Analiza calității serviciului clienți într-o bancă comercială. Cercetare fundamentală Metode de control al calității serviciilor bancare

Alături de piața serviciilor bancare se schimbă și segmentul de clienți. Din ce în ce mai mulți oameni apelează la bănci pentru a primi servicii financiare, având deja experiență în primirea de servicii similare de la alte bănci. De asemenea, este în creștere și ponderea clienților care folosesc produsele și serviciile mai multor bănci simultan, deoarece nu sunt mulțumiți de serviciile niciuna dintre ele.

Toți acești factori obligă băncile să se concentreze pe creșterea eficienței afacerii și pe creșterea nivelului de calitate în furnizarea de produse bancare și servicii pentru clienți. Deși, în general, calitatea furnizării serviciilor a încetat de mult să fie un avantaj competitiv, calitatea insuficientă a serviciilor și nemulțumirea clienților pot afecta negativ atât reputația băncii, cât și profitabilitatea acesteia în ansamblu.

De obicei, calitatea serviciilor bancare este înțeleasă ca un set de proprietăți și caracteristici ale unui serviciu care îi conferă acestuia capacitatea de a satisface nevoile specificate sau așteptate ale clientului. Dacă serviciul satisface pe deplin nevoile clienților, atunci este considerat a fi de înaltă calitate. În acest caz, prin managementul calității vom înțelege activitățile sistematice ale băncii care vizează schimbarea și monitorizarea constantă a procesului de prestare a serviciilor bancare în vederea îmbunătățirii calității serviciilor oferite.

Atunci când evaluează calitatea serviciilor oferite, multe bănci o leagă de satisfacția clienților cu serviciile primite. În acest caz, băncile fie realizează sondaje către clienți, fie evaluează numărul de reclamații primite de la aceștia. Cu toate acestea, atunci când se trag concluzii bazate pe sondaje și pe analiza plângerilor, este necesar să se înțeleagă că astfel de concluzii pot fi părtinitoare. Majoritatea clienților nu doresc să piardă timpul completând diverse formulare și sondaje, iar doar cei mai fideli sunt de acord să participe la ele. Nu toți oamenii nemulțumiți depun plângeri și reclamații. În același timp, banca, chiar dacă dorește, nu este în măsură să efectueze chestionare și anchete pe toți clienții, ceea ce înseamnă că evaluarea satisfacției nu va fi suficient de obiectivă.

Evaluarea satisfacției clienților pe baza analizei comunicării cu clientul

O variantă mai obiectivă pentru determinarea gradului de satisfacție a clienților este o tehnică bazată pe o analiză a activității clienților, a frecvenței comunicării clienților cu banca și a utilizării serviciilor de către acestea. Atunci când utilizați această tehnică, este necesar să împărțiți baza de clienți existentă în anumite segmente în funcție de parametri cheie speciali.

Primul parametru va fi parametrul R (Recency - „recency”) - data ultimei operațiuni inițiate de client. Pentru o persoană, aceasta ar putea fi data retragerii numerarului de la un bancomat, data deschiderii unui depozit sau efectuării unui transfer, data ultimei autentificări la banca de internet sau plata plăților. Pentru o persoană juridică, parametrul R poate fi data ultimei autentificări la Banca-Client, data plății din contul curent sau plata dobânzii la credit. Cu cât parametrul R este mai aproape de data curentă, cu atât este mai mare probabilitatea de a repeta orice tranzacție bancară.

Al doilea parametru este parametrul F (Frecvența) - numărul total de operațiuni efectuate de client. La automatizarea calculelor, cel mai convenabil este să urmăriți numărul de tranzacții din ultimul an. Cu cât este mai mare valoarea indicatorului F, după R, cu atât este mai mare probabilitatea unei cooperări continue între client și bancă.

Al treilea parametru este N (Număr), care este egal cu numărul de produse bancare utilizate. În unele cazuri, parametrul N este înlocuit cu parametrul M (Monetar), care este egal cu profitul primit de la client pe întreaga perioadă de cooperare dintre client și bancă. Totuși, în marea majoritate a băncilor, raportarea managementului este astfel configurată încât acestea să nu poată calcula corect profitul primit pe o anumită perioadă de la un anumit client, în special pentru clienții de retail.

Atribuind anumite valori parametrilor R, F, N, puteți împărți toți clienții în segmente mai mici de clienți (grupuri de clienți). Un exemplu de astfel de segmentare pentru clienții de retail este prezentat în tabel. 1.

Tabelul 1. Segmentarea clienților de retail folosind parametrii R, F, N

Cod
	Ultima tranzacție bancară a fost efectuată de client în ultimele 40 de zile calendaristice de la data generării raportului
	Ultima tranzacție bancară a fost efectuată de client nu mai devreme de ultimele 40 de zile calendaristice, dar nu mai târziu de un an de la data generării raportului
	A trecut mai bine de un an de când clientul a efectuat ultima tranzacție
	Clientul a efectuat 15 sau mai multe tranzacții în ultimul trimestru
	Clientul a efectuat nu mai mult de 15 tranzacții în ultimul trimestru
	Clientul a efectuat nu mai mult de 15 tranzacții în ultimul an
	Clientul folosește trei sau mai multe produse bancare
	Clientul folosește două produse bancare
	Clientul folosește un singur produs bancar

De menționat că fiecare bancă va avea proprii indicatori R, F și N, deoarece băncile folosesc produse bancare cu parametri și condiții diferiți pentru furnizarea lor. Pentru unele bănci, poate fi necesară o defalcare mai detaliată și, în consecință, o creștere a numărului de segmente de clienți.

Pentru a analiza nivelul de satisfacție a clienților, segmentele de clienți rezultate trebuie împărțite în continuare în subgrupe pe baza valorilor parametrilor R, F, N. Un exemplu de astfel de segmentare pentru clienții cu amănuntul este dat în Tabel. 2.

Tabelul 2. Segmentarea clienților de retail pentru a determina nivelul de satisfacție

Cod R-F-N	Descrierea segmentului de clienți
1-1-1	Clienti fideli maximi. Cu cât ponderea acestor clienți este mai mare, cu atât este mai mare satisfacția clienților față de serviciile băncii.
1-1-2	Un segment de clienți care este în general loial băncii. Pentru a transfera clientul pe segmentul 1-1-1, banca va trebui să lucreze pentru a identifica nevoi suplimentare în timpul următoarei comunicări
1-1-3	Segment de clienți cu potențial ridicat. Sunt necesare comunicări suplimentare din partea băncii pentru a vinde produse noi
1-2-1	Este necesar să se acorde o atenție deosebită acestui segment de clienți. Efectuați o analiză suplimentară a produselor bancare utilizate de client, iar în cadrul următoarei comunicări, dacă este cazul, identificați motivele unei posibile scăderi a satisfacției față de serviciile bancare
1-2-2	Efectuați o analiză suplimentară a produselor utilizate și, dacă este necesar, identificați motivele unei posibile scăderi a satisfacției față de serviciile bancare
1-2-3	Daca un client a trecut in aceasta categorie din categoria 1-1-3, atunci exista o mare probabilitate ca satisfactia clientului sa fi scazut si sa treaca la utilizarea produsului unei banci concurente. Prezența unui client pentru o lungă perioadă de timp în această categorie poate fi caracterizată de proprietățile produsului în sine, cu toate acestea, în orice caz, este recomandabil ca banca să lucreze pentru a identifica nevoile suplimentare ale clientului în timpul următoarei comunicări.
1-3-1	Este necesară o analiză suplimentară a produselor utilizate. Clientul fie a încetat să mai folosească unele produse, fie, dimpotrivă, a devenit mai loial și a devenit recent utilizator de produse noi
1-3-2
1-3-3	Este necesar să acordați atenție acestei categorii de clienți. Include toți clienții noi care au venit la bancă pentru prima dată în ultimele 40 de zile
2-1-1	Cu un grad ridicat de probabilitate, acești clienți au devenit mai puțin probabili sau au încetat cu totul să mai folosească serviciile băncii. Sunt necesare analize suplimentare și comunicare suplimentară pentru a identifica cauzele și pentru a încerca să păstreze clienții
2-1-2
2-1-3
2-2-1	Nivel insuficient de satisfacție a clienților cu serviciile bancare, în ciuda faptului că clientul are mai multe produse bancare diferite. Poate fi necesară o analiză suplimentară a calității și competitivității unor produse
2-2-2
2-2-3	Un segment de clienți care nu utilizează frecvent un produs bancar și cel mai probabil utilizează produse de la o bancă concurentă. Sunt necesare comunicări suplimentare din partea băncii pentru a vinde produse noi
2-3-1	Nivel scăzut de satisfacție a clienților. Cel mai probabil, clienții primesc servicii de la bănci concurente și nu folosesc toate produsele bancare
2-3-2
2-3-3	Există o probabilitate foarte mare ca clientul să treacă în cele din urmă în categoria 3-3-3 sau să rupă toate relațiile contractuale cu banca
3-3-1	Aceste grupuri de clienți nu sunt mulțumiți de serviciile băncii și au șanse mai mari să primească servicii bancare de la bănci concurente. Cu cât ponderea acestor clienți este mai mare, cu atât este mai mică satisfacția clienților față de serviciile bancare
3-3-2
3-3-3	Clientul nu este încă pierdut în fața băncii doar dacă are un depozit pe termen lung sau primește plăți anuale regulate, cum ar fi dividende. Probabilitatea ca clientul să treacă la o bancă concurentă după încheierea perioadei de depozit este foarte mare. O atenție deosebită a angajaților băncii este necesară în timpul comunicării regulate cu clientul.

Prin împărțirea regulată a bazei de clienți în astfel de segmente și analizarea dinamicii procentuale a schimbărilor în dimensiunea segmentelor de clienți, este posibilă evaluarea obiectivă a schimbărilor în nivelul de satisfacție a bazei de clienți în ansamblu. Astfel, creșterea segmentelor de clienți 1-1-1 și 1-1-2 și scăderea segmentelor de clienți 3-3-1, 3-3-2 și 3-3-3 vor indica o creștere a satisfacției clienților față de serviciile bancii. Pentru simplitate, putem considera coeficientul de satisfacție ca fiind raportul procentual dintre numărul de clienți mulțumiți (suma categoriilor 1-1-1 și 1-1-2) și numărul de clienți nemulțumiți (suma categoriilor 3-3-1). , 3-3-2, 3-3- 3) și clienții care au încetat toate relațiile contractuale cu banca în ultimul an. Cu cât rata de satisfacție este mai mare, cu atât este mai mare satisfacția clienților față de serviciile băncii.

Această tehnică vă permite, de asemenea, să construiți o comunicare mai eficientă cu segmentele relevante de clienți și, prin urmare, să creșteți profitabilitatea pe client pentru bancă în ansamblu. Un astfel de instrument de evaluare a satisfacției clienților va ajuta la evaluarea modului în care schimbările în curs în domeniul managementului calității afectează schimbările în atitudinea clienților față de bancă.

Organizarea muncii cu reclamații (reclamații)

Nu este un secret pentru nimeni că reclamațiile scrise lasă doar un procent foarte mic de clienți nemulțumiți. În cea mai mare parte, clienții nu doresc să se plângă, ci să își rezolve problemele cât mai rapid și eficient posibil. O proporție foarte mare (până la 90%) de clienți supărați sau nemulțumiți nu se plâng niciodată și, după un timp, dacă problema apărută nu este rezolvată sau se repetă în mod regulat, pur și simplu „votează cu picioarele”. Clienții care scriu o plângere scrisă au în continuare un anumit nivel de încredere în bancă și, dacă reclamația lor este satisfăcută, sunt gata să continue cooperarea. Dacă banca nu răspunde la reclamație, atunci un astfel de client va merge aproape sigur la un concurent.

Principalele etape ale organizării muncii cu revendicări sunt:

Încurajarea solicitărilor clienților;

Primirea și examinarea reclamațiilor și reclamațiilor;

Prelucrarea reclamațiilor și soluționarea situațiilor conflictuale;

Sistematizarea si analiza reclamatiilor si reclamatiilor;

Efectuarea de modificări în procesele de afaceri pentru a preveni situațiile care conduc la posibilitatea unei plângeri sau reclamații.

Este o practică obișnuită în multe bănci ca, la primirea unei plângeri sau a unei reclamații de la un client, angajatul „vinovat” este obligat să scrie o notă explicativă adecvată, iar apoi adesea pedepsit pe baza rezultatelor „investigației”. Inspecțiile regulate ale sucursalelor băncilor de către manageri de diferite grade, auditori și cumpărători „misteri” duc, de asemenea, la faptul că angajații sucursalelor, pe baza rapoartelor inspectorilor, sunt pedepsiți pentru nerespectarea, ignorarea și încălcarea reglementărilor.

Desigur, angajații din astfel de bănci, chiar și în cazul unei situații conflictuale, nu vor oferi niciodată clientului să completeze un formular de reclamație sau dorește să îmbunătățească calitatea muncii băncii. Dar o plângere este, în esență, feedback de la un client, care uneori este atât de greu de obținut. Conducerea băncii trebuie să rețină că, în marea majoritate a cazurilor, conflictul nu este cauzat de un anumit angajat care comunică cu clientul, ci de managerul care este responsabil de organizarea proceselor de afaceri și de formarea adecvată a personalului, inclusiv de capacitatea de a lucra în situatii conflictuale. În același timp, un număr mic de reclamații nu indică întotdeauna o calitate bună a serviciului bancar și invers, un număr mare indică o calitate slabă sau insuficient de bună a serviciului. Prin urmare, una dintre sarcinile principale ale managementului este de a încuraja clienții să lase reclamații și sugestii pentru îmbunătățirea calității angajaților băncii prin diverse canale de comunicare și este necesar să se lucreze eficient cu reclamațiile și sugestiile primite.

Pentru a organiza recepția și luarea în considerare a reclamațiilor și reclamațiilor în bancă, trebuie elaborat un document de reglementare care reglementează toate aceste aspecte. De asemenea, ar trebui să precizeze responsabilii cu gestionarea reclamațiilor, competențele angajaților și nivelul de luare a deciziilor legate de primirea, examinarea și analiza reclamațiilor primite. În băncile mari, este logic să se creeze o unitate specială (centrul de procesare a reclamațiilor) responsabilă de toate problemele legate de colectarea și procesarea reclamațiilor. Uneori, o astfel de unitate poate fi centrul de apeluri al unei bănci. De multe ori este necesară crearea suplimentară a unui software special (eventual bazat pe sistemul electronic de management al documentelor existent al băncii), care reflectă toate reclamațiile și dorințele clienților, ținând cont de starea, importanța, categoria (reclamație inițială sau repetată), denumirea companiei. produs bancar, responsabil etc.

De asemenea, pentru a înțelege situația actuală cu calitatea serviciului clienți, conducerii băncii trebuie să i se pună la dispoziție rapoarte periodice (săptămânale, lunare sau trimestriale) analitice cu privire la reclamațiile și sugestiile primite de la clienți. După cum arată practica, în multe bănci, informațiile despre plângeri și reclamații nu ajung adesea la managerii care pur și simplu nu își imaginează amploarea problemelor legate de calitatea serviciilor bancare.

Tratarea reclamațiilor interne

Și mai puțin frecvente sunt băncile care au construit efectiv un serviciu pentru tratarea reclamațiilor și reclamațiilor interne atunci când angajații unor departamente sunt nemulțumiți de calitatea muncii angajaților altor departamente.

De obicei, aceste probleme sunt rezolvate prin scrierea de memorii adecvate sau prin organizarea de întâlniri cu participarea șefilor departamentelor interesate. Totuși, în același timp, nici managerii băncilor nu văd amploarea problemelor interne asociate cu eficiența insuficientă a proceselor de afaceri. Analiza reclamațiilor interne nu este mai puțin importantă decât analiza reclamațiilor primite de la clienții băncii nemulțumiți.

Cinci de ce

Atunci când luăm în considerare cauzele reclamațiilor, atât interne cât și externe, primite de la clienți, este foarte important să înțelegem motivele reale ale reclamației interne sau externe. Pentru a face acest lucru, este necesar să ne amintim că cauza unei plângeri sau reclamații nu este niciodată un factor uman - un astfel de motiv este întotdeauna un proces de afaceri structurat incorect, fie că este vorba de procesul de furnizare a produselor clienților, de un proces intern sau de un proces. de formare a angajaţilor băncii.

În fiecare caz, atunci când apare o reclamație sau o reclamație, fie are loc un fel de încălcare a standardelor existente (inclusiv din cauza lipsei resurselor necesare pentru implementarea acestora - timp, uman, tehnic, organizatoric etc.), fie standardele corespunzătoare sunt ineficient sau absent cu totul .

Pentru fiecare reclamație internă sau externă, ca urmare a analizării motivelor apariției acesteia, angajații responsabili trebuie să dea recomandări pentru modificarea proceselor de afaceri din bancă. În tehnologiile de producție lean (tehnologii lean) există un instrument „Cinci de ce”, când un angajat pune aceeași întrebare „De ce s-a întâmplat asta?” până când motivul devine evident. Mai mult, acest motiv nu va fi niciodată asociat cu factorul uman. De exemplu, dacă, în timpul unei inspecții, angajații ICS au descoperit un contract de împrumut întocmit incorect, atunci „vină” nu ar trebui să fie angajatul care a „confundat” ceva sau „a uitat” să efectueze acțiunile specificate în documentul de reglementare relevant. Evident, problema este în procesul de creditare în sine, care nu a fost „încorporat” în mod corespunzător cu un control de calitate adecvat pentru a preveni astfel de erori.

Este necesar să abordăm fiecare problemă în așa fel încât să nu se repete niciodată din aceleași motive.

Rolul angajaților

Unul dintre cei mai frecventi factori care influențează apariția reclamațiilor clienților este nivelul insuficient de pregătire a personalului, atunci când nu se acordă atenția cuvenită procesului de instruire a angajaților, inclusiv cunoașterii standardelor. În aceste cazuri, principalul motiv este absența sau funcționarea ineficientă a centrului de formare al băncii. Adesea, formarea are loc atunci când cadrele didactice sau personalul nu au suficient timp, nu se desfășoară bine, iar angajații nu primesc în totalitate cunoștințele și abilitățile necesare. Drept urmare, neprofesionalismul angajaților duce la plângeri cu privire la serviciul slab. Dar angajații care primesc plângeri de la clienți trebuie să aibă cunoștințe și abilități speciale suplimentare, cum ar fi abilități de a face față situațiilor conflictuale, tehnici de gestionare a obiecțiilor, cunoștințe despre eticheta în afaceri și elementele de bază ale comunicării interpersonale. Centrele de instruire bancare rareori învață acest lucru angajaților lor care interacționează direct cu clienții.

Angajații centrului de procesare a reclamațiilor și reclamațiilor trebuie, de asemenea, să aibă un nivel mai mare de cunoștințe, să urmeze o pregătire specială, cunoștințe suplimentare și o bună înțelegere a proceselor de afaceri care funcționează în bancă, să cunoască condițiile de furnizare și tarifele produselor.

Concluzii

După ce a primit un instrument de măsurare a satisfacției clienților, construind în mod eficient o lucrare sistematică cu reclamațiile și solicitările clienților și îmbunătățind constant procesele de afaceri, banca rezolvă câteva sarcini strategice importante:

Creșterea competitivității produselor bancare;

Identificarea nevoilor clientilor;

Conștientizarea tendințelor în dezvoltarea serviciilor bancare și înțelegerea nevoilor viitoare ale clienților;

Creșterea vânzărilor repetate;

Creșterea satisfacției clienților.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Temeiul legal pentru deschiderea conturilor la o bancă comercială. Principalele caracteristici ale serviciilor de decontare și numerar ale unei întreprinderi într-o bancă comercială, relații de credit. Operațiuni și tranzacții ale unei bănci comerciale cu operațiuni de valori mobiliare, factoring, trust.

lucrare curs, adaugat 25.09.2011


Controlul ca componentă a procesului de management al calității. Analiza stării serviciului clienți la Renaissance Capital Bank (LLC). Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea calității controlului serviciului clienți la Renaissance Capital Bank.

teză, adăugată 23.08.2011


Tehnologii pentru deservirea persoanelor fizice în calitate de clienți ai unei bănci comerciale. Organizarea Private banking într-o bancă comercială folosind exemplul VTB. Operații cu carduri de plastic. Deschiderea si mentinerea conturilor bancare. Tranzacții de credit, valută și depozit.

lucrare curs, adaugat 21.04.2015


Cercetare a fundamentelor bancare. Analiza si evaluarea calitatii serviciului clientilor bancar. Principalii indicatori financiari ai activităților filialei orașului. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea calității serviciului, a organizării și a remunerației.

teză, adăugată 22.06.2015


Istoricul dezvoltării serviciului VIP. Private banking și servicii VIP. Caracteristici și caracteristici ale segmentului de clienți VIP al băncii. Funcțiile și responsabilitățile managerilor personali. Principiile deservirii clienților VIP folosind exemplul Altai Bank of Sberbank a Federației Ruse.

lucrare curs, adaugat 16.03.2011


Principii de organizare a plăților fără numerar într-o bancă comercială. Metodologie și suport juridic pentru servicii de decontare și numerar pentru clienții corporativi ai băncii OJSC Uralsib. Analiza veniturilor și cheltuielilor din comisioane ale unei organizații comerciale.

teză, adăugată 11.02.2012


Servicii bancare pentru persoane fizice în Sberbank din Rusia, politică pentru furnizarea de servicii bancare. Caracteristici generale și principalii indicatori ai activității economice a Apatitsky OSB 8017. Măsuri de îmbunătățire a calității serviciului clienți.

teză, adăugată 02.06.2014


Servicii bancare: concept, tipuri, caracteristici și principalele canale de implementare. Aspecte practice ale organizării serviciului clienți online într-o bancă. Condiții pentru acordarea de împrumuturi persoanelor fizice, calculul randamentului fondurilor de depozit.

teză, adăugată 24.01.2018

Cercetarea de marketing a unui serviciu sau a mediului său de piață reprezintă un efort sistematic de a obține informații operaționale cu privire la date care descriu starea actuală sau viitoare (prognozată) a serviciului în sine sau a mediului său de marketing, precum și analiza și reflectarea datelor în forma necesară pentru a rezolva problemele strategice și tactice cu care se confruntă compania. Cercetarea de marketing efectuată într-o manieră planificată face posibilă obținerea de avantaje competitive, reducerea riscurilor financiare și comerciale ale activităților comerciale, determinarea atitudinii cumpărătorilor față de serviciul furnizat, evaluarea activităților strategice și tactice ale companiei, creșterea eficienței activitățile de pe piața de comunicare, determină segmentele optime pentru poziționarea serviciilor, natura ciclului de viață al acestora.

Calitatea unui serviciu bancar poate fi definită ca un set de proprietăți și caracteristici ale unui serviciu bancar care îi conferă capacitatea de a satisface nevoile condiționate și așteptate. . Fiind un produs al muncii, calitatea unui serviciu bancar este o categorie indisolubil legată atât de cost, cât și de valoarea de utilizare. În acest sens, este important pentru client ca serviciul bancar să aibă proprietățile de care are nevoie, care fac obiectul consumului. Subiectul consumului poate fi serviciile bancare - diferite ca mod de utilizare, conditii de prestare si scop. Același serviciu bancar poate avea multe proprietăți diferite și poate fi potrivit pentru diferite metode de utilizare, de exemplu, un împrumut bancar are proprietăți precum plata, urgența, rambursarea și așa mai departe și există atât de multe moduri de a utiliza un împrumut bancar încât este greu să le numărăm Este puțin probabil să reușești. La rândul său, setul de proprietăți inerente unui serviciu bancar individual îl deosebește de multe servicii bancare similare și, prin urmare, din punct de vedere economic, calitatea unui serviciu bancar este o caracteristică a capacității acestuia de a satisface o anumită nevoie și serviciul bancar în sine nu este nimic mai mult, ca un set de proprietăți utile. Această combinație face din serviciile bancare o marfă.

Competitivitatea unui serviciu bancar, spre deosebire de calitate, este determinată de combinarea doar a acelor proprietăți specifice care prezintă un interes incontestabil pentru un anumit client și asigură satisfacerea nevoilor acestuia, iar alte caracteristici nu sunt luate în considerare. În plus, un serviciu bancar cu un nivel mai înalt de calitate poate fi mai puțin competitiv dacă costul acestuia este crescut semnificativ, oferindu-i noi proprietăți care nu prezintă un interes semnificativ pentru grupul principal de clienți.

Stabilitatea și reputația băncii care o furnizează este de mare importanță pentru competitivitatea și calitatea serviciilor bancare. Un serviciu bancar nu va fi competitiv dacă banca este puțin cunoscută și nu are o reputație bună. Dacă banca nu este stabilă, atunci calitatea serviciilor sale scade, deoarece serviciul bancar nu poate satisface nevoia de fiabilitate a clientului.

Astfel, în cea mai recentă teorie, serviciile bancare sunt considerate în contextul tendințelor moderne de dezvoltare a economiei mondiale. Pentru a obține rezultate maxime, băncile ar trebui să utilizeze o abordare de marketing în vânzarea serviciilor lor. Pentru a face acest lucru, este recomandabil să se aplice conceptul de „serviciu bancar ca produs”, care implică luarea în considerare a ciclului de viață, a gamei și a rentabilității unui serviciu bancar. Implementarea conceptului de „serviciu bancar ca produs” presupune formarea de către bancă a unei politici de produs menită să asigure: formarea unui sortiment și gestionarea acestuia; menținerea competitivității serviciilor la nivelul cerut; găsirea de nișe de produse (segmente) optime pentru serviciile bancare; dezvoltarea și implementarea unei strategii îmbunătățite de servicii. La dezvoltarea unui nou serviciu, banca trebuie să urmeze conceptul de serviciu bancar, drept urmare serviciul bancar trebuie să răspundă nevoilor care se vor forma până la intrarea pe piață. De asemenea, este important să se ia în considerare competitivitatea și calitatea serviciilor bancare, care vor identifica modalități de îmbunătățire a serviciului și, ca urmare, de a crește profitabilitatea acestuia.

Implementarea de către bancă a conceptului de „serviciu bancar ca produs” crește eficiența și profitabilitatea serviciilor bancare, îmbunătățește structura gamei de produse a băncii și, în consecință, face banca în sine mai profitabilă, stabilă și competitivă pe piața internațională. Această teză confirmă activitățile băncilor străine de top care implementează în practică conceptul de „serviciu bancar ca produs” și obțin un succes semnificativ.

Specificul marketingului în sectorul bancar este determinat de faptul că banca activează în sectorul serviciilor. Serviciile bancare, ca toate celelalte tipuri de servicii, au caracteristici specifice:

· intangibilitatea serviciilor, natura lor abstractă;

· calitate inconsecventă a serviciilor;

· neconservarea serviciilor.

Intangibilitatea serviciilor înseamnă că acestea nu pot fi simțite, văzute sau apreciate fizic până când clientul le primește. Prin urmare, cuvântul cheie în serviciile de marketing este „beneficiul” pe care îl va primi clientul prin utilizarea serviciilor băncii.

Variabilitatea calității și inseparabilitatea serviciilor de calificările oamenilor impun cerințe deosebite pregătirii personalului. Angajații băncii trebuie să cunoască nu numai tehnicile bancare, ci și psihologia comunicării cu oamenii. Calitatea suplimentară a serviciilor oferite de bancă este creată de mediul înconjurător (interiorul băncii, mobilier de birou și alte elemente externe).

Neconservarea serviciilor înseamnă că trebuie să existe un mecanism special de egalizare a cererii și ofertei. Serviciile nu pot fi stocate ca și mărfuri, așa că în perioadele de vârf a cererii este important să planificați din timp ce va face banca pentru a evita cozile: atrageți angajați suplimentari din alte departamente; încurajează oamenii să contacteze banca în alte ore etc.

Alături de caracteristicile enumerate inerente tuturor tipurilor de servicii, produsul bancar are propriile caracteristici distinctive:

1. Furnizarea de servicii bancare presupune utilizarea banilor sub diverse forme (numerar, plati fara numerar).

2. Serviciile bancare necorporale dobândesc caracteristici vizibile prin relațiile contractuale de proprietate.

3. Majoritatea serviciilor bancare se extind in timp intre client si banca se stabilesc legaturi mai mult sau mai putin lungi;

În lucrările oamenilor de știință autohtoni există diverse definiții ale serviciilor bancare. O.I. Lavrushin definește un serviciu bancar ca fiind una sau mai multe operațiuni bancare care satisfac anumite nevoi ale clientului, iar desfășurarea operațiunilor bancare în numele clientului în favoarea acestuia din urmă contra unui anumit comision. Potrivit lui Yu.V. Golovin, „un serviciu bancar este un set de operațiuni care reprezintă un set complet de servicii care satisfac nevoia oricărui client”. În general, definiția serviciilor bancare de către oamenii de știință autohtoni se reduce la operațiunile bancare pe care băncile le efectuează în numele clienților. La rândul său, A.Yu. Vikulin, pe baza legislației în vigoare, definește operațiunile bancare ca fiind tranzacții efectuate sistematic de către bănci în virtutea capacității lor juridice legal stabilite, ale căror obiecte sunt banii, valorile mobiliare, metalele prețioase și pietrele naturale prețioase. Alături de conceptele de servicii bancare și operațiuni bancare, conceptul de produs bancar se regăsește în literatura economică internă. O.I. Lavrushin clasifică acordarea unui împrumut bancar ca un produs bancar, a cărui particularitate este că este oferit nu ca o anumită sumă de bani, ci ca capital. Această definiție se bazează pe conceptul de bancă ca întreprindere specifică care produce un produs de un tip special sub formă de bani, mijloace de plată.

În același timp, oamenii de știință străini consideră că o bancă este o companie care furnizează servicii financiare, al cărei succes depinde de cât de bine corespund cererii publice serviciile financiare pe care le oferă, cât de înalte sunt de calitate și competitive din punct de vedere al prețului. Astfel, din postura de oameni de știință străini, orice serviciu bancar trebuie considerat ca un produs pe care banca îl vinde pe piața serviciilor bancare. Și în activitățile practice bancare, după cum a remarcat E.V. Egorov, majoritatea băncilor comerciale de top din țările cu economii de piață consideră astăzi serviciile către clienți ca un fel de „produs”, iar furnizarea de servicii ca „vânzarea” acestui produs.

Este mult mai dificil de evaluat calitatea serviciilor decât calitatea mărfurilor. La urma urmei, clientul nu percepe doar rezultatul serviciului, ci devine complice la prestarea acestuia. Pentru a măsura calitatea unui serviciu bancar, este necesar să înțelegem ce constituie calitatea serviciului într-o bancă. Un serviciu bancar ca produs este o acțiune intangibilă, intangibilă sau efectuarea unei lucrări care nu duce la deținerea de nimic tangibil. De regulă, astfel de acțiuni sau tipuri de muncă apar în momentul contactului direct între producătorul unui serviciu bancar și consumatorul acestuia. Din aceste motive, potrivit experților, calitatea unui serviciu bancar este legată de procesul interactiv care are loc între bancă și client.

Calitatea unui serviciu bancar depinde în mod semnificativ de procesul consumatorului care compară așteptările sale cu privire la calitatea unui serviciu bancar înainte de consumul acestuia cu percepția directă a calității unui serviciu bancar la momentul și după consumul acestuia. Percepția consumatorului asupra calității unui serviciu bancar la momentul consumului acestuia are loc în două aspecte principale: Ce consumatorul primeşte de la serviciul bancar (aspect tehnic al calităţii) şi Cum consumatorul primește un serviciu bancar (aspect funcțional al calității).

Potrivit experților, percepția consumatorilor asupra aspectelor funcționale și tehnice ale calității serviciilor bancare are loc pe baza unui fel de scară în cinci trepte (Fig. 1).

Prima etapă este decalajul dintre așteptările consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor bancare și reacția conducerii băncii la aceste așteptări. A doua etapă este decalajul dintre înțelegerea de către conducerea băncii a așteptărilor consumatorilor și procesul de implementare a unui sistem de calitate în banca lor. A treia etapă este decalajul dintre sistemul calității implementat de conducerea băncii și nepregătirea personalului băncii de a respecta standardele stabilite. A patra etapă este decalajul dintre sistemul de calitate existent în bancă și publicitatea umflată a acestui sistem de calitate în mass-media. În sfârșit, a cincea etapă, cea mai importantă, este decalajul dintre așteptările consumatorilor de servicii bancare și procesul de furnizare a acestui serviciu de către bancă.

Figura 1. Conceptul de calitate a serviciului bancar și criteriile de evaluare a acestuia

În activitățile practice ale unui marketer, modelul SERVQUAL poate servi la determinarea nivelului de satisfacție a consumatorului față de produsele/serviciile existente pe piață.

SERVQUAL (din servicequality, service quality) este un instrument de cercetare propus în anii 80 în SUA (ZeithamlV., ParasuramanA., BerryL.) ca instrument universal de măsurare a calității serviciului, care este un caz special de analiză statistică a modelelor de difuzie Bassian. . Scopul SERVQUAL este de a măsura amploarea decalajului dintre așteptările clienților și percepțiile acestora (adică starea reală a lucrurilor). Informațiile obținute (sub formă de indici) sunt folosite ca unul dintre indicatorii succesului întreprinderii, alături de indicatori financiari, economici și de altă natură.

Algoritmul modelului este Expectation-Perception (P-E). Înțelegerea calității percepute în metodologie poate fi reflectată în următorul citat din lucrarea clasică a lui Parazurman pe această temă: „Calitatea percepută este întruchipată în metodologie ca diferență între măsurătorile percepției consumatorului asupra produsului și reacția așteptată la produs. ” În același timp, așteptările sunt considerate „speranțe și dorințe ale consumatorilor”, ca standard la crearea de bunuri sau servicii. Percepția în această metodologie este considerată ca o atitudine măsurată a consumatorului față de un produs creat și perceput efectiv în cadrul testului de marketing.

Algoritmul de bază care identifică „gradul de calitate a produsului”, reflectând conceptul SERVQUAL, poate fi reflectat prin următoarea ecuație:

SQi = sumWj (Pij - Eij),

· SQi - calitatea percepută a stimulului;

· Wj - factor de greutate atribut;

· Pij - percepția creată a stimulului i în raport cu atributul j;

· Eij este nivelul așteptat pentru atributul j, care este standardul pentru stimulul i.

Atunci când se creează metode bazate pe conceptul P-E, se utilizează un model cu un singur factor:

MQi = -1 ((Pi - I) (Eij - I)),

· MQi - valoarea SERVQUAL modificată a calității stimulului;

· Pi - percepţia creată a stimulului i;

· I este valoarea maximă ideală a atributului, în conformitate cu modelul clasic al punctului ideal relativ.

Desigur, metoda SERVQUAL, ferm stabilită din 1985 în teoria marketingului mondial (în mare parte americană), a suferit o serie de îmbunătățiri progresive și s-a dezvoltat în multe metode similare, dintre care unele, în unele dintre caracteristicile lor, au avantaje naturale față de metoda de bază.

Potrivit lui Joseph Cronin, SERVQUAL este descris ca o formă de atitudine legată de, dar nu echivalentă cu, „satisfacție”, dar rezultă ca diferența dintre așteptare și percepție. În opinia sa, nivelul perceput de serviciu este, mai degrabă, atitudinea potențialilor consumatori, exprimată în „cea mai generală dezvoltare extinsă”. La rândul său, el consideră conceptul de „satisfacție” ca o măsură a parametrilor specifici ai satisfacției care caracterizează mai clar un potențial tendință de consum. D. Cronin a desemnat în acest caz nivelul de calitate, referindu-se la ATITUDINE, modelul de calitate a serviciului dezvoltat de Bolt și Dreeuw ca descriere matematică a algoritmului SERVQUAL.

Modelul ATITUDINE - nivelul perceput al calității serviciului este considerat ca o funcție:

ATITUDEt = f (CS/Dt, ATTITUDEt-1),

unde ATTITUDEt-1 este nivelul calității serviciului din perioada anterioară;

CS (Consumer Satisfaction) - nivelul de satisfacție a consumatorului;

Dt (Insatisfaction) - nivelul de insatisfacție a consumatorilor.

Acest model a servit drept bază pentru crearea unei relații descriptive între parametrul „satisfacție” și „nivelul de calitate”:

SERVQUAL = f (CS/Dt, deconfirmare),

CS/Dt = f" (Disconfirmare, E, Performanță).

Criterii de calitate pentru serviciile bancare

Cercetările au arătat că consumatorii evaluează aspectele funcționale și tehnice ale calității serviciilor bancare în funcție de cinci criterii principale (Tabelul 4):

Tabel 4. Dimensiuni ale calității serviciului în modelul SERVQUAL

Dimensiune:	Scurtă descriere a măsurătorilor:
Materialitate (materiale tangibile)	Percepții despre spații, echipamente, aspectul personalului și alte dovezi fizice ale serviciului
Fiabilitate	Abilitatea de a efectua serviciile promise cu acuratețe și temeinic
Receptivitatea	Dorinta de a ajuta clientul si livrarea prompta a serviciilor
Asigurare	Competență percepută și amabilitatea personalului. S-a format încredere în companie și personal. Securitatea serviciilor.
Empatie	Accesibilitate (contactul fizic și psihologic cu angajații trebuie să fie ușor și plăcut), comunicare (compania informează consumatorii despre servicii într-o limbă pe care o înțeleg), înțelegere (dorința de a înțelege mai bine nevoile specifice ale clientului și de a se adapta la acestea)

Metodologia de măsurare a calității serviciilor bancare

Obiectivele cercetării:

1. Determinarea preferintelor consumatorilor privind calitatea serviciilor studiate.

2. Determinarea calității serviciilor studiate furnizate de o anumită organizație și elaborarea recomandărilor pentru îmbunătățirea acesteia.

primul pas. Sunt generate chestionare (Anexa 1, 2).

Cinci factori de calitate „Q”:

· I. Q (M) - materialitate;

· II. Q (H) - fiabilitate;

· III. Q (O) - receptivitate;

· IV. Q (U) - condamnare;

· V. Q (C) - simpatie.

Sunt o expresie digitală a stării calității. Fiecare dintre cei cinci factori de calitate „Q” este măsurat prin 5 subcriterii. Astfel, cele 5 criterii de calitate „Q” sunt împărțite într-un total de 22 de subcriterii.

Primul chestionar evaluează percepția consumatorului asupra calității serviciului primit în organizația specifică chestionată.

Al doilea chestionar evaluează, respectiv, așteptările consumatorilor cu privire la serviciul „preferat” și „adecvat”.

al 2-lea pas. Se efectuează un sondaj în rândul consumatorilor de servicii. Respondenții sunt selectați dintre utilizatorii actuali sau recenti ai serviciului studiat. Folosind o scală Likert de cinci puncte (complet dezacord - complet de acord), consumatorilor li se cere să-și exprime percepțiile specifice cu privire la aceleași cinci criterii de calitate a serviciilor, dar în banca specifică care face obiectul sondajului.

Apoi, folosind o scară similară, consumatorii sunt rugați să-și exprime așteptările generale cu privire la cele cinci criterii menționate mai sus pentru calitatea unui serviciu bancar.

al 3-lea pas. Evaluările medii sunt calculate pentru fiecare dintre cele cinci grupuri de criterii.

Se calculează o evaluare generalizată a calității serviciului în cauză:

· Calculul coeficienților de calitate pentru fiecare dintre cele 22 de componente se calculează prin scăderea celor 22 de evaluări de așteptare primite din cele 22 de evaluări perceptuale primite. Acestea sunt apoi grupate în cinci factori de calitate utilizând metoda medie. Qi= Pi - Ei, unde Pi este nivelul (evaluarea) serviciului perceput conform factorului i (i =1...22), Ei este nivelul (evaluarea) serviciului așteptat conform I --lea factor (i =1...22).

· Calcularea factorilor medii de calitate pentru fiecare dintre cele cinci criterii: Qj (j =1…5).

· Folosind metoda valorilor medii, valorile medii pentru 22 de criterii sunt grupate într-un coeficient global de calitate a serviciilor în banca chestionată (Tabelul 5).

Așteptările consumatorilor cu privire la calitate sunt fie confirmate, fie nu. Acesta din urmă duce la plecarea consumatorilor la băncile concurente și la costuri de marketing mai mari în bancă pentru a atrage noi consumatori care să îi înlocuiască pe cei plecați. Confirmarea așteptărilor duce la loialitatea pe termen lung a consumatorilor față de bancă, ceea ce se numește „marketing relațional”. Marketingul relațional asigură succesul pe termen lung al băncii printr-o rentabilitate sustenabilă bazată pe loialitatea clienților și prin reducerea costurilor de marketing pentru atragerea clienților.

Rezultatele unui studiu de calitate folosind metodologia SERVQUAL sunt interpretate după cum urmează:

· O valoare zero a oricăruia dintre coeficienții de calitate înseamnă coincidența nivelului așteptării calității și a nivelului de percepție a calității conform acestui criteriu sau subcriteriu.

· Valorile negative indică faptul că nivelul așteptărilor depășește nivelul percepției.

· În cele din urmă, valorile pozitive indică faptul că calitatea percepută este peste așteptări.

Valorile pozitive și zero ale coeficienților de calitate sunt considerate un rezultat de succes. Coeficienții negativi de calitate care sunt cât mai aproape de zero sunt considerați un rezultat satisfăcător. Coeficienții negativi de calitate care se îndepărtează de zero sunt considerați rezultate nesatisfăcătoare.

Tabelul 5 prezintă rezultatele unuia dintre studiile de acest fel. Conform rezultatelor studiului, s-a dovedit că cel mai scăzut coeficient de calitate a fost obținut pentru criteriul „reactivitate” (Q = -1,4). Cel mai înalt coeficient de calitate a fost obținut în funcție de criteriul „materialității” (Q = -0,7). Coeficientul global de calitate a serviciilor a fost de -1,1 puncte, ceea ce poate fi caracterizat ca un rezultat satisfăcător.

Tabelul 5. Rezultatele cercetării privind calitatea serviciilor bancare

Nr și tip			Factorul de calitate (Qi)
	Băncile trebuie să aibă echipamente de birou și echipamente moderne
	Interioarele spațiilor bancare trebuie să fie în stare excelentă
	Personalul băncii trebuie să aibă un aspect plăcut și îngrijit
	Apariția materialelor informative (broșuri, prospecte) în bancă ar trebui să fie atractivă
Q materialitate (M1-M4)
	Banca trebuie să respecte promisiunile de a furniza serviciul la ora stabilită.
	Dacă clienții au probleme, banca ar trebui să încerce sincer să le rezolve
	Banca trebuie să aibă o reputație de încredere
	Serviciile bancare trebuie furnizate clienților cu acuratețe și la timp
	Banca trebuie să evite erorile și inexactitățile în operațiunile sale
Fiabilitatea Q (H1-H5)
	Personalul băncii trebuie să fie disciplinat
	Personalul băncii trebuie să ofere servicii rapid și eficient
	Personalul băncii ar trebui să ajute întotdeauna clienții să-și rezolve problemele
	Personalul băncii trebuie să răspundă rapid la solicitările clienților
Reactivitate Q (O1-O4)
	Trebuie să existe o atmosferă de încredere și înțelegere reciprocă între clienți și personalul băncii
	Clienții trebuie să se simtă în siguranță în relația cu banca
	Personalul băncii trebuie să fie politicos în relațiile cu clienții
	Conducerea băncii trebuie să ofere tot sprijinul posibil personalului pentru a servi eficient clienții
Q condamnare (U1-U4)
	Banca ar trebui să arate o abordare individuală față de clienți
	Personalul băncii trebuie să fie implicat personal în rezolvarea problemelor clienților
	Personalul băncii trebuie să cunoască nevoile clienților lor
	Personalul băncii ar trebui să se concentreze pe problemele băncii
	Orele de deschidere ale băncii ar trebui să fie convenabile pentru toți clienții
Simpatie Q (C1-C4)
Factorul global de calitate

Khanty-Mansiysk Bank oferă persoanelor juridice servicii pentru deschiderea de conturi și servicii de decontare în ruble și valută străină. Principalele obiective ale băncii în domeniul dezvoltării afacerilor corporative:

• - extinderea bazei de clienți prin întreprinderi din diverse sectoare ale economiei;
• - imbunatatirea sistemului de interactiune cu clientii bazat pe luarea in considerare a nevoilor diverselor grupuri de clienti.

Principalele segmente ale bazei de clienți:

• - clientela corporativa mare;
• - deţinerea structurilor de reţea;
• - instituţiile de stat şi municipale;
• - intreprinderi mici si mijlocii.

Lucrul cu clienții corporativi se construiește din punctul de vedere al păstrării și păstrării clientelei de bază, în condițiile unui deficit de lichiditate pe termen lung pe piață și al unei tendințe de creștere a ratelor de atragere a resurselor de la clienții corporativi sub formă de depozite, dintre cele mai stabile surse de resurse pe termen lung pentru bănci.

Principalele măsuri de reținere și păstrare a clienților sunt următoarele:

• - colaborarea cu clienții existenți ai băncii, precum și cu alte organizații și întreprinderi și antreprenori individuali, cu privire la propuneri de plasare urgentă a fondurilor în bancă (întâlniri sistematice, apeluri telefonice, scrisori);
• - efectuarea monitorizării zilnice a ieșirii de fonduri din conturile clienților bănci;
• - realizarea de promotii in vederea extinderii bazei de potentiali clienti ai bancii.

Pentru extinderea listei de clienți, banca a dezvoltat un sistem de management al relațiilor cu clienții (sistem CRM). Această abordare presupune că în timpul oricărei interacțiuni cu un client prin orice canal, un angajat al companiei are acces la informații complete despre toate relațiile cu acest client și o decizie se ia pe baza acestor informații (informațiile despre decizie, la rândul lor, sunt și ele salvate) .

Introducerea de noi produse bancare la bancă - „client internet” și „extras online”. Software-ul Internet Client vă permite să:

• - introducerea si procesarea diferitelor tipuri de plata si a altor documente formalizate ale clientilor bancii, atat persoane juridice cat si persoane fizice;
• - schimb de mesaje de orice format;
• - primirea extraselor in diverse tipuri si formate, precum si a altor informatii de la banca;
• - construirea sistemelor de decontare si compensare in timp real.

Subsistemul „Extract On-Line”:

• - concepute pentru a oferi servicii de informare clienților instituțiilor de credit din segmentele de afaceri mici și mijlocii;
• - permite clientilor Bancii sa primeasca informatii despre solduri si extrase de cont prin Internet 24x7x365;
• - permite unei persoane juridice să mențină relevanța propriilor date financiare. Orice angajat al companiei cu nivelul adecvat de acces poate obține informațiile necesare în orice moment din orice loc convenabil cu acces la Internet.

Sunt în desfășurare negocieri pentru un proiect promițător de co-branding cu OJSC Uralsvyazinform. Ca parte a acestui proiect, banca va atinge o bază de clienți de aproximativ 1 milion de oameni din regiunile Tyumen și Kurgan.

Pe baza rezultatelor licitației, banca a încheiat contracte pentru furnizarea de servicii de decontare și numerar (CSO) cu Compania de asigurări Rosgosstrakh, asigurare medicală obligatorie obligatorie pentru districtul autonom Yamalo-Nenets, asigurare medicală obligatorie obligatorie obligatorie pentru Khanty -Mansiysk Autonomous Okrug - Ugra, Administrația orașului Urai, Departamentul Trezoreriei Federale pentru Regiunea Autonomă Khanty-Mansiysk - Ugra, Departamentul Federal al Trezoreriei pentru Regiunea Autonomă Yamalo-Nenets, JSC Căile Ferate Ruse.

Au fost încheiate contracte pentru implementarea proiectelor salariale cu JSC Căile Ferate Ruse, Inspectoratul de Stat al Muncii din Regiunea Tyumen și Fondul de asigurări sociale pentru Okrugul autonom Khanty-Mansiysk - Ugra.

În cadrul activităților de atragere a clienților altor bănci, a fost dezvoltat un concept special pentru distribuirea sistemului băncii de vânzare a pachetelor de produse de servicii de gestionare a numerarului (CSR) pe teritoriul prezenței băncii. Pachetul de servicii se bazează pe principiul stabilirii și dezvoltării de parteneriate pe termen lung cu clienții băncii (persoane juridice, antreprenori individuali), universalitatea serviciilor oferite și o abordare individuală a deservirii fiecărui client, precum și principiul dezvoltării unui baza de clienți și extinderea gamei de servicii oferite clienților.

Banca a dezvoltat, de asemenea, un sistem de colectare a veniturilor comerciale de la întreprinderile mijlocii și mici prin intermediul unui bancomat. Potentialii destinatari ai acestui serviciu vor fi segmentul de afaceri mici cu venituri mici (cei care nu au nevoie de serviciul de colectare zilnica cu un vehicul special).

Principiile de lucru ale băncii cu clienții corporativi sunt soluții eficiente, cele mai noi tehnologii, o abordare individuală și standarde înalte de servicii. Banca are peste 30 de mii de conturi ale organizațiilor și companiilor. Dinamica conturilor curente ale persoanelor juridice este prezentată în tabelul 2.3.1 (vezi anexa).

Evaluând importanța fiecărui client, banca dezvoltă calitatea serviciilor oferite clienților corporativi în acest scop, se dezvoltă tehnologii de comunicare pentru managerii de clienți. Serviciul pentru clienți, în funcție de dimensiunea afacerii, se bazează atât pe aplicarea abordărilor de standardizare a gamei de produse pe piețele de masă, cât și pe dezvoltarea unor scheme individuale de servicii pentru clienții corporativi mari. Accentul principal în dezvoltarea produselor bancare va fi pus pe tehnologiile Internet care oferă oportunități ample de acces la distanță la conturile clienților și permit efectuarea tranzacțiilor oriunde în lume. Tabelul 2.3.1 arată că numărul conturilor de persoane juridice crește în fiecare an, ceea ce înseamnă că Khanty-Mansiysk Bank lucrează în condiții favorabile pentru clienți și face tot posibilul pentru a atrage clienți cât mai mult posibil.

Din cele de mai sus, este evident că banca lucrează constant pentru a atrage noi clienți de servit. Dinamica fondurilor în conturile clienților pentru perioada analizată este prezentată în Tabelul 2.3.2. (vezi anexa).

Începând cu 01.01.2009, soldurile din conturile curente ale clienților băncii - persoane juridice au crescut cu 582 de milioane de ruble. comparativ cu 2008 și se ridică la 30.274 milioane de ruble. Și începând cu 01.01.2010, fondurile din conturile persoanelor juridice au crescut cu 824 de milioane de ruble. și, în consecință, egal cu 31098 milioane de ruble.

Drept urmare, banca se străduiește să atragă cât mai mulți clienți, iar pentru aceasta, banca lucrează constant pentru a atrage noi clienți care să-i deservească, prin extinderea listei de servicii bancare oferite, introducerea de noi tehnologii, precum Internet Bank - Client, precum și subsistemul „Statement On” -Line”, care vă permit să efectuați tranzacții în cont și să primiți informații despre fluxurile de numerar fără a părăsi biroul folosind un computer personal conectat la Internet.

Rezumând activitățile Khanty-Mansiysk Bank OJSC în domeniul deservirii persoanelor juridice, putem spune că există o activitate stabilă, bine stabilită a băncii în domeniul deservirii persoanelor juridice. Investițiile în depozite și datoria la împrumut ale persoanelor juridice în perioada analizată sunt în creștere, acest lucru se datorează faptului că banca îmbunătățește condițiile pentru produsele bancare prin reducerea dobânzilor la credite și acordarea de beneficii pentru tranzacțiile de depozit. Ca parte a operațiunilor de decontare, banca oferă persoanelor juridice servicii de deschidere de conturi și servicii de decontare și numerar în ruble și valută. De asemenea, banca lucrează constant pentru a atrage noi clienți care să o servească.

Managementul calității serviciilor este o problemă urgentă pentru orice bancă modernă, datorită necesității de a-și dezvolta avantajele competitive. O anumită bancă trebuie să utilizeze eficient resursele disponibile și să evalueze în mod obiectiv calitatea serviciilor oferite, ceea ce este important pentru toate părțile interesate (banca însăși, acționarii săi, angajații, clienții, organismul de reglementare reprezentat de Banca Rusiei, băncile partenere) .

În ultimul deceniu, numărul instituțiilor bancare a crescut semnificativ, ocuparea forței de muncă în acest domeniu a crescut, iar gama de servicii oferite s-a extins. În același timp, în contextul internaționalizării activităților bancare și al creșterii cerințelor de capital bancar, concurența dintre bănci s-a intensificat. Instituțiile de credit naționale se confruntă cu întrebări stringente cu privire la adaptarea și găsirea oportunităților de a ocupa o poziție stabilă în rândul concurenților. În condiții moderne, acest lucru poate fi realizat doar prin gestionarea eficientă a calității serviciilor bancare, ținând cont de nevoile și așteptările tuturor părților interesate. Instituțiile bancare, care doresc să supraviețuiască în competiție, trebuie să răspundă clar nevoilor clienților și schimbărilor din piața serviciilor bancare. Sectorul bancar este un domeniu specific de activitate a afacerilor, deoarece funcția unei instituții de credit este asociată cu riscul ca componentă inerentă. De aceea este extrem de important ca fiecare bancă să mențină echilibrul financiar și economic, stabilitatea și competitivitatea în fața schimbărilor din mediul extern și intern.

Calitatea serviciilor este cea mai importantă capacitate a unei bănci de a oferi cel mai înalt nivel de servicii unei game largi de clienți. Această categorie este o sinteză a mai multor componente. În opinia noastră, acestea sunt:

• inovația și complexitatea produsului bancar;
• viteza de procesare a informațiilor și de implementare a operațiunii;
• accesibilitatea și comoditatea serviciilor bancare;
• costul produsului (serviciu, program);
• atmosfera, alfabetizarea, loialitatea personalului bancar fata de un potential client;
• nivelul de dezvoltare a cooperării dintre bancă și alte instituții de credit, organizații din alte domenii și domenii de activitate;
• nivel de diversificare a abilităților, dorințelor și capacităților pentru a satisface cerințele sofisticate ale diverșilor clienți.

Având în vedere importanța dezvoltării calității serviciilor bancare, vom actualiza în continuare metodologia de calcul a unui rating specializat al calității serviciilor, pe baza rezultatelor evaluării de către experți a portalului pentru sistemul de deservire a clienților private în birourile bancare.

În mod tradițional, ratingul include băncile a căror cotă semnificativă de afaceri este legată de operațiunile de retail și, de regulă, care au mai mult de un birou la Moscova pentru a servi persoanelor fizice. Metodologia de evaluare a calității serviciului include peste 60 de indicatori măsurați, împărțiți în următoarele grupe principale:

• infrastructura și proiectarea unei rețele de puncte de vânzare,
• accesibilitatea și comoditatea de a vizita birourile băncii,
• organizarea unui sistem de servicii în birou,
• confortul așteptării și al serviciului,
• organizarea sistemelor și procedurilor de confidențialitate,
• suport informativ,
• profesionalismul și calitățile de afaceri ale specialiștilor bănci,
• sistem de vânzare a serviciilor bancare.

Pe baza rezultatelor evaluării, fiecărui indicator i se atribuie un anumit punct în funcție de răspunsul la întrebarea corespunzătoare acestui indicator. Întrebările și răspunsurile din metodologie sunt construite pe principiul că trebuie să se răspundă la toate întrebările, adică nici o singură întrebare nu poate fi omisă sau nu poate fi luată în considerare pentru niciun birou. Punctajul fiecărui răspuns este stabilit pe o scară progresivă în funcție de nivelul caracteristicii indicatorului. Valoarea maximă a fiecărui indicator este determinată de importanța factorului evaluat care caracterizează sistemul de servicii. Suma punctelor pentru toți indicatorii reprezintă valoarea finală a evaluării calității serviciului băncii în perioada de rating. Perioada de evaluare la elaborarea unei evaluări a calității serviciului este o lună calendaristică.

Ratingul băncii în rating în prima zi a fiecărei luni se formează prin însumarea punctajelor tuturor birourilor inspectate anterior pentru fiecare perioadă de rating trecută și apoi împărțirea la numărul de birouri inspectate. Astfel, evaluarea calității serviciului fiecărei bănci este mediată pe baza rezultatelor evaluării fiecărui birou:

Rn = (S1 + S2 +…+ Sm)/m (1),

unde Rn este scorul final al băncii în rating din prima zi a lunii n,

S1 – scorul primului birou bancar din prima lună,

S2 – scorul celui de-al doilea birou bancar din luna a 2-a,

Sm – scorul celui de-al-lea birou bancar din luna a-a,

m – numărul de luni anterioare lunii n.

Calitatea serviciului fiecărei bănci este evaluată prin vizite personale la birouri și prin obținerea de consultații telefonice de la specialiștii băncii, precum și prin utilizarea site-ului băncii.

Întrucât experți diferiți pot inspecta birourile aceleiași bănci, întrebările individuale care sunt subiective (ținând cont de opinia profesională, dar totuși personală a experților) pot primi variante de răspuns diferite față de cele primite anterior, precum și indicatorii de evaluare a calității serviciile băncii sunt transformate.

Sub influența multor factori (concurență, tehnologie de furnizare a serviciilor, crearea unui nou produs bancar), piața serviciilor bancare se confruntă treptat cu o creștere a volumului de prestare și extinderea gamei de servicii. Într-o instituție bancară, este extrem de important ca gama de servicii să fie necesară pentru consumatorul final, iar baza de clienți să fie formată în principal din clienți obișnuiți. La rândul său, este important pentru clienții băncii modul în care nevoia lor pentru un anumit serviciu va fi satisfăcută.

Rezumând cele de mai sus, în Tabelul 1 prezentăm evaluarea anuală a calității serviciului băncilor rusești pe baza rezultatelor anului 2015.

	Numele băncii	Numărul de puncte
	VTB 24 (PJSC)	87,08
	PJSC „Moscow Credit Bank”	85,56
	VTB Bank (PJSC)	81,07
	SA Alfa-Bank	78,51
	PJSC Promsvyazbank	77,26
	JSCB „RosEvroBank” (JSC)	76,60
	PJSC „Sberbank”	76,45
	JSC Russian Standard Bank	76,37
	Banca „Vozrozhdenie” (PJSC)	76,14
	JSCB „Absolut Bank” (PJSC)	75,53
	CB „Renaissance Credit” (LLC)	75,14
	SRL „HKF Bank”	74,65

Dintre obiectivele strategice ale unei bănci moderne, două pot fi evidențiate obiectiv: dezvoltarea competitivității și a calității serviciilor (Figura 1).

Implementarea primului obiectiv este asociată, în primul rând, cu introducerea de noi servicii pe piață, care vor crește interesul clienților, fluxul consumatorilor de servicii bancare și vor întări competitivitatea băncii.

Pe de altă parte, este semnificativă și diversificarea domeniilor de activitate bancară, ceea ce va permite băncii să atingă un nivel înalt, eventual să atragă atenția investitorilor și să ia o poziție stabilă față de concurenți.

Figura 1 - Obiectivele strategice ale unei bănci comerciale moderne

Concurența pe piața serviciilor bancare necesită nu numai dezvoltarea și implementarea unor forme moderne de produse și servicii în practica de afaceri bancară, ci și crearea unui sistem eficient de monitorizare a calității acestora.

Al doilea obiectiv este de asemenea semnificativ, deoarece dezvoltarea permanentă a serviciilor de calitate duce la apariția clienților obișnuiți, la atragerea de noi clienți și, cel mai important, va contribui la crearea unei baze de clienți durabile, stabile. În același timp, o soluție la problemă ar trebui căutată în managementul personalului. Pregătirea personalului, stagiile de practică, rotația personalului în cadrul structurii organizatorice (rețeaua de sucursale) a băncii, precum și dezvoltarea unui sistem de motivare financiară și de statut sunt recunoscute ca instrumente eficiente în această direcție.

În același timp, trebuie subliniat faptul că calitatea serviciilor bancare este înzestrată cu trăsături subiective și depinde în mod semnificativ de compararea de către cumpărător a așteptărilor sale cu privire la calitate. Percepția clientului asupra unui serviciu bancar în momentul consumului acestuia apare sub două aspecte: ceea ce primește consumatorul de la serviciul bancar (aspectul tehnic al calității) și modul în care consumatorul primește serviciul bancar (aspectul funcțional al calității).

Clientul, evaluând serviciul primit, compară calitatea reală a acestuia cu cea așteptată. Majoritatea potențialilor clienți ai serviciilor bancare apelează în mod conștient la bancă unde calitatea serviciilor, în opinia lor, ar trebui să fie ridicată. În mintea consumatorilor, sub influența propriei experiențe, a experienței altora, a reclamelor, a evaluărilor în diverse surse de informare, se creează o anumită imagine a serviciului bancar așteptat. Calitatea asteptata a serviciilor bancare pentru client se formeaza sub influenta politicii de marketing a bancii prin intermediul sistemului de comunicatii de marketing.

Așteptările consumatorilor cu privire la calitate sunt fie confirmate, fie nu. Acesta din urmă duce la fuga clienților către bănci concurente și costuri mari de marketing pentru a atrage noi consumatori. Pe de altă parte, așteptările consumatorilor și preferințele lor în continuă schimbare stimulează dezvoltarea sectorului bancar printr-o revizuire a diferitelor direcții strategice ale politicilor financiare ale instituțiilor bancare, inclusiv la nivel regional.

Astfel, categoria de calitate a unui serviciu/produs bancar trebuie înțeleasă ca un ansamblu de proprietăți ale unui serviciu/produs bancar, care formează capacitatea acestuia/sa de a satisface atât nevoile financiare, cât și cele sociale ale clienților. În același timp, purtătorii de nevoi pot fi atât persoane fizice, cât și persoane juridice, precum și grupuri sociale, pături, instituții de stat și publice. În acest sens, imaginea de afaceri a băncii depinde nu numai de înțelegerea și satisfacerea nevoilor clienților finali, ci și de alte părți interesate, care includ statul, societatea, partenerii, proprietarii și investitorii, precum și angajații organizației în sine (bancă). manageri și personal). La rândul său, calitatea serviciilor unei bănci individuale afectează eficiența sistemului financiar în ansamblu și formează o nouă idee a unei instituții bancare ca organizație capabilă să ofere o întreagă gamă atât de servicii bancare tradiționale, cât și de servicii bancare specifice. .

În sfârșit, un rol uriaș în menținerea calității competitive a serviciilor bancare revine conducerii unei instituții de credit. Acesta din urmă trebuie să monitorizeze constant și să ia decizii oportune, competente cu privire la schimbările din mediul intern și, mai ales, extern, inclusiv din spațiul economic și politic global.