Responsable de bibliothèque : qualités professionnelles et personnelles, styles de leadership. Responsable de bibliothèque : exigences du métier et de la personnalité Travail de gestion en bibliothèque et fonctions de gestionnaire

Par exemple : une enquête a été menée auprès des chefs de départements, de secteurs et des bibliothécaires en chef de la Bibliothèque publique d'État pour la science et la technologie de la SB RAS, qui a permis d'établir les qualités de personnalité les plus préférées qu'un directeur de bibliothèque devrait avoir. Listons ces qualités :

Qualités organisationnelles :

Capacité à intéresser les subordonnés aux résultats de leur travail ;

Capacité à organiser le travail des subordonnés ;

Capacité à prendre des décisions rapidement et de manière indépendante ;

2) Qualités professionnelles :

La capacité d’analyser ses actions et d’anticiper les conséquences ;

Capacité à appliquer des méthodes modernes de gestion scientifique ;

Capacité à résoudre rapidement et efficacement des problèmes pratiques ;

3) Qualités créatives :

- « sens de l'innovation » - la capacité d'appréhender de nouvelles choses tant dans la science que dans la pratique ;

Esprit analytique;

Initiative;

4) Qualités pédagogiques :

Capacité à entretenir des contacts ;

Capacité à écouter les opinions des subordonnés ;

Exigeant et ponctuel ;

5) Qualités morales et éthiques :

Honnêteté;

Sensibilité;

Objectivité;

Haut niveau de culture ;

6) Qualités sociopolitiques :

Exemple personnel au travail ;

Responsabilité sociale ;

Capacité à gagner la confiance.

Il existe différents groupes d'exigences pour les managers. Ainsi, E. Yu Genieva donne les caractéristiques suivantes d'un bon leader :

Il est pleinement conscient de la responsabilité de son propre développement personnel. Autrement dit, un leader doit toujours s'améliorer, apprendre et se développer dans ses activités professionnelles ;

Ses actions sont motivées, c'est-à-dire qu'un leader ne peut agir sans objectif et ses actions doivent être justifiées.

Il est proactif - il propose toujours de nouveaux projets, des moyens non standard de résoudre les problèmes, apporte de nouvelles solutions au travail ;

Capable de former des objectifs clairs et réalistes, c'est-à-dire que le chemin vers l'objectif, en résolvant les problèmes pouvant interférer avec la mise en œuvre, est clairement formulé et construit. Les objectifs, quant à eux, ne doivent pas être exorbitants, mais réalistement réalisables et correspondre au statut de la bibliothèque ;

Plein d'énergie vitale et en infecte son entourage. Ceci, à son tour, augmente la productivité de l'équipe et l'humeur non seulement des employés, mais aussi des lecteurs de la bibliothèque. Toute personne sera ravie d'être accueillie par un employé optimiste et joyeux ;

Il n'est pas paresseux et cherche des moyens d'améliorer ses propres qualifications professionnelles. Cela est dû au fait que notre monde ne reste pas immobile. Il progresse et se développe constamment. La bibliothèque le fait avec lui. Et pour que cela continue de s’améliorer, les managers doivent toujours développer et améliorer leurs compétences ;

Connaît ses faiblesses et demande conseil et aide à ceux qui sont plus forts que lui dans certaines circonstances ;

Il sait trouver un langage commun aussi bien avec ceux qui sont inférieurs que lui et avec ceux qui sont supérieurs. Cela favorise une bonne ambiance au sein de l’équipe et augmentera la productivité du travail dans toute la bibliothèque ;

Un bon leader ne dit jamais non à personne. Certains projets doivent être étudiés et analysés, sans manquer de détails et d'idées de qualité. Ne les radiez pas tout de suite. Il y a même un dicton : « Si tu te dépêches, tu feras rire les gens. » Il y a aussi des employés de bibliothèque qui, lorsqu'ils entendent « non », se replient sur eux-mêmes et ne font plus preuve d'initiative. Et leurs idées peuvent être vitales pour la bibliothèque.

E. Yu. Ganieva note qu'un leader doit encore naître, c'est-à-dire que certaines qualités sont données par la nature à une personne. Ils seront certainement très difficiles à développer au cours de vos études. Mais rien au monde n’est possible ! Après tout, personne ne nie que l’on puisse presque tout apprendre. C'est juste qu'un « manager par nature » aura besoin de beaucoup moins de travail et de temps pour exercer ses fonctions officielles qu'une personne qui n'avait pas de prédisposition aux activités de direction.

N.V. Zhako estime qu'un leader doit avoir une culture de l'information unique, dont la composante principale est la lecture analytique. Pour un gestionnaire de bibliothèque, absolument n'importe quel livre, texte et, en principe, n'importe quel document peut devenir une source d'information voire une ressource pour l'activité professionnelle. Par conséquent, la capacité de naviguer rapidement dans le texte et de comprendre ce qui est lu devient un élément important de la culture de l'information.

De plus, le responsable de la bibliothèque doit être capable de créer des textes de manière autonome et doit toujours être prêt à prononcer un discours ou un rapport devant un large public dans un cadre officiel. L'art de parler devient une composante obligatoire de la culture de l'information d'un gestionnaire de bibliothèque, car dans les conditions d'informatisation et de formation d'un marché de l'information, le développement constant de nouveaux publics de contact et l'attraction de sponsors et de lecteurs potentiels vers la coopération sont nécessaires. .

Évidemment, l'éventail de ces qualités personnelles d'un leader s'applique au personnel de direction de toutes les bibliothèques, quels que soient leurs types et types. Ces qualités professionnellement significatives ont été identifiées plus en détail lors de l'élaboration d'un professiogramme pour le personnel d'encadrement de la Banque centrale, réalisé sur la base d'une enquête auprès de 300 dirigeants de la Banque centrale. En conséquence, les groupes suivants de qualités personnelles d'un leader ont été dérivés :

Qualités qui caractérisent les relations avec différentes personnes :

collectivisme,

honnêteté,

justice,

tolérance,

flexibilité,

sincérité,

communication;

Qualités qui caractérisent le style d'un leader :

initiative,

efficacité,

l'exigence,

attention (auto-défense contre les erreurs techniques),

responsabilité;

Qualités qui caractérisent le style général de comportement :

maîtrise de soi

équilibre,

confiance;

Qualités d'esprit :

analyticité.

En outre, des qualités psychologiques et physiologiques telles que la curiosité, la persévérance, la volonté, l'intuition, la santé et une personnalité créative sont également nécessaires à un bon leader.

Parmi les qualités indésirables citées par les répondants :

Impulsivité, car les décisions irréfléchies ne sont pas toujours correctes et entraînent souvent des conséquences négatives ;

- le caractère « serviteur » est aussi une qualité négative. Très souvent, de nombreux managers, soit en raison de leur inexpérience, soit en raison de leur caractère, commencent à servir leur direction. Dans le même temps, les managers perdent leur individualité et commencent à faire preuve d'une initiative excessive, ce qui n'est pas bénéfique. De ce fait, le manager évoque une attitude extrêmement négative tant de la part de ses subordonnés que de ses collègues.

Méfiance : si un leader voit un danger en tout, voit quelque chose de défavorable dans les décisions et les projets de ses subordonnés, alors il perdra leur confiance. Et une bibliothèque dont le directeur est morbidement méfiant et méfiant ne pourra pas exister longtemps.

Le conformisme, c’est-à-dire l’absence de position, la passivité. Un bon leader doit toujours avoir son propre point de vue sur toute situation et être capable de le défendre, même s'il ne coïncide pas avec le point de vue de la haute direction.

Un autre groupe de qualités reflète celles qui sont nécessaires pour prendre des décisions de gestion. Selon I. M. Suslova, un leader qui les possède :

Capacité à appliquer des connaissances spécifiques ;

Capacité à travailler avec un large éventail de personnes ;

Identifie les zones problématiques ;

Cherche une solution alternative à un problème particulier.

Examinons les compétences dont un bon leader a besoin :

La capacité de se gérer dans n'importe quelle situation ;

La présence de valeurs personnelles différentes ;

Un bon manager doit avoir des objectifs clairs et être capable de les fixer ;

Grande capacité de développement personnel ;

Capacité à résoudre des problèmes de toute complexité ;

Créativité;

Capacité à influencer les autres;

Capacité à comprendre le style et les pratiques de gestion ;

Formation des subordonnés.

Un bon leader analyse toujours son rôle par rapport à l'équipe dans laquelle il travaille, à la direction et à la société dans son ensemble. Il distribue des tâches rationnelles à ses collaborateurs. De plus, un bon leader fixe un objectif de manière indépendante, l'analyse et l'adapte à la situation actuelle. Après tout, le but d'un certain ouvrage doit toujours correspondre au statut de la bibliothèque.

Le manager essaie de déléguer les pouvoirs de manière à ce que tout employé puisse les gérer en temps opportun. Pour que la qualité du travail augmente sensiblement, une atmosphère créative doit être créée au sein de l'équipe. Cela rendra beaucoup plus intéressant pour les employés d'accomplir les tâches qui leur sont assignées et leur potentiel créatif augmentera de plus en plus. Cette forme de travail aidera le salarié à se réaliser et à s'affirmer, ce qui est également très important pour toute personne.

Un bon leader doit encourager le travail de qualité de ses subordonnés. Un employé sera ravi de tout encouragement, même s'il s'agit d'un simple éloge. Bien entendu, un bonus ou une récompense en espèces sera bien plus appréciable. Un bon leader le sait et utilisera sans aucun doute diverses méthodes de stimulation dans son travail.

Tout patron doit établir un « feedback » avec ses subordonnés. Vous devez écouter et entendre vos collaborateurs, créer les conditions de leur épanouissement. Vous ne pouvez pas supprimer l'initiative des subordonnés. Après tout, leurs idées et décisions audacieuses contribueront parfois à apporter de nouveaux changements à la bibliothèque.

Un bon leader doit s’occuper des « personnes difficiles ». Ces personnes perturbent l’environnement de travail au sein de l’équipe.

Qualités d'un bon gestionnaire de bibliothèque :

Gérez-vous dans n'importe quelle situation

De l'énergie, de l'optimisme, quoi qu'il arrive ;

Capacité à faire face à des situations stressantes ;

La capacité de former une équipe, c'est-à-dire de sélectionner des subordonnés qui peuvent « s'entendre les uns avec les autres », créant un environnement créatif fructueux ;

La capacité d’influencer les autres. Après tout, certains subordonnés peuvent imposer leur point de vue, ce qui est extrêmement faux. Et il y a aussi des gens qui ne lèvent pas le petit doigt sans une « offre spéciale ». Il vous suffit de les influencer ! Cela permettra à la bibliothèque de mieux remplir sa mission.

Examinons les caractéristiques des styles de leadership :

Paramètres d'interaction entre un manager et des subordonnés	Styles de leadership
		Démocratique	Libéral
Possibilités prise de décision	Seul	Informé avec des subordonnés	En attente des instructions de la direction
Moyen de parvenir à des solutions	Ordonne, dispose, commande.	Offres	supplie
Distribution responsabilité	Pour vous-même ou pour vos subordonnés	Responsabilité selon l'autorité	responsabilité
Attitude à l'initiative	Supprime	Encourage	Le remet entre les mains de subordonnés
Attitude face aux inconvénients de la propriété	Sait tout peut tout faire	Améliore vos qualifications	Élargit vos connaissances et celles de vos subordonnés
Attitude envers le recrutement	Peur des travailleurs qualifiés	Sélectionne des employés compétents et pragmatiques	Pas par sélection est engagé
Mode de communication	Distance, pas sociable	Sympathique, aime la communication	Peur de la communication, communique à l’initiative du salarié
Personnage relations avec les subordonnés	Dicté par l'humeur	Constante maîtrise de soi	Doux, souple
Attitude envers la discipline	discipline	Discipline raisonnable, approche différenciée	Nécessite une formalité disciplines
Attitude envers l'influence morale sur les subordonnés	Punition Principal Stimulation - encourage choisi en vacances	Différents types de stimulus en permanence	Agit de la même manière

Tableau 1

Ce tableau reflète la dépendance des activités d’un manager à son caractère et à son style de gestion. Ainsi, avant de placer une personne à un poste de direction, il convient de déterminer son style de leadership et d'évaluer à l'avance ses activités futures. Ensuite, il faut tirer des conclusions : ce gestionnaire est-il vraiment nécessaire dans la bibliothèque ? et si c'est nécessaire, alors dans quel département vaut-il mieux le mettre ?

L’autogestion est une qualité importante pour un manager. L'autogestion est l'utilisation cohérente et ciblée de méthodes de travail éprouvées dans la pratique quotidienne afin d'utiliser votre temps de manière optimale et significative. L'autogestion est un moyen de développement personnel pour le manager individuel.

L'élément principal de l'autogestion est l'établissement d'objectifs, c'est-à-dire que vous devez d'abord déterminer l'orientation de vos activités. Après la définition des objectifs vient la formulation spécifique de l’objectif. En d’autres termes, vous devez répondre à la question : de quoi ai-je besoin ? qu'est-ce que je veux ? La prochaine étape est la planification. À ce stade, une planification du temps, des efforts et des coûts pour atteindre l'objectif est effectuée. Cela peut s’exprimer schématiquement :

Fixation d'objectifs.

Formulation spécifique de l'objectif.

Planification.

Une tentative de présenter un modèle de travail de bibliothèque moderne pour un leader - un gestionnaire de bibliothèque - a été faite par I. Dzherilevskaya I.K., soulignant les principaux éléments suivants de ce modèle :

Les principaux facteurs déterminant le comportement d'un manager dans les conditions de marché :

changement d'attitude envers soi-même,

changement d'attitude envers les subordonnés,

conscience de son propre comportement;

Le niveau idéologique de l'activité de gestion, caractérisé par des valeurs terminales qui constituent l'essence et le sens de l'activité ;

Niveau comportemental d'activité, déterminé par des valeurs instrumentales qui caractérisent l'attitude du leader envers lui-même et ses subordonnés comme base de l'instrument d'activité ;

La hiérarchie des valeurs instrumentales terminales, qui constitue l'idéologie des activités de gestion ;

Processus individuel de sélection des valeurs instrumentales et de leur subordination aux valeurs terminales, donnant à l'activité managériale un sens personnel et un caractère conscient ;

Compétences pour extraire des informations, les interpréter et les utiliser dans le processus d’élaboration de leur propre stratégie comportementale, qui caractérisent la culture de gestion.

Les exigences relatives à l’ensemble des qualités d’un manager dépendent également du niveau du poste occupé. Si un responsable de niveau supérieur résout des problèmes stratégiques, la largeur de pensée et le désir d'action indépendante sont importants pour lui, alors un responsable de niveau intermédiaire se concentre sur la résolution de problèmes d'organisation des activités de la bibliothèque, en satisfaisant les besoins sociaux des subordonnés, et par conséquent, il a besoin de qualités de leader telles que des compétences en communication pour faire avancer les choses.

Les qualités de leadership sont encore plus importantes pour les managers de niveau inférieur directement liés à l'équipe. Ils doivent montrer la capacité d'organiser le travail des subordonnés, être capables de mettre en œuvre des idées, d'être gentils et réactifs aux besoins des subordonnés, mais faire preuve de volonté et de rigueur dans ce qui concerne directement le travail.

Une telle répartition des exigences en fonction de l'affiliation du gestionnaire à l'un ou l'autre niveau de gestion n'est possible que dans les grandes bibliothèques ; dans les petites bibliothèques, le gestionnaire remplace souvent l'ensemble de l'appareil de gestion.

Il existe d'autres aspects dans le travail d'un gestionnaire de bibliothèque qui, à première vue, ne semblent pas si importants, mais qui affectent également l'efficacité de son travail - c'est ce qu'on appelle l'efficacité de son travail - c'est ce qu'on appelle l'organisation scientifique de travail ou la culture de l’organisation du travail du manager.

Cela concerne tout d'abord l'utilisation rationnelle de son temps de travail, l'état du lieu de travail et la documentation. Une culture de l'apparence est également importante pour un gestionnaire, y compris une culture d'autogestion et une culture de l'apparence, de la tenue vestimentaire professionnelle, etc., car les gestionnaires jugent souvent la bibliothèque dans son ensemble par l'apparence et le comportement des gestionnaires.

La culture de la parole d’un leader est une des composantes prioritaires de sa réussite managériale, de son image et de sa perception positive par l’équipe. Elle est indissociable de la personnalité du dirigeant et de ses activités professionnelles. Les sociolinguistes de nombreux pays ont établi que le statut professionnel et personnel d’une personne dépend en grande partie de la mesure dans laquelle son discours est conforme aux normes professionnelles et généralement acceptées de communication entre spécialistes. À cet égard, le problème de la culture de la parole du directeur de bibliothèque est très important, qui doit en maîtriser différents types (penser, parler, écouter, lire), avoir des compétences en tests de parole, être capable de mener habilement une conversation (et pas seulement de participer dedans), ayez confiance dans la communication d'entreprise. L’importance de la culture de la parole d’un leader augmente plus que jamais, car les frontières de la communication professionnelle s’étendent grâce à la participation des bibliothécaires à de nombreuses réunions, conférences et séminaires du niveau régional au niveau international. La géographie et la nature de la communication professionnelle ont changé, ce qui affecte le contenu et la forme de la culture de la parole du gestionnaire de bibliothèque. Il faut tenir compte du fait qu'à notre époque en développement dynamique, le vocabulaire, le système terminologique professionnel et le vocabulaire quotidien se développent très rapidement. On peut donc à juste titre affirmer que la culture de la parole d'un leader « est un canal de développement de l'intelligence », et donc de la communication interpersonnelle.

La culture de la parole d'un gestionnaire de bibliothèque représente un système complexe dans lequel chaque type se développe grâce à l'autre, et ensemble ils forment un tout.

Il est impossible de séparer la capacité de penser de la capacité de parler et d’écouter, tout comme il est impossible de se passer de la lecture systématique de la littérature spécialisée. Dans la pratique, toutes ces composantes (types) de la culture de la parole d'un leader existent parfois comme par elles-mêmes et ne sont en aucun cas liées. De plus, ils n'étaient pas inclus dans l'ensemble des exigences de qualification professionnelle et des qualités personnelles que devrait avoir un bibliothécaire, et pas seulement un gestionnaire de bibliothèque. Quel est le rôle de chaque type de culture de la parole du responsable de la bibliothèque dans le processus de sa communication avec le personnel ? Il n'existe pas d'études de ce type en bibliothéconomie nationale. Dans le cadre de notre étude : « Compétence professionnelle et socio-psychologique du personnel de direction des bibliothèques de Sibérie orientale », nous avons tenté d'étudier la culture de la parole des gestionnaires et sa conformité à leur statut officiel et personnel, son influence sur le processus de gestion d'équipe. .

Ce n'est un secret pour personne que de nombreux directeurs de bibliothèques ne maîtrisent pas suffisamment la culture de la parole, ne connaissent pas le langage des lettres commerciales, ne savent pas formuler correctement certaines tâches professionnelles et lisent très peu de littérature spécialisée. Le niveau de leur communication avec leurs collègues de travail est souvent déterminé par des expressions courantes et ne dépend pas particulièrement de l'érudition et du professionnalisme. Parallèlement, force est de constater que l’apparence des gestionnaires de bibliothèques et leur vocabulaire professionnel évoluent. Aujourd'hui, nous voyons une telle image, ou plutôt une situation dans laquelle il existe un corps de gestionnaires de bibliothèques avec des expériences, des connaissances et des qualités personnelles différentes, qui ont des compréhensions différentes des questions « à quoi devrait ressembler un leader ? comment est l’équipe ? À quoi devrait ressembler la culture de la parole d’un leader ? - cette question n'est pratiquement pas à l'ordre du jour. La raison en est que lors de la nomination d'un spécialiste à un poste de direction, personne ne lui confie cette tâche et ne considère pas le niveau de culture de la parole comme l'une des exigences professionnelles, critères d'évaluation de la personnalité. Le problème est encore aggravé par le fait que pendant ses études à l'institut, la formation linguistique du futur spécialiste du secteur des bibliothèques et de l'information est pratiquement absente. Le futur spécialiste n'apprend pas la langue des affaires, et si on l'enseigne, ce n'est pas suffisamment en raison du faible nombre d'heures de formation, ou du manque de spécialistes dans ce profil. Parallèlement, le besoin de connaissances en linguistique augmente dans le monde entier, car les communications internationales se développent activement dans divers domaines et domaines de connaissance. Les bibliothécaires ne peuvent pas rester à l'écart de ce processus. Par conséquent, dans un établissement d'enseignement et après l'obtention du diplôme, l'enseignement des langues modernes et de la culture de la parole doit être effectué conformément aux réalisations dans ce domaine, tant dans la pratique nationale que mondiale.

Nous avons voulu attirer l'attention sur le problème de tous ceux qui en sont directement concernés et de ceux dont dépend sa solution. Le pouvoir des mots est grand, ce n’est pas sans raison qu’on dit « les mots peuvent tuer », mais aussi « peuvent guérir ». Le chef de la bibliothèque, lorsqu'il communique avec le personnel, doit toujours s'en souvenir, et s'il parle, pense, écoute, lit, alors il « n'a aucune valeur ». Par conséquent, ce n'est pas pour rien que de nombreux experts estiment que la parole est une catégorie morale et que, par conséquent, la culture de la parole d'un gestionnaire de bibliothèque devrait se développer conformément aux lois de l'éthique et du droit, aux principes universels et professionnels et aux normes de communication.

Entre-temps, nous constatons dans de nombreux cas quelque chose qui ne répond pas à ces normes. Les managers du même rang parlent parfois des langues différentes car ils ont des niveaux d'éducation et de culture de la parole différents ; pour ainsi dire, une « incompatibilité » professionnelle surgit entre eux. L'« incompatibilité » professionnelle se produit lorsqu'un manager est en retard par rapport à un autre dans son évolution professionnelle non seulement pour des raisons subjectives, mais aussi objectives. Nous incluons la réticence et l'incapacité du manager à améliorer son statut professionnel et officiel comme raisons subjectives (facteurs) ; il est complaisant, se considère autonome et ne remarque pas qu'il est à la traîne par rapport à ses collègues ; De plus, personne n'exige la confirmation de son professionnalisme. Il n’existe pas de telles évaluations. L'autocertification et la certification du directeur de la bibliothèque sont en quelque sorte son affaire personnelle. Être exigeant envers soi-même est un luxe que seuls certains managers, notamment ceux des échelons inférieurs, se permettent. Ce sont eux qui veulent correspondre au statut de manager, qui s'efforcent d'élargir leurs connaissances, leurs compétences et leurs capacités, d'autant plus qu'ils sont à la vue de l'équipe, car ils vivent et travaillent côte à côte avec chacun d'eux ( par exemple dans une bibliothèque rurale régionale). Cependant, les capacités de ces gestionnaires sont limitées. Le plus souvent, ils ne peuvent pas suivre de formation de perfectionnement (contrairement aux cadres intermédiaires et supérieurs), et pas seulement en raison d'un manque de ressources financières. Il n’existe pas d’écoles pour les gestionnaires de bibliothèques de l’arrière-pays. Mais même si un manager parvient à améliorer ses qualifications, les questions de culture de la parole n'apparaissent pas dans les programmes des différents cours, séminaires et conférences. Ils enseignent un peu de tout, mais la connaissance d'une nouvelle langue et d'une nouvelle culture de la parole reste encore hors de portée pour beaucoup.

Les managers ayant une culture de la parole élevée ont moins de « barrières » psychologiques lorsqu'ils communiquent avec l'équipe que ceux dont la culture de la parole laisse beaucoup à désirer. Pour ces dirigeants, la culture de la parole n’est pas en harmonie avec leurs activités quotidiennes. Le dialogue verbal avec les collègues évolue progressivement vers un monologue, le manager perd le sens des réalités et développe l'autoritarisme. La culture de la parole d'un tel leader commence à échouer ; son espace de parole se limite à lui. Un professionnel curieux, après avoir lu ces lignes, pourra être offensé par le corps dirigeant et exigera des preuves, des faits, etc. Vous n'avez pas besoin d'aller loin pour eux, ils sont à proximité, ils sont parmi nous, il vous suffit d'être un peu plus attentif et vous verrez tout vous-même. Nous n’avons pas poursuivi l’objectif d’humilier les dirigeants de nos bibliothèques, et encore moins de les offenser ; nous étions motivés par un sentiment d’inquiétude ; Nous comprenons très bien qu’il est extrêmement difficile de diriger aujourd’hui. Fondamentalement, la plupart des managers sont des professionnels compétents qui survivent aux côtés de l’équipe. Mais les temps sont différents aujourd’hui ; ils imposent de nouvelles exigences aux dirigeants. L’un d’eux est une culture de la parole de haute qualité, sans laquelle l’image d’un leader au 21e siècle est impensable.

N.I.KOlkova

PROJET DE FORMATION CONTINUE EN BIBLIOTHÈQUE À DISTANCE : DÉVELOPPEMENT ET MISE EN ŒUVRE

Dans la mise en œuvre des problèmes d'informatisation de la société moderne et de sa transformation de l'industriel à l'information, l'un des rôles les plus importants appartient bien entendu aux bibliothèques. Cette circonstance impose des exigences particulières quant à la qualité de la formation du personnel des bibliothèques, capable de trouver des solutions efficaces aux problèmes de satisfaction des besoins d'information de divers groupes de la population grâce aux nouvelles technologies de l'information. Dans le même temps, le grand dynamisme des technologies de l'information au cours des dernières décennies a créé un besoin particulier d'actualisation constante de la formation professionnelle de base du personnel des bibliothèques.

À cet égard, l'organisation de la formation continue en bibliothèque revêt une importance particulière. Cependant, en utilisant uniquement les technologies éducatives traditionnelles, résoudre ce problème dans la situation économique actuelle est très problématique. L'accès à l'enseignement supérieur et à une formation continue systématique présente des difficultés particulières pour les personnes géographiquement éloignées des centres d'enseignement. Le manque de financement nécessaire rend encore plus difficile l'organisation systématique de la formation avancée et du recyclage du personnel, ce qui entrave la modernisation active des bibliothèques et implique :

Faible efficacité de la formation et du fonctionnement des ressources d'information ;

Formes et méthodes archaïques des services d'information et de bibliothèque ;

Déclin du statut social des bibliothèques ;

Diminution du rythme de développement économique et socioculturel de la région.

De nouvelles perspectives pour le développement de la formation continue en bibliothèque sont ouvertes par la méthode d'enseignement à distance, qui conquiert activement l'espace éducatif mondial et qui est généralement considérée comme dominante dans l'éducation du futur. L’enseignement à distance est défini par ses théoriciens comme un apprentissage axé sur la personnalité, mis en œuvre dans un environnement éducatif virtuel, quelle que soit la localisation de l’étudiant et sans perturber son mode de vie habituel. C'est l'enseignement à distance qui peut garantir le dynamisme, la démocratie, la flexibilité et la pertinence de l'éducation permanente.

Pleinement consciente de la nécessité d'introduire la méthode d'enseignement à distance dans la formation et le recyclage du personnel des bibliothèques, la Faculté des technologies de l'information (FIT) de l'Académie nationale de la culture et des arts de Kemerovo (KemGAKI) a élaboré ces dernières années un programme pour le développement d'un système d'enseignement à distance pour les étudiants basé sur les technologies des télécommunications. Une contribution importante à la mise en œuvre de ce programme a été la conclusion d'un accord sur des activités conjointes dans cette direction entre FIT KemGAKI et la bibliothèque scientifique universelle régionale de Kemerovo. (KOUNB), centre scientifique et méthodologique des bibliothèques de la région. Conformément à cet accord, il est prévu la création par des efforts conjoints d'un centre de formation continue à distance du personnel des bibliothèques (CNDO), dont le contenu est déterminé par le Règlement sur le centre de formation continue à distance du personnel des bibliothèques et le Programme d'activités de FIT KemGAKI et KOUNB du nom. comme ses divisions. Les domaines les plus importants de ce programme sont :

Développement d'un modèle d'apprentissage à distance ;

Constitution d'un ensemble de documentation pédagogique et méthodologique pour l'organisation de l'enseignement à distance ;

Elaboration d'un ensemble de documentation pédagogique et méthodologique sous forme électronique ;

Constitution d'une banque de logiciels de formation et de suivi ;

Création de postes de travail automatisés pour les enseignants ;

Organisation de l'accès à Internet;

Création d'un site internet de formation;

Le RMBIC a développé des cursus spécifiques pour les bibliothèques qui peuvent être appliqués :

Pour les salariés ayant une formation supérieure en bibliothéconomie et une expérience de 1 à 5 ans ;

Pour les salariés ayant une formation supérieure en bibliothéconomie et une expérience de 5 ans ou plus ;

Étant donné que les ordinateurs et les outils d'automatisation sont de plus en plus utilisés dans les bibliothèques, libérant ainsi les bibliothécaires des opérations de routine, il est devenu nécessaire de former les bibliothécaires à travailler avec cette technologie. Le RMBIC a développé un cours sur les logiciels et le matériel, les modalités de leur utilisation en bibliothèque. Le cours comprend une formation aux bases de l'informatique, fournit des compétences dans l'utilisation des éditeurs de texte Lexicon et Winword, des feuilles de calcul Microsoft Excel, des bibliothèques et systèmes d'information automatisés et des bases de données sur CD-ROM.

En 1995, la première exposition internationale de littérature, préparée conjointement avec la maison d'édition Springer, a lieu au RMBIC. Il a suscité une grande réaction de la part du personnel médical de Kazan et a confirmé la justesse des mesures prises pour étudier et satisfaire la demande des lecteurs en matière de littérature médicale. Le centre a reçu, en la personne de la maison d'édition Springer, un partenaire commercial fiable et un fournisseur non seulement des produits imprimés, mais aussi électroniques nécessaires, dont le besoin augmente chaque jour. Des expositions ont désormais lieu régulièrement - une fois par an. Lors des expositions, des séminaires de formation et des tables rondes sont organisés pour les bibliothécaires. Les directeurs des bibliothèques médicales de la région de la Volga, de la Volga-Vyatka et de l'Oural, le personnel médical de Kazan, les enseignants de l'Académie nationale de la culture et des arts de Kazan, les étudiants et la communauté médicale sont invités aux événements.

En 1995, un séminaire a eu lieu sur le thème : « Problèmes actuels dans les activités des bibliothèques scientifiques et médicales ». En 1996, deux séminaires ont eu lieu dans le cadre de l'exposition. Le premier - "Problèmes d'informatisation des bibliothèques. Expérience et perspectives d'utilisation du réseau informatique Internet" - a été réalisé (Bibliothèque d'État panrusse de littérature étrangère, Moscou), le second - "Acquisition de bibliothèques médicales avec littérature étrangère" avec un démonstration de bases de données automatisées distribuées par la maison d'édition Springer - directeur de la maison d'édition Springer P. Helferich. Une table ronde a également été organisée - «Mise en œuvre du réseau informatique Internet» avec la participation des directeurs des bibliothèques médicales de la région de la Volga. En 1997, outre les bibliothécaires, le personnel médical a été invité au séminaire « Bases de données automatisées cliniques et bibliographiques étrangères sur la médecine et leur utilisation dans les bibliothèques ». Les médecins ont pu se familiariser avec les bases de données et les systèmes de formation sur CD-ROM présentés par Springer. Une table ronde a été organisée sur le thème : « Échange d'expériences et perspectives de développement des bibliothèques médicales ».

En 1998, la quatrième exposition internationale a eu lieu au RMBIC. Sa différence fondamentale par rapport aux précédents était que l'accent était mis sur les médias électroniques, sur l'accès gratuit pour chaque médecin aux revues électroniques en texte intégral publiées par Springer, aux bases de données en texte intégral et bibliographiques. Comme toujours, pendant l'exposition, des séminaires ont eu lieu - « Les revues électroniques : opportunités et avantages » (dirigé par P. Helferich) et « Perspectives pour un centre international d'information, de bibliothèque et d'analyse » (dirigé par la Bibliothèque publique scientifique et technique d'État de Russie, Moscou) .

En tant que centre méthodologique pour les bibliothèques médicales de la région de la Volga, de la région Volga-Vyatka et de l'Oural, RMBIC attire activement ces bibliothèques pour participer à ses expositions de livres et séminaires. Les gestionnaires de bibliothèques médicales peuvent se familiariser avec l'exposition, les catalogues de Springer et d'autres éditeurs, conclure un contrat lucratif et recevoir de la littérature à l'avenir (à prix réduit). Aux événements sont également invités des représentants d'autres bibliothèques de Kazan (Bibliothèque nationale de la République du Tatarstan, Bibliothèque scientifique de l'Université d'État de Kazan, etc.), qui peuvent également commander eux-mêmes des livres et des CD. Le RMBIC assume les responsabilités d'intermédiaire entre les bibliothèques des régions ci-dessus et les maisons d'édition étrangères. Lors des séminaires, auxquels participent nécessairement des enseignants du département de bibliothèque de l'Académie nationale de la culture et des arts de Kazan, les représentants des bibliothèques médicales ont l'occasion de maîtriser les nouvelles bibliothèques et technologies de l'information, d'apprendre de l'expérience du RMBIC dans l'étude de la demande de littérature médicale, organisation d'expositions de livres et coopération internationale. Les participants aux expositions et séminaires reçoivent un ensemble de documents préparés par les principaux spécialistes du RMBIC, qu'ils pourront ensuite utiliser dans leur travail.

En conclusion, il convient de noter que quelle que soit la nature de la formation avancée (pratique ou théorique), l'élaboration de ses méthodes doit reposer sur un certain nombre de principes obligatoires :

L'apprenant doit être intéressé par les résultats de la reconversion ;

L’apprentissage de nouvelles choses doit être soutenu par une expérience pratique ;

Le recyclage doit être soutenu par l'expérience pratique et la répétition, car toute formation avancée nécessite du temps pour apprendre de nouvelles choses et généraliser le matériel accumulé ;

Le matériel accumulé doit être compris ; cela sera facilité par des questions de discussion, des devoirs et des tests appropriés ;

Les méthodes d'enseignement doivent être aussi variées que possible ;

Le matériel doit être proche de l’activité spécifique du salarié.

La formation continue est une condition indispensable pour assurer la compétitivité de tout spécialiste, y compris les bibliothécaires. C'est lui seul qui peut créer les conditions nécessaires pour adapter le niveau d'activité des bibliothèques et des institutions d'information aux exigences de l'époque. C'est exactement à cela que visent les travaux du Centre de perfectionnement et de recyclage du personnel du RMBIC du Ministère de la Santé de la République du Tatarstan.

AMÉLIORER LES QUALIFICATIONS DES SPÉCIALISTES

LES BIBLIOTHÈQUES ACADÉMIQUES COMME DIRECTION

ACTIVITÉS SCIENTIFIQUES ET METHODOLOGIQUES DU SPSTL SB RAS

THÈSE DE DIPLÔME

Gestion de la bibliothèque

Introduction

1.1 Historique de la gestion. Formation du concept de gestion de bibliothèque

1.2 Activités d'un manager et exigences pour lui

1.3 Modèle de qualités des femmes managers

2.3.1 Enquête sociologique

Conclusion

Littérature

Applications

Introduction

Au cours de la dernière décennie, le concept gestionnaire de bibliothèque , qui semblait au premier abord inhabituel et tiré par les cheveux, a commencé à être utilisé beaucoup plus souvent et avec plus de respect dans la terminologie professionnelle de la bibliothéconomie. Qu'il suffise de dire que de plus en plus de bibliothèques sont réapprovisionnées en spécialistes ayant reçu des qualifications de gestion prestigieuses délivrées par des établissements d'enseignement supérieur spécialisés.

Le temps ne s'arrête pas. La bibliothèque est confrontée à de nouveaux défis. Les spécificités de leur solution attribuent un rôle particulier au gestionnaire de bibliothèque. Aujourd'hui, le directeur d'une bibliothèque est un gestionnaire professionnel qui a atteint un niveau d'aptitude, de compétence, de qualités morales et personnelles qui lui permet de contribuer activement au développement de la bibliothèque et de la société dans son ensemble.

La responsabilité en affaires, la capacité de prendre des risques, de prendre des décisions dans des situations non conventionnelles, la sensibilité à l'innovation, la capacité de gérer les conflits, le désir de s'améliorer, de hautes performances, la résistance au stress, une attitude générale positive envers la vie - ce n'est pas juste une liste d'exigences pour un manager moderne, le distinguant du leader de la formation précédente. Il s’agit d’un ensemble de qualités dictées par les conditions objectives de vie de la bibliothèque et justifiées dans la gestion, qui permettent au gestionnaire d’assurer à la bibliothèque une existence et un développement décents.

Malgré l'évidence de cette situation, le rôle d'un manager dans le système de management, ses qualités professionnelles et personnelles, ainsi que les modalités pour les acquérir font l'objet d'un débat constant. Certains directeurs, rassurés par la demande et la relative stabilité de la bibliothèque, s'éloignent des problèmes modernes et préfèrent les formes traditionnelles de gestion. Ainsi, ils privent les activités des bibliothèques d'une excellente perspective.

L'autre moitié, au contraire, s'efforce de moderniser la bibliothèque, c'est pourquoi elle introduit de manière chaotique des méthodes de gestion occidentales qui contredisent les principes des services de bibliothèque en Russie, ce qui est également fondamentalement faux.

L'image d'un manager en tant que professionnel possédant des connaissances particulières dans le domaine de la gestion est créée et soutenue en gestion par l'ensemble du système de formation, une grande variété de recherches scientifiques, de vastes réseaux d'information, des services commerciaux et de conseil diversifiés.

Aujourd'hui, le professionnalisme comme base du management est reconnu dans tous les concepts de management. De plus, malgré la spécificité importante du développement et de l'application du management à l'échelle nationale, un manager professionnel est une catégorie de premier ordre, qui détermine le caractère international du management. Il est reconnu que la formation et la formation des managers dans différents pays sont devenues très proches tant dans leur essence que dans leurs méthodes d'organisation de la formation, en particulier au cours des deux dernières décennies. La gestion en tant que profession devient véritablement internationale. En raison de la pertinence et déjà de la nécessité du métier de gestionnaire, celui-ci, comme déjà mentionné, a pris pied dans la bibliothèque. Le gestionnaire de bibliothèque est mon futur métier. Elle m'intéresse et je pense qu'elle est prometteuse. En raison de l'innovation qui a pénétré presque toutes les bibliothèques, il devient nécessaire de considérer les questions suivantes :

Certains traits de personnalité sont-ils requis pour être gestionnaire de bibliothèque ?

Quelles sont les exigences d’un gestionnaire de bibliothèque moderne ? - En quoi consiste le métier de manager ?

L'objectif de ma thèse est de tenter de répondre à toutes ces questions et de révéler les qualités et caractéristiques professionnelles nécessaires au gestionnaire de bibliothèque.

Chapitre 1. Manager - leader professionnel

2.1 Historique de la gestion. Formation du concept de gestion de bibliothèque

Le principe du management professionnel est né en même temps que le management et a évolué avec lui. Même dans les premiers concepts de F. Taylor, développés à extra-managérial Au niveau national, il est impossible de ne pas noter la tâche d'une gestion compétente, qui était séparée des opérations de production.

École administrative (classique), qui s'est développée dans les années 20. les principes méthodologiques généraux de gestion, indiquaient de manière assez stricte et définitive la nécessité de managers hautement qualifiés. Le plus grand représentant de cette école, A. Fayol, a écrit : « Un manager prudent et avisé est une personne qui possède toutes les connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes managériaux, techniques, commerciaux et financiers auxquels elle est confrontée, ainsi qu'une énergie physique et intellectuelle suffisante. et efficacité... »

Les écoles et concepts de gestion ultérieurs ont étudié des éléments des activités professionnelles des managers :

fonctions économiques et sociales (E. Mayo) ;

moments informels d’exercice du pouvoir et du leadership ( école des relations interpersonnelles) ;

manifestation de qualités personnelles dans le travail d'un leader ( managérialisme école empirique).

Si l'on considère les origines de la gestion des bibliothèques en Russie, on peut identifier une caractéristique intéressante : en peu de temps, elle traverse toutes les étapes de développement que l'Occident a maîtrisées au cours d'un siècle.

Le concept de gestion de bibliothèque est né au début des années 1990. A cette époque, une restructuration radicale de toute la vie socio-économique était en cours dans le pays, ce qui nécessitait un changement radical dans les principes de gestion des bibliothèques.

Au cours de la période de formation du concept de gestion de bibliothèque, trois étapes sont distinguées, reflétant les différences d'approches non seulement du paradigme de gestion de bibliothèque, mais aussi de la gestion en général en tant que concept philosophique et méthodologique.

Première étape :

les origines de la gestion des bibliothèques,

les idées sur les systèmes de gestion efficaces étaient au stade de transition des approches classiques vers un nouveau modèle encore émergent,

crise des idées classiques sur les faits de l'efficacité de la gestion sous diverses formes et modifications,

identification, analyse et critique acerbe des fondements du management traditionnel,

proposer des alternatives aux fondements du management traditionnel,

proposer de nouvelles normes de gestion scientifique.

Deuxième étape :

formation de la gestion de la bibliothèque,

création de nouvelles fondations pour la gestion des bibliothèques en tant que science, exprimée dans le développement méthodologique d'une nouvelle approche de la gestion sur la base de la gestion mondiale.

Troisième étape :

combinaison de diverses approches, objectifs, fonctions, formes de gestion,

forte dynamique de développement du management moderne,

maîtriser l'expérience de gestion accumulée par d'autres pays afin de transformer les domaines de gestion les plus prometteurs pour notre pays.

Au cours de la dernière décennie, parallèlement à la formation des fondements conceptuels de la gestion des bibliothèques, de son objet et de son sujet en tant que discipline scientifique, à la détermination de son rôle et de sa place dans le système des bibliothéconomies, les problèmes de diversification sont devenus d'une importance fondamentale.

Selon E.M. Korotkov, l'un des principaux experts dans le domaine de la gestion des bibliothèques, la diversification est une combinaison d'une variété de formes, d'approches, d'objectifs, d'objets de gestion, de fonctions, etc. À mesure que la gestion se développe, le nombre de ses alternatives augmente. Gérer avec succès signifie, entre autres, choisir avec succès et raisonnablement le type de gestion qui sera le plus adapté ou efficace dans des conditions spécifiques ; pour cela, vous devez connaître les types de gestion possibles et disposer de méthodes pour les choisir ;

2.2 Activités d'un manager et exigences pour lui

Les tâches et fonctions de gestion sont mises en œuvre grâce aux activités d'une catégorie spéciale de spécialistes, généralement appelés gestionnaires.

Un manager est un spécialiste professionnellement engagé dans des activités de gestion dans un domaine spécifique de l'organisation.

L'occupation professionnelle signifie que ce spécialiste occupe un poste permanent dans l'entreprise et est investi du pouvoir de prendre des décisions de gestion dans un certain domaine d'activité.

Aucune organisation ne peut exister sans managers, et cela pour plusieurs raisons :

1. Les gestionnaires veillent à ce que l'organisation remplisse son objectif principal.

2. Les managers conçoivent et établissent des interactions entre les opérations individuelles et les activités réalisées dans l'organisation.

3. Les managers élaborent des stratégies pour le comportement de l'organisation dans un environnement changeant.

4. Les gestionnaires veillent à ce que l'organisation serve les intérêts des individus et des institutions qui contrôlent l'organisation.

5. Les gestionnaires sont le principal lien d'information dans la communication avec l'environnement.

6. Les managers sont formellement responsables de la performance de l'organisation.

7. Les gestionnaires représentent officiellement l'organisation lors des cérémonies.

En tant qu'objet des activités de gestion, les managers jouent un certain nombre de rôles différents dans l'organisation :

rôle décisionnel

rôle informatif,

le rôle du leader.

chefs de groupe;

chefs de laboratoires, départements, services fonctionnels des entreprises ;

chefs de départements de production ;

des administrateurs à différents niveaux coordonnant les activités des différents départements et partenaires externes;

dirigeants d'entreprises et de sociétés en général.

Comme l'indiquent de nombreux manuels d'Europe occidentale et d'Amérique, les managers sont des personnes qui se voient confier une grande quantité de travail, qu'ils ne peuvent accomplir qu'avec l'aide d'autres personnes. C’était comme ça avant, et c’est comme ça aujourd’hui. L'essence de l'activité managériale reste inchangée, seules les fonctions du manager et ses méthodes de travail changent. Mais il faut garder à l’esprit qu’un manager n’est pas forcément un patron. Ce qui fait d'un manager un manager, ce n'est pas le pouvoir, ni le rang, mais la contribution aux activités de l'ensemble de l'organisation et la responsabilité de ses résultats. Dans toute organisation moderne, le groupe de personnes qui connaît la croissance la plus rapide est celui qui appartient aux managers, mais qui, en règle générale, n'ont pas de subordonnés : leurs décisions sont uniquement de nature consultative et sont mises en œuvre par l'intermédiaire d'autres administrateurs.

Être manager, c'est partager la responsabilité du succès d'une entreprise. Une personne qui n’est pas censée assumer des responsabilités n’est pas un manager. Les managers ne diffèrent des autres spécialistes que par cette responsabilité du travail de l'ensemble de l'entreprise.

Les managers sont l’une des ressources les plus fondamentales d’une entreprise. Une entreprise entièrement automatisée ne compte peut-être presque aucun employé, mais il y aura des dirigeants.

Les managers sont la ressource la plus coûteuse et la plus rapide à se déprécier. Il faut des années pour constituer une équipe de direction, mais elle peut être détruite en quelques mois. Les investissements dans les dirigeants et les exigences des entreprises à leur égard augmentent. Ces exigences doublent à chaque génération.

La spécificité des tâches à résoudre prédétermine la nature prédominante mentale et créative du travail de direction. Les managers rendent les ressources humaines, financières et physiques aussi productives que possible. Ils ont un sujet de travail particulier - l'information, qu'ils transforment et prennent les décisions nécessaires pour changer l'état de l'objet géré. Par conséquent, les gestionnaires utilisent principalement des outils pour travailler avec des informations comme outils. Le résultat de leurs activités est évalué en fonction de la réalisation de leurs objectifs.

Il existe cinq opérations de base dans le travail de chaque manager, quel que soit le domaine dans lequel il intervient. Leur résultat est l’intégration des ressources pour maintenir la viabilité et la croissance de l’entreprise.

Tout d’abord, le manager fixe des objectifs. Il définit des objectifs au sein de chaque groupe de buts. Décide de ce qui doit être fait pour atteindre ces objectifs.

Deuxièmement, le manager organise. Il analyse les types d'activités, de décisions, de relations nécessaires pour atteindre l'objectif ; les divise en agrégats gérables, et ces agrégats en tâches de travail gérables. Le manager regroupe ces agrégats et tâches dans une structure organisationnelle. Il sélectionne les personnes à accomplir dans ces agrégats et les tâches à accomplir.

Troisièmement, le manager maintient la motivation et la communication. Il constitue une équipe de personnes responsables de différents travaux. Et cela à l'aide de techniques spécifiques, à travers des décisions de personnel en matière de rémunération, de nominations, de promotions et à travers de nombreuses décisions différentes qui déterminent la soi-disant qualité de vie au travail, qui n'est pas du tout réductible aux salaires ou aux conditions de travail dans notre environnement habituel. compréhension. Et il le fait en maintenant une communication constante avec ses subordonnés, supérieurs et collègues.

Quatrièmement, un élément important dans le travail d'un manager est la mesure. Il établit des unités de mesure : rares sont les facteurs aussi importants pour le succès d’une entreprise. S'assure que chaque personne dispose d'indicateurs axés sur le travail de l'ensemble de l'entreprise et en même temps sur le travail d'un individu spécifique et l'aide à le faire. Le gestionnaire analyse, évalue et interprète les résultats. Comme dans tous les autres domaines de travail, il les communique à ses supérieurs, subordonnés et collègues.

Cinquièmement, le manager contribue à la croissance des compétences des personnes, y compris lui-même. Les qualités mentionnées de la vie professionnelle, dans l'une des interprétations possibles, représentent précisément un ensemble de conditions qui contribuent à la croissance des compétences des membres de l'entreprise.

Toutes ces opérations peuvent être divisées en catégories de travaux dont chacune requiert des qualités et des qualifications spécifiques.

Les managers résolvent deux problèmes spécifiques :

L’objectif est de créer un véritable tout supérieur à la somme de ses parties, une unité productive qui produit plus qu’elle n’investit. Autrement dit, le manager crée un système et contribue à l'émergence de l'ordre dans la maison ou, en tout cas, assure la formation d'un nouvel ordre qualitativement supérieur au précédent.

Résoudre un problème nécessite que le manager maximise l'efficacité de l'utilisation des forces dont il dispose (principalement les ressources humaines) et neutralise les faiblesses.

La tâche est d'harmoniser dans chaque décision et action les exigences du futur immédiat et lointain.

La spécificité des processus économiques, notamment de production, en tant qu'objets de gestion prédétermine la nature particulière du travail des managers et la composition des exigences qui leur sont imposées. Le travail d’un manager est de nature très créative, nécessite des connaissances polyvalentes et présuppose une propension de l’individu à l’activité analytique et la capacité de se concentrer à certains moments sur des problèmes limités. Étant donné que le sujet principal du travail d’un manager est l’information de gestion, une condition préalable à son travail efficace est la connaissance et la capacité d’utiliser les technologies de l’information modernes dans la gestion d’entreprise.

connaissances dans le domaine de la théorie et compétences dans le domaine de la pratique de la gestion ;

capacité à communiquer et à travailler avec les gens;

compétence dans le domaine de spécialisation de l'entreprise.

La première catégorie d'exigences présuppose que le manager ait une formation particulière dans le domaine de la théorie de la gestion, une connaissance des fondamentaux de la macro et microéconomie moderne, de la théorie générale des systèmes et de la prise de décision en matière de gestion, la capacité d'accepter les nouvelles technologies de l'information et économiques et méthodes mathématiques pour optimiser les décisions. Compte tenu de la nature dynamique du développement de la théorie et de la pratique modernes de la gestion, une caractéristique obligatoire d'un manager devrait être une propension à l'apprentissage continu et à l'amélioration des qualifications professionnelles. La deuxième catégorie d’exigences en matière de compétences managériales est la capacité à communiquer et à travailler avec les gens. Elle découle de la position de connexion du manager dans le système de communication de l’entreprise. Pour analyser toute situation de gestion, un manager doit, en règle générale, assurer la communication externe et interne entre des sujets du système tels qu'un manager supérieur, des collègues de départements ou d'entreprises liés, une équipe de travail (groupes, départements ou entreprises) et des individus. employés subalternes. Le manager doit être capable de reconnaître objectivement chacun des sujets de la situation de management, de réagir de manière adéquate (en fonction de ses styles et motivations de travail) à lui et de l'influencer de manière optimale pour atteindre l'objectif de l'activité.

La capacité à communiquer dépend en grande partie des caractéristiques individuelles d’une personne et peut donc être déterminée à l’aide de tests d’aptitude et du niveau de compétence du manager.

La troisième catégorie d'exigences liées à la compétence dans le domaine de spécialisation de l'entreprise nécessite la présence de connaissances particulières en matière de technologie des processus de production, des aspects théoriques et pratiques de la production en cours, des caractéristiques et de leurs processus physiques.

La nature des activités d'un dirigeant particulier d'une entreprise est déterminée par la composition des pouvoirs qui lui sont délégués pour prendre des décisions de gestion. La composition est établie conformément au système de division du travail et de spécialisation du personnel de direction adopté dans l'entreprise. Fondamentalement, dans la structure de toute entreprise, on peut trouver deux types de division du travail entre les dirigeants : horizontale et verticale.

La division horizontale du travail en gestion est associée à la spécialisation des managers principalement sur une base fonctionnelle, c'est-à-dire en leur attribuant une ou plusieurs fonctions de gestion spécifiques à un sujet. Cette division du travail détermine la conscience au sein de l'entreprise des départements spéciaux du marketing, de la production, des finances, du personnel, etc. La division verticale du travail des managers dépend de la nature des processus mis en œuvre, de l'échelle d'activité et s'exprime en la structure organisationnelle de l'entreprise, dans le cadre des niveaux de gestion. En règle générale, une entreprise peut distinguer trois niveaux hiérarchiques de gestion : le plus élevé, le intermédiaire et le plus bas. Le volume et l'importance des conséquences des décisions de gestion prises par un manager à chaque niveau augmentent à mesure qu'il passe de la direction inférieure à la direction supérieure. La haute direction comprend le chef de l'entreprise, ses premiers adjoints dans les domaines fonctionnels (R&D, production, marketing, etc.) ; la direction intermédiaire est composée des chefs de divisions, de services et d'organes administratifs de l'entreprise et comprend jusqu'à 60 % du total. nombre de dirigeants dans l'entreprise. Le niveau le plus bas comprend les chefs de groupes créatifs, de laboratoires de base, de groupes de production, etc.

Une organisation économique moderne peut être représentée selon trois plans : - comme un système de formations d'activité objective ;

en tant qu'institution sociale;

en tant que communauté (équipe) de personnes et système de relations interpersonnelles (interpersonnelles).

Ainsi, trois domaines d'activité des managers apparaissent. Du point de vue de la gestion, trois niveaux et, par conséquent, trois sous-systèmes de l'organisation peuvent être distingués :

Un système d'objectifs (un ensemble ordonné d'objectifs généraux et spécifiques, stratégiques, tactiques et opérationnels) ;

L'organisation elle-même (une définition claire et précise des domaines de responsabilité pour atteindre les objectifs spécifiques de chaque service et employé) ;

Système de contrôle (comparaison des objectifs fixés et des résultats obtenus, reporting des écarts et analyse des raisons de l'écart des résultats par rapport aux objectifs).

En considérant les trois grands domaines d'activité d'un manager, on peut distinguer quatre grands groupes de qualités professionnellement importantes :

Ciblé sur la motivation ;

Émotionnellement-volontaire ;

Intelligent;

Communicatif.

Les qualités motivationnelles-cibles et émotionnelles-volontaires comprennent :

désir de réussite (orientation vers les réalisations, envie de posséder, détermination, confiance en soi) ;

prudence, conscience, attention, exactitude, reconnaissance des autres ;

autodétermination (liberté, choix clair, ouverture) ;

compétence sociale (contact, sociabilité, volonté de discuter, pouvoir de persuasion, attractivité, charme, attitude amicale envers l'organisation, attitude confiante) ;

contrôle de la colère (calme, maîtrise de soi, volonté de résoudre les conflits, faible niveau d'irritabilité).

Parmi les qualités communicatives, on distingue :

capacité de coopération et de travail en groupe;

compétence sociale en situation de compétition pour atteindre ses objectifs.

Les qualités générales de communication, réparties en quatre groupes, sont également essentielles aux activités d’un manager :

1. Qualités liées à l'organisation des contenus de communication ;

2. Attitude envers le partenaire de communication ;

3. Méthode pour influencer un partenaire ;

4. Une façon pour un partenaire de se découvrir.

Les qualités professionnelles nécessaires se forment à la fois au cours des activités professionnelles quotidiennes et au cours d'une formation professionnelle spécialement organisée.

Un gestionnaire moderne est un professionnel optimiste quant à l'avenir de la bibliothèque et qui sait trouver des solutions rationnelles pour sortir des situations les plus difficiles.

2.3 Modèle de qualités des femmes managers

Dans le monde moderne, les représentants du personnel des bibliothèques sont de plus en plus représentés par le beau sexe : les femmes. Ainsi, le poste de responsable de bibliothèque est également occupé par des femmes. Puisqu'il s'agit de mon futur métier, j'aimerais considérer certaines des caractéristiques d'une femme leader et comment ses caractéristiques socio-psychologiques influencent son style de management.

Gérer une organisation est la mise en œuvre d'un certain nombre de fonctions étroitement liées à la nature de l'équipe, à ses tâches, à sa composition et aux caractéristiques de situations spécifiques. Le personnel de l'organisation a besoin d'un leader doté d'une autorité personnelle, ainsi que d'une maturité politique, de compétences organisationnelles développées, d'une culture comportementale élevée et d'une bonne connaissance du sujet. Tout cela aide le manager à évaluer sobrement les résultats d'un travail infructueux, à ne pas paniquer en cas d'échec, à ne pas abandonner, mais à encourager ses subordonnés à poursuivre un travail persistant.

Une femme dirigeante moderne est une personne qui gère une entreprise ou sa division, dirigeant, organisant et réglementant les activités d'une équipe subordonnée pour atteindre certains objectifs économiques, de production et sociaux sous diverses formes de propriété.

Une femme leader doit être considérée comme une personne possédant des qualités spécifiques qui sont une condition préalable à la réussite de la mise en œuvre de ses activités. On peut également ajouter que les activités et les résultats du travail d’une femme manager sont influencés par son tempérament, son caractère, son type de personnalité et son style de travail.

La variété des situations et les nombreuses approches pour résoudre certains problèmes impliquant le travail des femmes managers ont ouvert la voie au développement de diverses classifications d'exigences pour les qualités des femmes managers modernes.

Tout d’abord, il convient de souligner la nécessité pour les femmes managers de donner l’exemple à leurs subordonnés. Ce n'est pas facile, mais c'est possible. Les femmes dirigeantes doivent être un miroir de simplicité et d’élégance vestimentaire, de diligence dans l’éducation, de modération et d’habileté dans l’action, et un exemple de prudence dans la vie privée et publique.

Les qualités des femmes managers modernes peuvent être classées selon des critères spécifiques. Par exemple, les critères peuvent être déterminés par les domaines suivants de l’activité d’un manager : . Sphère d'activité organisationnelle et managériale de l'organisation.. Sphère d'activité sociale (travail avec les gens).. Sphère d'activité de production.. La personnalité de la femme leader elle-même est l'élément central du système intégré de ses sphères d'activité.

Considérons la signification sémantique des domaines d'activité et les modèles de qualités correspondants d'une femme manager.

Critère un (de base). Une femme manager est à la tête de tous les domaines d’activité de l’équipe, par exemple à la tête d’une entreprise, d’une organisation, d’une entreprise. Ce critère correspond à la classification organisationnelle et managériale, reflétant les exigences générales de management d'une femme manager. (Tableau 1)

Tableau 1 Classification générale organisationnelle et managériale et critères d'évaluation des qualités managériales d'un type de leader moderne.

Classements de qualité Groupes de qualités (premier niveau) Critères du premier niveau 1 Compétence professionnelle en gestion Disponibilité de connaissances et de compétences professionnelles dans le domaine de la production et de la gestion des personnes, connaissance du travail dans un poste de direction spécifique 2 Qualités organisationnelles Relations avec les personnes 3 Qualités commerciales Attitude envers les affaires 4 Qualités morales Attitude envers la moralité 5 Culture politique Attitude envers les intérêts de la société, de la main-d'œuvre et de l'employé individuel 6 Efficacité Capacité à travailler longtemps sur une activité créative dans une position de direction

Deuxième critère. La femme qui gère le département qui lui est confié est une leader, une éducatrice et une organisatrice d'une équipe de personnes. Et c'est déjà une sphère sociale. Sur cette base, une classification socio-psychologique des qualités d'une femme leader a été développée : la capacité à gérer les processus sociaux. Cela comprend la capacité d'offrir les conditions de travail et de vie nécessaires, un bon climat moral et psychologique, une discipline de travail et de performance, etc.

Troisième critère. Une femme manager est la dirigeante et l'organisatrice de la production. Par conséquent, une classification de production des qualités de capacité à gérer la production a été développée. Cette classification est déterminée par les conditions spécifiques du processus de production. Il doit notamment inclure des blocs de qualités telles que la capacité d'organiser un système de gestion d'entreprise efficace, de réaliser des bénéfices, d'assurer une situation économique stable pour l'équipe, d'organiser la production, d'assurer un niveau élevé de processus technologiques, d'organiser le travail de personnel sur le lieu de travail, etc.

Et enfin, la capacité d'une femme manager à gérer la production, la main-d'œuvre et l'entreprise (organisation, entreprise) dans son ensemble ne peut être efficacement mise en œuvre si elle ne peut pas se gérer elle-même (le quatrième critère). Ce domaine d'activité (gestion personnelle) correspond à un autre modèle des qualités d'une femme manager, reflétant sa capacité à s'organiser personnellement. Le modèle repose sur des qualités aussi globales que l'organisation personnelle, l'autodiscipline, la connaissance des techniques de travail personnelles, le potentiel émotionnel-volontaire, une bonne santé, l'hygiène des conditions de travail.

Afin d'exercer efficacement leurs fonctions, les femmes managers modernes doivent maîtriser certaines composantes des compétences managériales :

être capable d'interagir avec des personnes à différents niveaux (subordonnés, personnel de soutien, milieux d'affaires, supérieurs, etc.),

établir des relations commerciales et créatives avec des collègues,

être capable d'utiliser le langage oral et écrit pour influencer les partenaires et parvenir à une compréhension mutuelle,

être capable de percevoir, d'assimiler et d'utiliser des informations, etc.

Afin de gérer pleinement une organisation, les femmes leaders modernes doivent disposer de tout un arsenal d’outils organisationnels, économiques et psychologiques.

Dotées de compétences et de moyens appropriés, les femmes managers seront capables d'utiliser efficacement les ressources humaines pour mettre en œuvre la stratégie choisie, renforcer la cohésion de leur « équipe », l'utiliser comme facteur de motivation stratégique orientant les salariés vers l'atteinte des objectifs de l'organisation, et ainsi augmenter le niveau de gérabilité de l'unité éducative structurelle .

Compte tenu des blocs de qualités inclus dans le modèle général des qualités personnelles d'une femme leader, nous présentons les éléments clés de la structure ci-dessus. Dans le modèle organisationnel et managérial proposé, l'ensemble des qualités nécessaires à une femme manager est présenté sous la forme de six grands blocs (voir tableau 1). La compétence professionnelle en gestion (tableau 2) comprend cinq groupes de qualités

Culture organisationnelle et managériale,

Culture économique,

Culture juridique,

Expérience de leadership

Expérience de travail dans un environnement d’entreprise privée.

Chacun de ces groupes repose sur des qualités primaires assez spécifiques dans leur contenu.

Tableau 2 Compétence professionnelle d'une femme manager.

Rang des qualités Blocs de qualités de base (premier niveau) Groupes de qualités (deuxième niveau) Qualités primaires (troisième niveau) 1 Compétence professionnelle en gestion 1.1. Culture de gestion organisationnelleConnaissance : 1) des théories et pratiques de gestion (production, secteur des services, etc.) ; 2) les conditions d'activité professionnelle ; 3) techniques et technologies de production ; 4) organisation de la production ; 5) théories et pratiques de gestion du personnel ; 6) psychologie ; 7) sociologie ; 8) pédagogie. Maîtrise : 1) des techniques de travail personnel (gestion personnelle) ; 2) informatique et technologie organisationnelle. 1.2. Culture économique ; Connaissance de : 1) la théorie économique ; 2) planification ; 3) financement et prêt ; 4) statistiques ; 5) économie du travail ; 6) comptabilité ; 7) commercialisation ; 8) banque (macro- et microéconomie) ; 9) la fiscalité ; 10) travailler avec des titres ; 11) bases du commerce. Capacité à utiliser des méthodes de gestion économique1.3. Culture juridiqueConnaissance du droit économique, du travail et d'autres types de droit, capacité et désir d'utiliser ces connaissances1.4. Expérience de production1. Expérience de production 2. Expérience de gestion dans un poste spécifique en tant que chef d'une organisation ou d'un département 3. Étendue des connaissances 1.5. Expérience entrepreneuriale1. Expérience en entrepreneuriat privé 2. Expérience en gestion d'entreprises et d'organisations non étatiques.

Par exemple, la culture organisationnelle et managériale est déterminée par la connaissance des méthodes et techniques de travail organisationnel. La maîtrise de ces connaissances contribue à la formation d'un leader en tant que personnalité créative et active et se manifeste dans ses activités de gestion directe, les méthodes et techniques de leadership qu'il utilise.

La culture économique d'une femme leader se forme sur la base de sa connaissance des sciences économiques, du système de relations marchandes, de sa capacité à analyser et à évaluer des informations économiques, de sa capacité à faire des généralisations et des conclusions correctes et à formuler de nouvelles idées et solutions économiques. . La formation d'une culture économique pour une femme leader implique : des études scientifiques ; développement de la pensée économique; maîtriser les méthodes de gestion ; connaissance de la planification, des statistiques, du financement et des prêts, de la comptabilité, du travail avec les valeurs mobilières, de l'économie du travail et d'autres domaines de l'économie. La culture juridique d’une femme leader est un concept complexe. Cela comprend la connaissance du droit, la capacité d'appliquer les connaissances juridiques, le respect de la loi, la participation à l'amélioration de la culture juridique des subordonnés ; capacité à participer aux activités législatives. La compétence professionnelle d'une femme manager se forme également sur la base de son expérience accumulée en tant que manager, qui est déterminée par son ancienneté dans divers postes de direction.

Qualités organisationnelles. C'est le domaine de l'interaction avec les gens. Ils comprennent quatre sous-systèmes de qualités : le désir de leadership, la capacité de contacter les gens, la capacité d'organiser des activités de travail communes ; attractivité personnelle (tableau 3).

Tableau 3 Qualités organisationnelles d'une femme manager

Rang des qualités Principaux blocs de qualités (premier niveau) Groupes de qualités (deuxième niveau) Qualités primaires (troisième niveau) 2 Qualités organisationnelles 2.1. Désir de leadership1. Besoin interne de leadership 2. Le désir d'être un leader2.2. Capacité à communiquer (compétences en communication) Capacité à : 1) établir des relations avec des subordonnés, des collègues, des managers, d'autres personnes dans diverses situations 2) s'appuyer sur l'équipe 3) captiver les gens, agir non par ordre, mais par persuasion 4) sociabilité 2.3. Capacité à organiser des activités de travail communes Capacité à : 1) sélectionner et former une équipe 2) capacité à déléguer des pouvoirs 3) vérifier l'exécution 4) utiliser des méthodes de gestion organisationnelle et administrative 2.4. Attrait personnel1) extraversion 2) ouverture d'esprit 3) capacité à acquérir de l'autorité 4) confiance en soi 5) sens de l'humour 6) charme

Le défi pour les femmes managers est de trouver d’autres personnes capables d’effectuer un travail particulier. Le manager doit pouvoir vérifier son travail.

Qualités commerciales. C'est le domaine de l'attitude. Il comprend trois grands groupes de qualités : la capacité de penser stratégiquement, l'esprit d'entreprise (tactiques d'action) et l'organisation personnelle (tableau 3.5). La capacité de penser stratégiquement présuppose : la présence d'une grande intelligence, d'une vision large, de curiosité, de prudence ; la capacité de générer des idées, de voir et de prendre en compte la perspective, de formuler des tâches, de mettre en évidence l'essentiel et de prévoir les conséquences des décisions prises.

Le modèle d'entrepreneuriat comprend 22 qualités principales. Les voici :

Le désir de s'exprimer

Activité commerciale,

Efficacité,

Sens des affaires

assurance,

Détermination

La capacité de terminer ce que vous avez commencé,

La capacité de ne pas se laisser décourager par les échecs

Maîtrise de soi

Insatisfaction envers soi-même

S'efforcer de faire le meilleur travail possible

Initiative,

Courage,

Détermination,

Désir et capacité à prendre des risques

Praticité, débrouillardise,

Épargne,

Flexibilité, orienté résultat,

Avoir du bon sens

La possibilité de lier vos projets aux conditions réelles.

Mais l’organisation personnelle est la capacité de valoriser le temps, l’engagement, l’autodiscipline, la capacité de vivre et de travailler selon le système.

Tableau 4 Qualités professionnelles d'une femme manager

Rang des qualités Blocs de qualités de base (premier niveau) Groupes de qualités (deuxième niveau) Qualités primaires (troisième niveau) 3 Qualités commerciales 3.1. La capacité de penser stratégiquement (stratégie d'activité) - Intelligence, - Ouvrir une perspective, - Curiosité, - Jugement, - Capacité à générer des idées, - Capacité à définir et formuler des tâches, mettre en évidence l'essentiel, - Approche innovante (pensée non standard) , - Capacité à prendre des décisions, 3.2. Entrepreneuriat (tactiques d'activité) - Recherche d'expression de soi, de réalisation de soi, - Activité commerciale, - Assertivité, - Détermination, - Désir constant de s'améliorer, - Courage, - Praticité, - Économie, - Orienté vers les résultats 3.3. Organisation personnelle - Engagement (capacité à tenir parole), - Ponctualité, - Autodiscipline, sang-froid.

Qualités morales. L'éthique de bureau exige qu'une femme manager soit juste dans l'évaluation des capacités et du comportement des salariés, même dans son traitement, fondée sur des principes dans son travail, attentive, pleine de tact et bienveillante. Les dommages aux relations au sein d'une équipe sont causés par la confiance en soi et l'arrogance, un caractère catégorique excessif, l'intolérance à la critique et le manque de respect pour la dignité personnelle des subordonnés. Dans la moralité d'une femme leader, on peut distinguer deux groupes de qualités primaires : les qualités spirituelles et la culture du comportement (tableau 5).

Tableau 5 Qualités morales d'une femme manager.

Rang des qualités Blocs de base de qualités (premier niveau) Groupes de qualités (deuxième niveau) Qualités primaires (troisième niveau) 4 Qualités morales 4.1. Qualités spirituelles (internes) - Décence, - Honnêteté, - Courage, - Noblesse, - Miséricorde.4.2. Culture du comportement - Politesse, - Tolérance, - Équilibre et retenue, - Sensibilité, - Attention aux subordonnés, - Justice.

Culture politique. Son critère est la compréhension des intérêts de la société dans son ensemble, de l'équipe subordonnée et du travailleur individuel. De plus, il comprend des qualités telles que la connaissance de la situation politique, la capacité de mener une discussion, la tolérance envers différents points de vue, etc. (tableau 6).

Tableau 6 Culture politique d'une femme manager

Rang des qualités Principaux blocs de qualités (premier niveau) Groupes de qualités (deuxième niveau) Qualités primaires (troisième niveau) 5 Culture politique 5.1. Culture politique générale - Connaissance de la situation politique et capacité de la comprendre, - Expérience des activités sociales , - Activité sociale, - Capacité à défendre son point de vue, - Capacité à mener une discussion, - Tolérance envers différents points de vue 5.2. Capacité à comprendre et à prendre en compte l'intérêt public, - Souci constant de l'intérêt général du peuple , -Sens du devoir envers le pays Responsabilité envers la société.5.3.Capacité à comprendre et à prendre en compte les intérêts de la personnalité et du collectif de travail du salarié - Capacité et désir d'apprendre des gens, - Exigence envers soi-même et ses subordonnés, - Capacité à construire relations correctes avec les organes de direction, - Capacité à traiter correctement les critiques qui s'adressent à soi-même en équipe

Et enfin, la performance d’une femme leader. Cela peut être considéré comme la capacité d'un leader à mener une activité créative intense et à long terme. D'une part, la performance repose sur le potentiel physiologique : santé, âge, système nerveux entraîné, absence de mauvaises habitudes. En revanche, le complexe émotionnel-volontaire de qualités n'est pas moins important : volonté, travail acharné, persévérance dans le travail, satisfaction de ses résultats, passion pour le travail (tableau 7).

responsable de la gestion de la bibliothèque

Tableau 7 Performance d'une femme manager

Rang des qualités Blocs de qualités de base (premier niveau) Groupes de qualités (deuxième niveau) Qualités primaires (troisième niveau) 6 Efficacité 6.1. Potentiel physiologique - Bonne santé, - Âge approprié, - Aptitude du système nerveux, - Absence de mauvaises habitudes (alcool, drogues, tabac, etc.).6.2. Potentiel émotionnel-volontaire - Volonté, - Travail acharné, - Persistance dans le travail, - Passion pour le travail (vocation), - Gaieté, - Bien-être familial.

En ce qui concerne les qualités personnelles des femmes dirigeantes, nous devons prêter attention à un autre aspect important : le droit de diriger les gens. Nous devrions au moins parler du droit professionnel et moral de diriger les gens. Les droits professionnels sont garantis par la compétence, les capacités organisationnelles et l'efficacité, et les droits moraux sont garantis par les qualités morales et la culture politique des femmes dirigeantes. La capacité à diriger une équipe de travail est déterminée par les conditions de travail, les conditions de vie, le climat moral et psychologique, la discipline du travail et de performance.

Tableau 8 Classification des qualités d'une femme manager : capacité à gérer la sphère sociale.

N° Les principaux blocs d'exigences pour une femme manager Contenu du critère Critères de deuxième niveau 1 Conditions de travail Capacité à créer les conditions de travail nécessaires - Conditions sanitaires et hygiéniques, - Conditions sanitaires et de vie, - Régime de travail et de repos, - Sécurité incendie. 2 Conditions de logement et de vie Capacité à offrir des conditions de vie et de vie normales - Fournir des logements, des jardins d'enfants et des crèches, - Services de transport, - Services publics, - Organisation des loisirs et des soins 3 Climat moral et psychologique La capacité de créer un bon climat moral et psychologique. dans l'équipe - Autorité du leader, - Motivation du personnel, - Travail culturel et de masse et sportif, organisation des loisirs, - Absence de rotation du personnel, - Planification du développement social 4 Discipline du travail et de la performance La capacité à assurer le travail et la performance. discipline - Contrôle de l'exécution des décisions, - Comportement exigeant envers les subordonnés.

Capacité à organiser la production. L'évaluation des performances d'une femme manager s'appuie sur les résultats des activités productives et économiques de l'organisation dirigée et s'effectue en évaluant la conformité de ses actions ou de ses qualités avec les conditions du collectif de travail.

Une évaluation des résultats de la production et des activités économiques du collectif de travail est une conclusion objective et motivée, basée sur l'analyse, du niveau d'efficacité de la production, de l'exécution du travail et de la fourniture de services qui correspondent au profil de l'organisation.

Les facteurs et critères d'évaluation industrielle des qualités d'une femme manager (capacité à gérer la production dans des conditions spécifiques) sont présentés dans le tableau. 9.

La capacité de se gérer soi-même. Cette compétence repose sur l'organisation personnelle d'une femme leader, l'autodiscipline, le potentiel émotionnel et volitionnel, la bonne santé, la maîtrise de soi - sur un système de gestion personnelle, comprenant des conseils appliqués dans la pratique et organisant le travail d'une femme leader. avec les résultats les plus fructueux (tableau 10).

Tableau 9 Classification des qualités d'une femme manager : capacité à gérer le secteur de production

N° Principaux éléments d'exigences pour une femme directrice de production Contenu du critère Critères de deuxième niveau 1 Organisation d'un système de gestion d'entreprise efficace. (Assurer une situation économique stable, la capacité de réaliser des bénéfices en utilisant des méthodes économiques) La capacité de créer et de maintenir un système de gestion d'entreprise (société) très efficace - Structure de gestion organisationnelle et fonctionnelle, - Organisation du travail de l'appareil de gestion, fonctionnel services, - Répartition des fonctions dans le système de gestion, - Descriptions de poste, - Systèmes de suivi de l'exécution des décisions. 2 Assurer une position économique stable de l'équipe de production, la capacité de réaliser des bénéfices en utilisant des méthodes économiques Comprendre l'essence des concepts économiques. et indicateurs, la capacité de les influencer en utilisant des méthodes économiques et autres dans une économie de marché - Résultats de productivité et de qualité du travail du personnel, - Incitations matérielles pour le personnel, - Situation financière, comptabilité, impôts, - Capacité à planifier le travail dans une économie de marché, - Préparation économique de la production. 3 Gestion du marketing Capacité à relier les besoins des clients en un seul processus - Publicité, - Distribution des produits créés, - Ventes de produits, 4 Organisation de la production Capacité à organiser la production dans des conditions scientifiques -Progrès technique -Matériel et technique soutien, -Relations extérieures, -Fournir de la documentation, -Fournir du personnel.5 Technologie de production et organisation du travail Capacité à introduire la production et les technologies avancées, à organiser le travail sur le lieu de travail -Développement et mise en œuvre de nouvelles technologies, -Introduction de méthodes avancées d'organisation du travail, -Utilisation de cartes technologiques et de cartes de processus de travail.

Pour utiliser les modèles proposés de qualités personnelles des dirigeantes modernes, une compréhension correcte du contenu de certaines qualités est très importante. De telles définitions de concepts et de caractéristiques professionnelles des qualités ont été développées et constituent des éléments essentiels des modèles de qualités des femmes managers modernes.

Tableau 10 : Capacité d’une femme manager à se gérer elle-même

Non. Les principaux blocs d'exigences pour une femme chef de production Contenu du critère Critères du deuxième niveau 1 Organisation personnelle Capacité à vivre et travailler selon le système - Capacité à valoriser et utiliser efficacement le temps, - Capacité à se concentrer sur l'essentiel , - Capacité à tout faire dans l'ordre. 2 Autodiscipline Capacité à gérer son comportement - Engagement, - Ponctualité, - Sang-froid, - Responsabilité 3 Maîtrise des techniques de travail personnel Connaissance des règles et techniques du travail personnel et capacité d'utilisation. eux - Capacité à travailler avec des informations, - Rédaction de documents, - Capacité à planifier vos affaires, - Capacité à utiliser la technologie organisationnelle et informatique moderne, - Connaissance des technologies de communication, - Capacité à déléguer des pouvoirs4 Potentiel émotionnel-volontaire La capacité à gérer sa volonté - Travail acharné, - Persévérance dans le travail, - Assertivité, - Optimisme et gaieté, - Dévouement au travail et à l'équipe, - Confiance en soi 5 La capacité à se rendre en bonne santé, hygiène du travail mental - Nutrition, - Sommeil. , -Entraînement du système nerveux, -Régime de travail et de repos.6 Capacité à formuler et à réaliser des objectifs de vie.Capacité à formuler et à atteindre des objectifs de vie.-Capacité à formuler ses objectifs de vie, -Capacité à prendre des décisions, -Capacité à planifier un carrière, -Capacité à s'adapter en équipe.7Maîtrise de soi personnelleCapacité à contrôler les processus de son activité de vie et de son comportement Capacité à former et à maintenir son image et sa haute réputation

Ces caractéristiques socio-psychologiques doivent être prises en compte lors du choix d'un métier. Toute femme manager doit essayer d’utiliser le plus efficacement possible les ressources de l’entreprise, choisir la bonne orientation stratégique, résoudre correctement les problèmes de gestion et essayer d’apporter le maximum d’avantages à l’organisation.

Chapitre 2. Gestionnaire de bibliothèque : exigences relatives au métier et à la personnalité

2.1 Travail de gestion dans la bibliothèque et fonctions d'un gestionnaire

Notre vie ne reste pas immobile. Cela change tous les jours. Dans les conditions modernes d'une société démocratique ouverte et d'activités commerciales dans notre pays, il est nécessaire de changer la stratégie de gestion dans toutes les organisations. En lien avec la situation actuelle, il est nécessaire de rechercher de nouvelles approches de gestion. Afin que les organisations s'adaptent facilement à la situation moderne du monde, la plupart des managers utilisent la théorie et la pratique de la gestion moderne dans leur stratégie de gestion organisationnelle.

La bibliothèque fait partie intégrante de la société moderne. C’est pourquoi elle s’est également activement intéressée à la gestion. La bibliothèque a un nouveau besoin - le besoin de former une nouvelle classe de spécialistes capables de résoudre les problèmes les plus complexes de la gestion d'une bibliothèque moderne. Les spécificités des tâches à résoudre ont prédéterminé un rôle particulier pour le gestionnaire de bibliothèque. Il s'agit d'un gestionnaire professionnel possédant des connaissances, des compétences et des capacités particulières dans le domaine des activités de gestion.

Actuellement, le concept de « gestionnaire » a acquis une position forte dans le milieu des bibliothèques. De plus en plus de bibliothèques sont remplies de jeunes gestionnaires énergiques.

Pour qu'un gestionnaire puisse jouer le rôle de personnage central dans un système de gestion de bibliothèque, il doit répondre à certaines exigences. Tous sont enregistrés dans les « Caractéristiques tarifaires et de qualification pour les postes de travailleurs culturels de la Fédération de Russie ».

Ces exigences en matière de formation professionnelle spéciale pour les gestionnaires de bibliothèques et de leurs divisions structurelles sont très importantes car, malheureusement, même parmi les bibliothécaires, il y a peu de bons gestionnaires. Et beaucoup d'entre eux pensent qu'une formation spéciale en bibliothéconomie n'est pas du tout nécessaire pour un gestionnaire de bibliothèque.

Mais ce n’est pas du tout vrai ! Pour développer les compétences et les capacités d'un gestionnaire de bibliothèque, des programmes spéciaux sont développés sur la base d'une analyse et d'une planification minutieuses de la formation du personnel de gestion. En évaluant les résultats de performance, la bibliothèque doit tout d'abord déterminer le niveau de mise en œuvre des capacités de gestion dans la pratique de gestion. Il est ensuite nécessaire d’établir quelles aptitudes et compétences sont requises aux différents niveaux des postes de direction.

Tout cela permet à la direction de la bibliothèque de savoir lequel des gestionnaires possède les qualifications les plus adaptées pour occuper certains postes, qui a besoin de formation et de recyclage. Conformément à cela, un calendrier de formation est élaboré pour des personnes spécifiques devant bénéficier d'une éventuelle promotion (réserve de promotion) ou d'un transfert vers d'autres postes.

Le système de sélection et de formation du personnel de la bibliothèque peut comprendre cinq étapes :

Étape - les directeurs de bibliothèque et les employés du service du personnel sélectionnent les étudiants des universités culturelles les plus capables et les plus enclins au travail de leadership.

Stage - les jeunes spécialistes effectuent un stage en bibliothèque et une formation initiale liée à une familiarisation détaillée avec son travail. Sur cette base, la sélection initiale des bibliothécaires est effectuée pour être incluses dans la réserve de nomination aux postes de direction.

Étape - travailler avec les gestionnaires de bibliothèques de niveau inférieur et la réserve de nomination. Les activités comprennent la formation dans le cadre de cours de formation avancée et le remplacement des gestionnaires de bibliothèques en tant que remplaçants. Après analyse des résultats, une sélection secondaire est effectuée. Les employés qui le réussissent sont promus à des postes de direction vacants.

Étape - travaillez avec des gestionnaires de bibliothèque de niveau intermédiaire. Il est construit selon des plans individuels. Il s'agit en règle générale de programmes de formation portant sur les bases de la gestion, du marketing, des relations commerciales, de l'économie et du droit.

Étape - le processus le plus complexe et le plus délicat est réalisé, au cours duquel les directeurs de bibliothèque sont nommés à des postes de direction. L’une des principales difficultés réside dans le choix multicritère. Car un leader doit réunir de nombreuses qualités.

Un cadre supérieur doit avoir une bonne connaissance de la bibliothéconomie en général, des particularités de l'organisation des processus de bibliothèque dans une bibliothèque particulière, avoir une expérience de travail dans des départements fonctionnels et avoir de bonnes qualifications.

Les qualifications d'un bibliothécaire signifient sa capacité à effectuer des travaux plus ou moins complexes. Et cette capacité, à son tour, consiste en les connaissances et les compétences d'un spécialiste. Les connaissances et les compétences sont le plus souvent jugées en fonction du niveau d'éducation et de l'expérience professionnelle. Mais les connaissances et compétences réelles peuvent différer de celles enregistrées dans les documents. Les compétences dépendent des qualités professionnelles et personnelles du leader, ainsi que de certains de ses traits de caractère. Par conséquent, la qualification n’est pas un niveau ponctuel de connaissances et de compétences.

Il existe également des caractéristiques qualifiées qui déterminent les exigences des gestionnaires de bibliothèques et leurs responsabilités directes. Une liste des responsabilités du poste est élaborée directement dans la bibliothèque sous forme de descriptions de poste. Le texte de ces instructions comprend les sections suivantes :

Dispositions générales ;

Responsabilités professionnelles ;

Responsabilité;

Relations ;

Modalités de rémunération ;

Indicateurs d'évaluation.

Une description de poste peut être utilisée comme document indépendant ou comme annexe à un contrat de travail.

Contrairement aux caractéristiques de qualification, où il n'y a aucune exigence quant aux qualités personnelles des managers, des profils professionnels sont en cours d'élaboration. Ils reflètent les exigences nécessaires pour exercer des responsabilités fonctionnelles dans un poste particulier.

La professionnographie est une description d'une profession ou d'une spécialité en termes d'exigences imposées à une personne. Le résultat de la professiographie est un professiogramme - une description du système d'exigences pour une personne d'une certaine spécialité ou profession.

Une évaluation générale et complète des gestionnaires de bibliothèques peut être basée sur une évaluation de :

personnalité (qualités commerciales et professionnelles);

qualité du travail;

l’efficacité et les résultats du travail de l’équipe, c’est-à-dire l’influence managériale directe du manager.

2.2 Personnalité du gestionnaire de bibliothèque

La littérature sur la gestion de bibliothèque identifie divers traits de personnalité préférés qu'un gestionnaire de bibliothèque devrait posséder. Ils sont généralement basés sur les résultats d’une enquête auprès du personnel des bibliothèques. Par exemple : une enquête a été menée auprès des chefs de départements, de secteurs et des bibliothécaires en chef de la Bibliothèque publique d'État pour la science et la technologie de la SB RAS, qui a permis d'établir les qualités de personnalité les plus préférées qu'un directeur de bibliothèque devrait avoir. Listons ces qualités :

1) Qualités organisationnelles :

la capacité d'intéresser les subordonnés aux résultats de leur travail ;

capacité à organiser le travail des subordonnés;

la capacité de prendre des décisions rapidement et de manière indépendante ;

2) Qualités professionnelles :

la capacité d’analyser ses actions et d’anticiper les conséquences ;

capacité à appliquer des méthodes modernes de gestion scientifique ;

capacité à résoudre rapidement et efficacement des problèmes pratiques ;

3) Qualités créatives :

« le sens de l'innovation » : la capacité d'appréhender de nouvelles choses à la fois dans la science et dans la pratique ;

esprit analytique;

initiative;

4) Qualités pédagogiques :

capacité à maintenir des contacts;

la capacité d'écouter les opinions des subordonnés ;

rigueur et ponctualité ;

5) Qualités morales et éthiques :

honnêteté;

sensibilité;

objectivité;

haut niveau de culture;

6) Qualités sociopolitiques :

exemple personnel au travail;

responsabilité sociale;

capacité à gagner la confiance.

Il existe différents groupes d'exigences pour les managers. Ainsi, E. Yu Genieva donne les caractéristiques suivantes d'un bon leader :

il est pleinement conscient de la responsabilité de son propre développement personnel. Autrement dit, un leader doit toujours s'améliorer, apprendre et se développer dans ses activités professionnelles ;

ses actions sont motivées, c'est-à-dire qu'un leader ne peut agir sans objectif et ses actions doivent être justifiées.

il est proactif - il propose toujours de nouveaux projets, des moyens non standard de résoudre les problèmes, apporte de nouvelles solutions au travail ;

sait comment former des objectifs clairs et réalistes, c'est-à-dire que le chemin vers l'objectif, résolvant les problèmes pouvant interférer avec la mise en œuvre, est clairement formulé et construit. Les objectifs, quant à eux, ne doivent pas être exorbitants, mais réalistement réalisables et correspondre au statut de la bibliothèque ;

plein d'énergie vitale et en infecte son entourage. Ceci, à son tour, augmente la productivité de l'équipe et l'humeur non seulement des employés, mais aussi des lecteurs de la bibliothèque. Toute personne sera ravie d'être accueillie par un employé optimiste et joyeux ;

connaît ses faiblesses et demande conseil et aide à ceux qui sont plus forts que lui dans certaines circonstances ;

un bon leader ne dit jamais non à personne. Certains projets doivent être étudiés et analysés, sans manquer de détails et d'idées de qualité. Ne les radiez pas tout de suite. Il y a même un dicton : « Si tu te dépêches, tu feras rire les gens. » Il y a aussi des employés de bibliothèque qui, lorsqu'ils entendent « non », se replient sur eux-mêmes et ne font plus preuve d'initiative. Et leurs idées peuvent être vitales pour la bibliothèque.

qualités qui caractérisent les relations avec différentes personnes :

Collectivisme,

Honnêteté,

Justice,

Tolérance,

Flexibilité,

Sincérité,

qualités qui caractérisent le style d’activité d’un leader :

Initiative,

Efficacité,

L'exigence,

Attention (auto-défense contre les erreurs techniques),

Responsabilité;

qualités qui caractérisent le style général de comportement :

Maîtrise de soi

Équilibre,

Confiance;

qualités d'esprit :

Mémoire,

Analyticité.

Parmi les qualités indésirables citées par les répondants :

l'impulsivité, car les décisions irréfléchies ne sont pas toujours correctes et entraînent souvent des conséquences négatives ;

Un caractère « orienté service » est aussi une qualité négative. Très souvent, de nombreux managers, soit en raison de leur inexpérience, soit en raison de leur caractère, commencent à servir leur direction. Dans le même temps, les managers perdent leur individualité et commencent à faire preuve d'une initiative excessive, ce qui n'est pas bénéfique. De ce fait, le manager évoque une attitude extrêmement négative tant de la part de ses subordonnés que de ses collègues.

méfiance : si un leader voit un danger en tout, voit quelque chose de défavorable dans les décisions et les projets de ses subordonnés, alors il perdra leur confiance. Et une bibliothèque dont le directeur est morbidement méfiant et méfiant ne pourra pas exister longtemps.

le conformisme, c’est-à-dire le manque de position, la passivité. Un bon leader doit toujours avoir son propre point de vue sur toute situation et être capable de le défendre, même s'il ne coïncide pas avec le point de vue de la haute direction.

Un autre groupe de qualités reflète celles qui sont nécessaires pour prendre des décisions de gestion. Selon I. M. Suslova, un leader qui les possède :

capacité à appliquer des connaissances spécifiques;

capacité à travailler avec un large éventail de personnes;

identifie les zones problématiques ;

à la recherche d'une solution alternative à un problème particulier.

Examinons les compétences dont un bon leader a besoin :

la capacité de se gérer dans n'importe quelle situation ;

la présence de valeurs personnelles différentes ;

un bon manager doit avoir des objectifs clairs et être capable de les fixer ;

grande capacité de développement personnel;

capacité à résoudre des problèmes de toute complexité ;

créativité;

la capacité d'influencer les autres;

capacité à comprendre le style et les pratiques de gestion ;

formation des subordonnés.

Le manager essaie de déléguer l'autorité de manière à ce que n'importe quel employé puisse la gérer en temps opportun. Pour que la qualité du travail augmente sensiblement, une atmosphère créative doit être créée au sein de l'équipe. Cela rendra beaucoup plus intéressant pour les employés d'accomplir les tâches qui leur sont assignées et leur potentiel créatif augmentera de plus en plus. Cette forme de travail aidera le salarié à se réaliser et à s'affirmer, ce qui est également très important pour toute personne.

Un bon leader doit s’occuper des « personnes difficiles ». Ces personnes perturbent l’environnement de travail au sein de l’équipe.

Qualités d'un bon gestionnaire de bibliothèque :

gérez-vous dans n'importe quelle situation,

énergie, optimisme, quoi qu'il arrive ;

capacité à faire face à des situations stressantes;

la capacité de former une équipe, c'est-à-dire de sélectionner des subordonnés qui peuvent « s'entendre les uns avec les autres », créant un environnement créatif fructueux ;

la capacité d’influencer les autres. Après tout, certains subordonnés peuvent imposer leur point de vue, ce qui est extrêmement faux. Et il y a aussi des gens qui ne lèvent pas le petit doigt sans une « offre spéciale ». Il vous suffit de les influencer ! Cela permettra à la bibliothèque de mieux remplir sa mission.

Examinons les caractéristiques des styles de leadership :

Tableau 1

Paramètres d'interaction entre un leader et ses subordonnés Styles de leadership Autoritaire Démocratique Libéral Paramètres de prise de décision Individuel Consulte les subordonnés Attend les instructions de la direction Méthode de prise de décisions Ordres, ordres, commandes Suggère, demande Demande, supplie Répartition des responsabilités À soi-même ou aux subordonnés. Responsabilité conformément à l'autorité Soulage la responsabilité Attitude d'initiative Supprime Encourage Places entre les mains des subordonnés Attitude envers les défauts de propriété Sait tout, peut tout faire Augmente ses qualifications Reconstitue ses connaissances et celles de ses subordonnés Attitude envers le recrutement Peur des travailleurs qualifiés Sélectionne l'entreprise- aime, employés compétents Ne s'engage pas dans la sélection Style de communication Distance, peu sociable Amical, aime la communication Peur de la communication, communique à l'initiative de l'employé Nature des relations avec les subordonnés Dicté par l'humeur Maîtrise de soi constante Doux, flexible Attitude envers la discipline Discipline dure Discipline raisonnable, approche différenciée Nécessite une discipline formelle Engagement relatif à exercer une influence morale sur ses subordonnés La punition est la méthode principale ; Incitations - encourage les personnes sélectionnées à partir en vacances Différents types d'incitations Fonctionne constamment de la même manière

Fixation d'objectifs.

Formulation spécifique de l'objectif.

Planification.

les principaux facteurs déterminant le comportement d'un manager dans les conditions de marché :

Changer votre attitude envers vous-même

Changer d'attitude envers les subordonnés,

Conscience de son propre comportement ;

niveau idéologique de l'activité de gestion, caractérisé par des valeurs terminales qui constituent l'essence et le sens de l'activité ;

niveau comportemental d'activité, déterminé par des valeurs instrumentales qui caractérisent l'attitude du leader envers lui-même et ses subordonnés comme base de l'instrument d'activité ;

la hiérarchie des valeurs instrumentales terminales qui constitue l'idéologie de l'activité de gestion ;

processus individuel de sélection des valeurs instrumentales et de leur subordination aux valeurs terminales, donnant à l'activité managériale un sens personnel et un caractère conscient ;

les compétences nécessaires pour extraire des informations, les interpréter et les utiliser dans le processus d’élaboration de leur propre stratégie comportementale, qui caractérisent la culture de gestion. Les exigences relatives à l’ensemble des qualités d’un manager dépendent également du niveau du poste occupé. Si un responsable de niveau supérieur résout des problèmes stratégiques, la largeur de pensée et le désir d'action indépendante sont importants pour lui, alors un responsable de niveau intermédiaire se concentre sur la résolution de problèmes d'organisation des activités de la bibliothèque, en satisfaisant les besoins sociaux des subordonnés, et par conséquent, il a besoin de qualités de leader telles que des compétences en communication pour faire avancer les choses.

Il existe d'autres aspects dans le travail d'un gestionnaire de bibliothèque qui, à première vue, ne semblent pas si importants, mais qui affectent également l'efficacité de son travail - c'est ce qu'on appelle l'efficacité de son travail - c'est ce qu'on appelle le scientifique l'organisation du travail ou la culture de l'organisation du travail du manager.

2.3 Etude pratique des principales caractéristiques de qualification d'un manager

2.3.1 Enquête sociologique

Dans le cadre de ma thèse, j'ai décidé de mener une enquête sociologique. Les aspects théoriques qui reflètent les qualités d’un manager sont certainement merveilleux. Mais la théorie ne coïncide pas toujours avec la pratique. Et pour m'en assurer, ou vice versa, pour m'en dissuader, j'ai décidé de faire une enquête.

Des personnes de différentes catégories ont été interrogées :

lecteurs de bibliothèque,

les bibliothécaires ordinaires,

les personnes occupant des postes de direction dans la bibliothèque (cadre supérieur).

J'ai proposé une seule question : « Citez 10 qualités (à la fois personnelles et professionnelles) que devrait avoir un gestionnaire de bibliothèque. »

Les personnes interrogées ont énuméré les qualités qu'elles jugeaient nécessaires pour un gestionnaire de bibliothèque. Bien entendu, les qualités énumérées dans le questionnaire sont également différentes selon les différentes catégories de répondants. Cela est dû au fait que chacun a des exigences différentes pour un gestionnaire de bibliothèque. Regardons de plus près les résultats.

groupe de répondants - lecteurs et visiteurs de la bibliothèque. Dans leur questionnaire, ils ont décrit l'employé de bibliothèque idéal. Selon les lecteurs, les qualités les plus nécessaires pour un gestionnaire de bibliothèque sont :

rapidité du service aux lecteurs,

Charme,

Érudition.

Ainsi, le gestionnaire de bibliothèque idéal pour les lecteurs est : un employé charmant et gentil qui saura toujours vous aider à trouver rapidement l'information dont vous avez besoin ou vous donner de bons conseils. Il a un esprit polyvalent, il est intelligent et sait toujours quoi et où chercher. Avec ses subordonnés, il est également au service des lecteurs et participe aux activités organisationnelles.

On peut conclure que pour les lecteurs, la priorité est aux qualités personnelles, mais pas professionnelles.

Le groupe de répondants était constitué de bibliothécaires ordinaires. On pourrait dire qu’ils énuméraient les caractéristiques que devrait avoir leur patron. Selon les bibliothécaires, les qualités les plus nécessaires pour un gestionnaire de bibliothèque sont : - la convivialité,

compétences en communication

professionnalisme,

tolérance,

capacité à formuler clairement les tâches,

sens de l'humour.

C'est-à-dire que le manager idéal et, directement, le supérieur hiérarchique est : un professionnel dans son domaine, il fixe des tâches claires, réalisables et clairement formulées. En même temps, le manager idéal est une Personne gentille, sociable, tolérante et sensible (avec un grand H). Il a un sens aigu de son équipe, trouve un langage commun avec chacun, est ouvert et désamorce facilement la situation. Après avoir analysé les réponses des bibliothécaires, nous pouvons constater ce qui suit : à côté des qualités personnelles, les qualités professionnelles sont également à égalité, c'est-à-dire que le leader doit être à la fois un professionnel dans son domaine et, en même temps, une personne sensible. Groupe 3 - personnes occupant des postes de direction dans la bibliothèque. Dans les questionnaires qui leur étaient proposés, ils décrivaient les traits et qualités que devrait avoir un leader. Regardons-les :

bonne volonté,

hautes performances,

responsabilité,

professionnalisme,

constitution d'équipe,

dévouement au métier.

Ainsi, le manager idéal pour les personnes occupant des postes de direction dans une bibliothèque est : un professionnel dans son domaine qui aime son métier, et donc le fait toujours correctement dans les moindres détails. Aussi, le manager doit toujours être responsable de toutes les décisions qu’il prend. Il est très efficace et peut être capable d'effectuer plusieurs tâches en même temps. Un bon manager est toujours de bonne humeur, il est aussi sympathique, ce qui affecte sans aucun doute son équipe, qu'il forme également de manière indépendante, en sélectionnant du personnel qualifié.

De là, nous pouvons conclure : pour les responsables de bibliothèques seniors, les qualités professionnelles sont prioritaires sur les qualités personnelles.

Eh bien, si l'on considère toutes les qualités énumérées par les personnes interrogées, nous pouvons conclure : un responsable de bibliothèque est une personne qui doit avoir un large éventail de caractéristiques professionnelles et de qualités personnelles.

Et ici, bien entendu, la théorie coïncide avec la pratique. Un gestionnaire de bibliothèque est un métier à la fois très intéressant et difficile, qui nécessite une formation spécialisée et une grande quantité de connaissances. Et pour le devenir, il faut une éducation adaptée, beaucoup d’efforts et un travail sur soi.

2.3.2 Application pratique des compétences du gestionnaire de bibliothèque

De plus, dans le cadre du stage qui s'est déroulé à la bibliothèque scientifique de l'Université technique d'État de Léningrad, j'ai eu l'opportunité d'exercer les fonctions de bibliothécaire en chef de la salle de lecture des sciences humaines et socio-économiques, c'est-à-dire que j'ai dans une certaine mesure effectué le devoirs d'un gestionnaire de bibliothèque.

Mes responsabilités directes incluaient l'organisation d'un événement - une revue de la littérature sur le thème : « Business Communication ». Le lectorat est constitué d'étudiants de deuxième année de l'Université technique d'État de Léningrad. Afin de préparer qualitativement une revue de la littérature, il est nécessaire d'étudier l'ensemble du fonds, de sélectionner des livres qui seront utiles et intéressants pour les lecteurs. Un bon leader doit donc connaître la collection de la bibliothèque, ses spécificités, ses fonctionnalités et ses nouveautés. Il convient également de garder à l’esprit les caractéristiques des lecteurs pour lesquels l’évaluation est réalisée. S’il s’agit d’étudiants, vous devez alors considérer les éléments suivants :

étudiez le sujet de la revue - identifiez ses caractéristiques, réfléchissez aux aspects qui peuvent être découverts, quelle littérature est la mieux adaptée et comment la présenter correctement.

plan de discours - il est nécessaire de prendre en compte tous les chevauchements organisationnels pouvant survenir, afin de ne pas manquer des points importants du discours.

temps de révision - la révision ne doit pas être trop longue car les lecteurs cesseront d'écouter, mais d'un autre côté, pas trop rapide car elle n'apportera aucun bénéfice. Temps de révision - 15-20 minutes. Pendant ce temps, il est tout à fait possible de révéler le contenu des livres sélectionnés, et en même temps, les lecteurs ne se lasseront pas du flux d'informations.

littérature nécessaire à l'étude de la discipline : « Communication d'entreprise » - la qualité de l'apprentissage des étudiants dépend de la qualité des livres sélectionnés, donc, avant de recommander des manuels, des manuels, des ateliers, vous devez les étudier et consulter l'enseignant qui enseigne la discipline .

de la littérature susceptible d'intéresser les étudiants, c'est-à-dire des livres « pour l'âme ». De nombreux étudiants pendant leur temps libre peuvent s'intéresser à la psychologie de la communication et à la communication non verbale. Si vous choisissez une littérature intéressante, les lecteurs seront attirés par elle, voudront étudier de nouveaux sujets et évolueront dans cette direction. Par conséquent, vous devez sélectionner des livres brillants et intéressants qui intéresseront la nouvelle génération.

intérêt du public - si la critique est effectuée de manière monotone, monotone, les lecteurs perdront tout intérêt et seront distraits en attendant la fin. Par conséquent, chaque livre doit être présenté différemment, en mettant l’accent sur ses caractéristiques et ses points intéressants. Si le public commence à « franchement s'ennuyer », alors vous pouvez « désamorcer un peu la situation » en lisant une citation amusante du livre.

On peut noter ici qu'avant de préparer une revue de littérature, le bibliothécaire doit prendre en compte un certain nombre de caractéristiques, étudier la collection et organiser la présentation elle-même, en tenant compte des chevauchements organisationnels qui peuvent également survenir.

Plan de revue de la littérature :

1) Accueillir les étudiants.

2) Informer les étudiants qu'ils se trouvent dans la salle de lecture de littérature humanitaire et socio-économique. Rappeler aux lecteurs que tous les livres, manuels et manuels qui se trouvent dans cette salle ne peuvent être étudiés que dans ses limites.

3) Demandez aux étudiants de remettre leur carte de bibliothèque pour se réinscrire.

4) Introduction au sujet de la revue.

5) Revue de la littérature.

6) Donner aux étudiants la possibilité de se familiariser de manière autonome avec les livres qui les intéressent.

7) Demander aux élèves de remplir une fiche de visualisation, où ils notent le nombre de livres qu'ils ont notés dans leur cahier et qu'ils ont simplement aimé.

L'examen, comme déjà mentionné, dure 15 à 20 minutes.

Le but de la revue est de familiariser les étudiants avec la littérature sur les sujets suivants :

psychologie de la communication;

communication d'entreprise;

communication;

communication non verbale ;

rhétorique;

culture d'entreprise.

Après la revue de la littérature, il est nécessaire de donner aux lecteurs quelques minutes afin qu'ils puissent étudier de manière indépendante les livres plus en détail et, peut-être, ceux dont ils ont besoin ou simplement aimés, les reprendre et les étudier.

Après avoir effectué ce travail, il convient de noter quelles qualités un bibliothécaire en chef doit avoir :

professionnalisme;

organisation;

capacité à performer;

concentration;

responsabilité;

éducation.

Toutes les qualités ci-dessus vous aideront certainement à devenir un bon gestionnaire de bibliothèque et à organiser des événements au plus haut niveau.

Le gestionnaire de bibliothèque est un travail à la fois très intéressant et responsable.

La bibliothèque était, est et restera toujours une source inépuisable de connaissances, l'une des principales institutions publiques et simplement un lieu où une personne peut reposer son âme. Le bibliothécaire est cette « bouée de sauvetage » qui aide non seulement à trouver le bon livre, mais aussi par des conseils simples ou une communication sincère. Les « assistants ordinaires de l’homme » ont aussi un chef. À quoi devrait-il ressembler ? Je vais également essayer de répondre à ces questions. Ce n'est un secret pour personne que chaque personne s'efforce de devenir le chef d'une organisation, dans notre cas, un gestionnaire de bibliothèque. Pour certains, devenir un « grand patron » est peut-être l’objectif en soi. La plupart d'entre eux « se passent la tête » pour le plaisir, « construisent des intrigues », mentent, « se retournent » et simplement « sucent » les autorités. On dit qu’un mauvais soldat est celui qui ne rêve pas de devenir général. Mais regardons l’autre côté de la médaille.

Un beau jour, Dieu vous a envoyé d'une manière ou d'une autre un poste tant attendu pour vos mérites. Vous êtes déterminé à devenir le leader le plus juste et le plus honnête de tous les temps. Pouvez-vous gérer ce poste? Êtes-vous capable de maintenir votre humanité et de ne pas devenir un dictateur sévère pour vos subordonnés ? Vos connaissances et qualifications seront-elles à la hauteur de votre nouveau statut ?

La première chose à noter est que le responsable de la bibliothèque doit posséder des connaissances professionnelles qu’il peut facilement appliquer. Son éducation doit également être spécialisée – après tout, c'est un leader. Autrement dit, en plus des connaissances théoriques d'un bibliothécaire ordinaire, un gestionnaire a besoin de la capacité d'analyser ses actions et de prévoir leurs conséquences. Vos actions doivent s’appuyer sur des méthodes modernes de gestion scientifique. Malheureusement, tous les dirigeants ne possèdent pas ces caractéristiques. Mais en plus de ces caractéristiques, un manager doit posséder les qualités nécessaires. Regardons-les.

Très souvent, les managers sont tellement plongés dans la « paperasse » qu’ils ne se rendent même pas compte de la situation dans l’équipe. Mais ce sont les relations interpersonnelles qui sont la clé d’un travail productif. Si deux excellents spécialistes qui ne s’aiment pas l’un l’autre sont mis au travail sur la même chose, ils n’y parviendront pas. Et s’ils y parviennent, ce sera un sujet de rire. Supposons que deux bibliothécaires ordinaires soient chargés de créer une exposition. Un spécialiste trouvera à redire à un autre, et l'autre, à son tour, fera des réclamations au premier. L'exposition n'aura aucun effet ou pourrait ne pas avoir lieu du tout en raison de contradictions internes entre les collaborateurs.

Nous pouvons conclure de là : pour que la base d'un travail productif soit solide et fiable, vous devez éviter un certain nombre d'erreurs liées aux relations entre les personnes. Et pas seulement les relations interpersonnelles entre employés ordinaires, mais aussi entre la direction et les subordonnés.

Il est à noter qu'un bon manager doit se débarrasser des personnes en conflit dans l'équipe, ou, si le licenciement est impossible pour une raison quelconque, alors il faut pouvoir les remettre à leur place. Sinon, l'équipe considérera son patron comme une personne sans caractère et sans caractère, incapable de défendre les intérêts de ses subordonnés. Un tel leader ne jouira pas d’autorité auprès de ses employés.

Une autre tâche importante d'un manager consiste à fixer des objectifs spécifiques, entièrement convenus et, surtout, réalisables. Il est impossible, par exemple, de concevoir une exposition de qualité en 2 heures ; il est également impossible d'organiser un événement en 24 heures et de le préparer de manière à ce qu'il intéresse chaque lecteur. Si le subordonné est clairement conscient de sa tâche, il progressera progressivement vers son achèvement.

Très souvent, les subordonnés proposent à leurs projets des solutions nouvelles et audacieuses pour la bibliothèque. L’initiative de vos collaborateurs qui « lancent le combat » doit non seulement être encouragée, mais aussi stimulée. Toute personne sera heureuse de savoir que pour un travail bien fait, elle recevra une prime, une récompense ou simplement des éloges publics. Une petite chose, mais sympa ! Pour cette raison, cela vaut peut-être la peine de rester un peu après le travail ou, au contraire, d'arriver tôt et d'accomplir sa tâche avec le sourire.

Lorsqu’il s’agit de travailler ensemble, la confiance ne doit pas être oubliée. Tout leader doit faire confiance à ses subordonnés. Nous devons nous rappeler que personne ne peut tout contrôler. Vous devez donc apprendre à faire confiance à vos employés et à ne pas vérifier leur travail toutes les heures. Un contrôle total peut étouffer l'initiative et la possibilité de réalisation de soi des subordonnés. Les employés ne voudront pas travailler dans un endroit où ils ne peuvent pas prendre leurs propres décisions.

Chaque manager fait rarement l'éloge de ses employés et, malheureusement, les gronde souvent. Ici, vous devez vous rappeler que les éloges ont un très bon effet sur les performances et l’initiative de l’employé. La louange est particulièrement efficace pour les nouveaux arrivants qui ont subi leurs premiers échecs, ce qui peut arriver à tous les salariés. La critique doit être menée très correctement. Vous ne devez jamais élever la voix et devenir personnel ; vous devez critiquer une action spécifique, et non la personnalité de l'employé dans son ensemble. Vous ne voulez pas être détesté.

Vous devez également vous rappeler que vous devez féliciter publiquement et réprimander - en privé. S'il est nécessaire que l'erreur de l'un devienne une leçon pour les autres, alors cela vaut la peine d'expliquer publiquement l'erreur d'un subordonné, mais sans citer son nom (de cette manière, le visage de l'employé et une bonne attitude envers ses supérieurs seront être préservé).

Un bon leader doit être attentif aux gens, toujours écouter leurs plaintes, quelles qu'elles soient, même si vous ne pouvez personnellement pas les aider. Le plus souvent, ceux qui portent plainte auprès de leur patron parlent au nom de toute l’équipe. Par conséquent, si le manager ignore ces plaintes, cela aura un impact très négatif à la fois sur son image et sur l'ambiance au sein de l'équipe.

Très souvent, l'envie de fusionner avec l'équipe pousse les managers, notamment les plus jeunes, à établir des relations trop amicales avec leurs subordonnés. Cela doit être évité, car les « nouveaux amis » ne traiteront plus correctement le patron, ce qui rendra beaucoup plus difficile l'exercice des tâches directes. De tout ce qui a été dit, nous pouvons conclure : pour être un bon leader, il faut, sans oublier ses connaissances et compétences professionnelles, ne retenir que deux choses. Premièrement, vous devez être juste envers tous vos employés. Et deuxièmement, il ne faut pas avoir peur de prendre ses responsabilités (tout est toujours et partout la faute du leader, qui peut alors exprimer son mécontentement envers ses subordonnés).

Mais le plus important n’est pas seulement d’atteindre l’objectif, d’avancer, mais aussi de rester un Humain, avec un grand H.

À mon avis, j’ai énuméré les qualités les plus fondamentales qu’un patron devrait posséder. Et si le privé ne s’efforce que de cela, alors j’espère que mon travail y contribuera. Il ne reste plus qu'à trouver un volant libre...

Conclusion

J'aimerais croire que tout cela vous aidera. Et vous, à votre tour, exprimerez correctement vos pensées, maîtriserez l'art de la négociation, sortirez dignement de toute situation, surmonterez la timidité et la peur de parler, apprendrez à comprendre le langage non verbal et bien plus encore. Laissez ces livres être vos meilleurs amis !

Liste de la littérature utilisée

1. Malkhanova, I. V. Communication d'entreprise : un manuel \ I. V. Malkhanova - M. : Academic Prospect, 2008. - 246 pp. - ISBN 978-5-459-00615-5.

2. Borozdina, G. V. Psychologie de la communication d'entreprise\ G. V. Borozdina. - M. : Infra-M, 2002. - 239 pp. - (Enseignement supérieur).

3. Leonov, N. I. Psychologie de la communication d'entreprise : manuel. allocation\ N. I. Leonov. - Moscou : Maison d'édition de l'Institut psychologique et social de Moscou, 2005. - 255 pp. - (Bibliothèque du psychologue - ISBN 5-89502-670-2).

4. Kuzin, F. A. Culture de la communication d'entreprise : travaux pratiques. allocation\ F.A. Kuzin. - M. : Os, 1998. - 239 pp. - ISBN 5-86894-082-2

5. Baeva, O. A. Oratoire et communication d'entreprise : Manuel. manuel\ O.A. Baeva. - M. : Nouveaux savoirs, 2002. - 367 pp. - ISBN 5-94735-007-6

6. Shelamova, G. M. Étiquette de la communication d'entreprise\ G. M. Shelamova - M. : Académie, 2005. - 187 pp. - ISBN 5-7695 -1948-7.

7. Pasmurov, A. Ya. Comment préparer et diriger efficacement une conférence, un séminaire, une exposition\ A. Ya. - Moscou, 2006 - 265 pp. - ISBN 5-469-01393-6

8. Mokshantsev, R.I. Psychologie des négociations : Manuel. Manuel\ R.I. Mokshantsev. - M. : INFRA-M, 2002. - 350 p. -ISBN5-16-000851-9

9. Sternin, I. A. Rhétorique pratique \ I. A. Sternin. - Moscou : Académie, 2006. - 268 p. -.- ISBN 5-7695-3192-4 (Traduit)

10. Nepp M. Communication non verbale : manuel \ M. Nepp, D. Hall - Saint-Pétersbourg : Prime - Euroznak, 2004. - 256 p. - (Manuel principal). - ISBN 5-93878-128-0

11. Lewis, Richard D. Cultures d'affaires dans le commerce international. De la collision à la compréhension mutuelle\ Lewis Richard D. traduit de l'anglais. T.A. Nestina - M. : Delo, 1999. - 440 p. - ISBN8-5788-086-2

12. Bowman J. Ne prenez pas le dernier beignet. Nouvelles règles d'étiquette des affaires Bowman J. - Saint-Pétersbourg - Peter, 2010. - 304 pp. - ISBN 978-5-987-00111-5

Applications

Annexe 1. Revue « Communication d'entreprise »

Introduction à la revue.

Malheureusement, de nombreux étudiants qui entrent à l’université n’ont pas de compétences en communication commerciale. Ils ne peuvent pas trouver correctement et correctement des informations ou poser des questions aux enseignants, aux camarades de classe et même à leurs parents. Il y a aussi cette partie des étudiants qui sont gênés de faire des connaissances et qui ont peur d'une réaction négative à leur égard. Et il y a une autre partie qui a peur de parler en public, pas même avec un gros rapport ou une présentation, mais avec ses devoirs.

Tous ces problèmes peuvent être résolus ! Chaque personne apprend, s'améliore de jour en jour, s'efforce de se changer pour le mieux. S’il se rend compte qu’il a ce problème, alors la personne est à mi-chemin de le résoudre. Pour poursuivre votre travail sur vous-même, pour étudier beaucoup de choses nouvelles et intéressantes, vous pouvez vous tourner vers les meilleurs amis de l'homo sapiens : les livres.

Revue de littérature.

Aujourd'hui, je voudrais attirer votre attention sur des livres qui, à mon avis, sont très intéressants et pédagogiques. Vous (étudiants) étudierez certains d'entre eux dans le cadre du processus éducatif, et d'autres, s'ils vous intéressent, vous pourrez étudier pendant votre temps libre.

60 livres ont été sélectionnés pour les étudiants. Les livres qui seront nécessaires au processus éducatif et les livres qui intéresseront le plus les étudiants seront notés dans la revue.

Lors de la révision, il est nécessaire d'indiquer aux étudiants le titre du livre, son auteur, le lieu et l'année de publication afin qu'ils puissent l'écrire, car ils auront besoin de la plupart des livres dans le cadre de la discipline. Les livres doivent également être exposés.

Annexe 2. Enquête « Gestionnaire de bibliothèque. Exigences de profession et de personnalité

Chers gestionnaires de bibliothèques ! Nous vous demandons de participer à notre enquête explorant les qualités d’un responsable de bibliothèque.

1. Votre âge

3. Éducation

4. Expérience professionnelle dans le secteur des bibliothèques (et séparément dans d'autres secteurs)

5. Expérience dans le travail de gestion dans une bibliothèque (service de bibliothèque)

6. Pourquoi avez-vous décidé de devenir chef d'une bibliothèque (département) ?

7. Quel genre de travail avez-vous accompli depuis que vous êtes devenu leader ? Qu'avez-vous changé dans votre bibliothèque (département) ?

8. Quelles qualités personnelles, selon vous, sont nécessaires à un leader dans son travail ?

9. Comment voyez-vous un subordonné idéal ?

10. Comment voyez-vous une équipe idéale ?

11. Quels sont vos projets professionnels ?

Merci d'avoir participé à l'enquête !

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Pour qu'un gestionnaire puisse jouer le rôle de personnage central dans un système de gestion de bibliothèque, il doit répondre à certaines exigences. Ils sont déterminés principalement par les « Caractéristiques (exigences) tarifaires et de qualification pour les postes de travailleurs culturels dans la Fédération de Russie (voir annexes 10 et 11). Dans ce document, la description de poste comprend trois sections. La section « Responsabilités du poste » répertorie les principales fonctions qui peuvent être attribuées en tout ou en partie à un salarié occupant ce poste. La section « Doit savoir » contient les exigences de base pour l'employé en ce qui concerne les connaissances particulières, ainsi que la connaissance des actes législatifs, règlements et autres documents normatifs, méthodes et moyens qu'il doit être capable d'utiliser dans l'exercice de ses fonctions. La section « Exigences de qualification par niveau de rémunération » définit le niveau et le profil de formation spéciale du salarié, les exigences en matière d'expérience professionnelle nécessaires pour attribuer le niveau de rémunération approprié. Parallèlement, pour occuper les postes de directeur de bibliothèque (CL) et de chef de département, une formation professionnelle supérieure est requise, et pour le chef de branche - une formation supérieure ou secondaire spécialisée. Cette exigence d'une formation professionnelle spéciale pour les gestionnaires de bibliothèques et leurs divisions structurelles est d'une importance fondamentale, car, malheureusement, même parmi les bibliothécaires, il existe une opinion selon laquelle une formation spéciale n'est pas nécessaire pour un gestionnaire de bibliothèque. Dans sa forme la plus exagérée, cela s'est exprimé dans le jugement selon lequel un bibliothécaire sans formation spéciale est plus précieux pour la bibliothèque qu'un bibliothécaire ayant une formation spéciale en bibliothéconomie. Dans le même temps, curieusement, l’un des inconvénients de l’activité de cette dernière est sa capacité à prendre des décisions compétentes1. On ne peut qu’être d’accord avec Yu. N. Stolyarov, qui a qualifié ces déclarations de « vraiment monstrueuses »2. Les qualifications d'un spécialiste désignent sa capacité à effectuer des travaux plus ou moins complexes. Cette capacité consiste en les connaissances et les compétences d'un spécialiste. Les connaissances et les compétences sont généralement jugées en fonction du niveau d'éducation et de l'expérience professionnelle, mais les connaissances et les compétences réelles peuvent différer de celles officiellement enregistrées dans les documents. Les compétences dépendent en grande partie des qualités professionnelles et personnelles du leader, ainsi que de certains de ses traits de caractère. Par conséquent, le terme « qualification » n’est pas l’expression d’un niveau de connaissances et de compétences une fois mesuré. Les caractéristiques de qualification existantes qui définissent les exigences pour les gestionnaires de bibliothèques sont purement formelles et ne différencient pas les besoins de connaissances et de capacités en fonction du type et du type de bibliothèque et des responsabilités fonctionnelles exercées. Une liste des responsabilités professionnelles de managers spécifiques est élaborée directement dans la bibliothèque sous forme de descriptions de poste. Le texte de la description de poste comprend généralement les sections suivantes :

1. « Dispositions générales ». Dans cette section, vous devez indiquer :

Titre complet du poste ;

Place dans le système de gestion (pour les managers) ;

De qui le salarié est-il directement subordonné ?

Procédure de nomination à un poste ;

Procédure de remplacement en cas d'absence temporaire ;

Modalités d'organisation du travail (de manière indépendante, selon le plan d'une unité structurelle ou d'une autre manière) ;

Le salarié est-il membre d'office de l'organisme collégial ;

Ce qui guide le salarié dans ses activités (législation en vigueur, règlement intérieur, documents réglementaires et technologiques en vigueur, etc.) ;

Dont il exécute les ordres oraux et écrits ;

Exigences de qualification ;

Que faut-il savoir et pouvoir faire ?

2. « Fonctions ». Dans cette section, il est nécessaire d'énumérer les principaux domaines de travail, d'indiquer les fonctions que l'employé exerce de manière indépendante et auxquelles il participe.

3. « Responsabilités professionnelles ». La section comprend une liste des travaux et opérations effectués par le salarié quotidiennement ou avec une grande fréquence. Cette section peut être divisée en deux parties : « l'employé agit de manière indépendante » et « l'employé participe ».

4. « Droits ». Cette section est structurée selon le schéma suivant :

Le droit de l’employé de prendre des décisions indépendantes ;

Droit à l'information ;

Droit de contrôle ;

Le droit d'exiger (des subordonnés) l'exécution

Certaines actions ; le droit de donner des ordres, des instructions et de contrôler leur exécution ;

Le droit de visa, de coordonner, de signer et d'approuver des documents de divers types ;

Dans le texte de la section, il est nécessaire d'assurer aux agents chargés de l'application des lois qu'ils fassent des propositions pour améliorer les activités liées à l'exercice des responsabilités fonctionnelles directes, améliorer la technologie, le droit de rejoindre des groupes de travail pour la préparation et la mise en œuvre de projets et de participer aux élaboration de décisions collégiales ;

5. « Responsabilité ». L'article prévoit l'établissement de la responsabilité en cas de violation de la législation en vigueur, des documents organisationnels, juridiques et autres, du non-respect de la technologie, etc.

6. « Relations ». Cette section contient la réglementation des informations et des communications documentaires effectuées par le salarié. Le texte de la section peut être présenté sous forme de tableaux avec des intitulés tels que : « l'employé transmet », « l'employé reçoit » ; les colonnes des tableaux indiquent le nom de l'unité structurelle, le type de document ou le contenu de l'information et la forme de sa présentation, son calendrier et sa fréquence.

7. « Conditions de rémunération ». Il précise ici que le salarié se voit fixer un salaire conforme au tableau des effectifs, le droit aux primes, les conditions d'augmentation de salaire, la possibilité de cumuler professions et rémunération matérielle dans ce cas, etc.

8. « Indicateurs d'évaluation ». Cette section établit des indicateurs généraux d'évaluation de la performance (exhaustivité de la mise en œuvre des tâches, responsabilités professionnelles et droits accordés, qualité de la préparation et de l'exécution des documents, absence d'erreurs et de violations officielles, etc.). La description de poste peut être utilisée comme document indépendant ou comme annexe à un contrat de travail (pour un exemple de description de poste pour le directeur adjoint des affaires économiques, voir annexe 12). Sur la base de ces documents, une certification est réalisée, identifiant certaines qualités professionnelles du manager et le degré d'adéquation au poste occupé. Parallèlement à cela, l'efficacité de l'application pratique des connaissances professionnelles dans des conditions organisationnelles spécifiques et dans le processus créatif est révélée. La certification est considérée comme un moyen traditionnel de résoudre le problème de la mesure des qualités commerciales des spécialistes, mais elle est loin d'être idéale et pas entièrement objective1. Par conséquent, à l'heure actuelle, le problème de la sélection fiable de spécialistes qualifiés et de leur évaluation commerciale n'est pas complètement résolu. Contrairement aux caractéristiques de qualification, qui ne contiennent pas d'exigences relatives aux qualités personnelles des managers, des programmes professionnels sont actuellement en cours d'élaboration, qui reflètent non seulement les exigences d'un employé en général, mais spécifiquement celles qui sont nécessaires pour exercer des fonctions fonctionnelles dans un poste spécifique. . La professionnographie est une description d'une profession ou d'une spécialité en termes d'exigences imposées à une personne. Le résultat de la professiographie est constitué de professiogrammes - une description du système d'exigences pour une personne dans une certaine spécialité ou profession (voir annexe 14). L'ensemble des connaissances, compétences, capacités et qualités personnelles nécessaires est déterminé sur la base d'une étude détaillée des activités des managers, complétée par une étude des principales tâches et fonctions des niveaux de gestion correspondants. L'ensemble des exigences de compétence professionnelle doit refléter de manière adéquate la structure et le contenu du travail effectué par le manager, les liens mis en œuvre, ainsi que les méthodes et moyens utilisés. Une évaluation générale et complète des gestionnaires de bibliothèques peut être basée sur une évaluation:

Personnalité (qualités commerciales et professionnelles) ;

Qualité de l'activité de travail ;

L’efficacité et les résultats du travail de l’équipe, puis

Il y a une influence directe de la direction

Tête. La littérature sur la gestion de bibliothèque identifie divers traits de personnalité préférés qu'un gestionnaire de bibliothèque devrait posséder. Ils sont généralement basés sur les résultats d’une enquête auprès du personnel des bibliothèques. Par exemple, une enquête auprès des chefs de départements, de secteurs et des bibliothécaires en chef de la Bibliothèque publique d'État pour la science et la technologie de la SB RAS a permis d'établir les qualités de personnalité les plus préférées qu'un directeur de bibliothèque devrait posséder, à savoir :

1. Qualités organisationnelles :

Capacité à intéresser les subordonnés aux résultats de leur travail ;

Capacité à organiser le travail des subordonnés ;

Capacité à prendre des décisions rapidement et de manière indépendante ;

Maîtrise de soi.

2. Qualités professionnelles :

La capacité d’analyser ses actions et d’anticiper les conséquences ;

Capacité à appliquer des méthodes modernes de gestion scientifique ;

Capacité à résoudre rapidement et efficacement des problèmes pratiques.

3. Qualités créatives :

La capacité d’appréhender de nouvelles choses dans la science et la pratique (sens de l’innovation) ;

Esprit analytique; ,

Initiative.

4. Qualités pédagogiques :

Capacité à entretenir des contacts ;

Capacité à écouter les opinions des subordonnés ;

Exigeant et ponctuel.

5. Qualités morales et éthiques :

Honnêteté;

Sensibilité;

Objectivité;

Haut niveau de culture.

6. Qualités sociopolitiques :

Exemple personnel au travail ;

Responsabilité sociale ;

Capacité à gagner la confiance.

Il existe d'autres groupes d'exigences pour les managers. Ainsi, E. Yu Genieva donne les caractéristiques suivantes d'un bon leader : il est pleinement conscient de la responsabilité de son propre développement personnel ; ses actions sont motivées, il est proactif et sait se fixer des objectifs clairs et réalistes ; plein d'énergie vitale; n'est pas paresseux pour étudier et cherche des moyens d'améliorer ses propres qualifications professionnelles ; connaît ses faiblesses et demande conseil et aide à ceux qui sont plus forts que lui dans certains domaines ; sait trouver un langage commun à la fois avec ceux qui sont inférieurs à lui et avec ceux qui sont supérieurs. Un bon leader ne dit jamais « non » à personne. E. Yu. Genieva note qu'un leader doit encore naître, c'est-à-dire que certaines qualités sont données à une personne par nature et qu'elles sont très difficiles à développer au cours des études. Bien que personne ne nie que l'on puisse presque tout apprendre, c'est simplement qu'un leader aura naturellement besoin de moins de travail et de temps pour exercer ses fonctions officielles qu'une personne qui n'a pas de prédisposition aux activités de gestion. N.V. Zhadko estime qu'un leader doit avoir une culture de l'information dont la composante principale est la lecture analytique. Pour un gestionnaire de bibliothèque, n'importe quel livre ou texte peut devenir une source d'information, une ressource pour l'activité professionnelle, et donc la capacité de naviguer rapidement dans le texte et de comprendre ce qui est lu devient une composante importante de la culture de l'information. De plus, le responsable de la bibliothèque doit être capable de créer des textes de manière indépendante, d'effectuer une correspondance commerciale et de la documentation et doit être prêt à s'exprimer devant un public dans un cadre officiel avec un discours ou un rapport. L'art de parler devient une composante obligatoire de la culture de l'information d'un gestionnaire de bibliothèque, car dans les conditions d'informatisation et de formation d'un marché de l'information, il est nécessaire de développer en permanence de nouveaux publics de contact et d'attirer des sponsors et des lecteurs potentiels vers la coopération. Une tentative de présenter un modèle de gestionnaire de bibliothèque-gestionnaire de bibliothèque moderne a été faite par I.K. Dzherilievskaya, en soulignant les principaux éléments suivants de ce modèle :

Les principaux facteurs déterminant le comportement d'un leader dans les conditions du marché sont un changement d'attitude envers soi-même, un changement d'attitude envers ses subordonnés, la conscience de son propre comportement ;

Le niveau idéologique de l'activité de gestion, caractérisé par des valeurs terminales qui constituent l'essence et le sens de l'activité et sont en même temps le produit principal de cette activité ;

Niveau comportemental d'activité, déterminé par des valeurs instrumentales qui caractérisent l'attitude du leader envers lui-même et ses subordonnés en tant qu'instrument principal d'activité ;

La hiérarchie des valeurs instrumentales terminales, qui constitue l'idéologie des activités de gestion ;

Processus individuel de sélection des valeurs instrumentales et de leur subordination aux valeurs terminales, donnant à l'activité managériale un sens personnel et un caractère conscient ;

Compétences pour extraire des informations, les interpréter et les utiliser dans le processus d’élaboration de leur propre stratégie comportementale, qui caractérisent la culture de gestion. Les valeurs terminales s'entendent comme des valeurs qui définissent les activités de gestion, en sont l'essence et agissent comme le moteur du développement des activités de la bibliothèque : libération de la ressource énergétique des bibliothécaires et amélioration des modalités et conditions de leurs activités. Selon I.K. Jerry Lnevskaya, les valeurs terminales peuvent également agir comme un produit spécifique de l'activité de gestion. Plus l'activité elle-même est parfaite, meilleure est la qualité de son produit et plus optimales les possibilités de résoudre les problèmes de production de bibliothèques. Les valeurs instrumentales comprennent : la capacité de se gérer soi-même (la capacité de respecter les objectifs fixés dans n'importe quelle situation) ; une échelle claire de valeurs personnelles (une idée sans ambiguïté de ce qui est bien et de ce qui est mal pour un leader) ; des objectifs personnels bien définis (il sait exactement ce qu'il veut) ; une attitude envers une croissance personnelle constante (prêt au changement et à l'amélioration de soi), une approche créative des affaires (recherche constante de moyens nouveaux et plus efficaces pour résoudre les problèmes professionnels), la capacité de former une équipe créative (désir persistant de travailler dans des conditions de « diversité de pensées »). Une autre série de valeurs instrumentales caractérise l'attitude du manager envers ses subordonnés et les relations avec eux : la capacité d'influencer les gens ; compétences de leadership efficaces (maximiser l'utilisation du potentiel des employés pour résoudre le plus efficacement possible les tâches professionnelles), la capacité de former et de développer leurs subordonnés et de déterminer les tâches de travail pour eux, la délégation d'autorité et de responsabilité (transfert de ses propres responsabilités afin de développer le potentiel des employés), méthodes d'incitations matérielles efficaces et capacités de planification de la croissance professionnelle (carrière) des subordonnés. Les valeurs instrumentales et terminales déterminent la stratégie comportementale du leader, son comportement conscient et déterminé. Les exigences relatives à l’ensemble des qualités d’un manager dépendent également du niveau du poste occupé. Si un responsable de niveau supérieur résout des problèmes stratégiques, la largeur de pensée et le désir d'action indépendante sont importants pour lui, alors un responsable de niveau intermédiaire se concentre sur la résolution de problèmes d'organisation des activités de la bibliothèque, en satisfaisant les besoins sociaux des subordonnés, et par conséquent, il a besoin de qualités de leader telles que des compétences en communication pour faire avancer les choses. Les qualités de leadership sont encore plus importantes pour les managers de niveau inférieur directement impliqués dans l’équipe. Ils doivent démontrer leur capacité à organiser le travail de leurs subordonnés, être capables de mettre en œuvre des idées, être gentils et réactifs aux besoins de leurs subordonnés, mais faire preuve de volonté et de rigueur lorsqu'il s'agit du travail lui-même. Une telle répartition des exigences en fonction de l'affiliation du gestionnaire à l'un ou l'autre niveau de gestion n'est possible que dans les grandes bibliothèques ; dans les petites bibliothèques, le gestionnaire remplace souvent l'ensemble de l'appareil de gestion. Il existe d'autres aspects dans le travail d'un gestionnaire de bibliothèque qui, à première vue, semblent moins importants, mais qui affectent également l'efficacité de son travail - c'est ce qu'on appelle l'organisation scientifique du travail ou la culture d'organisation du travail du gestionnaire. Cela concerne tout d'abord l'utilisation rationnelle de son temps de travail, l'état du lieu de travail et la documentation. Une culture de l'apparence est également importante pour un gestionnaire, y compris une culture d'autogestion et une culture de l'apparence, de la tenue vestimentaire professionnelle, etc., car les gestionnaires jugent souvent la bibliothèque dans son ensemble par l'apparence et le comportement des gestionnaires.

« Culture professionnelle du directeur d'un établissement d'enseignement préscolaire »

Contenu:

Introduction.

Le directeur moderne d'un établissement d'enseignement préscolaire. Qui est-il ?

Le directeur d'un établissement d'enseignement préscolaire est une personne capable d'influencer le personnel enseignant.

Vérifiez vos actions avec votre conscience : ne causez-vous pas de tort, de problèmes ou de désagréments aux personnes par vos actions ? Faites en sorte que les gens autour de vous se sentent bien.

VIRGINIE. Soukhomlinski

Introduction.

Dirigeant moderne. Qui est-il ?

Le directeur de l'établissement d'enseignement préscolaire, qui est-il aujourd'hui ? Chef du département réparation et construction, bureau logistique ? Bien entendu, parmi les dirigeants des établissements d’enseignement préscolaire, il y a de solides dirigeants d’entreprises. C'est leur influence qui détermine en grande partie la situation actuelle et le sort futur des jardins d'enfants. Ils ont survécu, ont résisté aux premiers coups du marché très dur. Et pourtant, y a-t-il là une erreur ? Les responsabilités de directeur d'une petite usine sont-elles transférées au directeur d'un établissement d'enseignement préscolaire ? Après tout, la maternelle a ses spécificités et elle ne peut être ignorée. Il faut libérer le manager des problèmes purement économiques. Sa tâche principale est d'organiser un travail éducatif auprès des enfants. Il y a suffisamment de services responsables autour de l'école maternelle qui doivent être mis dans des conditions telles qu'ils considèrent comme un honneur d'exécuter les commandes des jardins d'enfants (réparation des bâtiments, équipement des locaux, etc.), la charité vis-à-vis des jardins d'enfants doit être encouragée de toutes les manières possibles. Selon Dahl, « faire le bien » signifie faire le bien. Et que Dieu veuille que les jardins d'enfants et les enfants ressentent constamment la gentillesse des adultes : chefs d'entreprise, hommes d'affaires et simplement citoyens russes.

Afin de gérer les équipes pédagogiques actuellement chargées de telles tâches, une nouvelle catégorie de chefs d’établissements d’enseignement est nécessaire. Ce sont des « managers-leaders » ou des « managers-managers ».

Compétence, ouverture d'esprit, initiative, culture générale, ces qualités aident le responsable à résoudre rapidement les tâches pédagogiques et administratives, à organiser rationnellement le personnel et à déterminer ses responsabilités, et à stimuler les activités de chaque employé.

Le directeur moderne d'un établissement d'enseignement préscolaire est un leader doté d'une haute culture des activités de gestion. La plupart des experts définissent la gestion comme un type d'activité et une méthode permettant de transférer le système pédagogique vers une nouvelle qualité et un nouvel état en influençant les objets et les sujets.

La structure du cycle de gestion est constituée d'objets (buts, contenus, moyens, méthodes, techniques, environnement, résultat) et de sujets (enfant, enseignant, spécialistes, parents) de gestion ; connexions directes et rétroactives (conseil pédagogique, formations, consignes, croyances, communication, interaction, conférences, réunions de parents, etc.) ; ainsi que les mécanismes d'influence du sujet de gestion sur l'objet - conception, collecte d'informations, comparaison, diagnostic, contrôle, auto-évaluation, certification, introspection, etc.

Les indicateurs de la culture de l'activité managériale d'un leader sont des critères essentiels. Ceux-ci incluent, premièrement, l'opportunité et la définition d'objectifs dans la mise en œuvre des normes éducatives de l'État ; deuxièmement, la systématicité, une « vision » systématique des objets et sujets du processus pédagogique, présentés « dans des modèles conçus (plans, programmes, concepts) ; troisièmement, les approches statistiques en gestion (par exemple, méthodes de diagnostic et contrôle statistique) ; la variabilité des programmes, offrant au sujet de gestion la « variété nécessaire » ; cinquièmement, les technologies alternatives, garantissant l'optimalité, la qualité et l'efficacité de la décision prise ;

Si l'activité de gestion conduit le processus pédagogique à l'intégrité, à l'opportunité, à la cohérence, à la variabilité et à l'alternance, alors il s'agit d'un indicateur de la culture de gestion du manager, dont le contenu ne peut être révélé et compris qu'à travers la dialectique de la relation entre le système pédagogique et le modèle de gestion.

L'intégrité du système pédagogique, selon le docteur en sciences pédagogiques R.M. Chumitcheva, est assuré par :

un « arbre d'objectifs » qui imprègne le concept, le programme de développement de l'établissement d'enseignement préscolaire, le programme éducatif global de l'établissement d'enseignement préscolaire, le plan annuel du directeur, le calendrier et les plans thématiques des éducateurs et des spécialistes ;

Technologies pédagogiques individuelles utilisées dans le processus pédagogique - méthodes, techniques, méthodes d'activité, formes d'organisation des activités, principes de création d'un environnement ;

contrôle des caractéristiques qualitatives statiques et changeantes des objets du système pédagogique par rapport aux normes éducatives et aux matières basées sur des techniques de diagnostic ;

connaissance et prise en compte de modèles spécifiques et pédagogiques qui affectent la qualité du processus pédagogique et le développement de la personnalité de l'enfant et du professionnel.

Normes pour les relations commerciales entre le directeur et les enseignants des établissements d'enseignement préscolaire

Afin d'obtenir des résultats élevés dans ses activités de gestion, le directeur d'un établissement d'enseignement préscolaire doit connaître et prendre en compte les principaux facteurs influençant l'efficacité du travail. L'un d'eux est le système de relations entre le leader et les subordonnés qui s'est développé au sein de l'équipe.

La nature de ces relations, le microclimat au sein de l'équipe et l'ambiance qui prévaut sont cruciaux pour le succès du travail de l'ensemble de l'institution.

L'éthique et l'étiquette jouent un rôle important dans la vie de la société moderne et font partie de la culture comportementale. Actuellement, les managers accordent de plus en plus d'attention au respect des règles d'éthique et d'étiquette, qui les aident à démontrer à leurs salariés un haut niveau de leurs qualités commerciales, professionnelles et de communication.

Créer une coopération commerciale au sein d'une équipe est un processus long et complexe. Cela dépend avant tout du responsable de cette institution, de sa capacité à organiser les activités communes de tous les salariés, à accompagner avec tact les éducateurs dans le travail avec les enfants et les parents, dans leurs activités sociales, et à trouver une approche individuelle de chaque salarié.

La qualité morale d'un leader et son comportement donnent le ton aux relations au sein de toute l'équipe. Les activités du directeur d'un établissement d'enseignement préscolaire sont complexes et multiformes. Réunir le personnel enseignant sur la base de buts, d'objectifs et du contenu communs du travail de l'institution est sa tâche principale. Un leader moderne doit avoir la capacité de :

Trouver les meilleurs aspects du travail de vos collègues en tenant compte de leurs aspirations personnelles.

Influencer l'établissement de relations amicales au sein de l'équipe.

Communiquer avec les employés (enseignement de l'éthique, de la délicatesse, du tact, du ton de communication confidentiel, etc.).

Toutes ces qualités sont nécessaires pour créer une atmosphère de coopération confiante dans un établissement d'enseignement préscolaire.

Le « visage » d'une institution préscolaire est déterminé par son personnel enseignant. Et cette équipe est créée, unie, transformée en une force créatrice efficace - le directeur et l'enseignant principal. Le directeur et l'enseignant principal sont responsables de l'organisation du processus pédagogique holistique dans l'établissement. C’est pourquoi l’attitude, la persévérance, la détermination et la cohérence d’un leader sont les qualités les plus importantes nécessaires à ses activités professionnelles, au cours desquelles naissent les relations d’affaires.

Les enseignants sont généralement des personnes qui ont un besoin aigu de respect et d’estime de soi. Diverses formes d'encouragement moral et une atmosphère de bonnes relations au sein de l'équipe sont très importantes pour eux. Par conséquent, le leader doit prendre en compte ces caractéristiques et faire preuve de plus de tact, de réactivité et de bonne volonté dans sa communication avec les enseignants.

Le comportement du directeur d'un établissement préscolaire est une sorte de ligne directrice morale que les enseignants doivent suivre. Cela l'oblige à être responsable et à remplir parfaitement son devoir professionnel.

On dit souvent qu’une équipe est aussi forte que son leader. Dans une certaine mesure, cela est vrai, car celui qui dirige le groupe de travail crée souvent une ambiance de travail. Ses droits officiels sont multipliés par sa responsabilité. Un leader doit voir quelles qualités et caractéristiques comportementales les membres de son équipe apprécient le plus en lui, et lesquelles le moins. La connaissance de l'étiquette moderne élargit le monde intérieur d'une personne, crée la possibilité d'une communication réussie avec les autres, permet non seulement d'éviter ses propres erreurs dans les relations avec les gens, mais également d'éliminer le problème des malentendus de la part des autres participants aux affaires et aux affaires personnelles. communication. Le succès des activités d'un manager est déterminé non seulement par ses connaissances professionnelles immédiates, mais également par ses qualités personnelles, sa capacité à établir des contacts et une compréhension mutuelle avec ses subordonnés.

Qualités morales d'un leader.

Considérons les qualités personnelles (morales) d'un leader qui contribuent aux relations éthiques lors de l'organisation du processus pédagogique.

Selon E.A. Outkine, la principale caractéristique du caractère personnel du directeur d'un établissement préscolaire est une caractéristique morale, qui peut être représentée en trois dimensions :

Qualités morales générales :

patriotisme - dévouement à la Patrie, priorité aux intérêts publics, respect et développement des meilleures traditions de son peuple ;

humanisme - attitude respectueuse envers chaque personne, concentration sur sa dignité personnelle, foi en sa capacité à s'améliorer ;

la justice est une évaluation objective des qualités personnelles et commerciales des personnes et de leurs activités, la reconnaissance de leur individualité, l'ouverture à la critique, l'autocritique.

Qualités morales spécifiques :

conscience civique - un sens accru de responsabilité personnelle envers la société et les gens ;

volonté morale - la capacité d'atteindre des objectifs, de gagner le respect des gens, la maîtrise de soi ;

intégrité professionnelle - rigueur commerciale, dévouement au travail, capacité à dire la vérité face à face ;

collectivisme - organisation, discipline, sociabilité ;

courage - courage, capacité à endurer des problèmes personnels et des échecs professionnels ;

intégrité - respect des opinions des autres, soutien à ceux qui sont en difficulté.

Qualités morales spécifiques :

un travail acharné - un exemple personnel d'attitude envers les droits et responsabilités officiels ;

modestie - usage raisonnable du pouvoir, attitude critique envers ses mérites et ses défauts ;

responsabilité - unité de parole et d'action ;

générosité - altruisme, aider les gens.

optimisme - foi en son choix moral ;

générosité - tolérance envers les défauts des gens, capacité à pardonner les insultes.

Dans les études de R.H. Shakurov montre que les enseignants placent la réactivité, la bonne volonté, l'intégrité et le tact parmi les qualités d'un leader. Une évaluation aussi élevée de ces qualités s'explique probablement par le fait qu'elles jouent un rôle particulier dans la satisfaction des besoins moraux et psychologiques du personnel enseignant.

Le manque de certaines qualités morales chez le responsable d'un établissement préscolaire peut entraîner des violations dans les relations avec les collègues. Des traits d'un leader tels que l'arrogance, la susceptibilité, la vanité, l'impolitesse, la dureté, l'irascibilité, l'instabilité, l'insensibilité, etc. ont un effet négatif sur le climat moral de l'équipe.

Il est important de noter que la spécificité d'un établissement d'enseignement préscolaire est que les relations qui y sont cultivées sont transférées aux enfants. L'ambiance au sein du personnel enseignant d'un établissement d'enseignement préscolaire, les relations entre les éducateurs, les enseignants et le directeur sont d'une grande importance pédagogique. Après tout, les enfants, en regardant les adultes qui les entourent, apprennent certaines normes et valeurs éthiques, ainsi que des modèles de relations sociales. C'est à l'âge préscolaire que se forment tous les traits de personnalité d'un enfant, y compris ses caractéristiques morales. Par conséquent, lorsqu'ils exercent la fonction de direction du personnel enseignant, le directeur de l'établissement préscolaire et les enseignants doivent garder à l'esprit qu'ils créent un environnement dans lequel les enfants apprennent la réalité sociale.

Le directeur d'un établissement d'enseignement préscolaire à travers le regard des enseignants.

Notre établissement d'enseignement préscolaire accorde une attention particulière aux questions de relations au sein de l'équipe. Ainsi, afin d'identifier les niveaux de relations éthiques entre le leader et ses subordonnés, une enquête a été menée dans notre école maternelle « Le directeur d'un établissement d'enseignement préscolaire à travers le regard des enseignants : évaluation des qualités personnelles ». Les enseignants n'ont été proposés à l'évaluation que les qualités qui, à notre avis, influencent la nature de la relation entre le leader et ses subordonnés. Ce questionnaire contient diverses questions d'étiquette au bureau qui vous permettront d'analyser votre propre comportement du point de vue de l'influence des normes d'étiquette sur les relations de bureau.

Questionnaire pour les enseignants du préscolaire

« Le directeur d'un établissement d'enseignement préscolaire à travers le regard des enseignants : évaluation des qualités personnelles »

Chers professeurs !

Afin de déterminer le niveau de développement des qualités nécessaires au directeur d'un établissement d'enseignement préscolaire pour nouer des relations favorables avec ses subordonnés, nous vous demandons d'évaluer sur une échelle de 3 points dans quelle mesure telle ou telle qualité est caractéristique de votre chef:

3 points – présente ces qualités ;

2 points – cela se produit parfois ;

1 point – ne démontre pas ces qualités.

Merci pour votre aide!

Il peut être demandé aux directeurs d'établissements d'enseignement préscolaire d'utiliser un test visant à déterminer leur stratégie comportementale « Comment se comporte-t-on en équipe ».

Test pour les directeurs d'établissements d'enseignement préscolaire

"Comment se comporte-t-on en équipe"

Les proverbes et aphorismes suivants peuvent être considérés comme de brèves descriptions de diverses stratégies utilisées par les gens pour résoudre les conflits.

Sur une échelle de 5 points, déterminez dans quelle mesure chacun d'eux est typique de votre comportement :

5 - très typique ;

4 - souvent ;

3 - parfois ;

2 - rare ;

1 - pas du tout typique.

Entrez vos scores dans le tableau et calculez votre total de points :

Total:

1. Une mauvaise paix vaut mieux qu’une bonne querelle.

2. Si vous ne parvenez pas à faire penser à quelqu’un d’autre comme vous le souhaitez, faites-le faire ce que vous pensez.

3. S'allonge doucement, mais dort dur.

4. Un esprit c’est bien, mais deux c’est mieux.

5. Se lave les mains.

6. Parmi deux argumentateurs, celui qui se tait le premier est le plus intelligent.

7. Celui qui est le plus fort est à droite.

8. Si vous ne le graissez pas, vous n’y irez pas.

9. D'un mouton noir - même une touffe de laine.

10. La vérité est ce que sait un homme sage, et non ce dont les gens parlent dans le monde.

11. Celui qui frappe et s'enfuit pourra se battre le lendemain.

12. Le mot « victoire » n'est clairement écrit que sur les listes d'ennemis.

13. Tuez vos ennemis avec votre gentillesse.

14. Un accord équitable ne provoque pas de querelles.

15. Personne n’a la réponse complète, mais tout le monde a quelque chose à ajouter.

17. Celui qui croit en la victoire gagne la bataille.

18. Un mot gentil ne nécessite pas de frais, mais est très apprécié.

19. Toi - pour moi, je - pour toi.

20. Seuls ceux qui abandonnent leur monopole sur la vérité peuvent bénéficier des vérités que possèdent les autres.

21. Quiconque argumente ne vaut pas un centime.

22. Celui qui ne recule pas prend la fuite.

23. Un veau affectueux tète deux reines, mais un veau têtu n'en tète aucune.

24. Celui qui donne se fait des amis.

25. Mettez vos inquiétudes en lumière et donnez conseil aux autres.

26. La meilleure façon de résoudre les conflits est de les éviter.

27. Mesurez sept fois – coupez une fois.

28. La douceur triomphe de la colère.

29. Mieux vaut un oiseau dans les mains qu'une grue dans les nuages.

30. La sincérité, l’honnêteté et la confiance déplacent des montagnes.

31. Il n’y a que deux sortes de personnes dans ce monde : les gagnants et les perdants.

32. Il n’y a rien au monde qui mérite d’être contesté.

33. Si quelqu'un vous jette une pierre, lancez un morceau de coton en réponse.

34. Les concessions mutuelles sont une excellente solution.

35. Creusez et creusez sans relâche, et vous découvrirez la vérité.

Commentaires

Chaque personne a deux objectifs dans la vie : atteindre ses objectifs personnels et entretenir de bonnes relations avec les autres.

Leur relation constitue la base des stratégies comportementales.

Type 1 « Tortue » - stratégie consistant à passer « sous la carapace », c'est-à-dire refus des objectifs personnels et participation aux relations avec les autres.

Type 2 "Requin" - stratégie de pouvoir : les objectifs sont très importants, les relations ne le sont pas. Ces personnes ne se soucient pas de savoir si elles sont aimées. Ils croient que les conflits se résolvent par la victoire d’un côté et la défaite de l’autre.

Type 3 "Bear Cub" - une stratégie pour lisser les aspérités. Les relations sont importantes, les objectifs ne le sont pas. Ils veulent être acceptés et aimés, pour lesquels ils sacrifient leurs objectifs.

Type 4 "Fox" - stratégie de compromis. Les objectifs et les relations sont moyennement importants. Sont prêts à renoncer à certains objectifs afin de préserver la relation.

Type 5 "Chouette" - une stratégie de confrontation ouverte et honnête, ils valorisent à la fois les objectifs et les relations. Ils définissent ouvertement leurs positions et cherchent une issue en travaillant ensemble pour atteindre leurs objectifs, s'efforçant de trouver des solutions qui satisfont tous les participants.

Accompagnement réglementaire et juridique des activités de gestion du directeur d'un établissement d'enseignement préscolaire.

L'activité de gestion est une chaîne de décisions constamment prises qui doivent être moralement justifiées. Une place importante y est occupée par la création de documents normatifs décrivant les relations entre les membres de l'équipe.

ACCOMPAGNEMENT RÉGLEMENTAIRE ET JURIDIQUE DES ACTIVITÉS DE GESTION DU CHEF D'UN ÉTABLISSEMENT D'ÉDUCATION PRÉSCOLAIRE

Actes locaux des établissements d'enseignement

Compte tenu de l'importance de renforcer l'État de droit dans le domaine de l'éducation et de garantir le droit constitutionnel des citoyens à l'éducation, le directeur d'un établissement d'enseignement doit :

1. Surveiller constamment le respect de la législation de la Fédération de Russie dans le domaine de l'éducation.

2. Maintenir un contrôle et une comptabilité stricts de la documentation nécessaire des activités financières de l'établissement d'enseignement dans le cadre de la nouvelle édition de la loi « sur l'éducation et le nouveau mécanisme financier du système éducatif ».

3. Prendre des mesures pour garantir un mécanisme organisationnel et juridique permettant de contrôler le respect de la législation de la Fédération de Russie dans le domaine de l'éducation et de la protection des consommateurs, prévoyant des sanctions en cas de violation, y compris l'application de mesures disciplinaires strictes pouvant aller jusqu'au licenciement.

4. Tous les cas de violation de la loi doivent être examinés publiquement avec la participation d'équipes d'établissements d'enseignement et d'organisations syndicales. Créer une atmosphère d'ouverture et d'intolérance envers les manifestations d'actions illégales conduisant à la violation des droits des citoyens. pour l'éducation.

5. Assurer un travail avec les étudiants, les élèves et leurs parents (représentants légaux) concernant les garanties de leurs droits dans le domaine de l'éducation (lors de l'admission dans les établissements d'enseignement, du transfert, de l'expulsion, de la fourniture de services éducatifs complémentaires payants, etc.).

6. Avoir une forme approximative d'accord des établissements d'enseignement pour la fourniture de services éducatifs supplémentaires payants, prévoyant les droits et obligations spécifiques des parties, les conditions et les volumes de mise en œuvre des programmes éducatifs, le coût des services fournis avec remboursement intégral des frais, détermination des conditions de résiliation du contrat. Les termes de l'accord doivent être déterminés en pleine conformité avec la législation de la Fédération de Russie et les documents constitutifs de l'établissement d'enseignement.

7. Ne pas autoriser la perception de frais auprès des parents (représentants légaux) d'étudiants et d'élèves pour l'admission de leurs enfants dans les établissements d'enseignement publics et municipaux, de montants pour l'entretien des établissements d'enseignement et l'organisation du processus éducatif.

8. Informer en temps opportun le personnel enseignant, les parents et les élèves des actes juridiques réglementaires affectant leurs droits et intérêts, ainsi que de toutes les modifications apportées à ces documents législatifs.

Le ministère de l'Éducation de la Fédération de Russie attire l'attention de tous les chefs d'établissements d'enseignement sur la nécessité d'une application stricte de la législation de la Fédération de Russie sur l'éducation.

Afin d'améliorer le cadre réglementaire des activités d'un établissement d'enseignement dans le contexte de la nouvelle édition de la loi « sur l'éducation » et du Code du travail de la Fédération de Russie (2004), le directeur de tout établissement d'enseignement peut utiliser les éléments suivants documents délivrés par le ministère de l'Éducation de Russie :

lettre du 25 janvier 2000 n° 22-06-85 « Sur le renforcement du contrôle du respect des exigences des chartes des établissements d'enseignement prévues par la législation de la Fédération de Russie » ;

lettre du 14 mai 2001 n° 22-06-648 « Sur le renforcement du contrôle de la mise en œuvre de la législation sur l'éducation de la Fédération de Russie dans les établissements d'enseignement ;

lettre du 27 janvier 1997 n° 30-05-26 « Sur la mise en œuvre insatisfaisante de la législation relative à la protection de la santé des étudiants » ;

lettre du 20/04/2000 n° 22-06-477 « Sur la prévention (prévention) des incidents d'urgence chez les étudiants » ;

Arrêté n° 2177 du 29 octobre 1997 « Sur les violations de la loi lors de l'organisation des repas des étudiants ».

Malgré les différences dans le rythme et la nature des changements dans la situation éducative dans les différentes régions du pays, les chefs d'établissements d'enseignement sont confrontés à des problèmes communs. Tout d'abord, cela est dû à l'autodétermination établie par la loi de la Fédération de Russie « sur l'éducation » sous la forme d'établissements d'enseignement et à la nécessité de former un cadre juridique pour leurs activités. La démocratisation de l'éducation détermine le caractère étatique-public de la gestion, grâce à laquelle les associations étatiques et publiques, les structures de gestion et les organisations s'unissent et interagissent, coordonnent leurs actions.

Le ministère russe de l'Éducation, après avoir analysé les résultats des inspections, note que lors de l'élaboration du cadre juridique pour les activités des établissements d'enseignement, les problèmes suivants ont été identifiés :

Détermination de la liste nécessaire des actes locaux d'un établissement d'enseignement conformément à la charte approuvée.

Élaboration d'actes locaux d'un établissement d'enseignement en tant que document juridique conformément à la forme établie.

Détermination des tâches et des fonctions des formes d'autonomie étatique-publique d'un établissement d'enseignement.

Conformité du cadre juridique réglementaire élaboré régissant les activités d'un établissement d'enseignement avec la législation en vigueur de la Fédération de Russie dans le domaine de l'éducation.

Si les deux premiers problèmes énumérés sont de nature organisationnelle, les deux derniers indiquent qu'au stade actuel, de plus en plus d'importance est accordée à la qualité du domaine juridique formé.

Nous proposons quelques actes locaux d'un établissement d'enseignement - des exemples exemplaires de règlements sur certaines associations publiques d'un établissement d'enseignement moderne.

Le règlement est un document organisationnel et juridique réglementant les activités des départements, des institutions et de leurs divisions structurelles.

En règle générale, les dispositions comprennent les sections suivantes :

Partie générale (dispositions générales).

Relations avec d'autres organismes autonomes.

Tâches principales.

Fonctions (responsabilités).

Droits.

Responsabilité.

Organisation de la gestion.

Travail de bureau.

La section « Partie générale (dispositions générales) » comprend :

détermination du statut de l'organisme d'autonomie gouvernementale dans le système de gestion ;

des instructions sur qui il dirige et à qui il rend compte ;

degré d'indépendance;

participation à la mise en œuvre d'un programme cible ou à l'exercice de fonctions de gestion cibles.

La section « Tâches principales » définit :

direction de l'activité des organismes autonomes;

tâches dont l'organe d'administration autonome concerné est responsable.

La section « Fonctions (responsabilités) » contient une liste de fonctions dont la mise en œuvre garantit la solution des tâches assignées à l'organisme d'administration autonome avec une certaine spécification de travail pour chaque fonction.

La section « Droits » définit les droits de l'organisme d'administration autonome pour garantir que cette unité remplit ses fonctions.

La section « Organisation de la gestion » contient une description de la structure organisationnelle de l'organisme autonome, des instructions sur la place des gestionnaires au sein de l'organisme lui-même (par exemple, en présence de groupes, de commissions, etc.), détermine la fréquence , heure et type d'événements organisationnels (réunions de planification, réunions, etc.) .).

La rubrique « Relations avec les autres services » est développée sur la base de la documentation entrante et sortante avec l'identification des principales relations. Cette section peut établir les relations de cet organisme d'autonomie gouvernementale avec les divisions publiques (organisations) - toutes sortes de conseils et commissions publics, syndicats, etc.

La section « Responsabilité » prévoit l'établissement de la responsabilité de l'organisme d'administration autonome et de son chef pour l'exécution des tâches et l'exécution des fonctions. Cette section se caractérise par la plus grande complexité de développement, puisqu'il faut ici indiquer l'application de sanctions en cas de non-exécution ou de mauvaise exécution des tâches et fonctions, ainsi que de déterminer les conditions dans lesquelles telle ou telle responsabilité s'exerce. Mais, en règle générale, dans cette section, l'inscription suivante est faite : « l'organisme d'administration autonome est responsable de la mise en œuvre des tâches et fonctions qui lui sont assignées ».

La section « Gestion de bureau » comprend la rédaction de procès-verbaux de réunions, la planification des activités et la rédaction de rapports.

Le développement de la personnalité d’un enseignant est inextricablement lié à sa volonté d’enrichir ses connaissances de manière autonome. De plus, l'auto-éducation est aujourd'hui l'une des formes importantes du système de développement professionnel continu pour les enseignants du préscolaire.

Formes de formation avancée pour les directeurs et les enseignants des établissements d'enseignement préscolaire.

Qu'est-ce qui pousse les gens à travailler constamment sur eux-mêmes, à élargir leurs connaissances et à s'auto-éduquer ? La science, la technologie et la production se développent et s'améliorent continuellement. Les scientifiques affirment que les connaissances dont dispose l’humanité doublent tous les 10 ans. Par conséquent, les connaissances acquises précédemment peuvent devenir obsolètes. Dans le monde moderne, on constate une augmentation notable du rôle social de l'éducation, qui devient la principale ressource de la société. Le renforcement du potentiel intellectuel, qui repose sur la priorité de l'estime de soi d'une personne capable de se développer, est l'une des tâches importantes de l'éducation.

Afin de rester dans l'air du temps, un leader doit constamment améliorer ses connaissances, maîtriser les technologies pédagogiques progressives d'éducation et de formation, et ainsi offrir une opportunité à son développement. Le système de développement professionnel continu pour le directeur d'un établissement d'enseignement préscolaire prend différentes formes :

cours de formation (une fois tous les cinq ans) ; auto-éducation;

participation aux travaux méthodologiques de la ville, du quartier, de l'école maternelle.

L'auto-éducation est l'acquisition indépendante de connaissances provenant de diverses sources, en tenant compte des intérêts et des inclinations de chaque individu. En tant que processus d'acquisition de connaissances, il est étroitement lié à l'auto-éducation et est considéré comme en faisant partie intégrante. L'auto-éducation vous aide à vous adapter à un environnement social et politique changeant et à vous intégrer dans le contexte de ce qui se passe.

Entre les cours, il est nécessaire de s'engager dans une auto-éducation, qui élargit et approfondit les connaissances acquises au cours des cours et contribue à la compréhension de l'expérience à un niveau théorique supérieur.

Le manager doit organiser le travail de manière à ce que l'auto-éducation devienne une nécessité pour les enseignants et les éducateurs. Il est nécessaire de créer au sein de l'équipe les conditions dans lesquelles les salariés développent une attitude responsable envers leur croissance professionnelle et leur auto-éducation. Cela est possible lorsqu’ils savent qu’ils seront certainement tenus de produire des résultats. La règle de la responsabilité personnelle rend le processus d'auto-éducation lui-même de haute qualité et efficace.

Le responsable est un stratège du développement de son institution. Elle crée tout un ensemble de conditions pour l'épanouissement professionnel de chaque enseignant, dont la première est la condition de motivation pour l'entrée progressive et l'habitude du personnel enseignant à un travail constant en termes d'auto-éducation.

Chaque année, un plan d'autoformation des enseignants est élaboré pour le plan annuel, qui peut se présenter sous la forme d'un tableau :

Cette liste doit inclure le directeur et l'enseignant principal de l'école maternelle. Le plan définit clairement qui travaille sur quel sujet et sous quelle forme il rend compte. Les rapports sur l'auto-éducation peuvent être entendus lors des conseils pédagogiques, ainsi que faire partie de tout événement méthodologique. La forme du rapport des gestionnaires peut être des consultations ou des séminaires pour les enseignants des établissements d'enseignement préscolaire. Un rapport sur le lieu de travail implique l'inclusion de ce sujet dans le contrôle opérationnel et l'observation ultérieure du processus pédagogique, afin d'évaluer l'application pratique des connaissances acquises par l'auto-éducation. Il s’agit de la forme de reporting la plus démocratique. Pour que le travail réussisse, les conditions nécessaires sont créées dans la salle méthodologique. Des expositions « Pour aider les personnes engagées dans l'auto-éducation », « C'est intéressant à savoir », « Nouveaux produits », etc. sont organisées. Le fonds de littérature de référence et méthodologique est constamment mis à jour et reconstitué. Il est très important que l'organisation de l'auto-éducation ne se réduise pas à la tenue formelle de documents de reporting complémentaires (plans, extraits, notes).

Pour résumer, je voudrais souligner une fois de plus que les formes d'auto-éducation sont diverses :

travailler dans des bibliothèques avec des livres, des périodiques ;

participation à des conférences scientifiques et pratiques, séminaires;

tenir votre propre dossier sur le problème à l'étude.

Le résultat des efforts du manager est l’amélioration du travail avec les enfants et la croissance de ses compétences professionnelles.

Quelques conseils pour les autodidactes

Il est IMPORTANT que les connaissances sur toute question acquises à partir d'une source soient complétées par des informations provenant d'un autre document. Cela oblige l'étudiant à comparer, analyser, tirer des conclusions et se forger sa propre opinion sur cette question.

Il est IMPORTANT d'apprendre à utiliser les catalogues de bibliothèque. Cela réduira le temps passé à rechercher la littérature nécessaire, puisque de nombreuses fiches contiennent un bref résumé ou une liste des principales questions abordées dans le livre.

Il est IMPORTANT de pouvoir collecter, accumuler et stocker des informations, des faits, des conclusions. Ils seront utiles pour intervenir lors de séminaires, de conseils pédagogiques, participer à des discussions, etc.

Le directeur d'un établissement d'enseignement préscolaire est une personne capable d'influencer l'équipe.

Le leader apprend aux enseignants à comprendre l'enfant. C’est là que commence la formation d’un enseignant. S'il ne s'efforce pas de comprendre le monde spirituel de l'enfant, il ne pourra jamais être un véritable maître dans son métier. C'est là que commence l'amour pour votre métier.

Une connaissance approfondie de la pédagogie et la capacité de mettre en pratique ces connaissances sont une qualité nécessaire pour le chef d'équipe enseignante. Être un bon enseignant capable d'influencer l'équipe est le premier atout du directeur d'un établissement d'enseignement préscolaire, et il ne peut et ne doit pas être remplacé par des compétences administratives et économiques. Si le chef, plongé à corps perdu dans les besoins économiques et administratifs, cesse d'être enseignant, alors l'institution pour enfants qui lui est confiée commence progressivement à passer d'un établissement d'enseignement à une institution de garde d'enfants. Dans un tel jardin d'enfants, à première vue, règnent la prospérité et l'ordre, une routine est suivie et les enfants ont l'air soignés et calmes. Mais derrière ce bien-être extérieur se cache souvent un manque d’unité dans les conceptions de l’éducation et, par conséquent, des erreurs et des bévues pédagogiques.

« Il est toujours difficile de voir le bien chez une personne », a écrit l'éminent professeur soviétique A.S. Makarenko. – Dans les mouvements vivants et quotidiens des personnes... il est presque impossible de voir ce bien, il est trop masqué... par la lutte quotidienne, il se perd dans les conflits actuels. Le bien d’une personne doit toujours être projeté, et l’enseignant est obligé de le faire ; il est obligé d’approcher une personne avec une hypothèse optimiste, même avec un certain risque de se tromper.

La culture professionnelle du directeur d'un établissement d'enseignement préscolaire, la capacité de diriger vient avec l'âge. Cependant, compter sur le temps, sur le fait que par essais et erreurs, vous pouvez finalement devenir un bon leader, est une erreur impardonnable. Nous devons nous efforcer de maîtriser rapidement la « technologie » de gestion d'un jardin d'enfants, basée sur les meilleures traditions éducatives.

RÉFÉRENCES

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