment, în țară avea loc o restructurare radicală a întregii vieți socio-economice, care impunea o schimbare radicală a principiilor managementului bibliotecilor.

În perioada de formare a conceptului de management al bibliotecii se disting trei etape, reflectând diferențe de abordare nu numai a paradigmei managementului bibliotecilor, ci și a managementului în general ca concept filozofic și metodologic.

Prima etapă:

originile managementului bibliotecilor,

ideile despre sisteme de management eficiente erau în stadiul de tranziție de la abordările clasice la un model nou, încă în curs de dezvoltare,

criza de idei clasice despre eficiența managementului într-o varietate de forme și modificări,

identificarea, analiza și critica ascuțită a fundamentelor managementului tradițional,

propunerea de alternative la bazele managementului tradițional,

propunerea de noi standarde de management științific.

Etapa a doua:

formarea managementului bibliotecii,

crearea de noi fundații pentru managementul bibliotecilor ca știință, exprimată în dezvoltarea metodologică a unei noi abordări a managementului pe baza managementului mondial.

Etapa a treia:

combinație de diverse abordări, obiective, funcții, forme de management,

dinamică ridicată de dezvoltare a managementului modern,

stăpânirea experienței de management acumulată de alte țări pentru a transforma cele mai promițătoare domenii de management pentru țara noastră.

Pe parcursul ultimului deceniu, odată cu formarea fundamentelor conceptuale ale managementului bibliotecilor, obiectul și subiectul acesteia ca disciplină științifică, determinarea rolului și locului său în sistemul științelor bibliotecologice, problemele diversificării au devenit de o importanță fundamentală.

Potrivit lui E.M. Korotkov, unul dintre experții de top în domeniul managementului bibliotecilor, diversificarea este o combinație între o varietate de forme, abordări, scopuri, obiecte de management, funcții etc. Pe măsură ce managementul se dezvoltă, numărul alternativelor sale crește. A gestiona cu succes înseamnă, printre altele, a alege cu succes și în mod rezonabil tipul de management care va fi cel mai potrivit sau eficient în condiții specifice pentru aceasta trebuie să cunoști tipurile posibile de management și să ai metode de alegere a acestora;

2.2 Activitățile unui manager și cerințele pentru acesta

Sarcinile și funcțiile managementului sunt implementate prin activitățile unei categorii speciale de specialiști, care de obicei sunt numiți manageri.

Un manager este un specialist angajat profesional în activități de management într-un anumit domeniu al organizației.

Ocupația profesională înseamnă că acest specialist ocupă o funcție permanentă în întreprindere și este învestit cu autoritatea de a lua decizii de conducere într-un anumit domeniu de activitate.

Nicio organizație nu poate exista fără manageri și există o serie de motive pentru aceasta:

1. Managerii se asigură că organizația își îndeplinește scopul principal.

2. Managerii proiectează și stabilesc interacțiuni între operațiunile individuale și activitățile desfășurate în organizație.

3. Managerii dezvoltă strategii pentru comportamentul organizației într-un mediu în schimbare.

4. Managerii se asigură că organizația servește interesele acelor indivizi și instituții care controlează organizația.

5. Managerii sunt principala verigă informațională în comunicarea cu mediul.

6. Managerii sunt în mod oficial responsabili pentru performanța organizației.

7. Managerii reprezintă în mod oficial organizația în evenimente ceremoniale.

Ca subiect al activităților de management, managerii joacă un număr de roluri diferite în organizație:

rol decizional

rol informativ,

rolul liderului.

liderii de grup;

șefi de laboratoare, secții, servicii funcționale ale întreprinderilor;

șefii departamentelor de producție;

administratori la diferite niveluri coordonând activitățile diferitelor departamente și parteneri externi;

managerii de intreprinderi si firme in general.

După cum se precizează în multe manuale vest-europene și americane, managerii sunt oameni cărora li se oferă o cantitate mare de muncă, cărora le pot face față numai cu ajutorul altor oameni. Așa era înainte și așa este și astăzi. Esența activității manageriale rămâne neschimbată, se schimbă doar funcțiile managerului și metodele sale de lucru. Dar trebuie reținut că un manager nu este neapărat un șef. Ceea ce face un manager un manager nu este puterea, nu rangul, ci contribuția la activitățile întregii organizații și responsabilitatea pentru rezultatele acesteia. În orice organizație modernă, grupul de oameni cu cea mai rapidă creștere sunt cei care aparțin managerilor, dar, de regulă, nu au subordonați: deciziile lor sunt doar de natură consultativă și sunt implementate prin alți administratori.

A fi manager înseamnă a împărți responsabilitatea pentru succesul unei întreprinderi. O persoană despre care nu se așteaptă să își asume responsabilitatea nu este un manager. Managerii se deosebesc de alți specialiști doar în această responsabilitate pentru munca întregii întreprinderi.

Managerii sunt una dintre cele mai de bază resurse ale unei companii. O firmă complet automatizată poate să nu aibă aproape niciun lucrător - dar vor exista manageri.

Managerii sunt cea mai scumpă resursă și cea mai rapidă depreciere. Este nevoie de ani pentru a construi o echipă de management, dar poate fi distrusă în câteva luni. Investițiile în manageri și cerințele firmelor față de aceștia sunt în creștere. Aceste cereri se dublează la fiecare generație.

Specificul sarcinilor în curs de rezolvare predetermina natura predominant mentală, creativă a muncii manageriale. Managerii fac resursele umane, financiare și fizice cât mai productive posibil. Au un subiect aparte de lucru - informarea, transformarea pe care iau deciziile necesare pentru a schimba starea obiectului gestionat. Prin urmare, managerii folosesc în primul rând instrumente pentru a lucra cu informații ca instrumente. Rezultatul activităților lor este evaluat pe baza atingerii obiectivelor lor.

Există cinci operațiuni de bază în munca fiecărui manager, indiferent de domeniul în care este implicat. Rezultatul lor este integrarea resurselor pentru a menține viabilitatea și creșterea firmei.

În primul rând, managerul stabilește obiective. Acesta definește obiective în cadrul fiecărui grup de obiective. Decide ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective.

În al doilea rând, managerul se organizează. El analizează tipurile de activități, decizii, relații necesare atingerii scopului; le împarte în agregate gestionabile, iar aceste agregate în sarcini de muncă gestionabile. Managerul grupează aceste agregate și sarcini într-o structură organizatorică. El selectează oamenii pentru a îndeplini în aceste agregate și sarcinile de îndeplinit.

În al treilea rând, managerul menține motivația și comunicarea. El alcătuiește o echipă de oameni responsabili cu diverse locuri de muncă. Și face acest lucru cu ajutorul unor tehnici specifice, prin decizii de personal privind salariu, numiri, promovări și prin multe decizii diferite care determină așa-numita calitate a vieții în muncă, care nu este deloc reductibilă la salarii sau condiții de muncă în mod obișnuit. înţelegere. Și face acest lucru menținând o comunicare constantă cu subalternii, superiorii și colegii săi.

În al patrulea rând, un element important în munca unui manager este măsurarea. El stabilește unități de măsură – sunt puțini factori atât de importanți pentru succesul unei companii. Se asigură că fiecare persoană are indicatori care sunt concentrați pe munca întregii companii și, în același timp, pe munca unui anumit individ și îl ajută să o facă. Managerul analizează, evaluează și interpretează rezultatele. Ca și în toate celelalte domenii de activitate, el le comunică superiorilor, subordonaților și colegilor săi.

În al cincilea rând, managerul contribuie la creșterea competenței oamenilor, inclusiv a el însuși. Calitățile amintite ale vieții profesionale, într-una dintre posibilele interpretări, reprezintă tocmai un set de condiții care contribuie la creșterea competenței membrilor companiei.

Toate aceste operațiuni pot fi împărțite în categorii de muncă, fiecare dintre acestea necesită calități și calificări specifice.

Managerii rezolvă două probleme specifice:

Scopul este de a crea un întreg adevărat care este mai mare decât suma părților sale, o unitate productivă care produce mai mult decât pune în ea. Cu alte cuvinte, managerul creează un sistem și contribuie la apariția ordinii din casă sau, în orice caz, asigură formarea unei noi ordini care este calitativ superioară celei anterioare.

Rezolvarea unei probleme presupune ca managerul să maximizeze eficiența utilizării forțelor pe care le are (în primul rând resursele umane) și să neutralizeze punctele slabe.

Sarcina este de a armoniza în fiecare decizie și acțiune cerințele viitorului imediat și îndepărtat.

Specificul proceselor economice, în special de producție, ca obiecte ale managementului, predetermina natura specială a muncii managerilor și componența cerințelor impuse acestora. Munca unui manager este de natură extrem de creativă, necesită cunoștințe versatile și presupune înclinația individului către activitatea analitică și capacitatea de a se concentra în anumite momente asupra unor probleme limitate. Deoarece subiectul principal al muncii unui manager este informațiile de management, o condiție prealabilă pentru munca sa eficientă este cunoștințele și capacitatea de a utiliza tehnologiile informaționale moderne în managementul întreprinderii.

cunoștințe în domeniul teoriei și competențe în domeniul practicii manageriale;

capacitatea de a comunica și de a lucra cu oamenii;

competență în domeniul de specializare a întreprinderii.

Prima categorie de cerințe presupune ca managerul să aibă pregătire specială în domeniul teoriei managementului, cunoașterea fundamentelor macro și microeconomiei moderne, teoria generală a sistemelor și luarea deciziilor de management, capacitatea de a accepta noile tehnologii informaționale și economice și economice. metode matematice de optimizare a deciziilor. Având în vedere natura dinamică a dezvoltării teoriei și practicii moderne de management, o caracteristică obligatorie a unui manager ar trebui să fie înclinația către învățarea continuă și îmbunătățirea calificărilor profesionale. A doua categorie de cerințe de competență managerială este capacitatea de a comunica și capacitatea de a lucra cu oamenii. Ea provine din poziția de conectare a managerului în sistemul de comunicare al întreprinderii. Pentru a analiza orice situație de management, un manager, de regulă, trebuie să asigure comunicații externe și interne între subiecți ai sistemului, cum ar fi un manager superior, colegii din departamente sau întreprinderi conexe, o echipă de lucru (grupuri, departamente sau întreprinderi) și persoane individuale. angajații din subordine. Managerul trebuie să fie capabil să recunoască obiectiv fiecare dintre subiecții situației manageriale, să reacționeze adecvat (în conformitate cu stilurile și motivele sale de muncă) la el și să-l influențeze în mod optim pentru atingerea scopului activității.

Abilitatea de a comunica depinde în mare măsură de caracteristicile individuale ale unei persoane și, prin urmare, poate fi determinată folosind teste de aptitudini și nivelul de calificare al managerului.

A treia categorie de cerințe legate de competența în domeniul de specializare a întreprinderii necesită prezența unor cunoștințe speciale în materie de tehnologie a proceselor de producție, aspecte teoretice și practice ale producției în curs, caracteristicile și procesele fizice ale acestora.

Natura activităților unui anumit manager la o întreprindere este determinată de componența competențelor care îi sunt delegate pentru luarea deciziilor de conducere. Componența se stabilește în conformitate cu sistemul de diviziune a muncii și de specializare a personalului de conducere adoptat la întreprindere. În mod fundamental, în structura oricărei întreprinderi se pot găsi două tipuri de diviziune a muncii între manageri: orizontală și verticală.

Diviziunea orizontală a muncii în management este asociată cu specializarea managerilor în principal pe o bază funcțională, adică atribuirea acestuia a uneia sau mai multor funcții de management de fond. Această diviziune a muncii determină conștiința la întreprindere a departamentelor speciale de marketing, producție, finanțe, personal etc. Diviziunea verticală a muncii a managerilor depinde de natura proceselor care se desfășoară, de amploarea activității și se exprimă în structura organizatorică a întreprinderii, ca parte a nivelurilor de conducere. De regulă, o întreprindere poate distinge trei niveluri ierarhice de management: superior, mijlociu și inferior. Volumul și semnificația consecințelor deciziilor de management luate de un manager la fiecare nivel crește pe măsură ce acesta trece de la conducerea inferioară la cea superioară. Conducerea de vârf include șeful întreprinderii, primii adjuncți ai săi pe domenii funcționale (C&D, producție, marketing etc.) managementul mediu este format din șefi de divizii, servicii și organe administrative ale întreprinderii și include până la 60% din total; numărul de manageri la întreprindere. Nivelul cel mai de jos include șeful grupurilor creative, laboratoarele de bază, grupurile de producție etc.

O organizare economică modernă poate fi reprezentată în trei planuri: - ca sistem de formaţiuni de activitate obiectivă;

ca instituție socială;

ca o comunitate (echipă) de oameni și un sistem de relații interpersonale (interpersonale).

În consecință, apar trei domenii de activitate ale managerului. Din perspectiva managementului, se pot distinge trei niveluri și, în consecință, trei subsisteme ale organizației:

Un sistem de obiective (un set ordonat de obiective generale și specifice, strategice, tactice și operaționale);

Organizația în sine (o definiție clară și precisă a domeniilor de responsabilitate pentru atingerea obiectivelor specifice fiecărui departament și angajat);

Sistem de control (compararea obiectivelor stabilite și a rezultatelor atinse, raportarea abaterilor și analiza motivelor abaterii rezultatelor de la obiective).

Având în vedere cele trei domenii principale ale activității unui manager, putem distinge patru grupuri principale de calități importante din punct de vedere profesional:

Orientat pe motive motivaționale;

Emoțional-volitiv;

Inteligent;

Comunicativ.

Calitățile motivaționale-țintă și emoțional-volitive includ:

dorinta de succes (orientare catre realizari, dorinta de a poseda, determinare, incredere in sine);

prudență, conștiinciozitate, atenție, acuratețe, recunoaștere din partea celorlalți;

autodeterminare (libertate, alegere clară, deschidere);

competență socială (contact, sociabilitate, disponibilitate de a discuta, putere de convingere, atractivitate, farmec, atitudine prietenoasă față de organizație, comportament încrezător);

controlul furiei (calm, autocontrol, disponibilitate pentru rezolvarea conflictelor, nivel scăzut de iritabilitate).

Dintre calitățile comunicative se remarcă următoarele:

capacitatea de cooperare și lucru în grup;

competență socială într-o situație competitivă atunci când își realizează obiectivele.

Calitățile generale de comunicare, care sunt împărțite în patru grupuri, sunt, de asemenea, esențiale pentru activitățile unui manager:

1. Calitati legate de organizarea continutului comunicarii;

2. Atitudine față de partenerul de comunicare;

3. Metoda de a influența un partener;

4. O modalitate prin care un partener se descoperă pe sine.

Calitățile profesionale necesare se formează atât în cursul activităților profesionale de zi cu zi, cât și în procesul de pregătire profesională special organizată.

Un manager modern este un profesionist care este optimist cu privire la viitorul bibliotecii și știe să găsească căi raționale de ieșire din cele mai dificile situații.

2.3 Modelul calităților femeilor manageri

În lumea modernă, reprezentanții personalului bibliotecii sunt din ce în ce mai reprezentați de sexul frumos - femei. În consecință, funcția de director de bibliotecă este ocupată și de femei. Deoarece aceasta este viitoarea mea profesie, aș dori să iau în considerare câteva dintre caracteristicile unei femei lider și modul în care caracteristicile ei socio-psihologice îi influențează stilul de management.

Conducerea unei organizații este implementarea unui număr de funcții care sunt strâns legate de natura echipei, sarcinile acesteia, componența și caracteristicile situațiilor specifice. Personalul organizației are nevoie de un lider care să aibă autoritate personală, precum și maturitate politică, abilități organizaționale dezvoltate, cultură ridicată a comportamentului și cunoștințe bune în materie. Toate acestea îl ajută pe manager să evalueze cu sobru rezultatele muncii nereușite, să nu intre în panică atunci când apar eșecuri, să nu renunțe, ci să-și încurajeze subordonații să continue munca persistentă.

O femeie manager modernă este o persoană care conduce o întreprindere sau divizia acesteia, dirijând, organizând și reglementând activitățile unei echipe din subordine pentru a atinge anumite obiective economice, de producție și sociale sub diferite forme de proprietate.

O femeie lider ar trebui să fie considerată o persoană care posedă calități specifice care sunt o condiție prealabilă pentru implementarea cu succes a activităților sale. Se mai poate adăuga că activitățile și rezultatele muncii unei femei manager sunt influențate de temperamentul, caracterul, tipul de personalitate și stilul ei de lucru.

Varietatea situațiilor și multe abordări ale rezolvării anumitor probleme care implică munca femeilor manageri au deschis calea dezvoltării diferitelor clasificări ale cerințelor pentru calitățile femeilor manageri moderne.

În primul rând, ar trebui să evidențiem necesitatea ca femeile manageri să dea exemplu subordonaților lor. Nu este ușor, dar se poate. Femeile lideri ar trebui să fie o oglindă a simplității și eleganței în îmbrăcăminte, a diligenței în educație, a moderației și a priceperii în acțiune și un exemplu de prudență în viața privată și publică.

Calitățile femeilor manageri moderne pot fi clasificate pe baza unor criterii specifice. De exemplu, criteriile pot fi determinate de următoarele domenii ale activității unui manager: . Sfera de activitate organizatorică și managerială a organizației.. Sfera socială de activitate (lucrarea cu oamenii).. Sfera de activitate de producție.. Personalitatea femeii lider însăși este elementul central în sistemul integrat al sferelor sale de activitate.

Să luăm în considerare semnificația semantică a ariilor de activitate și modelele corespunzătoare de calități ale unei femei manager.

Criteriul unu (de bază). O femeie manager este liderul tuturor domeniilor de activitate ale echipei, de exemplu, șeful unei companii, organizații, întreprinderi. Acest criteriu corespunde clasificării organizaționale și manageriale, reflectând cerințele generale de management pentru o femeie manager. (Tabelul 1)

Tabelul 1 Clasificarea generală organizatorică și managerială și criteriile de evaluare a calităților manageriale ale unui lider de tip modern.

Clasamente de calitate Grupe de calități (nivelul I) Criterii ale primului nivel 1 Competență managerială profesională Disponibilitate de cunoștințe și deprinderi profesionale în domeniul producției și managementului oamenilor, cunoașterea muncii într-o poziție managerială specifică 2 Calități organizaționale Relații cu oamenii 3 Calități de afaceri Atitudine față de afaceri 4 Calități morale Atitudine față de moralitate 5 Cultură politică Atitudine față de interesele societății, ale forței de muncă și ale angajatului individual 6 Eficiență Capacitate de a lucra pentru o lungă perioadă de timp activitate creativă într-o poziție de conducere

Criteriul doi. Femeia care conduce departamentul care i-a fost încredințat este lider, educator și organizator al unei echipe de oameni. Și aceasta este deja o sferă socială. Pe această bază, a fost elaborată o clasificare socio-psihologică a calităților unei femei lider: capacitatea de a gestiona procesele sociale. Include capacitatea de a asigura condițiile de muncă necesare, condițiile de viață, un climat moral și psihologic bun, disciplina muncii și a performanței etc.

Criteriul trei. O femeie manager este liderul și organizatorul producției. Prin urmare, a fost elaborată o clasificare a producției a calităților capacității de a gestiona producția. Această clasificare este determinată de condițiile specifice procesului de producție. Ar trebui, în special, să includă blocuri de calități precum capacitatea de a organiza un sistem eficient de management al întreprinderii, de a realiza un profit, de a asigura o situație economică stabilă pentru echipă, de a organiza producția, de a asigura un nivel înalt de procese tehnologice, de a organiza munca. personal la locul de muncă etc.

Și, în sfârșit, capacitatea unei femei manager de a gestiona producția, forța de muncă și compania (organizație, întreprindere) în ansamblu nu poate fi implementată eficient dacă nu se poate gestiona singură (al patrulea criteriu). Acest domeniu de activitate (managementul personal) corespunde unui alt model al calităților unei femei manager, reflectând capacitatea ei de a se organiza personal. Modelul se bazează pe calități atât de cuprinzătoare precum organizarea personală, autodisciplina, cunoașterea tehnicilor personale de muncă, potențialul emoțional-volitiv, sănătatea bună, igiena condițiilor de muncă.

Pentru a-și îndeplini în mod eficient funcțiile, femeile manager moderne trebuie să stăpânească anumite componente ale abilităților manageriale:

să poată interacționa cu oameni de la diferite niveluri (subordonați, personal suport, cercurile de afaceri, superiori etc.),

stabilește relații de afaceri și creative cu colegii,

să poată folosi limbajul oral și scris pentru a influența partenerii și pentru a obține înțelegere reciprocă,

să poată percepe, asimila și utiliza informații etc.

Pentru a gestiona pe deplin o organizație, femeile lider moderne trebuie să aibă un întreg arsenal de instrumente organizaționale, economice și psihologice.

Fiind înarmate cu abilități și mijloace adecvate, managerii de sex feminin vor putea să utilizeze eficient resursele umane pentru a implementa strategia aleasă, a consolida coeziunea „echipei” lor, a o folosi ca factor de motivare strategică care direcționează angajații spre atingerea obiectivelor organizației, şi prin aceasta creşterea nivelului de gestionare a unităţii de învăţământ structural .

Având în vedere blocurile de calități incluse în modelul general de calități personale ale unei femei lider, prezentăm elementele cheie ale structurii de mai sus. În modelul organizațional și managerial propus, setul de calități necesare unei femei manager este prezentat sub forma a șase blocuri mari (vezi Tabelul 1). Competența managerială profesională (Tabelul 2) include cinci grupe de calități

Cultura organizațională și managerială,

cultura economica,

cultura juridica,

Experiență de conducere

Experiență de lucru într-un mediu de întreprindere privată.

Fiecare dintre aceste grupuri se bazează pe calități primare care sunt destul de specifice în conținut.

Tabelul 2 Competența profesională a unei femei manager.

Rangul calităților Blocuri de bază de calități (nivelul I) Grupe de calități (nivelul II) Calități primare (nivelul trei) 1 Competență managerială profesională 1.1. Cultura managementului organizaționalCunoașterea: 1) teoriilor și practicilor managementului (producție, sectorul serviciilor etc.); 2) condiţiile activităţii profesionale; 3) tehnici și tehnologii de producție; 4) organizarea producţiei; 5) teorii și practici ale managementului personalului; 6) psihologie; 7) sociologie; 8) pedagogie. Competență în: 1) tehnici personale de muncă (management personal); 2) tehnologia informatică și organizațională. 1.2. Cultura economică Cunoașterea: 1) teorie economică; 2) planificare; 3) finanțare și creditare; 4) statistici; 5) economia muncii; 6) contabilitate; 7) marketing; 8) bancar (macro- și microeconomie); 9) impozitare; 10) lucrul cu valori mobiliare; 11) bazele comerțului. Capacitatea de a utiliza metode de management economic1.3. Cultura juridicăCunoașterea dreptului economic, al muncii și a altor tipuri de drept, capacitatea și dorința de a utiliza aceste cunoștințe1.4. Experienta in productie 1. Experiență de producție 2. Experiență de management într-o poziție specifică de șef al unei organizații sau departament 3. Amploarea gradului de conștientizare 1.5. Experiență antreprenorială 1. Experiență de antreprenoriat privat 2. Experiență de management în întreprinderi și organizații nestatale.

De exemplu, cultura organizațională și managerială este determinată de cunoașterea metodelor și tehnicilor de lucru organizațional. Stăpânirea unor astfel de cunoștințe contribuie la formarea unui lider ca personalitate creativă, activă și se manifestă în activitățile sale directe de management, metodele și tehnicile de conducere pe care le folosește.

Cultura economică a unei femei lider se formează pe baza cunoștințelor sale despre știința economică, sistemul de relații de piață, capacitatea de a analiza și evalua informațiile economice, capacitatea de a face generalizări și concluzii corecte și de a formula idei și soluții economice noi. . Formarea unei culturi economice pentru o femeie lider presupune: studierea științei; dezvoltarea gândirii economice; stăpânirea metodelor de management; cunoștințe de planificare, statistică, finanțare și creditare, contabilitate, lucrul cu valori mobiliare, economia muncii și alte domenii ale economiei. Cultura juridică a unei femei lider este un concept complex. Include cunoștințele legii, capacitatea de a aplica cunoștințe juridice, respectarea legii, participarea la îmbunătățirea culturii juridice a subordonaților; capacitatea de a participa la activități de legiferare. Competența profesională a unei femei manager se formează și pe baza experienței acumulate ca manager, care este determinată de vechimea în diverse funcții de conducere.

Calități organizatorice. Aceasta este zona de interacțiune cu oamenii. Acestea includ patru subsisteme de calități: dorința de conducere, capacitatea de a contacta oamenii, capacitatea de a organiza activități comune de lucru; atractivitatea personală (Tabelul 3).

Tabelul 3 Calitățile organizatorice ale unei femei manager

Rangul calităților Blocuri principale de calități (nivelul I) Grupuri de calități (nivelul doi) Calitățile primare (nivelul trei) 2 Calități organizatorice 2.1. Dorinta de conducere1. Nevoia internă de leadership 2. Dorința de a fi lider2.2. Abilitatea de a comunica (abilități de comunicare) Abilitatea de a: 1) construi relații cu subalternii, colegii, managerii, alte persoane în diverse situații 2) să se bazeze pe echipă 3) să captiveze oamenii, să acționeze nu prin ordine, ci prin convingere 4) sociabilitate 2.3. Capacitatea de a organiza activități comune de lucru Capacitate de: 1) selectarea și formarea unei echipe 2) capacitatea de a delega autoritatea 3) verificarea execuției 4) utilizarea metodelor de management organizațional și administrativ 2.4. Atractivitate personală1) extroversiune 2) deschidere 3) capacitatea de a câștiga autoritate 4) încredere în sine 5) simțul umorului 6) farmec

Provocarea pentru femeile manager este să găsească alți oameni care pot face o anumită slujbă. Managerul trebuie să poată verifica munca lor.

Calități de afaceri. Aceasta este zona atitudinii. Include trei grupuri principale de calități: capacitatea de a gândi strategic, antreprenoriat (tactici de acțiune) și organizare personală (Tabelul 3.5). Capacitatea de a gândi strategic presupune: prezența unei inteligențe înalte, viziune largă, curiozitate, prudență; capacitatea de a genera idei, de a vedea și de a lua în considerare perspectiva, de a formula sarcini, de a evidenția principalul lucru și de a prevedea consecințele deciziilor luate.

Modelul de antreprenoriat include 22 de calități primare. Iată-le:

Dorința de auto-exprimare

Activitatea de afaceri,

Eficienţă,

Perspicacitatea afacerilor

asertivitate,

Determinare,

Abilitatea de a termina ceea ce ai început,

Capacitatea de a nu fi descurajat de eșecuri

Control de sine

Nemulțumirea față de sine

Străduindu-vă să faceți cea mai bună treabă posibilă

Iniţiativă,

Curaj,

Determinare,

Dorinta si capacitatea de a-si asuma riscuri

Practicitate, inventivitate,

Cumpătare,

Flexibilitate, orientare spre rezultate,

Având bun simț

Capacitatea de a vă lega planurile cu condițiile reale.

Dar organizarea personală este capacitatea de a prețui timpul, angajamentul, autodisciplina, capacitatea de a trăi și de a lucra conform sistemului.

Tabelul 4 Calitățile de afaceri ale unei femei manager

Rangul calităților Blocuri de bază de calități (nivelul I) Grupuri de calități (nivelul doi) Calitățile primare (nivelul trei) 3 Calitățile afacerii 3.1. Abilitatea de a gândi strategic (strategie de activitate) - Inteligență, - Perspectivă largă, - Curiozitate, - Raționament, - Capacitate de a genera idei, - Capacitate de a stabili și formula sarcini, de a evidenția principalul, - Abordare inovatoare (gândire non-standard) , - Capacitatea de a lua decizii, 3.2. Antreprenoriat (tactici de activitate) - Luptă pentru auto-exprimare, autorealizare, - Activitate de afaceri, - Asertivitate, - Intenție, - Dorință constantă de auto-îmbunătățire, - Curaj, - Practicitate, - Economie, - Orientare spre rezultate 3.3. Organizare personală - Angajament (capacitate de a se ține de cuvânt), - Punctualitate, - Autodisciplină, calm.

Calități morale. Etica serviciului cere ca o femeie manager să fie corectă în evaluarea abilităților și comportamentului angajaților, chiar și în tratamentul ei, principial în munca ei, atentă, tact și binevoitoare. Daunele aduse relațiilor într-o echipă sunt cauzate de încrederea în sine și aroganța, categoricitatea excesivă, intoleranța la critici și lipsa de respect pentru demnitatea personală a subordonaților. În morala unei femei lider se pot distinge două grupuri de calități primare: calități spirituale și cultura comportamentului (Tabelul 5).

Tabelul 5 Calitățile morale ale unei femei manager.

Rangul calităților Blocuri de bază de calități (nivelul I) Grupuri de calități (nivelul doi) Calitățile primare (nivelul trei) 4 Calități morale 4.1. Calități spirituale (interne) - Decență, - Onestitate, - Curaj, - Noblețe, - Milă.4.2. Cultura comportamentului - Politețe, - Toleranță, - Echilibru și reținere, - Sensibilitate, - Atenție față de subordonați, - Justiție.

Cultura politică. Criteriul său este înțelegerea intereselor întregii societăți, a echipei din subordine și a lucrătorului individual. În plus, include calități precum cunoașterea situației politice, capacitatea de a conduce o discuție, toleranța față de diferite puncte de vedere etc. (Tabelul 6).

Tabelul 6 Cultura politică a unei femei manager

Rangul calităților Blocuri principale de calități (nivelul I) Grupe de calități (nivelul doi) Calitățile primare (nivelul trei) 5 Cultura politică 5.1 Cultura politică generală - Cunoașterea situației politice și capacitatea de a o înțelege, - Experiență în activități sociale , - Activitate socială, - Capacitate de a-ți apăra punctul de vedere, - Capacitate de a conduce o discuție, - Toleranță față de diferite puncte de vedere 5.2. Capacitate de a înțelege și ține cont de interesele publice, - Preocuparea constantă pentru interesele generale ale oamenilor , -Sentimentul datoriei fata de tara Responsabilitate fata de societate.5.3.Abilitatea de a intelege si tine cont de interesele personalitatii angajatului si ale colectivului de munca - Capacitate si dorinta de a invata de la oameni, - Exigenta fata de sine si subordonati, - Capacitate de a construi relații corecte cu organele de conducere, - Capacitate de a face față corect criticilor adresate în echipă

Și în sfârșit, performanța unei femei lider. Poate fi considerată capacitatea unui lider pentru o activitate creativă intensă pe termen lung. Pe de o parte, performanța se bazează pe potențialul fiziologic: sănătate, vârstă, sistem nervos antrenat, absența obiceiurilor proaste. Pe de altă parte, complexul emoțional-volitiv de calități nu este mai puțin important: voință, muncă asiduă, perseverență în muncă, satisfacție cu rezultatele sale, pasiune pentru muncă (Tabelul 7).

manager managerial managementul bibliotecii

Tabelul 7 Performanța unei femei manager

Rangul calităților Blocuri de bază de calități (nivelul I) Grupuri de calități (nivelul doi) Calitățile primare (nivelul trei) 6 Eficiență 6.1. Potenţial fiziologic - Sănătate bună, - Vârsta adecvată, - Fitness al sistemului nervos, - Absenţa obiceiurilor proaste (alcool, droguri, fumat etc.).6.2. Potenţial emoţional-volitiv - Voinţă, - Muncă din greu, - Perseverenţă în muncă, - Pasiune pentru muncă (vocaţie), - Veselie, - Bunăstarea familiei.

Vorbind despre calitățile personale ale femeilor lideri, ar trebui să acordăm atenție unui aspect mai semnificativ - dreptul de a conduce oamenii. Ar trebui să vorbim măcar despre dreptul profesional și moral de a conduce oamenii. Drepturile profesionale sunt asigurate de competență, abilități organizatorice și eficiență, iar drepturile morale sunt asigurate de calitățile morale și cultura politică a femeilor lideri. Capacitatea de a conduce o echipă de muncă este determinată de condițiile de muncă, condițiile de viață, climatul moral și psihologic, disciplina muncii și a performanței.

Tabelul 8 Clasificarea calităților unei femei manager: capacitatea de a gestiona sfera socială.

Nr. Principalele blocuri de cerințe pentru o femeie manager Conținutul criteriului Criterii de nivel al doilea 1 Condiții de muncă Capacitate de a crea condițiile de muncă necesare - Condiții sanitare și igienice, - Condiții sanitare și de viață, - Regim de muncă și odihnă, - Securitate la incendiu. 2 Locuința și condițiile de viață Capacitatea de a asigura condiții normale de viață și de viață - Oferirea de locuințe, grădinițe și creșe, - Servicii de transport, - Utilități, - Organizare de recreere și tratament 3 Climat moral și psihologic Capacitatea de a crea un climat moral și psihologic bun în echipă - Autoritatea liderului, - Motivarea personalului, - Munca culturală și de masă și sport, organizarea recreerii, - Lipsa fluctuației personalului, - Planificarea dezvoltării sociale 4 Disciplina muncii și a performanței Capacitatea de a asigura disciplina muncii și a performanței - Controlul executării deciziilor, - Comportament exigent față de subordonați.

Abilitatea de a organiza producția. Evaluarea performanței unei femei manager se bazează pe rezultatele activităților de producție și economice ale organizației conduse și se realizează prin evaluarea conformității acțiunilor sau calităților sale cu condițiile colectivului de muncă.

O evaluare a rezultatelor activităților de producție și economice ale colectivului de muncă este o concluzie obiectivă și motivată, bazată pe analiză, asupra nivelului de eficiență a producției, a performanței muncii și a prestării de servicii care corespund profilului organizației.

Factorii și criteriile de evaluare industrială a calităților unei femei manager (capacitatea de a gestiona producția în condiții specifice) sunt prezentați în Tabel. 9.

Capacitatea de a te gestiona. Această abilitate se bazează pe organizarea personală a unei femei lider, autodisciplină, potențial emoțional și volitiv, sănătate bună, autocontrol - pe un sistem de management personal, inclusiv sfaturi care se aplică practic și organizează munca unei femei lider cu cele mai fructuoase rezultate (Tabelul 10).

Tabelul 9 Clasificarea calităților unei femei manager: capacitatea de a conduce sectorul de producție

Nr. Blocuri principale de cerințe pentru o femeie director de producție Conținutul criteriului Criterii de nivel al doilea 1 Organizarea unui sistem eficient de management al întreprinderii. (Asigurarea unei situații economice stabile, capacitatea de a obține profit folosind metode economice) Capacitatea de a crea și menține un sistem de management al întreprinderii (companie) foarte eficient - Structura de management organizațional și funcțional, - Organizarea activității aparatului de management, funcțional servicii, - Distribuția funcțiilor în sistemul de management, - Fișele postului, - Sisteme de monitorizare a executării deciziilor 2 Asigurarea unei poziții economice stabile a echipei de producție, capacitatea de a obține profit prin metode economice Înțelegerea esenței conceptelor economice. și indicatori, capacitatea de a le influența folosind metode economice și de altă natură într-o economie de piață - Productivitatea și rezultatele calității muncii personalului, - Stimulente materiale pentru personal, - Situația financiară, contabilitate, impozite, - Capacitatea de a planifica munca într-o economie de piață, - Pregătirea economică a producției 3 Managementul marketingului Capacitatea de a lega nevoile clienților într-un singur proces - Publicitate, - Distribuția produselor create, - Vânzarea produselor, 4 Organizarea producției Capacitate de organizare a producției în condiții științifice -Progresul tehnic - Material și tehnic. suport, -Relații externe, -Oferirea de documentație, -Oferirea de personal.5 Tehnologia producției și organizarea muncii Capacitate de introducere a tehnologiilor de producție și avansate, de organizare a muncii la locul de muncă -Dezvoltarea și implementarea de noi tehnologii, -Introducerea unor metode avansate de organizare a muncii , -Utilizarea hărților tehnologice și a hărților procesului de muncă.

Pentru a utiliza modelele propuse de calități personale ale liderilor de sex feminin modern, o înțelegere corectă a conținutului anumitor calități este foarte importantă. Astfel de definiții ale conceptelor și caracteristicilor profesionale ale calităților au fost dezvoltate și sunt elemente esențiale ale modelelor de calități ale femeilor manageri moderne.

Tabelul 10 Capacitatea unei femei manager de a se gestiona singură

Nr. Principalele blocuri de cerințe pentru o femeie manager de producție Conținutul criteriului Criterii de al doilea nivel 1 Organizare personală Capacitate de a trăi și de a lucra conform sistemului - Capacitate de a valorifica și de a folosi timpul în mod eficient, - Capacitate de a se concentra asupra principalului lucru , - Capacitate de a face totul în ordine 2 Autodisciplină Capacitate de a-și gestiona comportamentul - Angajament, - Punctualitate, - Responsabilitate 3 Stăpânirea tehnicilor personale de muncă Cunoașterea regulilor și tehnicilor de lucru personal ei - Abilitatea de a lucra cu informații, - Întocmirea documentelor, - Abilitatea de a vă planifica afacerile, - Abilitatea de a utiliza tehnologia organizațională și informatică modernă, - Cunoașterea tehnologiei comunicațiilor, - Capacitatea de a delega autoritatea4 Potențialul emoțional-volițional Capacitatea de a gestiona voința cuiva - Munca grea, - Persistență în muncă, - Asertivitate, - Optimism și veselie, - Devotament pentru muncă și echipă, - Încredere în sine 5 Capacitatea de a se face sănătos Bună sănătate, igiena mentală - Alimentație, - Somn, -. Antrenamentul sistemului nervos, -Regim de muncă și odihnă.6 Capacitate de a formula și realiza obiective de viață. Capacitate de a formula și atinge obiective de viață.-Abilitatea de a-și formula obiectivele de viață, -Abilitatea de a lua decizii, -Abilitatea de a planifica o carieră, -Abilitatea de a se adapta într-o echipă.7Autocontrolul personalAbilitatea de a controla procesele din viața și comportamentul cuiva Capacitate de a-și forma și menține imaginea și reputația ridicată

Aceste caracteristici socio-psihologice trebuie luate în considerare la alegerea unei profesii. Orice femeie manager trebuie să încerce să folosească cât mai eficient resursele companiei, să aleagă direcția strategică corectă, să rezolve corect problemele de management și să încerce să aducă beneficii maxime organizației.

Capitolul 2. Manager de bibliotecă: cerințe pentru profesie și personalitate

2.1 Munca managerială în bibliotecă și funcțiile unui manager

Viața noastră nu stă pe loc. Se schimbă în fiecare zi. În condițiile moderne ale unei societăți democratice deschise și ale activității de afaceri din țara noastră, este nevoie de schimbarea strategiei de management în toate organizațiile. În legătură cu situația actuală, este necesar să se caute noi abordări ale managementului. Pentru ca organizațiile să se adapteze cu ușurință la situația modernă din lume, majoritatea managerilor folosesc teoria și practica managementului modern în strategia lor de management organizațional.

Biblioteca este o parte integrantă a societății moderne. Prin urmare, ea a avut un interes activ și pentru management. Biblioteca are o nouă nevoie - nevoia de a forma o nouă clasă de specialiști capabili să rezolve cele mai complexe probleme ale administrării unei biblioteci moderne. Specificul sarcinilor de rezolvat a predeterminat un rol deosebit managerului de bibliotecă. Acesta este un manager profesionist cu cunoștințe, abilități și abilități speciale în domeniul activităților de management.

În prezent, conceptul de „manager” a câștigat o poziție puternică în mediul bibliotecii. Din ce în ce mai multe biblioteci sunt completate cu manageri tineri, energici.

Pentru ca un manager să servească drept figură centrală într-un sistem de management al bibliotecii, el trebuie să îndeplinească anumite cerințe. Toate sunt înregistrate în „Caracteristicile tarifare și de calificare pentru posturile de lucrători culturali ai Federației Ruse”.

Aceste cerințe pentru educația profesională specială pentru managerii bibliotecilor și diviziile lor structurale sunt foarte importante, deoarece, din păcate, chiar și printre specialiștii în biblioteci sunt puțini manageri buni. Și mulți dintre ei cred că educația bibliotecă specială nu este deloc necesară pentru un manager de bibliotecă.

Dar acest lucru nu este deloc adevărat! Pentru a dezvolta abilitățile și abilitățile unui manager de bibliotecă, sunt dezvoltate programe speciale bazate pe analiză și planificare atentă pentru formarea personalului de conducere. Prin evaluarea rezultatelor performanței, biblioteca trebuie, în primul rând, să determine nivelul de implementare a abilităților manageriale în practica managementului. Apoi este necesar să se stabilească ce abilități și aptitudini sunt necesare la diferite niveluri ale posturilor de conducere.

Toate acestea permit conducerii bibliotecii să afle care dintre manageri are cele mai potrivite calificări pentru a ocupa anumite posturi, cine are nevoie de pregătire și recalificare. În conformitate cu aceasta, este elaborat un program de pregătire pentru anumite persoane programate pentru o eventuală promovare (rezervă pentru promovare) sau transfer pe alte posturi.

Sistemul de selecție și formare a personalului bibliotecii poate cuprinde cinci etape:

Scenă - managerii de bibliotecă și angajații serviciului de personal selectează studenții din universitățile culturale care sunt cei mai capabili și înclinați spre munca de conducere.

Etapa - tinerii specialiști fac un stagiu în bibliotecă și un curs de formare inițială legat de o familiarizare detaliată cu activitatea acesteia. Pe această bază, se efectuează selecția inițială a specialiștilor de bibliotecă pentru includerea în rezerva de nominalizare în funcții de conducere.

Stage - lucrul cu managerii de biblioteci de nivel inferior și rezerva de nominalizare. Activitățile includ formarea în cursuri de formare avansată și înlocuirea managerilor de biblioteci ca copii de rezervă. După analizarea rezultatelor, se efectuează o selecție secundară. Angajații care îl finalizează cu succes sunt promovați în funcții de conducere vacante.

Stage - lucrați cu manageri de biblioteci de nivel mediu. Este construit după planuri individuale. De regulă, acestea sunt programe de formare în management de bază, marketing, relații de afaceri, economie și drept.

Etapa - se realizează cel mai complex și delicat proces, în care managerii de bibliotecă sunt numiți în funcții de conducere. Una dintre principalele dificultăți este alegerea cu mai multe criterii. Întrucât un lider trebuie să îndeplinească multe calități.

Un manager senior trebuie să aibă o bună cunoaștere a biblioteconomiei în general, a particularităților organizării proceselor bibliotecii într-o anumită bibliotecă, să aibă experiență de lucru în departamente funcționale și să aibă calificări bune.

Calificările unui specialist în bibliotecă înseamnă capacitatea sa de a efectua lucrări de diferite grade de complexitate. Și această abilitate, la rândul său, constă în cunoștințele și aptitudinile unui specialist. Cunoștințele și abilitățile sunt cel mai adesea judecate după nivelul de educație și experiența de lucru. Dar cunoștințele și abilitățile reale pot diferi de cele înregistrate în documente. Abilitățile depind de calitățile de afaceri și personale ale liderului și de unele dintre trăsăturile sale de caracter. Prin urmare, calificarea nu este un nivel de cunoștințe și abilități măsurat o singură dată.

Există, de asemenea, caracteristici calificate care determină cerințele pentru managerii de biblioteci și responsabilitățile directe ale acestora. O listă cu responsabilitățile postului este elaborată direct în bibliotecă sub formă de fișe de post. Textul acestor instrucțiuni constă din următoarele secțiuni:

Dispoziții generale;

Responsabilitățile postului;

Responsabilitate;

Relații;

Condiții de remunerare;

Indicatori de evaluare.

O fișă a postului poate fi utilizată ca document independent sau ca anexă la un contract de muncă.

Spre deosebire de caracteristicile de calificare, unde nu există cerințe pentru calitățile personale ale managerilor, se dezvoltă profiluri profesionale. Ele reflectă cerințele necesare pentru îndeplinirea responsabilităților funcționale într-o anumită poziție.

Profesionografia este o descriere a unei profesii sau specialități în ceea ce privește cerințele impuse unei persoane. Rezultatul profesiografiei este o profesiogramă - o descriere a sistemului de cerințe pentru o persoană cu o anumită specialitate sau profesie.

O evaluare generală cuprinzătoare a managerilor de biblioteci se poate baza pe o evaluare a:

personalitate (calități de afaceri și profesionale);

calitatea muncii;

eficacitatea și rezultatele muncii echipei, adică influența directă managerială a managerului.

2.2 Personalitatea directorului bibliotecii

Literatura despre managementul bibliotecii identifică diverse trăsături de personalitate preferate pe care un manager de bibliotecă ar trebui să le posede. Acestea se bazează de obicei pe rezultatele unui sondaj efectuat de personalul bibliotecii. De exemplu: a fost realizat un sondaj pe șefii de departamente, sectoare și bibliotecari șefi de la Biblioteca Publică de Stat pentru Știință și Tehnologie a SB RAS, care a permis stabilirea celor mai preferate calități de personalitate pe care ar trebui să le aibă un manager de bibliotecă. Să enumeram aceste calități:

1) Calitati organizationale:

capacitatea de a-i interesa pe subordonați în rezultatele muncii lor;

capacitatea de a organiza munca subordonaților;

capacitatea de a lua decizii rapid și independent;

2) Calitati profesionale:

capacitatea de a analiza acțiunile cuiva și de a anticipa consecințele;

capacitatea de a aplica metode moderne de management științific;

capacitatea de a rezolva rapid și eficient chestiuni practice;

3) Calități creative:

„simțul inovației” - capacitatea de a surprinde lucruri noi atât în știință, cât și în practică;

minte analitică;

iniţiativă;

4) Calități pedagogice:

capacitatea de a menține contacte;

capacitatea de a asculta opiniile subordonaților;

exactitate și punctualitate;

5) Calități morale și etice:

onestitate;

sensibilitate;

obiectivitate;

nivel înalt de cultură;

6) Calități socio-politice:

exemplu personal în muncă;

responsabilitate socială;

capacitatea de a câștiga încredere.

Există diferite grupuri de cerințe pentru manageri. Astfel, E. Yu Genieva oferă următoarele caracteristici ale unui bun lider:

este pe deplin conștient de responsabilitatea pentru propria sa autodezvoltare. Cu alte cuvinte, un lider trebuie intotdeauna sa se perfectioneze, sa invete si sa se dezvolte in activitatile sale profesionale;

actiunile sale sunt motivate, adica un lider nu poate actiona fara un scop, iar actiunile sale trebuie justificate.

este proactiv - oferă mereu proiecte noi, modalități non-standard de rezolvare a problemelor, aduce soluții noi la lucru;

știe să-și formeze obiective clare realiste, adică calea către obiectiv, rezolvarea problemelor care pot interfera cu implementarea, este clar formulată și construită. Scopurile, la rândul lor, nu ar trebui să fie exorbitante, ci realizabile în mod realist și să corespundă statutului bibliotecii;

plin de energie vitală și îi infectează pe cei din jur. Acest lucru, la rândul său, crește productivitatea echipei și starea de spirit nu numai a angajaților, ci și a cititorilor bibliotecii. Orice persoana va fi incantata cand este intampinata de un angajat optimist si vesel;

își cunoaște slăbiciunile și cere sfaturi și ajutor de la cei care sunt mai puternici decât el în anumite circumstanțe;

un lider bun nu spune niciodată nu nimănui. Unele proiecte trebuie studiate și analizate, fără a rata detalii și idei de calitate. Nu le anulați imediat. Există chiar și o vorbă: „Dacă te grăbești, vei face oamenii să râdă”. În plus, există și angajați ai bibliotecii care, atunci când aud „nu”, se retrag în ei înșiși și nu mai dau dovadă de inițiativă. Iar ideile lor pot fi vitale pentru bibliotecă.

calități care caracterizează relațiile cu diferite persoane:

Colectivism,

Onestitate,

Justiţie,

Toleranţă,

Flexibilitate,

Sinceritate,

calități care caracterizează stilul de activitate al unui lider:

Iniţiativă,

Eficienţă,

exigență,

Atenție (autoapărare împotriva erorilor tehnice),

Responsabilitate;

calități care caracterizează stilul general de comportament:

Control de sine

Echilibru,

Încredere;

calitati ale mintii:

Memorie,

Analiticitate.

De asemenea, calități psihologice și fiziologice precum curiozitatea, perseverența, voința, intuiția, sănătatea și o personalitate creativă sunt, de asemenea, necesare pentru un lider bun.

Printre calitățile nedorite respondenții au numit:

impulsivitatea, deoarece deciziile pripite nu sunt întotdeauna corecte și adesea duc la consecințe negative;

Un caracter „orientat spre servicii” este, de asemenea, o calitate negativă. Foarte des, mulți manageri, fie din cauza lipsei de experiență, fie din cauza caracterului lor, încep să-și servească conducerea. În același timp, managerii își pierd individualitatea și încep să dea dovadă de inițiativă excesivă, ceea ce nu este benefic. Din această cauză, managerul evocă o atitudine extrem de negativă atât din partea subalternilor, cât și a colegilor săi.

suspiciune: dacă un lider vede pericol în orice, vede ceva nefavorabil în deciziile și proiectele subordonaților săi, atunci își va pierde încrederea. Iar o bibliotecă al cărei director este morbid de suspicios și neîncrezător nu va putea exista mult timp.

conformism, adică lipsa unei poziții, pasivitate. Un lider bun trebuie să aibă întotdeauna propriul punct de vedere asupra oricărei situații și să îl poată apăra, chiar dacă nu coincide cu punctul de vedere al conducerii superioare.

Un alt grup de calități le reflectă pe cele care sunt necesare pentru luarea deciziilor de management. Potrivit lui I. M. Suslova, un lider care le are:

capacitatea de a aplica cunoștințe specifice;

capacitatea de a lucra cu o gamă largă de oameni;

identifică zonele cu probleme;

caută o soluție alternativă la o anumită problemă.

Să ne uităm la abilitățile de care are nevoie un lider bun:

capacitatea de a se gestiona singur în orice situație;

prezența diferitelor valori personale;

un bun manager trebuie să aibă obiective clare și să le poată stabili;

capacitate mare de auto-dezvoltare;

capacitatea de a rezolva probleme de orice complexitate;

creativitate;

capacitatea de a influența pe alții;

capacitatea de a înțelege stilul și practica de management;

instruirea subordonaţilor.

Managerul încearcă să delege autoritatea în așa fel încât orice angajat să se ocupe de aceasta în timp util. Pentru ca calitatea muncii să crească vizibil, trebuie creată o atmosferă creativă în echipă. Acest lucru va face mult mai interesant pentru angajați să îndeplinească sarcinile care le-au fost atribuite, iar potențialul lor creativ va crește din ce în ce mai mult. Această formă de muncă va ajuta angajatul să se realizeze și să se afirme, ceea ce este, de asemenea, foarte important pentru orice persoană.

Un lider bun ar trebui să se ocupe de „oameni dificili”. Acești oameni perturbă mediul de lucru în echipă.

Calitățile unui bun manager de bibliotecă:

gestionează-te în orice situație,

energie, optimism, orice ar fi;

capacitatea de a face față situațiilor stresante;

capacitatea de a forma o echipă, adică de a selecta subordonați care se pot „înțelege între ei”, creând un mediu creativ fructuos;

capacitatea de a influența pe alți oameni. La urma urmei, unii subalterni își pot impune punctul de vedere, ceea ce este extrem de greșit. Și există și oameni care nu vor ridica un deget fără o „ofertă specială”. Trebuie doar să-i influențezi! Acest lucru va permite bibliotecii să-și îndeplinească mai bine misiunea.

Să ne uităm la caracteristicile stilurilor de conducere:

Tabelul 1

Parametri de interacțiune între un lider și subordonați Stiluri de conducere Autoritar Democrat Liberal Parametri de luare a deciziilor Individual Se consultă cu subordonații Așteaptă instrucțiuni de la conducere Metoda de a lua decizii Ordine, comenzi, comenzi Sugerează, solicită, imploră Distribuirea responsabilității Lui însuși sau subordonaților Responsabilitate în conformitate cu autoritatea Eliberează responsabilitatea Atitudine față de inițiativă Suprimă Încurajează Locuri în mâinile subordonaților Atitudine față de deficiențe Proprietate Știe totul, poate face totul Își mărește calificările Își completează cunoștințele și cunoștințele subordonaților Atitudine față de recrutare Se teme de muncitori calificați Selectează afaceri- ca angajați competenți Nu se angajează în selecție Stil de comunicare La distanță, nu este sociabil Prietenos, iubește comunicarea Ii este frică de comunicare, comunică la inițiativa angajatului Natura relațiilor cu subalternii Dictată de dispoziție Autocontrol constant Bland, flexibil Atitudine față de disciplină Disciplină dură Disciplina rezonabilă, abordare diferențiată Necesită disciplină formală Angajament relativ la influența morală asupra subordonaților Pedeapsa este metoda principală; Stimulente - încurajează persoanele selectate în vacanțe Diverse tipuri de stimulente Funcționează în mod constant în același mod

Stabilirea obiectivelor.

Formularea specifică a scopului.

Planificare.

principalii factori care determină comportamentul unui manager în condițiile pieței:

Schimbarea atitudinii față de tine însuți

Schimbarea atitudinii față de subordonați,

Conștientizarea propriului comportament;

nivelul ideologic al activității de management, caracterizat prin valori terminale care constituie esența și sensul activității;

nivelul comportamental de activitate, determinat de valorile instrumentale care caracterizează atitudinea liderului față de sine și subordonații săi ca bază pentru instrumentul de activitate;

ierarhia valorilor instrumentale terminale care alcătuiesc ideologia activității de management;

procesul individual de selecție a valorilor instrumentale și subordonarea acestora față de valorile terminale, dând activităților de management un sens personal și un caracter conștient;

abilități de extragere a informațiilor, interpretare și utilizare a acesteia în procesul de formare a propriei strategii comportamentale, care caracterizează cultura managementului. Cerințele pentru setul de calități ale unui manager depind și de nivelul postului deținut. Dacă un manager de nivel superior rezolvă probleme strategice, amploarea gândirii și dorința de acțiune independentă sunt importante pentru el, atunci un manager de nivel mediu este concentrat pe rezolvarea problemelor în organizarea activităților bibliotecii, satisfacând nevoile sociale ale subordonaților, și, prin urmare, are nevoie de astfel de trăsături de lider precum abilitățile de comunicare, să pună lucrurile în mișcare.

2.3 Studiu practic al principalelor caracteristici de calificare ale unui manager

2.3.1 Ancheta sociologică

Ca parte a tezei mele, am decis să efectuez o anchetă sociologică. Aspectele teoretice care reflectă calitățile unui manager sunt cu siguranță minunate. Dar teoria nu coincide întotdeauna cu practica. Și pentru a mă asigura de asta, sau invers, pentru a mă descuraja, am decis să fac un sondaj.

Au fost chestionați persoane din diferite categorii:

cititori de bibliotecă,

bibliotecari obișnuiți,

persoane care ocupă funcții de conducere în bibliotecă (senior manager).

Am propus o singură întrebare: „Enumeră 10 calități (atât personale, cât și profesionale) pe care ar trebui să le aibă un manager de bibliotecă.”

Persoanele care au fost intervievate au enumerat calitățile pe care le-au considerat necesare pentru un manager de bibliotecă. Desigur, calitățile enumerate în chestionar sunt diferite și pentru diferite categorii de respondenți. Acest lucru se datorează faptului că fiecare are cerințe diferite pentru un manager de bibliotecă. Să aruncăm o privire mai atentă asupra rezultatelor.

grup de respondenți – cititori și vizitatori ai bibliotecii. În chestionarul lor, ei au descris angajatul ideal al bibliotecii. Potrivit cititorilor, cele mai necesare calități pentru un manager de bibliotecă sunt:

viteza serviciului de citire,

Farmec,

Erudiţie.

Astfel, managerul de bibliotecă ideal pentru cititori este: un angajat fermecător, amabil, care te va ajuta mereu să găsești rapid informațiile de care ai nevoie sau să te sfătuiască. Are o minte versatilă, este inteligent și știe mereu ce și unde să caute. Alături de subalternii săi, deservește și cititorii și este implicat în activități organizaționale.

Putem concluziona că pentru cititori prioritatea sunt calitățile personale, dar nu cele profesionale.

Grupul de respondenți au fost bibliotecari obișnuiți. Ai putea spune că enumerau caracteristicile pe care ar trebui să le aibă șeful lor. Potrivit bibliotecarilor, cele mai necesare calități pentru un manager de bibliotecă sunt: - amabilitatea,

abilități de comunicare,

profesionalism,

toleranţă,

capacitatea de a formula clar sarcinile,

simțul umorului.

Adică managerul ideal și, direct, managerul de linie este: un profesionist în domeniul său, își stabilește sarcini clare realizabile care sunt clar formulate. Totodata, managerul ideal este o Persoana amabila, sociabila, toleranta si sensibila (cu H mare). Are un simț acut al echipei sale, găsește un limbaj comun cu toată lumea, este deschis și dezamorsează cu ușurință situația. Analizând răspunsurile bibliotecarilor, putem reține următoarele: alături de calitățile personale, sunt la egalitate și calitățile profesionale, adică liderul trebuie să fie atât un profesionist în domeniul său, cât și, în același timp, o persoană sensibilă. Grupa 3 - persoane care ocupă funcții de conducere în bibliotecă. În chestionarele care le-au fost oferite, ei au descris trăsăturile și calitățile pe care un lider ar trebui să le aibă. Să ne uităm la ele:

bunăvoință,

performanta ridicata,

responsabilitate,

profesionalism,

team building,

dedicarea profesiei.

Astfel, managerul ideal pentru persoanele care ocupă funcții de conducere într-o bibliotecă este: un profesionist din domeniul său care își iubește profesia și, prin urmare, o face întotdeauna corect până la cel mai mic detaliu. De asemenea, managerul trebuie să fie întotdeauna responsabil pentru toate deciziile pe care le ia. Are o eficiență ridicată și poate fi capabil să îndeplinească mai multe sarcini în același timp. Un manager bun este întotdeauna într-o dispoziție excelentă, este și prietenos, ceea ce îi afectează, fără îndoială, echipa pe care o formează și independent, selectând personal calificat.

De aici putem concluziona: pentru managerii seniori de biblioteci, calitățile profesionale sunt prioritare față de cele personale.

Ei bine, dacă luăm în considerare toate calitățile pe care le-au enumerat persoanele intervievate, putem concluziona: un manager de bibliotecă este o persoană care trebuie să aibă o gamă largă de caracteristici profesionale și calități personale.

Și aici, desigur, teoria coincide cu practica. Un manager de bibliotecă este o profesie foarte interesantă și în același timp dificilă, care necesită educație specială și o cantitate mare de cunoștințe. Și pentru a deveni unul, ai nevoie de educație adecvată, mult efort și muncă pe tine însuți.

2.3.2 Aplicarea practică a abilităților managerului de bibliotecă

De asemenea, în cadrul stagiului de practică care a avut loc în biblioteca științifică a Universității Tehnice de Stat din Leningrad, mi s-a oferit ocazia să servesc ca bibliotecar șef al sălii de lectură umaniste și socio-economice, adică într-o oarecare măsură am efectuat îndatoririle unui director de bibliotecă.

Responsabilitățile mele directe au inclus organizarea unui eveniment - o revizuire a literaturii pe tema: „Comunicare în afaceri”. Cititorii sunt studenții din anul II ai Universității Tehnice de Stat din Leningrad. Pentru a pregăti calitativ o recenzie a literaturii, este necesar să se studieze întregul fond, să selecteze cărți care vor fi utile și interesante pentru cititori. Așadar, un lider bun trebuie să cunoască colecția bibliotecii, specificul acesteia, caracteristicile și elementele noi. De asemenea, merită să țineți cont de caracteristicile cititorilor pentru care se face recenzia. Dacă aceștia sunt studenți, atunci trebuie să luați în considerare următoarele:

studiați subiectul revizuirii - identificați-i caracteristicile, gândiți-vă ce aspecte pot fi descoperite, ce literatură este cea mai potrivită și cum să o prezentați corect.

plan de vorbire - este necesar să se țină cont de toate suprapunerile organizatorice care pot apărea, pentru a nu rata puncte importante ale discursului.

timpul de revizuire - recenzia nu trebuie să fie prea lungă pentru că cititorii nu vor mai asculta, dar pe de altă parte, nu prea repede pentru că nu va aduce niciun beneficiu. Timp de revizuire - 15-20 de minute. În acest timp, este foarte posibil să dezvăluiți conținutul cărților selectate și, în același timp, cititorii nu se vor sătura de fluxul de informații.

literatura necesară studierii disciplinei: „Comunicarea în afaceri” - calitatea învățării elevilor depinde de calitatea cărților selectate, prin urmare, înainte de a recomanda manuale, manuale, ateliere, trebuie să le studiați și să vă consultați cu profesorul care predă disciplina .

literatură care poate interesa studenții – cu alte cuvinte – cărți „pentru suflet”. Mulți studenți în timpul liber pot fi interesați de psihologia comunicării și a comunicării nonverbale. Dacă alegeți o literatură interesantă, cititorii vor fi atrași de ea, vor dori să studieze noi subiecte și să se dezvolte în această direcție. Prin urmare, trebuie să selectați cărți strălucitoare, interesante, care vor interesa noua generație.

interesul publicului - dacă recenzia este efectuată monoton, monoton, atunci cititorii își vor pierde interesul și vor fi distrași, așteptând sfârșitul. Prin urmare, fiecare carte trebuie prezentată diferit, concentrându-se pe caracteristicile și punctele sale interesante. Dacă publicul începe să „se plictisească sincer”, atunci puteți „dezamorsa situația” puțin citind un citat amuzant din carte.

Se poate observa aici că înainte de a pregăti o recenzie a literaturii, bibliotecarul trebuie să țină cont de o serie de caracteristici, să studieze colecția și să organizeze prezentarea în sine, ținând cont de suprapunerile organizatorice care pot apărea și ele.

Plan de revizuire a literaturii:

1) Salutarea elevilor.

2) Informați elevii că se află în sala de lectură a literaturii umanitare și socio-economice. Pentru a le reaminti cititorilor că toate cărțile, manualele și manualele care se află în această cameră pot fi studiate numai în limitele sale.

3) Cereți elevilor să predea legitimațiile de bibliotecă pentru a se reînregistra.

4) Introducere în tema revizuirii.

5) Revizuirea literaturii.

6) Oferiți elevilor posibilitatea de a se familiariza în mod independent cu cărțile care îi interesează.

7) Cereți elevilor să completeze o fișă de vizualizare, în care notează numărul de cărți pe care le-au notat în caiete și care pur și simplu le-au plăcut.

Revizuirea, așa cum am menționat deja, este concepută pentru 15-20 de minute.

Scopul revizuirii este de a familiariza studenții cu literatura de specialitate pe următoarele subiecte:

psihologia comunicării;

comunicare de afaceri;

comunicare;

comunicare nonverbală;

retorică;

cultura de afaceri.

După revizuirea literaturii, este necesar să acordați cititorilor câteva minute, astfel încât să poată studia independent cărțile mai detaliat și, poate, pe cele de care au nevoie sau pur și simplu le-au plăcut, să le ridice și să le studieze.

După ce a făcut această lucrare, merită remarcat ce calități ar trebui să aibă un bibliotecar șef:

profesionalism;

organizare;

capacitatea de a performa;

concentraţie;

responsabilitate;

educaţie.

Toate calitățile de mai sus te vor ajuta cu siguranță să devii un bun manager de bibliotecă și să conduci orice evenimente la cel mai înalt nivel.

Managerul de bibliotecă este un job foarte interesant și în același timp responsabil.

Biblioteca a fost, este și va rămâne mereu o sursă inepuizabilă de cunoaștere, una dintre principalele instituții publice și pur și simplu un loc în care omul își poate odihni sufletul. Bibliotecarul este acel „salvator de viață” care ajută nu numai la găsirea cărții potrivite, ci și cu sfaturi simple sau comunicare sinceră. „Asistenții obișnuiți ai omului” au și un lider. Cum ar trebui să fie? Voi încerca și eu să răspund la aceste întrebări. Nu este un secret pentru nimeni că fiecare persoană se străduiește să devină șeful unei organizații, în cazul nostru, un manager de bibliotecă. Pentru unii, poate că a deveni un „șef mare” este scopul în sine. Cei mai mulți dintre ei „trec peste cap” de dragul asta, „construiesc intrigi”, mint, „se întorc” și pur și simplu „sug” autorităților. Se spune că un soldat rău este acela care nu visează să devină general. Dar să ne uităm la cealaltă parte a monedei.

Într-o bună zi, Dumnezeu ți-a trimis cumva o poziție mult așteptată pentru meritele tale. Ești hotărât să devii cel mai corect și onest lider din toate timpurile. Poți face față acestei poziții? Ești capabil să-ți menții umanitatea și să nu devii un dictator dur pentru subalternii tăi? Cunoștințele și calificările tale se vor potrivi cu noul tău statut?

Primul lucru care merită remarcat este că managerul de bibliotecă trebuie să aibă cunoștințe profesionale pe care să le aplice cu ușurință. Educația lui trebuie să fie și specializată – până la urmă este un lider. Adică, pe lângă cunoștințele teoretice ale unui bibliotecar obișnuit, un manager are nevoie de capacitatea de a-și analiza acțiunile și de a prevedea consecințele acestora. Acțiunile tale trebuie să se bazeze pe metode moderne de management științific. Din păcate, nu toți liderii au aceste caracteristici. Dar pe lângă aceste caracteristici, un manager trebuie să aibă calitățile necesare. Să ne uităm la ele.

Foarte des, managerii devin cufundați în „hârțoage” într-o asemenea măsură încât nici măcar nu observă situația din echipă. Dar relațiile interpersonale sunt cheia muncii productive. Dacă doi specialiști excelenți care se displace ușor unul pe celălalt sunt puși să lucreze la același lucru, nu vor face față. Și dacă reușesc să o facă, va fi o chestiune de râs. Să presupunem că doi bibliotecari obișnuiți au fost desemnați să creeze o expoziție. Un specialist va găsi vina altuia, iar celălalt, la rândul său, va face pretenții față de primul. Expoziția nu va avea efect sau poate să nu aibă loc deloc din cauza contradicțiilor interne ale angajaților.

Din aceasta putem concluziona: pentru ca fundația muncii productive să fie puternică și de încredere, trebuie să evitați o serie de greșeli care se referă la relațiile dintre oameni. Și nu doar relațiile interpersonale între angajații obișnuiți, ci și între conducere și subordonați.

De remarcat că un bun manager trebuie să scape de oamenii conflictuali din echipă sau, dacă demiterea este imposibilă dintr-un motiv oarecare, atunci este necesar să le poată pune la locul lor. În caz contrar, echipa își va considera șeful ca fiind o persoană fără spinare și fără caracter, care nu poate apăra interesele subordonaților săi. Un astfel de lider nu se va bucura de autoritate în rândul angajaților săi.

O altă sarcină importantă a unui manager este stabilirea unor obiective specifice, pe deplin agreate și, cel mai important, realizabile. Este imposibil, de exemplu, să proiectezi o expoziție într-o manieră de înaltă calitate în 2 ore, de asemenea, este imposibil să organizezi un eveniment în 24 de ore și să te pregătești pentru el în așa fel încât să fie interesant pentru fiecare cititor. Dacă subordonatul este clar conștient de sarcina lui, atunci el se va îndrepta treptat spre finalizarea acesteia.

De foarte multe ori, subordonații își oferă proiectele, soluții noi și îndrăznețe pentru bibliotecă. Inițiativa angajaților tăi care „luptează să lupte” nu trebuie doar încurajată, ci și stimulată. Orice persoană va fi încântată să afle că pentru o muncă bine făcută va primi un bonus, recompensă sau pur și simplu laudă publică. Un lucru mic, dar frumos! Din acest motiv, poate merita sa stai putin dupa munca sau, dimpotriva, sa vii mai devreme si sa iti indeplinesti sarcina cu zambetul pe buze.

Când vine vorba de lucrul împreună, încrederea nu trebuie uitată. Orice lider trebuie să aibă încredere în subalternii săi. Trebuie să ne amintim că nimeni nu poate controla totul, așa că ar trebui să înveți să ai încredere în angajații tăi și să nu le verifici munca în fiecare oră. Controlul total poate înăbuși inițiativa și posibilitatea de autorealizare a subordonaților. Angajații nu vor dori să lucreze într-un loc în care sunt împiedicați să ia propriile decizii.

Fiecare manager rareori laudă și, din păcate, își certa adesea angajații. Aici trebuie să rețineți că laudele au un efect foarte bun asupra performanței și inițiativei angajatului. Laudele sunt deosebit de eficiente pentru noii veniți care au suferit primele eșecuri, ceea ce se poate întâmpla tuturor angajaților. Critica trebuie făcută foarte corect. Nu ar trebui să ridici niciodată vocea și să devii personal, trebuie să critici o anumită acțiune, și nu personalitatea angajatului în ansamblu. Nu vrei să fii urât.

De asemenea, trebuie să vă amintiți că trebuie să lăudați în mod public și să mustrați - în privat. Dacă este necesar ca greșeala unuia să devină o lecție pentru ceilalți, atunci merită să explici public greșeala unui subordonat, dar fără a-i menționa numele (în acest fel, atât fața angajatului, cât și o atitudine bună față de superiorii săi vor fi păstrat).

Un lider bun ar trebui să fie atent la oameni, să le asculte mereu plângerile, indiferent care sunt acestea, chiar dacă personal nu îi poți ajuta. Cel mai adesea, cei care depun o plângere la șeful lor vorbesc în numele întregii echipe. Prin urmare, dacă managerul ignoră aceste reclamații, acest lucru va avea un impact foarte negativ atât asupra imaginii sale, cât și asupra atmosferei din echipă.

De foarte multe ori, dorința de a fuziona cu echipa îi împinge pe manageri, în special pe cei tineri, să stabilească relații prea prietenoase cu subalternii. Acest lucru ar trebui evitat, deoarece „noii prieteni” nu vor mai trata șeful în mod corespunzător, ceea ce va face mult mai dificilă îndeplinirea sarcinilor directe. Din tot ce s-a spus, putem concluziona: pentru a fi un bun lider, trebuie, fără a uita de cunoștințele și aptitudinile profesionale, să-ți amintești doar două lucruri. În primul rând, ar trebui să fii corect cu toți angajații tăi. Și în al doilea rând, nu vă este frică să vă asumați responsabilitatea (totul este întotdeauna și peste tot vina liderului, care își poate exprima apoi nemulțumirea față de subordonați).

Dar cel mai important lucru nu este doar să atingem scopul, să mergem înainte, ci și să rămânem un Uman, cu H majusculă.

După părerea mea, am enumerat cele mai de bază calități pe care ar trebui să le aibă un șef. Și dacă privatul se străduiește doar pentru asta, atunci sper că munca mea va ajuta în acest sens. Tot ce rămâne este să găsești un volan liber...

Concluzie

Aș vrea să cred că toate acestea vă vor ajuta. Și tu, la rândul tău, îți vei exprima corect gândurile, stăpânești arta negocierilor, vei ieși din orice situație cu demnitate, vei depăși timiditatea și teama de a vorbi, vei învăța să înțelegi limbajul non-verbal și multe altele. Lasă aceste cărți să fie cei mai buni prieteni ai tăi!

Lista literaturii folosite

1. Malkhanova, I. V. Comunicarea în afaceri: un manual \ I. V. Malkhanova - M.: Academic Prospect, 2008. - 246 p. - ISBN 978-5-459-00615-5.

2. Borozdina, G. V. Psihologia comunicării în afaceri\ G. V. Borozdina - M.: Infra-M, 2002. - 239 p. - (Învăţământ superior - ISBN5-16-001093-9

3. Leonov, N. I. Psihologia comunicării în afaceri: manual. indemnizatie\ N. I. Leonov. - Moscova: Editura Institutului Psihologic și Social din Moscova, 2005. - 255 p. - (Biblioteca Psihologului - ISBN 5-89502-670-2).

4. Kuzin, F. A. Cultura comunicării în afaceri: lucrări practice. indemnizatie\ F.A. Kuzin. - M.: Os, 1998. - 239 p. - ISBN 5-86894-082-2

5. Baeva, O. A. Oratorie şi comunicare de afaceri: Manual. manual\ O. A. Baeva. - M.: Cunoștințe noi, 2002. - 367 p. - ISBN 5-94735-007-6

6. Shelamova, G. M. Eticheta comunicării în afaceri\ G. M. Shelamova - M.: Academia, 2005. - 187 p. - ISBN 5-7695 -1948-7.

7. Pasmurov, A. Ya Cum să pregătiți și să desfășurați o conferință, un seminar, o expoziție\ A. Ya. - Moscova, 2006 - 265 p. - ISBN 5-469-01393-6

8. Mokshantsev, R.I. Psihologia negocierilor: manual. Manual\ R.I. Mokshantsev. - M.: INFRA-M, 2002. - 350 p. - ISBN 5-16 -000851-9

9. Sternin, I. A. Retorică practică \ I. A. Sternin. - Moscova: Academia, 2006. - 268 p. -.- ISBN 5-7695-3192-4 (Tradus)

10. Nepp M. Comunicarea nonverbală: manual \ M. Nepp, D. Hall - Sankt Petersburg: Prime - Euroznak, 2004. - 256 p. - (Manual principal).- ISBN 5-93878-128-0

11. Lewis, Richard D. Culturi de afaceri în afacerile internaționale. De la coliziune la înțelegere reciprocă\ Lewis Richard D. tradus din engleză. T. A. Nestina - M.: Delo, 1999. - 440 p. - ISBN 8-5788-086-2

12. Bowman J. Nu luați ultima gogoașă. Noi reguli de etichetă în afaceri Bowman J. - Sankt Petersburg - Peter, 2010. - 304 p. - ISBN 978-5-987-00111-5

Aplicații

Anexa 1. Revizuirea „Comunicarea în afaceri”

Introducere în recenzie.

Mulți studenți care intră la universitate, din păcate, nu au abilități de comunicare în afaceri. Ei nu pot afla corect și corect informații sau nu pot pune întrebări profesorilor, colegilor de clasă și chiar părinților lor. Există și acea parte a studenților cărora le este jenă să facă cunoștințe și le este frică de o reacție negativă față de ei. Și mai este o parte căreia îi este frică să vorbească în public, nu doar cu un raport mare, o prezentare, ci cu temele.

Toate aceste probleme pot fi rezolvate! Fiecare persoană învață, se îmbunătățește zi de zi, se străduiește să se schimbe pe sine în bine. Dacă își dă seama că are această problemă, atunci persoana este la jumătatea drumului spre rezolvarea ei. Pentru a lucra în continuare pe tine, pentru a studia o mulțime de lucruri noi și interesante, poți apela la cei mai buni prieteni ai homo sapiens - cărți.

Revizuire de literatura.

Astăzi aș vrea să vă atrag atenția asupra cărților care, după părerea mea, sunt foarte interesante și educative. Unii dintre ei le veți studia ca parte a procesului educațional, iar alții, dacă vă interesează, îi puteți studia în timpul liber.

Au fost selectate 60 de cărți pentru studenți. Acele cărți care vor fi necesare în procesul educațional și acele cărți care vor interesa cel mai mult elevii vor fi notate în recenzie.

La revizuire, este necesar să le spuneți elevilor titlul cărții, autorul acesteia, locul și anul publicării, astfel încât să poată nota, deoarece vor avea nevoie de majoritatea cărților ca parte a disciplinei. Cărțile trebuie, de asemenea, afișate.

Anexa 2. Sondaj „Manager de bibliotecă. Cerințe pentru profesie și personalitate

Dragi directori de biblioteci! Vă rugăm să participați la sondajul nostru de explorare a calităților unui lider de bibliotecă.

1. Vârsta ta

3. Educație

4. Experiență de lucru în industria bibliotecilor (și separat în alte industrii)

5. Experiență în munca de management într-o bibliotecă (departamentul de bibliotecă)

6. De ce ai decis să devii șeful unei biblioteci (departament)?

7. Ce fel de muncă ai făcut de când ai devenit lider? Ce ați schimbat în biblioteca (departamentul) dvs.?

8. Ce calități personale, după părerea dumneavoastră, sunt necesare unui lider în munca sa?

9. Cum vezi un subordonat ideal?

10. Cum vezi o echipă ideală?

11. Care sunt planurile tale profesionale?

Vă mulțumim pentru participarea la sondaj!

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Pentru ca un manager să servească drept figură centrală într-un sistem de management al bibliotecii, el trebuie să îndeplinească anumite cerințe. Acestea sunt determinate în primul rând de „Caracteristicile (cerințe) privind tarifele și calificarea pentru posturile de lucrători culturali din Federația Rusă (a se vedea anexele 10 și 11). În acest document, fișa postului include trei secțiuni. Secțiunea „Responsabilități de muncă” listează principalele funcții care pot fi atribuite total sau parțial unui angajat care ocupă această funcție. Secțiunea „Trebuie să știi” conține cerințele de bază pentru angajat în legătură cu cunoștințele speciale, precum și cunoștințele actelor legislative, regulamentelor și altor documente normative, metode și mijloace pe care trebuie să le poată folosi în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu. Secțiunea „Cerințe de calificare în funcție de gradul de salariu” definește nivelul și profilul pregătirii speciale a angajatului, precum și cerințele de experiență în muncă necesare pentru a atribui gradul de salariu corespunzător. Totodată, pentru ocuparea posturilor de director de bibliotecă (CL) și șef de secție este nevoie de studii superioare profesionale, iar pentru șef de filială - fie studii superioare, fie medii de specialitate. Această cerință de educație profesională specială pentru managerii de biblioteci și diviziile lor structurale este fundamental importantă, deoarece, din păcate, chiar și printre specialiștii în bibliotecă există opinia că educația specială nu este necesară pentru un manager de bibliotecă. În forma sa cea mai exagerată, acest lucru a fost exprimat în hotărârea că un bibliotecar fără educație specială este mai valoros pentru bibliotecă decât unul care are o educație bibliotecă specială. În același timp, destul de ciudat, dezavantajele activităților acestuia din urmă includ capacitatea de a lua decizii competente1. Nu putem decât să fii de acord cu Yu N. Stolyarov, care a caracterizat aceste afirmații drept „cu adevărat monstruoase”2. Calificările unui specialist înseamnă capacitatea sa de a efectua lucrări de diferite grade de complexitate. Această abilitate constă în cunoștințele și aptitudinile unui specialist. Cunoștințele și aptitudinile sunt de obicei judecate după nivelul de educație și experiența de lucru, dar cunoștințele și abilitățile reale pot diferi de cele înregistrate oficial în documente. Abilitățile depind în mare măsură de calitățile de afaceri și personale ale liderului și de unele dintre trăsăturile sale de caracter. Prin urmare, termenul „calificare” nu este o expresie a unui nivel de cunoștințe și abilități măsurat odată. Caracteristicile existente de calificare care definesc cerințele pentru managerii de bibliotecă sunt pur formale și nu diferențiază nevoia de cunoștințe și abilități în funcție de tipul și tipul de bibliotecă și de responsabilitățile funcționale îndeplinite. O listă de responsabilități ale postului pentru manageri specifici este elaborată direct în bibliotecă sub formă de fișe de post. Textul fișei postului constă de obicei din următoarele secțiuni:

1. „Dispoziții generale”. În această secțiune ar trebui să indicați:

Titlul complet al postului;

Locul în sistemul de management (pentru manageri);

Cui este angajatul direct subordonat?

Procedura de numire într-o funcție;

Procedura de inlocuire in caz de absenta temporara;

Modalitati de organizare a muncii (in mod independent, in conformitate cu planul unei unitati structurale sau in alt mod);

Este salariatul membru din oficiu al organului colegial;

După ce se ghidează angajatul în activitățile sale (legislația în vigoare, regulamentele interne, documentele de reglementare și tehnologia actuale etc.);

ale cărui comenzi orale și scrise le execută;

Cerințe de calificare;

Ce ar trebui să știi și să poți face?

2. „Funcții”. În această secțiune este necesar să enumerați principalele domenii de lucru, să indicați ce funcții îndeplinește angajatul în mod independent și la care participă.

3. „Responsabilitățile postului.” Sectiunea cuprinde o lista a lucrarilor si operatiunilor efectuate de angajat zilnic sau cu mare frecventa. Această secțiune poate fi împărțită în două părți - „angajatul funcționează independent” și „angajatul participă”.

4. „Drepturi”. Această secțiune este structurată după următoarea schemă:

dreptul angajatului de a lua decizii independente;

Dreptul la informare;

Dreptul la control;

Dreptul de a cere (de la subordonați) îndeplinirea

Anumite actiuni; dreptul de a da ordine, instrucțiuni și de a controla implementarea acestora;

Dreptul de a viza, coordona, semna și aproba documente de diferite tipuri;

În textul secțiunii, este necesar să se asigure ofițerilor de drept să facă propuneri de îmbunătățire a activităților legate de îndeplinirea responsabilităților funcționale directe, îmbunătățirea tehnologiei, dreptul de a se alătura grupurilor de lucru pentru pregătirea și implementarea proiectelor și participarea la elaborarea deciziilor colegiale;

5. „Responsabilitate”. Secțiunea prevede stabilirea răspunderii pentru încălcarea legislației în vigoare, a documentelor organizatorice, legale și de altă natură, nerespectarea tehnologiei etc.

6. „Relații”. Această secțiune conține reglementarea informațiilor și comunicărilor documentare efectuate de angajat. Textul secțiunii poate fi prezentat sub formă de tabele cu titluri de genul: „angajatul transmite”, „angajatul primește”; coloanele tabelelor indică denumirea unității structurale, tipul de document sau conținutul informațiilor și forma de prezentare, calendarul și frecvența acestuia.

7. „Condiții de remunerare”. Se precizează aici că salariatului i se stabilește un salariu în conformitate cu tabloul de personal, dreptul la sporuri, condițiile de creștere a salariilor, posibilitatea de a combina profesii și remunerație materială în acest caz etc.

8. „Indicatori de evaluare.” Această secțiune stabilește indicatori generali de evaluare a performanței (completitudinea implementării sarcinilor, responsabilitățile postului și drepturile acordate, calitatea pregătirii și executării documentelor, absența erorilor și încălcărilor oficiale etc.). Fișa postului poate fi utilizată ca document independent sau ca anexă la un contract de muncă (pentru un exemplu de fișă a postului pentru directorul adjunct pentru afaceri economice, vezi Anexa 12). Pe baza acestor documente se efectuează certificare, identificând anumite calități profesionale ale managerului și gradul de adecvare pentru funcția deținută. Alături de aceasta, se dezvăluie eficiența aplicării practice a cunoștințelor profesionale în condiții organizaționale specifice și a procesului creativ. Certificarea este considerată o modalitate tradițională de rezolvare a problemei de măsurare a calităților de afaceri ale specialiștilor, dar este departe de a fi ideală și nu în totalitate obiectivă1. Prin urmare, în prezent, problema selecției de încredere a specialiștilor calificați și evaluarea afacerii acestora nu a fost complet rezolvată. Spre deosebire de caracteristicile de calificare, care nu conțin cerințe pentru calitățile personale ale managerilor, în prezent sunt în curs de dezvoltare programe profesionale care reflectă nu numai cerințele pentru un angajat în general, ci în mod specific pe cele care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor funcționale într-o anumită funcție. . Profesionografia este o descriere a unei profesii sau specialități în ceea ce privește cerințele impuse unei persoane. Rezultatul profesiografiei este profesiogramele - o descriere a sistemului de cerințe pentru o persoană dintr-o anumită specialitate sau profesie (a se vedea Anexa 14). Setul de cunoștințe, abilități, abilități și calități personale necesare este determinat pe baza unui studiu detaliat al activităților managerilor, completat de un studiu al principalelor sarcini și funcții ale nivelurilor corespunzătoare de management. Setul de cerințe pentru competența profesională trebuie să reflecte în mod adecvat structura și conținutul muncii desfășurate de manager, conexiunile implementate, precum și metodele și mijloacele utilizate. O evaluare generală cuprinzătoare a managerilor de biblioteci se poate baza pe o evaluare:

Personalitate (calități de afaceri și profesionale);

Calitatea activității muncii;

Eficiența și rezultatele muncii echipei, deci

Există influență managerială directă

Cap. Literatura despre managementul bibliotecii identifică diverse trăsături de personalitate preferate pe care un manager de bibliotecă ar trebui să le posede. Acestea se bazează de obicei pe rezultatele unui sondaj efectuat de personalul bibliotecii. De exemplu, un sondaj al șefilor de departamente, sectoare și bibliotecarilor șefi de la Biblioteca Publică de Stat pentru Știință și Tehnologie a SB RAS a făcut posibilă stabilirea celor mai preferate calități de personalitate pe care ar trebui să le îndeplinească un manager de bibliotecă, și anume:

1. Calități organizatorice:

Capacitatea de a-i interesa pe subalterni în rezultatele muncii lor;

Abilitatea de a organiza munca subordonaților;

Abilitatea de a lua decizii rapid și independent;

Control de sine.

2. Calități profesionale:

Capacitatea de a-ți analiza acțiunile și de a anticipa consecințele;

Abilitatea de a aplica metode moderne de management științific;

Abilitatea de a rezolva rapid și eficient chestiuni practice.

3. Calități creative:

Abilitatea de a înțelege lucruri noi în știință și practică (simțul inovației);

Minte analitică; ,

Iniţiativă.

4. Calități pedagogice:

Abilitatea de a menține contacte;

Abilitatea de a asculta opiniile subordonaților;

Pretențios și punctual.

5. Calități morale și etice:

Onestitate;

Sensibilitate;

Obiectivitate;

Nivel înalt de cultură.

6. Calități socio-politice:

Exemplu personal în muncă;

Responsabilitate socială;

Abilitatea de a câștiga încredere.

Există și alte grupuri de cerințe pentru manageri. Astfel, E. Yu Genieva dă următoarele caracteristici ale unui bun lider: este pe deplin conștient de responsabilitatea propriei dezvoltări personale; acțiunile sale sunt motivate, este proactiv și știe să-și formeze obiective clare, realiste; plin de energie vitală; nu este lene să studieze și caută modalități de a-și îmbunătăți propriile calificări profesionale; își cunoaște slăbiciunile și cere sfaturi și ajutor de la cei care sunt mai puternici decât el în anumite domenii; știe să găsească un limbaj comun atât cu cei care sunt mai jos decât el, cât și cu cei mai sus. Un lider bun nu spune niciodată „nu” nimănui. E. Yu Genieva notează că un lider trebuie să se nască, adică există anumite calități care sunt date unei persoane de natură și sunt foarte greu de dezvoltat în procesul de studiu. Deși nimeni nu neagă că poți învăța aproape orice, doar că un lider va necesita, în mod natural, mai puțină muncă și timp pentru a îndeplini sarcinile oficiale decât cineva care nu avea o predispoziție pentru activități de management. N.V. Zhadko consideră că un lider trebuie să aibă o cultură a informației, a cărei componentă principală este lectura analitică. Pentru un manager de bibliotecă, orice carte sau text poate deveni o sursă de informație, o resursă pentru activitatea profesională și, prin urmare, capacitatea de a naviga rapid în text și de a înțelege ceea ce se citește devine o componentă importantă a culturii informaționale. În plus, managerul bibliotecii trebuie să fie capabil să creeze în mod independent texte, să conducă corespondența de afaceri și documentația și trebuie să fie gata să vorbească în fața unui public într-un cadru oficial cu un discurs sau un raport. Arta de a vorbi devine o componentă obligatorie a culturii informaționale a unui manager de bibliotecă, deoarece în condițiile informatizării și formării unei piețe a informațiilor, este necesară dezvoltarea constantă a unor noi audiențe de contact și atragerea potențialilor sponsori și cititori către cooperare. O încercare de a prezenta un model de manager de bibliotecă modern a fost făcută de I.K. Dzherilievskaya, evidențiind următoarele elemente principale ale acestui model:

Principalii factori care determină comportamentul unui lider în condițiile pieței sunt schimbarea atitudinii față de sine, schimbarea atitudinii față de subordonați, conștientizarea propriului comportament;

Nivelul ideologic al activității de management, caracterizat prin valori terminale care constituie esența și sensul activității și, în același timp, sunt produsul principal al acestei activități;

Nivel comportamental de activitate, determinat de valorile instrumentale care caracterizează atitudinea liderului față de sine și subordonații săi ca principal instrument de activitate;

Ierarhia valorilor instrumentale terminale, care constituie ideologia activitatilor de management;

Proces individual de selecție a valorilor instrumentale și subordonarea acestora la valorile terminale, dând activităților de management sens personal și caracter conștient;

Abilități în extragerea informațiilor, interpretarea acesteia și utilizarea lor în procesul de formare a propriei strategii comportamentale, care caracterizează cultura managementului. Valorile terminale sunt înțelese ca valori care definesc activitățile de management, sunt esența acesteia și acționează ca forță motrice pentru dezvoltarea activităților bibliotecii: eliberarea resursei energetice a bibliotecarilor și îmbunătățirea metodelor și condițiilor activităților acestora. Potrivit lui I.K Jerry Lnevskaya, valorile terminale pot acționa și ca un produs specific al activității de management. Cu cât activitatea în sine este mai perfectă, cu atât calitatea produsului său este mai bună și posibilitățile de rezolvare a problemelor de producție bibliotecă sunt mai optime. Valorile instrumentale includ: capacitatea de a se gestiona (abilitatea de a adera la stabilirea obiectivelor în orice situație); o scară clară a valorilor personale (o idee clară despre ceea ce este bine și ce este rău pentru un lider); obiective personale bine definite (știe exact ce vrea); o atitudine față de creșterea personală constantă (pregătirea pentru schimbare și auto-îmbunătățire), o abordare creativă a afacerii (căutarea constantă a unor modalități noi și mai eficiente de a rezolva problemele profesionale), capacitatea de a forma o echipă creativă (dorință persistentă de a lucra în condiţii de „diversitate de gânduri”). O altă serie de valori instrumentale caracterizează atitudinea managerului față de subordonați și relațiile cu aceștia: capacitatea de a influența oamenii; abilități eficiente de conducere (maximizarea utilizării potențialului angajaților pentru rezolvarea cât mai eficientă a sarcinilor profesionale), capacitatea de a-și forma și dezvolta subordonații și de a determina sarcinile de lucru pentru aceștia, delegarea de autoritate și responsabilitate (transferul propriilor responsabilități în vederea dezvoltării potențialul angajaților), metode de stimulente materiale eficiente și abilități de planificare a creșterii profesionale (carierei) subordonaților. Valorile instrumentale și terminale determină strategia comportamentală a liderului, comportamentul său conștient și intenționat. Cerințele pentru setul de calități ale unui manager depind și de nivelul postului deținut. Dacă un manager de nivel superior rezolvă probleme strategice, amploarea gândirii și dorința de acțiune independentă sunt importante pentru el, atunci un manager de nivel mediu este concentrat pe rezolvarea problemelor în organizarea activităților bibliotecii, satisfacând nevoile sociale ale subordonaților, și, prin urmare, are nevoie de astfel de trăsături de lider precum abilitățile de comunicare, să pună lucrurile în mișcare. Calitățile de leadership sunt și mai importante pentru managerii de nivel inferior care sunt direct implicați în echipă. Ei trebuie să demonstreze capacitatea de a organiza munca subordonaților, să fie capabili să pună în aplicare idei, să fie amabili și receptivi la nevoile subordonaților, dar să dea dovadă de voință și rigoare atunci când vine vorba de munca în sine. O astfel de împărțire a cerințelor în funcție de afilierea managerului cu unul sau altul nivel de management este posibilă numai în bibliotecile mari, în bibliotecile mici, managerul înlocuiește adesea întregul aparat de management; Există și alte aspecte în munca unui manager de bibliotecă care la prima vedere par să nu fie atât de importante, dar care afectează și eficacitatea muncii sale - aceasta este ceea ce se numește organizarea științifică a muncii sau cultura organizării muncii a managerului. În primul rând, aceasta se referă la utilizarea rațională a timpului său de lucru, starea locului de muncă și documentație. O cultură a aspectului este, de asemenea, importantă pentru un manager, inclusiv o cultură a autogestionării și o cultură a aspectului, a ținutei de afaceri etc., deoarece managerii judecă adesea biblioteca în ansamblu după aspectul și comportamentul managerilor.

« Cultura profesională a șefului unei instituții de învățământ preșcolar »

Conţinut:

Introducere.

Șeful modern al unei instituții de învățământ preșcolar. Cine este el?

Conducătorul unei instituții de învățământ preșcolar este o persoană capabilă să influențeze personalul didactic.

Verifică-ți acțiunile cu conștiința ta: nu cauți rău, probleme sau neplăceri oamenilor prin acțiunile tale? Fă-i pe cei din jurul tău să se simtă bine.

V.A. Sukhomlinsky

Introducere.

Lider modern. Cine este el?

Șeful instituției de învățământ preșcolar, cine este el astăzi? Sef departament reparatii si constructii, birou logistica? Desigur, printre liderii instituțiilor de învățământ preșcolar se numără directori puternici de afaceri. Influența lor este cea care determină în mare măsură situația actuală și soarta viitoare a grădinițelor. Au supraviețuit, au rezistat primelor lovituri ale adevăratei piețe dure. Și totuși, există vreo greșeală făcută aici? Responsabilitățile directorului unei mici fabrici sunt transferate șefului unei instituții de învățământ preșcolar? La urma urmei, grădinița are propriile ei specificități și nu poate fi ignorată. Este necesar să eliberăm managerul de probleme pur economice. Sarcina sa principală este de a organiza munca educațională cu copiii. În jurul grădiniței sunt destule secții responsabile care trebuie puse în astfel de condiții încât să considere o onoare să execute comenzile grădinițelor (reparații clădiri, dotarea spațiilor etc.), caritatea în legătură cu grădinițele trebuie încurajată. în toate modurile posibile. Potrivit lui Dahl, „a face bine” înseamnă a face bine. Și să dea Dumnezeu ca grădinițele și copiii să simtă în mod constant bunătatea adulților: lideri de afaceri, oameni de afaceri și pur și simplu cetățeni ai Rusiei.

Pentru a gestiona echipele didactice care în prezent sunt însărcinate cu astfel de sarcini, este nevoie de o nouă categorie de șefi ai instituțiilor de învățământ. Aceștia sunt „manager-lideri” sau „manager-manager”.

Competență, largire de vedere, inițiativă, cultură generală - aceste calități ajută șeful să rezolve rapid sarcinile pedagogice și administrative, să organizeze rațional personalul și să-și determine responsabilitățile și să stimuleze activitățile fiecărui angajat.

Șeful modern al unei instituții de învățământ preșcolar este un lider cu o cultură înaltă a activităților de management. Majoritatea experților definesc managementul ca un tip de activitate și o metodă de transfer al sistemului pedagogic la o nouă calitate și stare prin influențarea obiectelor și subiectelor.

Structura ciclului de management este formată din obiecte (scopuri, conținut, mijloace, metode, tehnici, mediu, rezultat) și subiecte (copil, profesor, specialiști, părinți) de management; conexiuni directe și de feedback (consiliu pedagogic, traininguri, instrucțiuni, convingeri, comunicare, interacțiune, conferințe, întâlniri cu părinții etc.); precum și mecanismele de influență a subiectului managementului asupra obiectului - proiectare, culegere de informații, comparație, diagnosticare, control, autoevaluare, certificare, introspecție etc.

Indicatorii culturii activității manageriale a unui lider sunt criterii esențiale. Acestea includ, în primul rând, oportunitatea și stabilirea obiectivelor în implementarea standardelor educaționale de stat; în al doilea rând, sistematicitatea, o „viziune” sistematică a obiectelor și subiectelor procesului pedagogic, prezentate „în modele concepute (planuri, programe, concepte în al treilea rând, abordări statistice în management (de exemplu, metode de diagnostic și control statistic); , variabilitatea programelor, oferind subiectului managementului „varietatea necesară” în al cincilea rând, tehnologii alternative, garantând optimitatea, calitatea și eficiența deciziei luate;

Dacă activitatea de management conduce procesul pedagogic la integritate, oportunitate, consecvență, variabilitate și alternativitate, atunci acesta este un indicator al culturii manageriale a managerului, al cărei conținut poate fi dezvăluit și înțeles doar prin dialectica relației dintre sistemul pedagogic și modelul de management.

Integritatea sistemului pedagogic, conform doctorului în Științe Pedagogice R.M. Chumicheva, este asigurată de:

un „arborele scopurilor” care pătrunde conceptul, programul de dezvoltare al instituției de învățământ preșcolar, programul educațional cuprinzător al instituției de învățământ preșcolar, planul anual al directorului, calendarul și planurile tematice ale educatorilor și specialiștilor;

Tehnologii pedagogice individuale care sunt utilizate în procesul pedagogic - metode, tehnici, metode de activitate, forme de organizare a activităților, principii de creare a unui mediu;

controlul asupra caracteristicilor calitative statice și schimbătoare ale obiectelor sistemului pedagogic în raport cu standardele educaționale și subiectele bazate pe tehnici de diagnosticare;

cunoaşterea şi luarea în considerare a tiparelor specifice şi pedagogice care afectează calitatea procesului pedagogic şi dezvoltarea personalităţii copilului şi profesional.

Standarde pentru relațiile de afaceri între directorul și profesorii instituțiilor de învățământ preșcolar

Pentru a obține rezultate ridicate în activitățile sale de management, conducătorul unei instituții de învățământ preșcolar trebuie să cunoască și să țină cont de principalii factori care influențează eficiența muncii. Unul dintre ele este sistemul de relații dintre lider și subordonați care s-a dezvoltat în echipă.

Natura acestor relații, microclimatul din echipă și starea de spirit dominantă a acesteia sunt cruciale pentru obținerea succesului în activitatea întregii instituții.

Etica și eticheta joacă un rol important în viața societății moderne și fac parte din cultura comportamentală. În prezent, managerii acordă o atenție sporită respectării regulilor de etică și etichetă, care îi ajută să demonstreze angajaților un nivel înalt al calităților lor de afaceri, profesionale și de comunicare.

Crearea cooperării de afaceri într-o echipă este un proces lung și complex. Depinde în primul rând de șeful acestei instituții, de capacitatea sa de a organiza activitățile comune ale tuturor angajaților, de a asista cu tact educatorii în lucrul cu copiii și părinții, în activitățile lor sociale și de a găsi o abordare individuală a fiecărui angajat.

Calitatea morală a unui lider și comportamentul său dau tonul relațiilor în întreaga echipă. Activitățile șefului unei instituții de învățământ preșcolar sunt complexe și multifațetate. Unirea personalului didactic pe baza unor scopuri comune, obiective și conținutul activității instituției este sarcina sa principală. Un lider modern trebuie să aibă capacitatea de a:

Găsiți cele mai bune aspecte în munca colegilor pe baza ținând cont de aspirațiile lor personale.

Influențați stabilirea de relații de prietenie în echipă.

Comunicați cu angajații (etică a predării, delicatețe, tact, ton confidențial de comunicare etc.).

Toate aceste calități sunt necesare pentru a crea o atmosferă de cooperare de încredere într-o instituție de învățământ preșcolar.

„Fața” unei instituții preșcolare este determinată de personalul său didactic. Și această echipă este creată, unită, transformată într-o forță creativă eficientă - directorul și profesorul superior. Directorul și profesorul superior sunt responsabili de organizarea procesului pedagogic holistic în instituție. De aceea, comportamentul unui lider, perseverența, determinarea și consecvența sunt cele mai importante calități care sunt necesare activităților sale profesionale, în procesul cărora iau naștere relațiile de afaceri.

Profesorii sunt, de regulă, oameni cu o nevoie puternică de respect și stima de sine. Pentru ei sunt foarte importante diverse forme de încurajare morală și o atmosferă de relații bune în echipă. În consecință, liderul trebuie să țină cont de aceste caracteristici și să dea dovadă de mai mult tact, receptivitate și bunăvoință în comunicarea cu profesorii.

Comportamentul șefului unei instituții preșcolare este un fel de ghid moral pe care profesorii ar trebui să-l urmeze. Acest lucru îl obligă să fie responsabil și să-și îndeplinească impecabil datoria profesională.

Se spune adesea că o echipă este la fel de puternică ca și liderul ei. Într-o anumită măsură, acest lucru este adevărat, deoarece cel care conduce grupul de lucru creează adesea o atmosferă de lucru. Drepturile sale oficiale sunt multiplicate cu responsabilitatea sa. Un lider trebuie să vadă ce calități și caracteristici ale membrilor echipei sale de comportament le prețuiesc cel mai mult la el și care sunt mai puțin. Cunoașterea etichetei moderne extinde lumea interioară a unei persoane, creează oportunitatea unei comunicări de succes cu ceilalți, permite nu numai evitarea propriilor greșeli în relațiile cu oamenii, ci și eliminarea problemei neînțelegerii din partea celorlalți participanți la afaceri și la personal. comunicare. Succesul activităților unui manager este determinat nu numai de cunoștințele sale profesionale imediate, ci și de calitățile sale personale, capacitatea de a stabili contact și înțelegere reciprocă cu subalternii.

Calitățile morale ale unui lider.

Să luăm în considerare calitățile personale (morale) ale unui lider care contribuie la relațiile etice în timpul organizării procesului pedagogic.

Potrivit lui E.A. Utkin, caracteristica principală a caracterului personal al șefului unei instituții preșcolare este o caracteristică morală, care poate fi reprezentată în trei dimensiuni:

Calități morale generale:

patriotism - devotament față de Patrie, prioritatea intereselor publice, respectarea și dezvoltarea celor mai bune tradiții ale poporului;

umanism - atitudine respectuoasă față de fiecare persoană, concentrare pe demnitatea sa personală, încredere în capacitatea sa de a se îmbunătăți;

justiția este o evaluare obiectivă a calităților personale și de afaceri ale oamenilor și a activităților lor, recunoașterea individualității lor, deschiderea către critică, autocritica.

Calități morale specifice:

conștiință civică - un sentiment sporit de responsabilitate personală față de societate și oameni;

voință morală - capacitatea de a atinge obiective, de a câștiga respect de la oameni, de autocontrol;

integritate profesională - rigoare în afaceri, dedicare pentru muncă, capacitatea de a spune adevărul față în față;

colectivism - organizare, disciplină, sociabilitate;

curaj - curaj, capacitatea de a îndura necazurile personale și eșecurile profesionale;

integritate - respect pentru opiniile celorlalți, sprijin pentru cei care au probleme.

Calități morale specifice:

munca grea - un exemplu personal de atitudine față de drepturile și responsabilitățile oficiale;

modestie - utilizarea rezonabilă a puterii, o atitudine critică față de meritele și deficiențele cuiva;

responsabilitate - unitate de cuvânt și faptă;

generozitate - abnegație, ajutorarea oamenilor.

optimism - încredere în alegerea morală a cuiva;

generozitate - toleranță față de neajunsurile oamenilor, capacitatea de a ierta insultele.

În studiile lui R.H. Shakurov arată că profesorii pun receptivitatea, bunăvoința, integritatea și tactul pe primul loc printre calitățile unui lider. O evaluare atât de ridicată a acestor calități se explică probabil prin faptul că ele joacă un rol deosebit în satisfacerea nevoilor morale și psihologice ale personalului didactic.

Lipsa anumitor calități morale în conducerea unei instituții preșcolare poate duce la încălcări în relațiile cu colegii. Asemenea trăsături ale unui lider precum aroganța, sensibilitatea, vanitatea, grosolănia, asprimea, irascibilitatea, instabilitatea, insensibilitatea etc. au un efect negativ asupra climatului moral din echipă.

Este important de menționat că specificul unei instituții de învățământ preșcolar este că relațiile care se cultivă acolo sunt transferate copiilor. Atmosfera din corpul didactic al unei instituții de învățământ preșcolar, relația dintre educatori, profesori și conducător au o mare importanță educațională. La urma urmei, copiii, privind adulții din jurul lor, învață anumite norme și valori etice, modele de relații sociale. La vârsta preșcolară se formează toate trăsăturile de personalitate ale unui copil, inclusiv caracteristicile sale morale. Așadar, în îndeplinirea funcției de conducere a corpului didactic, șeful instituției preșcolare și cadrele didactice trebuie să aibă în vedere faptul că creează mediul în care copiii învață despre realitatea socială.

Șeful unei instituții de învățământ preșcolar prin ochii profesorilor.

Instituția noastră de învățământ preșcolar acordă o atenție deosebită problemelor de relație în cadrul echipei. Astfel, pentru a identifica nivelurile relațiilor etice dintre lider și subalternii săi, în grădinița noastră a fost realizat un sondaj „Șeful unei instituții de învățământ preșcolar prin ochii profesorilor: evaluarea calităților personale”. Profesorilor li s-au oferit spre evaluare doar acele calități care, în opinia noastră, influențează natura relației dintre lider și subalternii săi. Acest chestionar conține diverse întrebări de etichetă de birou care vă vor permite să vă analizați propriul comportament din punctul de vedere al influenței normelor de etichetă asupra relațiilor de birou.

Chestionar pentru profesorii preșcolari

„Șeful unei instituții de învățământ preșcolar prin ochii profesorilor: evaluarea calităților personale”

Dragi profesori!

Pentru a determina nivelul de dezvoltare al calităților necesare conducătorului unei instituții de învățământ preșcolar pentru a forma relații favorabile cu subalternii, vă rugăm să evaluați pe o scară de 3 puncte măsura în care cutare sau cutare calitate este caracteristică dvs. lider:

3 puncte – prezintă aceste calități;

2 puncte – apare uneori;

1 punct – nu prezintă aceste calități.

Vă mulţumesc pentru ajutor!

Conducătorilor instituțiilor de învățământ preșcolar li se poate cere să utilizeze un test care vizează determinarea strategiei lor comportamentale „Cum te comporți într-o echipă”.

Test pentru conducătorii instituțiilor de învățământ preșcolar

„Cum te comporți într-o echipă”

Următoarele proverbe și aforisme pot fi considerate scurte descrieri ale diferitelor strategii pe care oamenii le folosesc pentru a rezolva conflictele.

Pe o scară de 5 puncte, stabiliți în ce măsură fiecare dintre ele este tipic pentru comportamentul dvs.:

5 - foarte tipic;

4 - adesea;

3 - uneori;

2 - rar;

1 - deloc tipic.

Introduceți scorurile în tabel și calculați punctele totale:

Total:

1. O pace proastă este mai bună decât o ceartă bună.

2. Dacă nu poți forța pe altcineva să gândească așa cum vrei tu, obligă-l să facă așa cum gândești tu.

3. Se întinde moale, dar doarme greu.

4. O minte este bună, dar două sunt mai bune.

5. Se spală pe mână.

6. Dintre doi ceartători, cel care tace primul este mai deștept.

7. Cel care este mai puternic este la dreapta.

8. Dacă nu îl ungi, nu vei merge.

9. Dintr-o oaie neagră - chiar și un smoc de lână.

10. Adevărul este ceea ce știe un înțelept, și nu ceea ce vorbesc oamenii în lume.

11. Cine lovește și fuge va putea lupta a doua zi.

12. Cuvântul „victorie” este scris clar doar pe listele de dușmani.

13. Ucide-ți dușmanii cu bunătatea ta.

14. O afacere corectă nu provoacă certuri.

15. Nimeni nu are răspunsul complet, dar toată lumea are ceva de adăugat.

17. Cel care crede în victorie câștigă bătălia.

18. Un cuvânt bun nu necesită costuri, dar este foarte apreciat.

19. Tu - pentru mine, eu - pentru tine.

20. Numai cei care renunță la monopolul lor asupra adevărului pot beneficia de adevărurile pe care alții le posedă.

21. Oricine se ceartă nu merită un ban.

22. Cine nu se retrage își ia zborul.

23. Un vitel afectuos suge doua matci, dar unul incapatanat nu suge nici una.

24. Cine dăruiește își face prieteni.

25. Aduceți-vă grijile la lumină și țineți sfaturi cu ceilalți.

26. Cel mai bun mod de a rezolva conflictele este evitarea acestora.

27. Măsurați de șapte ori - tăiați o dată.

28. Blândețea triumfă asupra furiei.

29. Mai bine o pasăre în mâini decât o macara în nori.

30. Sinceritatea, onestitatea și încrederea mișcă munții.

31. Există doar două feluri de oameni în această lume: învingători și învinși.

32. Nu există nimic pe lume care să merite dispută.

33. Dacă cineva aruncă o piatră în tine, aruncă o bucată de vată ca răspuns.

34. Concesiile reciproce sunt o soluție excelentă.

35. Sapă și sapă neobosit și vei ajunge la adevăr.

Comentarii

Fiecare persoană are două obiective în viață: atingerea obiectivelor personale și menținerea unor relații bune cu ceilalți.

Relația lor formează baza strategiilor comportamentale.

Tip 1 „Testoasa” - strategie de a merge „sub carapace”, adică. refuzul obiectivelor personale și participarea la relațiile cu ceilalți.

Tipul 2 „Rechin” - strategie de putere: obiectivele sunt foarte importante, relațiile nu. Astfel de oameni nu le pasă dacă sunt iubiți. Ei cred că conflictele sunt rezolvate prin câștigarea unei părți, iar cealaltă pierzând.

Tip 3 "Bear Cub" - o strategie pentru netezirea marginilor aspre. Relațiile sunt importante, obiectivele nu. Ei vor să fie acceptați și iubiți, pentru care își sacrifică scopuri.

Tip 4 "Vulpe" - strategie de compromis. Obiectivele și relațiile sunt moderat importante. Sunteți gata să renunțați la unele obiective pentru a păstra relația.

Tipul 5 „Bufniță” - o strategie de confruntare deschisă și sinceră, prețuiesc atât obiectivele, cât și relațiile. Ei definesc în mod deschis pozițiile și caută o cale de ieșire în a lucra împreună pentru a atinge obiectivele, se străduiesc să găsească soluții care să-i mulțumească pe toți participanții.

Suport normativ și legal pentru activitățile de management ale conducătorului unei instituții de învățământ preșcolar.

Activitatea de management este un lanț de decizii luate în mod constant care trebuie justificate moral. Un loc semnificativ în ea îl ocupă crearea de documente normative care descriu relațiile dintre membrii echipei.

SPRIJINUL REGULATOR ȘI LEGAL AL ACTIVITĂȚILOR MANAGERIALE AL DIRECTORULUI UNEI INSTITUȚII DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREȘCOLAR

Actele locale ale institutiilor de invatamant

Ținând cont de importanța întăririi statului de drept în domeniul educației și a asigurării dreptului constituțional al cetățenilor la educație, conducătorul unei instituții de învățământ trebuie:

1. Monitorizați în mod constant conformitatea cu legislația Federației Ruse în domeniul educației.

2. Menține un control strict și contabilizare a documentației necesare a activităților financiare ale instituției de învățământ în legătură cu noua ediție a Legii „Cu privire la educație și noul mecanism financiar al sistemului de învățământ.

3. Să ia măsuri pentru asigurarea unui mecanism organizatoric și juridic de monitorizare a conformității cu legislația Federației Ruse în domeniul educației și al protecției consumatorilor, prevăzând sancțiuni pentru încălcări, inclusiv aplicarea unor măsuri disciplinare stricte, până la concediere inclusiv.

4. Toate cazurile de încălcare a legii trebuie analizate public cu participarea echipelor instituțiilor de învățământ și a organizațiilor sindicale. Creați o atmosferă de deschidere și intoleranță față de manifestările de acțiuni ilegale care conduc la încălcarea drepturilor cetățenilor. pentru educatie.

5. Asigurarea lucrului cu elevii, elevii și părinții acestora (reprezentanții legali) cu privire la garanțiile drepturilor lor în domeniul educației (la admiterea în instituții de învățământ, transfer, expulzare, furnizarea de servicii educaționale suplimentare plătite etc.).

6. Să aibă o formă aproximativă de acord a instituțiilor de învățământ pentru furnizarea de servicii educaționale suplimentare plătite, prevăzând drepturi și obligații specifice ale părților, condițiile și volumele de implementare a programelor educaționale, costul serviciilor prestate cu rambursarea integrală a costurilor, determinarea a condiţiilor de încetare a contractului. Termenii acordului trebuie să fie determinați în deplină conformitate cu legislația Federației Ruse și cu documentele constitutive ale instituției de învățământ.

7. Nu se permite perceperea de la părinții (reprezentanții legali) ai elevilor și elevilor de taxe pentru admiterea copiilor lor în instituțiile de învățământ de stat și municipale, sume pentru întreținerea instituțiilor de învățământ și organizarea procesului de învățământ.

8. Informați în timp util personalul didactic, părinții și studenții cu privire la actele juridice de reglementare care le afectează drepturile și interesele, precum și toate modificările aduse acestor acte legislative.

Ministerul Educației al Federației Ruse atrage atenția tuturor șefilor instituțiilor de învățământ asupra necesității implementării stricte a legislației Federației Ruse privind educația.

Pentru a îmbunătăți cadrul de reglementare pentru activitățile unei instituții de învățământ în contextul noii ediții a Legii „Cu privire la educație” și a Codului muncii al Federației Ruse (2004), șeful oricărei instituții de învățământ poate folosi următoarele documente emise de Ministerul Educației din Rusia:

scrisoarea din 25 ianuarie 2000 nr. 22-06-85 „Cu privire la consolidarea controlului asupra respectării cerințelor pentru cartele instituțiilor de învățământ prevăzute de legislația Federației Ruse”;

scrisoare din 14 mai 2001 nr. 22-06-648 „Cu privire la consolidarea controlului asupra implementării legislației privind educația a Federației Ruse în instituțiile de învățământ;

scrisoarea din 27 ianuarie 1997 nr. 30-05-26 „Cu privire la implementarea nesatisfăcătoare a legislației privind protecția sănătății elevilor”;

scrisoarea din 20.04.2000 nr. 22-06-477 „Cu privire la prevenirea (prevenirea) incidentelor de urgență în rândul elevilor”;

Ordinul nr. 2177 din 29 octombrie 1997 „Cu privire la încălcările legii la organizarea meselor pentru studenți”.

În ciuda diferențelor de ritm și natură a schimbărilor în situația educațională din diferite regiuni ale țării, șefii instituțiilor de învățământ se confruntă cu probleme comune. În primul rând, acest lucru se datorează autodeterminarii stabilite de Legea Federației Ruse „Cu privire la educație” sub forma instituțiilor de învățământ și necesității de a forma un cadru legal pentru activitățile lor. Democratizarea învățământului determină caracterul public-stat al managementului, datorită căruia asociațiile de stat și publice, structurile de conducere și organizațiile se unesc și interacționează, își coordonează acțiunile.

Ministerul Educației din Rusia, după ce a analizat rezultatele inspecțiilor, observă că la elaborarea cadrului legal pentru activitățile instituțiilor de învățământ, au fost identificate următoarele probleme:

Stabilirea listei necesare a actelor locale ale unei instituții de învățământ în conformitate cu cartea aprobată.

Elaborarea actelor locale ale unei instituții de învățământ ca document legal în conformitate cu forma stabilită.

Determinarea sarcinilor și funcțiilor formelor de autoguvernare statal-publice ale unei instituții de învățământ.

Conformitatea cadrului legal de reglementare elaborat care reglementează activitățile unei instituții de învățământ cu legislația actuală a Federației Ruse în domeniul educației.

Dacă primele două dintre problemele enumerate sunt de natură organizatorică, atunci ultimele două indică faptul că în stadiul actual se acordă din ce în ce mai multă importanță calității domeniului juridic format.

Vă oferim câteva acte locale ale unei instituții de învățământ - exemple exemplare de Regulamente privind unele asociații obștești ale unei instituții de învățământ moderne.

Regulamentele sunt un document organizatoric și juridic care reglementează activitățile departamentelor, instituțiilor și diviziilor lor structurale.

De obicei, prevederile constau din următoarele secțiuni:

Partea generală (dispoziții generale).

Relațiile cu alte organisme de autoguvernare.

Sarcinile principale.

Funcții (responsabilități).

Drepturi.

Responsabilitate.

Organizarea managementului.

Munca de birou.

Secțiunea „Partea generală (dispoziții generale)” include:

determinarea statutului organismului de autoguvernare în sistemul de management;

instrucțiuni despre cine se îndreaptă și cui raportează;

gradul de independență;

participarea la implementarea programului țintă sau îndeplinirea funcțiilor de management țintă.

Secțiunea „Sarcini principale” definește:

direcția de activitate a organelor de autoguvernare;

sarcini pentru care este responsabil organismul de autoguvernare dat.

Secțiunea „Funcții (responsabilități)” conține o listă de funcții, a căror implementare asigură soluționarea sarcinilor atribuite organismului de autoguvernare cu o anumită specificație de lucru pentru fiecare funcție.

Secțiunea „Drepturi” definește drepturile organismului de autoguvernare de a se asigura că această unitate își îndeplinește funcțiile.

Secțiunea „Organizarea managementului” conține o descriere a structurii organizatorice a organismului de autoguvernare, instrucțiuni privind locul managerilor în cadrul organismului însuși (de exemplu, în prezența unor grupuri, comisii etc.), determină frecvența , timpul și tipul evenimentelor organizatorice (întâlniri de planificare, întâlniri etc.) .).

Secțiunea „Relații cu alte departamente” este dezvoltată pe baza documentației de intrare și de ieșire cu identificarea principalelor relații. Această secțiune poate stabili relația acestui organism de autoguvernare cu diviziile (organizațiile) publice - tot felul de consilii și comisii publice, sindicate etc.

Secțiunea „Responsabilitate” prevede stabilirea responsabilității organismului de autoguvernare și a șefului acestuia pentru îndeplinirea sarcinilor și implementarea funcțiilor. Această secțiune se caracterizează prin cea mai mare complexitate a dezvoltării, deoarece aici este necesar să se indice aplicarea sancțiunilor pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea slabă a sarcinilor și funcțiilor, precum și să se determine condițiile în care apare cutare sau cutare responsabilitate. Dar, de regulă, în această secțiune se face următoarea intrare: „organul de autoguvernare este responsabil pentru implementarea sarcinilor și funcțiilor care îi sunt atribuite”.

Secțiunea „Gestionarea biroului” include întocmirea proceselor-verbale ale întâlnirilor, planificarea activităților și întocmirea rapoartelor.

Dezvoltarea personalității unui profesor este indisolubil legată de dorința acestuia de a-și îmbogăți în mod independent cunoștințele. Mai mult, astăzi autoeducația este una dintre formele importante ale sistemului de dezvoltare profesională continuă pentru profesorii preșcolari.

Forme de perfecţionare a directorilor şi profesorilor instituţiilor de învăţământ preşcolar.

Ce îi face pe oameni să lucreze constant pe ei înșiși, să-și extindă cunoștințele și să se angajeze în autoeducație? Știința, tehnologia, producția se dezvoltă și se îmbunătățesc continuu. Oamenii de știință spun că cunoștințele pe care le are umanitatea se dublează la fiecare 10 ani. În consecință, cunoștințele dobândite anterior pot deveni depășite. În lumea modernă, se constată o creștere vizibilă a rolului social al educației, care devine principala resursă a societății. Consolidarea potențialului intelectual, care se bazează pe prioritatea valorii de sine a unei persoane capabile de auto-dezvoltare, este una dintre sarcinile importante ale educației.

Pentru a ține pasul cu vremurile, un lider trebuie să-și îmbunătățească constant cunoștințele, să stăpânească tehnologiile pedagogice progresive de educație și formare și, prin urmare, să ofere o oportunitate pentru dezvoltarea sa. Sistemul de dezvoltare profesională continuă pentru conducătorul unei instituții de învățământ preșcolar îmbracă diferite forme:

cursuri de formare (o dată la cinci ani); autoeducatie;

participarea la munca metodologică a orașului, raionului, grădiniței.

Autoeducația este dobândirea independentă de cunoștințe din diverse surse, ținând cont de interesele și înclinațiile fiecărei persoane în parte. Ca proces de dobândire a cunoștințelor, acesta este strâns legat de autoeducație și este considerat parte integrantă a acestuia. Autoeducația vă ajută să vă adaptați la un mediu social și politic în schimbare și să vă încadrați în contextul a ceea ce se întâmplă.

În perioada dintre cursuri este necesară angajarea în autoeducație, care extinde și aprofundează cunoștințele dobândite în cadrul cursurilor și contribuie la înțelegerea experienței la un nivel teoretic superior.

Managerul trebuie să organizeze munca în așa fel încât autoeducația să devină o necesitate pentru profesori și educatori. Este necesar să se creeze în echipă condiții în care angajații să dezvolte o atitudine responsabilă față de creșterea profesională și autoeducația. Acest lucru este posibil atunci când știu că cu siguranță li se va cere să producă rezultate. Regula responsabilității personale face ca procesul de autoeducare în sine să fie de înaltă calitate și eficient.

Șeful este un strateg de dezvoltare pentru instituția sa. Se creează un întreg complex de condiții pentru creșterea profesională a fiecărui profesor, prima dintre acestea fiind condiția motivațională pentru intrarea treptată și obișnuirea cadrelor didactice cu munca constantă în ceea ce privește autoeducația.

În fiecare an, pentru planul anual este întocmit un plan de autoeducare pentru profesori, care poate fi prezentat sub forma unui tabel:

Această listă trebuie să includă directorul și profesorul superior al grădiniței. Planul definește clar cine lucrează pe ce subiect și sub ce formă raportează. Rapoartele despre autoeducație pot fi ascultate la consiliile pedagogice, precum și pot face parte din orice eveniment metodologic. Forma raportului de la manageri poate fi consultații sau seminarii pentru profesorii instituțiilor de învățământ preșcolar. Un raport la locul de muncă presupune includerea acestei teme în controlul operațional și observarea ulterioară a procesului pedagogic, pentru a evalua aplicarea practică a cunoștințelor dobândite prin autoeducare. Aceasta este cea mai democratică formă de raportare. Pentru ca munca să aibă succes, în sala metodologică se creează condițiile necesare. Sunt organizate expoziții „Pentru a-i ajuta pe cei implicați în autoeducație”, „Este interesant de știut”, „Produse noi”, etc. Este foarte important ca organizarea autoeducației să nu se reducă la menținerea formală a documentației suplimentare de raportare (planuri, extrase, note).

Pentru a rezuma, aș dori să subliniez încă o dată că formele de autoeducație sunt diverse:

munca in biblioteci cu carti, periodice;

participarea la conferințe științifice și practice, seminarii;

menținerea propriului dosar cu privire la problema studiată.

Rezultatul eforturilor managerului este îmbunătățirea muncii cu copiii și creșterea abilităților sale profesionale.

Câteva sfaturi pentru autoeducatori

Este IMPORTANT ca cunoștințele despre orice problemă dobândite dintr-o sursă să fie completate cu informații dintr-un alt document. Acest lucru îl obligă pe elev să compare, să analizeze, să tragă concluzii și să-și formeze propria opinie cu privire la această problemă.

Este IMPORTANT să înveți cum să folosești cataloagele bibliotecii. Acest lucru va reduce timpul petrecut căutând literatura necesară, deoarece multe carduri conțin un scurt rezumat sau o listă a principalelor probleme abordate în carte.

Este IMPORTANT să poți colecta, acumula și stoca informații, fapte, concluzii. Acestea vor fi utile pentru a vorbi la seminarii, consilii didactice, pentru a participa la discuții etc.

Șeful unei instituții de învățământ preșcolar este o persoană capabilă să influențeze echipa.

Liderul îi învață pe profesori să înțeleagă copilul. Aici începe formarea unui profesor. Dacă nu se străduiește să înțeleagă lumea spirituală a copilului, nu va putea niciodată să fie un adevărat maestru al meșteșugului său. De aici începe dragostea pentru profesia ta.

Cunoașterea profundă a pedagogiei și capacitatea de a aplica aceste cunoștințe în practică este o calitate necesară pentru șeful unui cadru didactic. A fi un bun profesor capabil să influențeze echipa este avantajul principal al șefului unei instituții de învățământ preșcolar și nu poate și nu trebuie să fie înlocuit cu competențe administrative și economice. Dacă șeful, cufundat cu capul înainte în nevoile economice și administrative, încetează să mai fie profesor, atunci instituția pentru copii care i-a fost încredințată începe treptat să se transforme dintr-o instituție de învățământ într-o instituție de îngrijire a copiilor. Într-o astfel de grădiniță, la prima vedere, domnește prosperitatea și ordinea, se urmează o rutină, iar copiii arată bine îngrijiți și calmi. Dar în spatele acestei bunăstări exterioare se ascunde adesea o lipsă de unitate a viziunilor asupra educației și, drept consecință, erori și gafe pedagogice.

„Este întotdeauna dificil să vezi binele într-o persoană”, scria remarcabilul profesor sovietic A.S. Makarenko. – În mișcările vii, cotidiene ale oamenilor... este aproape imposibil să vezi acest bine, este prea acoperit... de lupta cotidiană, se pierde în conflictele actuale. Binele într-o persoană trebuie întotdeauna proiectat, iar profesorul este obligat să facă asta este obligat să abordeze o persoană cu o ipoteză optimistă, chiar și cu un oarecare risc de a greși.”

Cultura profesională a șefului unei instituții de învățământ preșcolar, capacitatea de a conduce vine odată cu vârsta. Cu toate acestea, să te bazezi pe timp, pe faptul că prin încercări și erori poți deveni în cele din urmă un bun lider, este o greșeală de neiertat. Trebuie să ne străduim să stăpânim rapid „tehnologia” gestionării unei grădinițe, bazată pe cele mai bune tradiții ale educației.

REFERINȚE

Belaya K.Yu. Directorul profesorului superior al DU Nr. 2/2007 p. 37-39

Belaya K.Yu. 200 de răspunsuri la întrebările șefului grădiniței AST, 1996.

Bondarenko A.K., Pozdnyak L.V., Shkatulla V.I. Șeful instituției preșcolare din Moscova „Prosveshchenie” 1984

Demurova E.Yu., Ostrovskaya L.F. Despre conducerea grădiniței din Moscova „Iluminism” 1973

Dick N.F., Ivanova N.B. Manual pentru conducătorul instituţiei de învăţământ preşcolar „Phoenix”, 2005 p. 4-5; pp. 82-86

Ivantsova I.A. Directorul educatorilor superiori din instituțiile de învățământ Nr. 2/2009 p. 24-31