Caratteristiche delle procedure di valutazione e degli strumenti per valutare i risultati e la qualità dell'istruzione generale. Obiettività nella valutazione della qualità delle conoscenze degli studenti nella fase attuale dello sviluppo educativo Miglioramento delle procedure di valutazione nell’agenzia pubblicitaria “PeRvyy”

Per migliorare la qualità dell'insegnamento, un insegnante deve essere in grado di selezionare e applicare in modo competente e appropriato le forme e i metodi esistenti di controllo pedagogico, definendo chiaramente i suoi obiettivi e funzioni.

Nella teoria e nella pratica della gestione intrascolastica, le seguenti forme e metodi di controllo pedagogico sono più diffusi:

1. tematico - studio approfondito delle conoscenze e delle competenze degli studenti su argomenti chiave del curriculum (studio del sistema di lavoro dell'insegnante entro i confini dell'argomento educativo);
2. revisione frontale - studio pilota delle conoscenze e delle competenze di un gruppo di studenti (il successo di un gruppo di insegnanti) su questioni generali;
3. comparativo - studio parallelo della personalità di studenti, gruppi di studio, singoli insegnanti;
4. personale: uno studio completo della personalità di un particolare bambino, il sistema di attività professionale di un singolo insegnante;
5. generalizzazione di classe: studio delle qualità delle conoscenze e delle abilità degli studenti (qualità dell'insegnamento) in una classe specifica;
6. generalizzazione della materia - studio delle qualità delle conoscenze e delle competenze degli studenti (qualità dell'insegnamento) nei singoli corsi di formazione;
7. generalizzazione globale: uno studio completo delle qualità delle conoscenze e delle abilità degli studenti (qualità dell'insegnamento) in una classe specifica a livello di scuola primaria, secondaria inferiore o secondaria completa;
8. operativo: studio di problemi imprevisti nel processo educativo.
9. formulazione: la valutazione viene effettuata durante l'intero periodo formativo per stabilire un feedback dagli studenti al docente;
10. finale (sommativa) - la valutazione è finalizzata a riassumere i risultati finali dell'apprendimento (certificazione).

Vengono identificate quattro funzioni principali del controllo pedagogico:

• diagnostico (valutazione del grado di padronanza del curriculum e del livello di professionalità e qualificazione degli studenti);
• educativo (aumentare la motivazione e individualizzare il ritmo di apprendimento);
• organizzare (migliorare l'organizzazione del processo educativo attraverso la selezione di forme, metodi e mezzi di insegnamento ottimali);
• educativo (sviluppo di una struttura di orientamenti di valore).

Quando si organizza il controllo pedagogico, si raccomanda di osservare i seguenti principi:

• connessione con il processo di educazione e educazione;
• obiettività, correttezza e trasparenza;
• affidabilità, efficacia, validità;
• sistematico e completo.

Una misurazione è considerata oggettiva se le influenze intersoggettive dei ricercatori possono essere ridotte al minimo. L’unificazione e la riduzione delle influenze soggettive sulla procedura di controllo pedagogico possono essere ottenute garantendo l’obiettività della misurazione, dell’elaborazione dei dati e dell’interpretazione dei risultati della misurazione.

Il grado di affidabilità della misurazione è determinato dal coefficiente di affidabilità (coefficiente di correlazione), che mostra la misura in cui coincidono i risultati delle misurazioni effettuate nelle stesse condizioni. Il concetto di affidabilità è direttamente correlato all’errore di misurazione standard, informazione su quali valori della stima numerica ottenuta si trova il vero valore della prestazione di un individuo. È utile per gli insegnanti sapere che l'errore di misurazione del sistema di valutazione a cinque punti è ±1 punto.

La validità della misurazione mostra che questa tecnica consente di misurare i criteri (caratteristiche) veramente richiesti del fenomeno pedagogico oggetto di studio. La validità è divisa in diversi tipi:

1. validità del contenuto - conferma da parte di esperti della conformità del materiale diagnostico con il programma e dei principali obiettivi di apprendimento nell'area tematica controllata, la coerenza dei risultati diagnostici con altre forme indipendenti di controllo della conoscenza;
2. validità del criterio: un livello sufficiente di correlazione dei risultati del test per i singoli compiti e per l'intero test nel suo insieme;
3. validità tecnica - garantire un numero sufficiente di forme equivalenti di contatori (varianti di compiti, domande), impedendo la possibilità di apprendimento meccanico delle risposte corrette.

Il sistema di controllo pedagogico può essere migliorato in due direzioni principali.

Primo- è il miglioramento delle forme e dei metodi tradizionali attraverso la loro comprensione critica.

L'organizzazione di un sistema efficace di controllo pedagogico presuppone una transizione obbligatoria alla procedura di misurazione pedagogica utilizzando vari metodi per comprovare le valutazioni pedagogiche effettuate. In questo caso, la valutazione agisce come una caratteristica di un valore astratto (conoscenza della materia, attività sociale, tratti della personalità dello studente, ecc.).

I giudizi di valore differiscono l'uno dall'altro nella loro inferenza (il livello di percezione del fenomeno pedagogico oggetto di studio). Le valutazioni degli insegnanti di carattere generale (educato, attento, diligente), non basate su categorie di osservazione predeterminate e univoche, sono, di regola, molto indifferenti.

Le valutazioni con bassa inferenza (numero di riserve durante la recitazione, velocità di lettura, ecc.) vengono eseguite secondo istruzioni pre-sviluppate e hanno un'obiettività abbastanza elevata, ma forniscono informazioni solo su alcuni aspetti del processo pedagogico. Non forniscono un quadro completo del fenomeno studiato.

Gli insegnanti preferiscono valutazioni altamente inclusive in quanto più significative e informative, sebbene spesso siano soggettive.

L’obiettività di una valutazione altamente inclusiva può essere aumentata sistematizzando e chiarendo i criteri in base ai quali vengono formulati i giudizi di valore e utilizzando scale di valutazione.

La procedura diagnostica pedagogica dovrebbe essere organizzata in modo tale che prima vengano effettuate diverse valutazioni a bassa inferenza secondo il sistema di criteri sviluppato. Quindi, generalizzandoli (scaling), è stata effettuata una valutazione generale altamente inclusiva. Di seguito è riportato un esempio di creazione di un sistema per tale diagnostica.

Spesso le valutazioni (giudizi di valore) vengono messe in conformità con i loro analoghi numerici: i voti. La misurazione, a differenza della valutazione e della valutazione, è una procedura specifica per il confronto quantitativo della proprietà (attributo) pedagogica studiata con un determinato standard.

In pedagogia non esiste un oggetto materiale di misura, un'unità di misura fissa e un punto zero di riferimento. È quindi necessario superare le difficoltà concettuali di isolare una proprietà misurata, definire un sistema di concetti interconnessi a diversi livelli di astrazione, partendo dalle definizioni più generali a livello filosofico (ad esempio, cos'è la conoscenza in generale), passando poi alla definizione di conoscenza di una materia specifica e definizioni operative in cui concetti generali sono espressi da regole di misurazione ed enumerazione di elementi misurati specifici (ad esempio deve conoscere principi, forme, metodi, formule, saperli applicare , ecc.). L'operazionalizzazione dell'oggetto di misurazione termina con lo sviluppo di un sistema di indicatori empirici (con il loro aiuto, il livello di formazione dei concetti studiati viene verificato empiricamente). Gli indicatori empirici sono compiti di controllo selezionati per testare la conoscenza in qualsiasi materia.

Il risultato di una misurazione pedagogica è una valutazione numerica del grado di espressione della caratteristica studiata (conoscenza di un argomento, sezione). È necessario tenere conto del fatto che quanto più differenziato è l'effetto sugli studenti di un particolare metodo di insegnamento, tanto più differenziante dovrebbe essere la metodologia di controllo pedagogico che valuta questi risultati.

Il metodo di valutazione su una scala a cinque punti, ampiamente utilizzato nella pratica pedagogica, è semplice e familiare. Ma presenta una serie di svantaggi significativi:

• soggettività e dipendenza dal valutatore;
• debole capacità di differenziazione.

Il sistema di rating è diventato molto diffuso nella pratica universitaria. L'essenza di questo metodo, spesso chiamato metodo esperto, si riduce alla valutazione dello studente da parte di ciascun insegnante su una scala da 5 a 11 punti per una serie di indicatori, compresi quelli difficili da misurare (ad esempio, l'attività nelle lezioni di seminario). . Se uno studente viene valutato su più caratteristiche, i risultati della valutazione possono essere riassunti se l'operazione di somma ha senso dal punto di vista dell'essenza del fenomeno studiato. A volte ricorrono alla valutazione comparativa del significato di ciascuna proprietà (scaling). L'affidabilità della valutazione dipende fortemente dal grado di “severità” o “indulgenza” degli esperti e dalla percezione complessiva dello studente da parte degli esperti. Ciò porta al fatto che i risultati della valutazione iniziano a essere influenzati da qualità e tratti della personalità che non sono direttamente correlati alle caratteristiche educative dello studente (aspetto, voce, comportamento). A questo proposito, sorge la questione di determinare la qualità della valutazione fornita. Quanto più coerenti sono le valutazioni degli esperti (alta correlazione), tanto maggiore è la probabilità di avvicinarsi al risultato reale.

Secondo La direzione prevede l'uso di mezzi tecnici in combinazione con una metodologia di prova.

Un test pedagogico è uno strumento per monitorare la conoscenza, se utilizzato è possibile determinare con una certa precisione l'affidabilità e la validità delle misurazioni effettuate. L'utilizzo della metodologia dei test consente un'analisi quantitativa del successo dell'apprendimento nei diversi gruppi educativi (classi, singoli istituti scolastici, distretti), cosa impossibile all'interno del tradizionale sistema di valutazione scolastica. Un test progettato professionalmente consente di testare le conoscenze di un gran numero di studenti in un breve periodo di tempo (limitato solo dalla disponibilità di posti) sull'intero programma della disciplina insegnata, mentre gli esami tradizionali consentono solo una verifica selettiva delle conoscenze . Quando eseguono il controllo dei test, gli ispettori non richiedono conoscenze specifiche della materia, il che semplifica notevolmente l'organizzazione della procedura. Tuttavia, la semplicità e la producibilità dell'utilizzo delle procedure di prova si combinano con i significativi costi intellettuali e materiali richiesti per il suo sviluppo.

Attualmente, insegnanti e capi di istituti scolastici stanno iniziando a utilizzare ampiamente la forma di test di controllo della conoscenza, utilizzando test pubblicati in pubblicazioni pedagogiche o test del proprio sviluppo. Considerando questa tendenza come incondizionatamente positiva, va notato che, di regola, vengono utilizzati i cosiddetti test pedagogici informali, che non soddisfano i requisiti per i mezzi diagnostici strumentali di controllo pedagogico. I manager a tutti i livelli non dispongono di strumenti standardizzati per il controllo pedagogico. Le istituzioni educative (metodologi) sviluppano in modo indipendente strumenti di monitoraggio, il cui contenuto e struttura sono determinati dalle specificità dell'oggetto studiato, dalle caratteristiche delle forme e dai metodi di diagnosi. La qualità degli strumenti diagnostici non è soggetta a test seri, il che rende difficile prendere decisioni gestionali informate basate sui risultati dei controlli.

Probabilmente è giunto il momento che le autorità educative affrontino seriamente la questione dello sviluppo di un sistema regionale di misurazione dei risultati scolastici.

Il sistema di misurazione dei risultati scolastici è un requisito normativo per gli studenti, dichiarato in una forma che consente di monitorare la conformità dell'oggetto di misurazione con i requisiti dello standard. Si propone di utilizzare test orientati ai criteri come strumenti di misurazione.

Per l'efficace implementazione di test standardizzati sui risultati educativi nella pratica pedagogica della regione, è necessario sviluppare e approvare:

• requisiti unificati unificati per la preparazione delle attività di test;
• requisiti standard per il test come strumento di diagnostica pedagogica (validità, affidabilità, ecc.);
• requisiti uniformi per la tecnologia di prova;
• approcci generali basati sull’evidenza per interpretare i risultati dei test.

Questo tipo di standardizzazione creerà le condizioni che consentiranno di condurre un’analisi comparativa dei risultati dei test e ottenere un quadro generale delle dinamiche di sviluppo del sistema educativo della regione.

I requisiti normativi in ​​fase di sviluppo non dovrebbero entrare in conflitto con la pratica consolidata di valutazione delle conoscenze. Affinché il sistema delle prove standardizzate possa svolgere il suo ruolo organizzativo e stimolante, è necessario assicurarne la continuità con il sistema di valutazione esistente. Nella fase iniziale, non dovresti collegare strettamente i requisiti dello standard con la conoscenza di un singolo studente (soprattutto con un voto insoddisfacente). Utilizzando test standardizzati, ci si dovrebbe concentrare sull'ottenimento di indicatori generalizzati del livello di insegnamento in un gruppo di studio, istituto scolastico, distretto, monitorando così la qualità del processo educativo, la certificazione degli istituti scolastici e la certificazione degli studenti. Quando si sviluppano mezzi di controllo standardizzati, è importante tenere conto dell'effettivo livello di formazione educativa degli studenti in ciascuna area specifica (istituto scolastico). È necessario comprendere che l'uso di nuovi programmi, tecnologie e metodi di insegnamento consentirà di ottenere cambiamenti positivi nella formazione professionale solo come risultato di un lavoro scrupoloso e a lungo termine.

La creazione di standard di misurazione e la loro implementazione nel sistema educativo non può basarsi esclusivamente sulla giustificazione teorica della sufficienza minima delle conoscenze. È necessario un lavoro costante per creare e migliorare gli strumenti di misurazione, per chiarire i criteri statistici per valutare la qualità della formazione educativa. È necessario prevenire le possibili conseguenze distruttive dell’utilizzo di requisiti normativi che non sono stati sottoposti a seri test empirici e si basano esclusivamente sulle considerazioni a priori degli insegnanti.

Se i requisiti di cui sopra saranno soddisfatti, la standardizzazione del sistema regionale di misurazione dei risultati scolastici diventerà un fattore determinante nello sviluppo del sistema educativo della regione, l'uso massiccio di standard educativi e tecnologie di test consentirà, non a parole, ma nei fatti; , umanizzare l'istruzione e creare le condizioni per la realizzazione del potenziale creativo di studenti e insegnanti.

L’obiettività delle valutazioni è assicurata da:

L'indipendenza dell'organismo di certificazione e degli esperti da esso coinvolti rispetto al richiedente o ad altri soggetti interessati ai risultati della valutazione e della certificazione;

La composizione completa della commissione di esperti. In totale, la commissione deve conoscere gli standard del sistema di qualità, le tecniche di test, nonché le specifiche della produzione del prodotto e i relativi requisiti normativi. La commissione deve includere uno specialista del tipo di attività economica da ispezionare. Se necessario, la commissione può includere specialisti in metrologia, economia, ecc.;

Competenza degli esperti che conducono la certificazione. Gli esperti devono essere abilitati ad effettuare la certificazione dei sistemi di qualità o la certificazione della produzione ed iscritti al Registro degli Esperti del Sistema di Certificazione GOST R.

Riproducibilità dei risultati delle ispezioni e delle valutazioni dei sistemi di qualità
La riproducibilità dei risultati delle ispezioni e delle valutazioni è garantita da:

Applicazione di regole e procedure basate su requisiti uniformi nello svolgimento di ispezioni e valutazioni dei sistemi di qualità (produzioni);

Conduzione di audit e valutazioni basate su prove;

Documentazione dei risultati delle ispezioni e delle valutazioni dei sistemi di qualità;

Chiara organizzazione del sistema di contabilità e conservazione della documentazione da parte dell'organismo di certificazione.

Riservatezza

L'organismo di certificazione, i suoi esperti e tutti gli specialisti coinvolti nel lavoro della commissione (compresi i tirocinanti) devono mantenere la riservatezza di tutte le informazioni sulle organizzazioni ricevute in tutte le fasi della certificazione, nonché delle conclusioni che caratterizzano lo stato del sistema di qualità (produzione) . Sono previste le condizioni per il mantenimento della riservatezza delle informazioni:

Per il personale dell'organismo di certificazione - stabilendo requisiti di riservatezza nelle descrizioni delle mansioni;

Riservatezza degli ordini del capo dell'organismo;

Per il personale coinvolto nel lavoro di certificazione - stabilendo requisiti di riservatezza nei contratti di lavoro conclusi tra l'organismo di certificazione e gli specialisti coinvolti;

Per i tirocinanti: stabilire requisiti di riservatezza nelle condizioni dell'organizzazione sottoposta ad audit.

Contenuto informativo

Il Registro deve garantire la pubblicazione trimestrale delle informazioni ufficiali sui sistemi di qualità certificati (produzioni) dei titolari dei certificati. Inoltre, le informazioni attuali sui certificati di conformità emessi dei sistemi di qualità e produzione, sospensione o annullamento della loro validità dovrebbero essere pubblicate in fonti di informazione operative (pubblicazioni periodiche di Rosstandart della Russia e dei suoi istituti).

La fonte ufficiale di informazione sulle tematiche sopra indicate è l'elenco consolidato dei sistemi di qualità e delle strutture produttive certificati del Registro.

Specializzazione degli organismi di certificazione dei sistemi qualità

Gli organismi di certificazione devono essere specializzati nelle aree di accreditamento in conformità con la classificazione per tipo di attività economica adottata nel sistema di certificazione GOST R. Una condizione per l'inclusione nell'ambito di accreditamento di un particolare tipo di attività economica è la presenza di esperti nel organismo di certificazione (proprio e/o reclutato) per la certificazione dei sistemi di qualità, per la certificazione della produzione, per la certificazione di prodotti, per la certificazione dei servizi, nonché esperti tecnici (propri e/o reclutati) specializzati nelle relative tipologie di attività economiche .

Verifica della conformità ai requisiti per i prodotti (servizi) nell'area regolamentata dalla legge

Fatta salva la presentazione dei requisiti obbligatori per i prodotti (servizi), stabiliti in conformità con l'attuale legislazione della Federazione Russa negli standard statali o in altri documenti durante la certificazione dei sistemi di qualità (certificazione della produzione), la capacità dell'organizzazione di garantire il rispetto di tali requisiti è controllato.

Affidabilità delle prove da parte del richiedente della conformità del sistema qualità (produzione) ai requisiti normativi

Quando si certificano i sistemi di qualità, l'organismo di certificazione valuta l'affidabilità delle prove di conformità del richiedente ai requisiti di GOST R ISO 9001.

Caratteristiche delle procedure di valutazione e degli strumenti per la valutazione dei risultati

e qualità dell’istruzione generale

Principale compito pedagogico in questo settore nel prossimo anno accademico si riduce costruire l’evoluzione delle procedure di valutazione quando si spostano gli studenti dalla 1a alla 9a elementare , una descrizione delle procedure di valutazione per una scuola superiore a rete(classi 10-11).

Il sistema scolastico per la valutazione dei risultati e della qualità dell’istruzione deve essere considerato in due cicli temporali:

cicli di due - quattro - cinque anni sistemi di valutazione: diagnosi iniziale della preparazione degli alunni di prima elementare, quinta e decima elementare ad apprendere al livello successivo di istruzione; diagnostica intermedia degli alunni di seconda e settima elementare per la differenziazione dell'istruzione e valutazione finale degli alunni di quarta elementare, certificazione finale per il corso di istruzione generale di base e secondaria.

In questo ciclo, la valutazione esterna (indipendente) dei risultati e della qualità dell'istruzione gioca un ruolo importante;

ciclo annuale Il sistema scolastico per la valutazione della qualità dell'istruzione è organizzato esclusivamente dall'istituzione educativa, che è costruita attraverso tre focus: diagnostica iniziale all'inizio dell'anno scolastico; valutazione dell'attuazione del percorso formativo nel corso dell'anno accademico per il raggiungimento dei risultati previsti nei curricula lavorativi; certificazione intermedia (valutazione finale) alla fine dell'anno accademico.

Consideriamo innanzitutto il ciclo annuale del sistema di valutazione dei risultati e della qualità dell'istruzione, il cui obiettivo finale è registrare i progressi individuali nell'apprendimento per ciascuno studente con l'identificazione delle condizioni ottimali per l'emergere dei progressi nell'apprendimento.

2.1. Diagnosi iniziale degli studenti all'inizio dell'anno scolastico

Un punto importante nelle attività educative degli scolari è “ritmi” del processo educativo, come una delle condizioni necessarie per l’attuazione dei compiti dell’istruzione scolastica. Questi “ritmi” si ritrovano innanzitutto nell’organizzazione dell’anno scolastico.

Durante l’anno accademico si distinguono tre fasi: la fase di formulazione e pianificazione congiunta dei compiti dell’anno (settembre), la fase di risoluzione dei problemi educativi (ottobre-aprile) e la fase riflessiva dell’anno accademico (maggio). Le fasi dell'anno accademico indicate corrispondono in generale alla struttura delle attività didattiche.

Un posto speciale nella struttura dell'anno accademico è occupato da fase di “lancio” (definizione e pianificazione congiunta degli obiettivi dell’anno. In questa fase dell'anno scolastico, gli studenti, da un lato, determinano la “base” necessaria per l'ulteriore studio della materia accademica, dall'altro gli studenti, insieme all'insegnante, possono già immaginare e pianificare una “base” generale piano” di azioni all'inizio dell'anno per un periodo abbastanza ampio dell'anno scolastico (trimestre, semestre, anno).

Dovrebbe essere costruita la fase di “lancio” per i diversi livelli di istruzione scolastica tenendo conto dell’evoluzione delle procedure di valutazione iniziali.

2.1.1. Fase di lancio nella scuola primaria

In questa fase dell'istruzione, è necessario evidenziare separatamente la diagnostica iniziale nella prima elementare (vedi sotto per maggiori informazioni al riguardo) e l'organizzazione della fase di “lancio” nelle classi 2-4.

Il posto centrale in questa fase è iniziare il lavoro di prova , che, da un lato, determina il livello attuale delle conoscenze e competenze necessarie per l'ulteriore studio di una particolare materia accademica, dall'altro determina la “prospettiva” nello studio della materia accademica per il nuovo anno accademico.

Il formato aggiornato per organizzare la fase di “lancio” nelle classi 2-4 per il prossimo anno scolastico potrebbe assomigliare a questo (Tabella 3):

Tabella 3

Organizzazione della fase di “lancio” nella scuola primaria

Fasi

Settimana,

giorni della settimana

Contenuto delle fasi

Commenti

Preparare

Telny

Prima dell'inizio delle lezioni: l'insegnante evidenzia le competenze chiave delle materie chiave degli anni di studio precedenti per la nuova fase di apprendimento. Per ciascuna abilità viene compilata un'attività diagnostica di tipo standard.

Diagnostica

Lunedi,

1 ora

Gli studenti svolgono questo lavoro su un modulo speciale:

Abilità

Esercizio

Grado

studente

Grado

insegnanti

Esame

lavoro

Lunedì, dopo la scuola

L’insegnante controlla tutto il lavoro degli studenti e valuta il completamento di ciascun compito sullo stesso foglio di lavoro diagnostico

Confronto delle valutazioni,

definizione

deficit

Martedì,

sessione di allenamento

per sottogruppi,

2-3 ore

Agli studenti viene consegnato un foglio con il lavoro diagnostico. Gli studenti confrontano la valutazione dell'insegnante con la propria valutazione. Registrano tutte le loro "carenze" direttamente nel lavoro diagnostico stesso.

Una lezione

per ogni studente

Workshop

Mercoledì,

sessione di allenamento

per sottogruppi,

4-5 ore

Lavora in piccoli gruppi con i quaderni di scoperta. Trovare le informazioni necessarie nel quaderno di scoperta per eliminare i problemi e le difficoltà degli studenti.

Una lezione

per ogni studente

Di partenza

test

Lavoro

Giovedì,

6 in punto

Esecuzione del lavoro di test iniziale. È necessario avere almeno due opzioni (dello stesso tipo) per tale lavoro.

Controllo del lavoro

Giovedì,

dopo la scuola

L'insegnante controlla il lavoro e valuta ogni compito. Prepara una serie di compiti a casa affinché gli studenti possano lavorare in modo indipendente.

Confronto delle valutazioni,

definizione

deficit

Venerdì, allenamento in sottogruppi,

7-8 ore

Agli studenti viene consegnata una scheda di prova. Gli studenti confrontano la valutazione dell'insegnante con la propria valutazione. Registrano tutte le loro “carenze” su un apposito foglio di valutazione. Agli studenti vengono assegnati compiti per compiti indipendenti.

Una lezione

per ogni studente

Consultazione

due giorni qualsiasi

seconda settimana

9-10

Consultazione

due giorni qualsiasi

seconda settimana

11-12

Gli studenti vengono al consulto su loro richiesta dalle 8.30 alle 9.15 per porre domande al docente mentre completano i compiti.

Controllo

lavoro n. 1

Lunedì, ore 13

Effettuare un test basato sui risultati dei compiti a casa

quarto

settimana

Utilizzo dei processi di avvio

Martedì,

14 in punto

Ritorno al lavoro di prova iniziale, analisi dei compiti “da spezzare”

Impostazione per

dacie per la corrente

anno accademico

Mercoledì,

15 in punto

Sulla base delle "aree problematiche" identificate del lavoro di prova iniziale, costruendo una "mappa" di studio della materia accademica quest'anno sotto forma di domande.

Officina

una volta - due volte

durante la settimana

16-17 ore

Ai workshop tematici sono invitati gli studenti (e gli studenti vengono anche su loro richiesta) che hanno riscontrato determinati problemi durante il lavoro di prova.

Ai laboratori

vengono portati fuori

comune

in classe

problemi

Confronto

valutazioni,

definizione

deficit

Venerdì,

sessione di allenamento

per sottogruppi,

18-19 ore

Agli studenti viene consegnato un foglio con una prova d'esame. Gli studenti confrontano la valutazione dell'insegnante con la propria valutazione. Registrano tutte le loro “carenze” su un apposito foglio di valutazione. Agli studenti vengono assegnati compiti a casa per il lavoro indipendente.

Una lezione

per ogni studente

A differenza della situazione di consultazione, la situazione di valutazione causa un grande stress ai soggetti. In queste condizioni è necessario, da un lato, ridurre al minimo l'influenza distorcente dello stato emotivo sui risultati ottenuti e, dall'altro, non perdere informazioni diagnosticamente importanti. Ad esempio, se sei interessato al grado di stabilità emotiva di una persona, al livello di prestazione in situazioni estreme, allora il programma di valutazione stesso può essere strutturato in modo tale che le informazioni personali vengano raccolte sia in uno stato di relativo comfort che in una situazione di alta tensione. Il grado di tensione specificato può essere variato in base all'ordine in cui vengono eseguite le procedure. Ad esempio, per valutare gli specialisti della gestione delle crisi in uno dei programmi, è stato utilizzato il criterio "Capacità di resistere allo stress di punta e a lungo termine e all'attività fisica", che è stato valutato confrontando i dati sulle prestazioni all'inizio e alla fine della giornata, come così come in una situazione di tensione, che è stata creata eseguendo in sequenza due complesse procedure di test fissate nel tempo.

1 . Regole generali per lo svolgimento delle procedure di valutazione.

1) Tutte le procedure svolte all'interno del CO dovrebbero essere finalizzate alla raccolta mirata della più ampia informazione diagnostica possibile, anziché utilizzare le stesse metodiche per scopi di consulenza o formazione. Tutte le azioni dell'esperto durante la valutazione dovrebbero mirare a raccogliere informazioni sulle attuali capacità del soggetto e non alla formazione, alla consulenza o alla terapia. Naturalmente, la partecipazione stessa del soggetto al programma di valutazione gli dà l'opportunità di conoscere nuovi modi di organizzare il lavoro, valutare il livello della sua preparazione e lo sviluppo di determinate qualità, ma questo è piuttosto un risultato aggiuntivo.

2) Durante il processo di valutazione, le condizioni di lavoro di tutti i soggetti devono essere equiparate, è necessario ridurre al minimo l'influenza dei fattori collaterali che possono influenzare il risultato;

Quando si effettua una valutazione, è necessario essere sicuri che tutte le differenze nelle manifestazioni mostrate dai soggetti all'interno dello stesso programma siano associate a diversi gradi di espressione delle qualità valutate e non a diverse condizioni di lavoro.

3) Durante il processo di valutazione, è essenziale ottenere informazioni affidabili sul comportamento del soggetto in una situazione normale. Pertanto, quando si conducono procedure di valutazione, è importante cercare di ridurre l '"effetto competenza", quando la persona valutata non si comporta come in una situazione reale, ma secondo le aspettative dell'esperto.

I test utilizzati nei programmi CO mirano principalmente a raccogliere informazioni preliminari (costruzione di ipotesi) sul livello di sviluppo delle qualità personali e aziendali, caratteristiche psicologiche essenziali per un'attività professionale efficace. Queste informazioni possono essere chiarite durante esercizi speciali, interazioni di gruppo, interviste, giochi di ruolo, ecc.

1) Prima di ogni prova o esercizio devono essere date istruzioni molto precise e rigorose, che possono includere:

Descrizione dell'ordine di lavoro (fasi dell'esercizio, regole per la registrazione del risultato, composizione dei materiali che devono essere presentati alla fine dell'esercizio, ecc.);

Regole di comportamento durante l'esercizio (limite temporale, elenco degli strumenti utilizzabili, quando e come porre domande, se è possibile interrompere il lavoro, ecc.);

3) nel processo di compilazione dei test, è consigliabile osservare come lavorano i partecipanti: ciò consentirà di raccogliere ulteriori informazioni sulle qualità psicologiche e imprenditoriali.

Nei programmi di teleriscaldamento, gli esercizi di gruppo offrono l'opportunità di raccogliere informazioni che rappresentano il comportamento umano reale in situazioni simili alle normali situazioni lavorative. Le informazioni ottenute, confrontate con i dati provenienti dalle procedure di test e dagli esercizi scritti, consentono di chiarire ipotesi sulle caratteristiche individuali e specificare il repertorio di mezzi comportamentali.

3 . A regole generali per lo svolgimento degli esercizi di gruppoè necessario includere quanto segue:

1) leader del lavoro di gruppo (facilitatore)- deve organizzare il lavoro del gruppo in modo tale da dare ai partecipanti la possibilità di esprimersi al massimo. Solo quando il suo intervento può aiutare gli osservatori a vedere meglio le caratteristiche dei soggetti è possibile un'azione attiva. È opportuno confrontare il lavoro di un facilitatore con il lavoro di un assistente del mago, che è invisibile, ma senza il quale nessuno dei trucchi previsti funzionerà. Deve essere sempre pronto a dirigere il lavoro di gruppo in una direzione che offra l'opportunità di mostrare a ciascun partecipante di cosa è capace. Per svolgere con successo il proprio ruolo, è importante che il facilitatore: acquisisca l’autorità del gruppo e di ciascun partecipante, riceva una sorta di “voto di fiducia” dal gruppo, altrimenti le sue azioni potrebbero essere bloccate, si riservi la possibilità di una condotta flessibile del lavoro di gruppo;

2) è auspicabile che gli osservatori degli esercizi di gruppo siano coinvolti minimamente nel lavoro di gruppo e non cerchino di influenzare in modo indipendente il comportamento di un particolare partecipante o il processo di gruppo nel suo insieme, poiché tale stimolazione aggiuntiva può distorcere significativamente il quadro del comportamento.

È consigliabile completare il lavoro di tutti i partecipanti all'autorità centrale con un'assemblea generale. Lo scopo di tale incontro è riassumere i risultati della giornata, completare simbolicamente il lavoro, alleviare la tensione e lasciare il contatto. Di norma, tutti i partecipanti al CO (sia soggetti che esperti) dopo un'intera giornata di lavoro intenso avvertono stanchezza sia mentale che fisica. I partecipanti potrebbero sentirsi insoddisfatti dopo aver partecipato ad alcune procedure. Per alleviare la tensione è necessario rispondere a tutte le domande che sorgono e fornire ulteriori informazioni se richieste. È utile parlare di dove è già stato utilizzato questo particolare programma, quante persone vi hanno partecipato e ricordare ancora una volta la massima riservatezza delle informazioni ricevute. Se è possibile, per effettuare una procedura di “feedback” - presentazione dei risultati individuali, è necessario concordare il giorno, l'ora e il luogo del suo svolgimento.

Analisi dei risultati e preparazione dei materiali

Per la consegna al cliente

Le informazioni ottenute dai risultati possono essere ampiamente utilizzate in vari programmi per il personale. A seconda degli obiettivi dell’AC, il modo in cui i risultati vengono presentati può variare. Nella tabella 15.4 presenta le principali modalità di presentazione delle informazioni finali, a seconda dello scopo per il quale è stato svolto l'assessment center.

Tabella 15.4

Dopo l'implementazione del programma CO, i dati sui soggetti ottenuti durante le varie procedure devono essere analizzati, confrontati e trasformati in informazioni complete. Esistono diverse fasi di passaggio ed elaborazione delle informazioni:

1) elaborazione primaria dei risultati dei test, esercizi speciali e di gruppo;

2) traduzione dei risultati ottenuti in indicatori basati su criteri di valutazione;

3) valutazione - traduzione degli indicatori in punteggi basati su criteri;

4) confronto dei punteggi ottenuti secondo un criterio in diverse procedure, formazione del punteggio finale e predisposizione di tabelle di valutazione individuali;

6) preparazione di materiali generalizzati sul gruppo dei valutati - graduatorie, mappe di distribuzione del personale.

I risultati dei test vengono valutati specialisti in psicodiagnostica, che preparano il loro progetto di conclusione sul grado di espressione delle qualità personali e aziendali valutate. La stessa valutazione individuale preliminare viene effettuata da specialisti che elaborano i risultati di esercizi speciali. Per aumentare l'obiettività, è consigliabile coinvolgere più specialisti nel lavoro contemporaneamente e quindi confrontare i risultati ottenuti.

I risultati degli esercizi di gruppo vengono inizialmente riassunti in gruppi di facilitatori e osservatori, che confrontano i risultati della diagnostica comportamentale, chiariscono i dati primari e formulano ipotesi sul grado di manifestazione delle qualità valutate.

Discussione finale- la procedura per combinare i risultati della valutazione per diverse procedure - solitamente effettuata sotto forma di scambio di opinioni di gruppo. Nel corso di una discussione così generale, diventa possibile confrontare le manifestazioni delle stesse qualità da parte di coloro che vengono valutati, mostrate in procedure diverse, per verificare le ipotesi formulate da specialisti privati, per giungere ad una decisione finale su come il livello di sviluppo È possibile valutare le qualità del soggetto, ciò che può contribuire o ostacolare il suo lavoro efficace, formulare ipotesi sulle prospettive di crescita del dipendente e sugli ambiti di attività preferiti.

Esempio della struttura della conclusione finale

1. Conclusione generale su uno specifico partecipante all'CO (su una scala a cinque punti).

2. Descrizione dei punti di forza e di debolezza del partecipante.

3. Proposte per lo sviluppo delle qualità e delle abilità pratiche, nonché proposte specifiche in relazione alla promozione.

IO. Conclusione generale:

(1.1) come appariva il partecipante prima dell'inizio della valutazione

(1.3) che impressione hai fatto?

(1.4) altri dati (età, abilità, inclinazioni, analisi parziale dei risultati del lavoro precedente)

(1.5) caratteristiche di qualità, abilità inerenti o mancanti al partecipante come leader

(1.6) caratteristiche del partecipante nel processo di esecuzione di esercizi individuali, analisi del comportamento dal punto di vista delle qualità richieste dal leader:

Capacità di leadership

Capacità di comunicare con le persone e le relazioni in un gruppo

Stile di comunicazione nel tempo libero (durante le pause) scrittura a mano

2 . Descrizione dei punti di forza e di debolezza del partecipante alla CO

(2.1) enumerazione

(2.2) osservazioni generali:

impressione generale

oratorio

capacità commerciale

sensibilità

determinazione

capacità di giudizio critico

capacità di pianificare e organizzare...

3 . Proposte basate sui risultati dell'AC sulla possibilità di promozione:

(3.1) suggerimenti su ciò che il partecipante deve fare personalmente per superare i suoi difetti

Le informazioni sulle caratteristiche personali possono aiutare quando si annunciano i risultati dell'AC. Ciò è importante anche perché in nove casi su dieci i risultati della valutazione vengono annunciati dal supervisore immediato.

L'esperienza nella conduzione di programmi di centri di valutazione del personale mostra che se il lavoro termina con la preparazione di conclusioni individuali, le informazioni ricevute vengono utilizzate solo parzialmente. Allo stesso tempo, in numerosi casi, diventa possibile, utilizzando i risultati ottenuti, condurre un'analisi speciale dello stato del personale dell'organizzazione - verifica del personale.

Il concetto di “audit del personale” – nuovo nella pratica della gestione del personale – comprende i seguenti elementi:

Valutare il livello di sicurezza professionale dell'organizzazione - la quantità e la qualità degli specialisti che lavorano a vari livelli e aree;

Valutare il grado di preparazione dell’organizzazione ai cambiamenti;

Identificazione dei tipi esistenti di cultura organizzativa nell'organizzazione;

Costruire una previsione per lo sviluppo dell'organizzazione e valutare il grado di fattibilità degli obiettivi prefissati;

1. Essenza tecnologie del riscaldamento centralizzato consiste nell'osservare il candidato in situazioni modello tipiche dell'attività svolta e identificare la presenza o l'assenza delle qualità necessarie per un lavoro di successo, fornire una descrizione delle sue caratteristiche e formulare obiettivi formativi.

2. I requisiti per la tecnologia di valutazione sono che il personale deve essere valutato in modo obiettivo, con un alto grado di affidabilità, affidabilità, complessità e accessibilità, mentre è necessario garantire la possibilità di previsione e integrazione nel sistema complessivo del lavoro del personale nell'organizzazione .

3. Principi di base alla base della tecnologia del riscaldamento centralizzato: 1) modellare i momenti chiave dell’attività, 2) sviluppo di un sistema di criteri di valutazione, 3) complementarietà delle tecniche e degli esercizi utilizzati, 4) inclusione nel processo di valutazione di osservatori appositamente formati tra i dipendenti dell’organizzazione, 5) valutare il comportamento reale piuttosto che ipotesi sulle sue cause.

4. Nella metodologia, i centri centrali si sono fusi in uno solo tre approcci teorici allo studio delle manifestazioni umane: principi psicometrici, socio-psicologici e antropologici per la descrizione del comportamento e l'osservazione clinica.

5. I principali metodi utilizzati nei centri di valutazione includono: 1) esercizi speciali, 2) colloquio, 3) esercizi di gruppo, 4) test psicologici e 5) giochi organizzativi e gestionali.

Domande di sicurezza

1. Per quali scopi viene effettuata la valutazione del personale dell'organizzazione?

2. Descrivere i principali approcci teorici alla base della tecnologia dei centri di valutazione del personale.

3. Elencare i principi di base per la costruzione e l'implementazione della tecnologia dei centri di valutazione del personale.

4. Qual è l'affidabilità delle informazioni sulla valutazione?

5. Perché, nella valutazione del personale, è importante tenere conto delle caratteristiche della cultura aziendale dell’organizzazione?

6. Descrivere le fasi principali del trattamento delle informazioni sul personale nel processo di implementazione di un programma del centro di valutazione.

INTRODUZIONE 3
1. ASPETTI TEORICI DI OBIETTIVITÀ DELLE PROCEDURE DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE 6
1.1.Sistema di valutazione del personale dell'organizzazione 6
1.2. Metodi e tecniche per la valutazione del personale 12
2. EVENTI PER AUMENTARE L'OBIETTIVITÀ DELLE PROCEDURE DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE USANDO L'ESEMPIO DELL'AGENZIA PUBBLICITARIA “PERVY” 22
2.1 Caratteristiche delle attività dell'agenzia pubblicitaria “PeRvyy” 22
2.2. Migliorare le procedure di valutazione nell'agenzia pubblicitaria “PeRvyy” 24
CONCLUSIONE 34
RIFERIMENTI 36
APPLICAZIONI 38

INTRODUZIONE

Il problema della valutazione del personale è oggi uno dei più importanti nel campo della gestione delle risorse umane. In effetti, davanti al manager sorgono regolarmente le seguenti domande: qual è il potenziale di un particolare dipendente, quanto bene lavora, è possibile affidargli compiti più responsabili, quanto pagarlo - e così via. Domande simili sorgono quando si assume un nuovo dipendente: vale la pena assumere questa persona, se questa persona si “adatterà” all'organizzazione, cosa ci si può aspettare da lui in futuro. Le risposte a queste domande non sono sempre in superficie. Il compito più difficile è valutare adeguatamente e obiettivamente una persona. E l'intuizione, su cui a volte il leader fa affidamento in una situazione del genere, può fallire. Le conseguenze di ciò sono diverse. Dalla partenza di personale altamente professionale a favore della concorrenza, ai danni finanziari causati stupidamente o intenzionalmente. Pertanto, un’adeguata valutazione del personale e le conseguenti decisioni diventano estremamente importanti per la vitalità dell’organizzazione.
La questione dell'obiettività nella valutazione dei candidati o dei dipendenti che lavorano rimane una delle questioni più urgenti e controverse nella comunità delle risorse umane. Dopotutto, il risultato del lavoro di valutazione, indipendentemente dai metodi utilizzati, dipende in gran parte da chi lo svolge.
“Oggi nessuno dei metodi conosciuti per valutare i candidati può rivendicare un’obiettività assoluta. Ciò è spiegato dal fatto che ciascuno dei metodi è stato creato da una persona che, durante lo sviluppo, ha introdotto la sua visione soggettiva nello strumento di valutazione. E questa tecnica viene utilizzata da un'altra persona che, quando la implementa, la integra con i suoi sviluppi unici", ha affermato Olga Shapovalenko, capo del dipartimento di consulenza della società Staff Service (consulenza sulle risorse umane, ricerca e selezione del personale, personale - 20 persone).
Il grado di obiettività dipende direttamente dall'esperienza e dalle qualifiche dello specialista che conduce interviste, analizza i risultati dei test e valuta le competenze.
Tuttavia, anche lo specialista delle risorse umane più esperto non è immune alle distorsioni della percezione. Secondo gli psicologi, le principali false percezioni che influiscono sull’obiettività della valutazione del candidato sono: l’effetto alone, l’effetto contrasto e l’effetto stereotipizzazione.
L’influenza dell’effetto alone si esprime nella valutazione del livello del candidato sulla base di fattori esterni, spesso insignificanti. “Ad esempio, l'aspetto presentabile, la conoscenza dell'etichetta aziendale, la socievolezza e le capacità comunicative possono creare una sorta di “alone” attorno al candidato, che impedirà una valutazione obiettiva delle sue caratteristiche professionali e personali. L'effetto di contrasto è che, rispetto a un certo numero di candidati deboli, quello medio può essere valutato come forte", afferma Olga Shapovalenko.
Ebbene, l'influenza dell'effetto stereotipato si manifesta nel fatto che le conclusioni sul candidato vengono tratte sulla base degli stereotipi esistenti nella società. Ad esempio, un candidato viene valutato forte in base ai nomi delle aziende in cui ha lavorato in precedenza. Lo stereotipo che influenza il processo decisionale è formulato in questo modo: "Tutti i dipendenti dell'azienda X sono veri professionisti!" Non viene prestata attenzione ad una valutazione più approfondita.
Per evitare valutazioni distorte, i gestori prudenti cercano di coinvolgere in questo processo il maggior numero possibile di esperti. E sebbene ciò renda la procedura più costosa, ha un effetto positivo sui risultati.
Oggetto del progetto del corso è l'oggettività delle procedure di valutazione.
Lo scopo del corso è quello di migliorare l'obiettività delle procedure di valutazione utilizzando l'esempio dell'agenzia pubblicitaria “PeRvй”.
L'obiettivo del progetto del corso è quello di sviluppare misure per l'oggettività delle procedure di valutazione in un'organizzazione.
L'obiettivo prefissato viene raggiunto risolvendo i seguenti compiti:
- studiare il sistema di valutazione del personale dell'organizzazione;
- caratterizzare metodi e tecniche per la valutazione del personale;
- caratterizzare le attività dell'agenzia pubblicitaria “PeRvy”;
- considerare il miglioramento delle procedure di valutazione nell'agenzia pubblicitaria PeRvy.
Il progetto del corso è composto da un'introduzione, due capitoli, di cui quattro paragrafi, una conclusione, una bibliografia e appendici.

1. ASPETTI TEORICI DI OBIETTIVITÀ DELLE PROCEDURE DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE

1.1.Il sistema di valutazione del personale dell'organizzazione

Nell'attuale fase di sviluppo delle tecnologie aziendali, le risorse chiave di qualsiasi organizzazione, insieme a quelle finanziarie, informative e tecnologiche, sono le risorse umane. Le imprese competono, tra le altre cose, a livello di sviluppo professionale dei propri dipendenti: conoscenze, competenze, abilità. Per l'uso più ragionevole ed efficace di questa risorsa, è necessario valutarla correttamente. Vari sistemi, metodi e tecniche per la valutazione del personale consentono di identificare e sbloccare il potenziale di ciascun dipendente e indirizzare questo potenziale verso l’attuazione degli obiettivi strategici dell’azienda. In questo articolo ti aiuteremo a esplorare la loro diversità e a scegliere quelli più adatti alla tua organizzazione.
La valutazione in una forma o nell'altra viene effettuata in ogni fase del lavoro con il personale:
- selezione di un candidato per una posizione vacante: la valutazione è necessaria per stabilire la conformità delle competenze (sia professionali che personali) del candidato con i requisiti lavorativi e la cultura aziendale dell'azienda;
- durante il test (periodo di prova): l'obiettivo è valutare inoltre il livello di conformità del dipendente con la posizione ricoperta e il livello del suo adattamento in azienda;
- nel corso delle attività correnti: in questa fase la valutazione è finalizzata a chiarire il piano di crescita professionale e di carriera del dipendente, a prendere decisioni in merito ai bonus, alla revisione retributiva;
- formazione dei dipendenti (in conformità con gli obiettivi aziendali): è necessario determinare le conoscenze attuali del dipendente e la necessità della sua formazione, si consiglia di eseguire una procedura simile dopo aver completato la formazione;
- trasferimento ad un'altra unità strutturale: dovrebbero essere determinate le capacità del dipendente di svolgere nuove responsabilità lavorative;
- formazione di una riserva di personale: valutazione del potenziale professionale e, prima di tutto, personale del dipendente;
- licenziamento: in questa fase è richiesta una valutazione per identificare l'incompetenza di un dipendente, e in questo caso solo i risultati della certificazione possono servire come base per il licenziamento 1.
Nel percorso verso la creazione di un sistema di valutazione si distinguono le seguenti componenti chiave:
1. L'oggetto della valutazione, cioè colui che valuterà. La valutazione del personale può essere effettuata da:
- il diretto superiore di tale personale;
- un comitato composto da più controllori. Questo approccio ha il vantaggio di eliminare le distorsioni che possono sorgere quando un unico supervisore conduce una valutazione;
- colleghi della persona valutata. Affinché questo sistema funzioni, è necessario garantire la disponibilità di indicatori di prestazione e la fiducia all’interno del team. Ma con questo metodo sono possibili conseguenze negative a causa della maggiore concorrenza interna;
- i subordinati della persona valutata. L'obiettività di questo approccio è bassa, poiché il capo può esercitare pressioni sui subordinati;
- una persona non direttamente collegata alla situazione lavorativa. Questa opzione è più costosa di altre e viene utilizzata principalmente per valutare un dipendente in una posizione molto importante. Questa opzione può essere utilizzata anche nei casi in cui sia necessario combattere le accuse di parzialità e pregiudizio;
- autostima. In questo caso, il dipendente valuta se stesso utilizzando metodi utilizzati da altri valutatori. Questo approccio viene utilizzato per sviluppare le capacità di autoanalisi dei dipendenti piuttosto che per valutare le prestazioni lavorative;
- utilizzando una combinazione delle forme di valutazione elencate: la valutazione del responsabile del trattamento può essere confermata mediante un'autovalutazione e i risultati della valutazione da parte del capo possono essere confrontati con la valutazione dei subordinati o dei colleghi.
2. L'oggetto della valutazione, cioè ciò che verrà valutato. Si distinguono i seguenti approcci:
- valutazione del singolo dipendente. Può essere utilizzato a tutti i livelli della gerarchia sia per selezionare i candidati alla promozione sia per creare un team altamente efficace;
- valutazione di gruppo. Potrebbe trattarsi di un team di lavoratori, di un gruppo di progetto, del personale di un intero dipartimento, ecc. Questa valutazione consente di valutare l'attuale efficacia del gruppo e la misura in cui deve cambiare.
3. Oggetto della valutazione, ovvero quale caratteristica si intende valutare. 2 possono essere valutati:
- efficacia. Può trattarsi della quantità e della qualità dei prodotti realizzati, delle attività completate, dei progetti. Questo approccio è efficace nel valutare il personale di produzione e meno efficace nel valutare il management;
- potenziale, ovvero le caratteristiche personali del dipendente. La differenza tra questo approccio è che non è il valore dei risultati delle sue attività a essere determinato, ma il valore del dipendente stesso, ad es. quali benefici non solo ha portato, ma può anche portare all'organizzazione. Questo approccio è utilizzato al meglio per valutare il personale dirigente, i cui risultati prestazionali sono raramente fisicamente calcolabili.
Non sempre le valutazioni del personale sono chiare e formalizzate. Tuttavia, con lo sviluppo dell'analisi dei processi aziendali e un atteggiamento più attento allo sviluppo strategico delle aziende, hanno cominciato ad apparire sistemi di valutazione formalizzati basati sugli obiettivi strategici delle aziende. Questi sistemi di classificazione sono conosciuti con diversi nomi:
- valutazione delle prestazioni - valutazione dell'efficienza del lavoro;
- revisione delle prestazioni - revisione dell'efficienza del lavoro;
- valutazione delle prestazioni - valutazione del lavoro svolto;
- valutazione delle prestazioni - valutazione delle prestazioni dell'attività;
- relazione sulla gestione delle prestazioni - relazione sulla gestione delle prestazioni;
- indagine sulle prestazioni - esame dell'efficienza del lavoro;
- riepilogo delle prestazioni: un breve riepilogo dell'efficienza delle prestazioni;
- valutazione delle prestazioni - determinazione del livello di efficienza operativa 3.
Un po' più tardi, è apparso un sistema di gestione per obiettivi (MBO) più dettagliato (basato sulla valutazione dell'efficacia di ciascun dipendente) - gestione delle prestazioni. L'essenza di questo approccio è che un elenco di compiti chiave (criteri di lavoro) viene formato per il dipendente in un unico standard. Questo standard, di norma, include il nome, la descrizione e il peso dell'attività, nonché gli indicatori pianificati ed effettivi della sua attuazione (indicando le unità di misura corrispondenti) nell'elenco generale dei compiti dell'oggetto di gestione. In questo caso, è molto importante che il completamento di ciascuna attività sia misurabile. Dopo il periodo approvato, il dipendente e il manager valutano il completamento di ciascun obiettivo (solitamente in percentuale) e l’intero piano personale del dipendente.
Progressivamente, nella valutazione del personale, l'accento è stato posto sulla considerazione delle qualità personali e professionali del singolo dipendente. Pertanto, uno degli sviluppi - la gestione della performance - è un sistema su scala più ampia rispetto all'MBO, poiché mira non solo a valutare il risultato, ma anche a prendere in considerazione i "mezzi" con cui questo risultato è stato raggiunto: le qualità personali di dipendenti.
Il sistema a 360 gradi è stato creato per aumentare l’obiettività della valutazione. Si presuppone che durante la procedura di valutazione vengano intervistati colleghi, dirigenti, subordinati e clienti del dipendente; ciò porta ad una diminuzione della soggettività della valutazione. La procedura si svolge in più fasi: vengono determinati i criteri di valutazione, vengono redatti questionari, condotti sondaggi, alla fine vengono analizzati i risultati e viene sviluppato un piano per lo sviluppo delle competenze non sufficientemente sviluppate. È importante definire correttamente i criteri di valutazione, che non possono essere gli stessi per posizioni diverse. Per ciascuna posizione, la propria gamma di competenze è determinata con indicatori pre-sviluppati per la valutazione - esempi comportamentali 4. Il vantaggio di questo sistema di valutazione è la sua relativa semplicità. Tuttavia, va tenuto presente che quando si conduce uno studio su larga scala, il processo di elaborazione dei dati ottenuti diventa difficile. Inoltre, sono necessari criteri di valutazione chiaramente definiti. Inoltre, la raccolta delle informazioni dovrebbe essere adeguatamente organizzata informando le persone sullo scopo dei test.
La valutazione del personale effettuata utilizzando la tecnologia degli Assessment Center non è solo oggettiva, ma anche vantaggiosa, poiché consente:
Ricevere una valutazione obiettiva, registrata per iscritto, delle qualità personali del candidato/dipendente richieste per la posizione lavorativa;
Controllare il candidato/dipendente in azione, ad es. vedere dal vivo la sua reazione allo stress, le capacità comunicative, le capacità di lavoro di squadra, le qualità di leadership;
Dimostrare le competenze del candidato/dipendente al suo futuro/attuale manager. Osserva la reazione intuitiva del manager alle azioni del suo subordinato valutato.
Confrontare le prestazioni di questo particolare candidato/dipendente con le prestazioni di altri candidati per questa posizione che hanno completato gli stessi compiti alle stesse condizioni;
Ridurre significativamente il tempo impiegato dal dipartimento Risorse umane (valutando più candidati contemporaneamente);
Creare ulteriore motivazione per i partecipanti che hanno completato questa procedura a lavorare per la Società;
Trarre conclusioni oggettive sui bisogni formativi di un determinato dipendente;
Elaborare un piano di sviluppo individuale per ciascun dipendente;
Identificare l'inutilità o la necessità di spostare i dipendenti da una posizione all'altra.
Per la Russia il sistema di valutazione tradizionale è la certificazione. Era utilizzato nelle imprese in epoca sovietica. Sfortunatamente, la valutazione delle prestazioni è fortemente sottovalutata come sistema di valutazione. In sostanza, è molto simile alla gestione della performance, tuttavia, essendo una procedura estremamente formalizzata e regolamentata, è molto indietro in termini di metodi utilizzati: la legislazione non tiene il passo con lo sviluppo dei metodi di valutazione. Inoltre, sono soggetti a certificazione i dipendenti che ricoprono incarichi stabiliti nei regolamenti della Federazione Russa, negli enti costitutivi della Federazione e nelle autorità municipali. Di conseguenza, nelle moderne condizioni di assenza di uno standard uniforme per le posizioni, la certificazione diventa possibile solo nelle istituzioni di bilancio.

1.2. Metodi e tecniche per la valutazione del personale

Convenzionalmente, tutti i metodi di studio di un'organizzazione possono essere suddivisi in tre approcci principali: umanitario, ingegneristico ed empirico. I metodi di valutazione del personale sono per lo più legati all’approccio empirico, poiché si basano sulla diffusione di esperienze industriali o funzionali di successo e sull’uso di esperienze precedenti nel processo decisionale. Nella maggior parte dei casi, la valutazione è un confronto delle caratteristiche ottenute durante lo studio con le caratteristiche del “campione di riferimento”. I metodi di ricerca empirica sono generalmente divisi in quantitativi e qualitativi.
I metodi quantitativi possono essere caratterizzati come formalizzati e di massa. La formalizzazione si esprime nell'attenzione allo studio delle variabili analizzate rigorosamente definite, specificate in anticipo, e alla loro misurazione quantitativa. L'elevato livello di formalizzazione dei metodi quantitativi è associato alla loro elaborazione statistica.
Il metodo quantitativo più comune sono i questionari. Durante il processo di sondaggio, al dipendente/candidato per un posto vacante viene chiesto di rispondere per iscritto alle domande presentate sotto forma di questionario - questionario. Grazie alla loro facilità d'uso e di elaborazione, i questionari possono essere utilizzati sia separatamente che come componente di quasi tutti i tipi di sistemi completi di valutazione del personale. Secondo la scheda, le domande del questionario si dividono in aperte, che richiedono una risposta libera, e chiuse, la cui risposta consiste nel selezionare una (o più) tra più affermazioni proposte nel questionario. Una delle tante opzioni per utilizzare il questionario è quella di raccogliere informazioni sulle reali competenze aziendali e personali di un dipendente nell'ambito del sistema di valutazione “a 360 gradi”. In questo caso, interrogare il proprio manager, colleghi, subordinati e clienti fa risparmiare notevolmente tempo sia agli intervistati che al dipendente che elabora i dati ricevuti 5 .
Uno dei tipi di questionari utilizzati per valutare il personale sono i questionari sulla personalità, una classe di tecniche psicodiagnostiche progettate per determinare il grado di espressione di determinate caratteristiche personali in un individuo. Nella forma, sono elenchi di domande, con le risposte del soggetto presentate quantitativamente. Di norma, questo metodo viene utilizzato per diagnosticare caratteristiche di carattere, temperamento, relazioni interpersonali, sfere motivazionali ed emotive. A questo scopo vengono utilizzate tecniche specifiche. Ecco i più popolari:
1. Questionari sulla personalità multifattoriale (intesi a descrivere un'ampia gamma di caratteristiche personali individuali):
- Questionario Cattell (16PF): i principali fattori sono livello generale di intelligenza, livello di sviluppo dell'immaginazione, suscettibilità al nuovo radicalismo, stabilità emotiva, grado di ansia, presenza di tensioni interne, livello di sviluppo dell'autocontrollo, grado di normazione e organizzazione sociale, apertura, isolamento, coraggio, atteggiamento verso le persone, grado di dominio - subordinazione, dipendenza dal gruppo, dinamismo.
- Questionario MMPI: le scale principali comprendono la somatizzazione dell'ansia, l'ansia e le tendenze depressive, la repressione dei fattori che causano l'ansia, l'implementazione della tensione emotiva nel comportamento diretto, la gravità dei tratti caratteriali maschili/femminili, la rigidità degli affetti, la fissazione dell'ansia e del comportamento restrittivo, autismo, negazione dell'ansia, tendenze ipomaniacali, contatti sociali.
- Questionario FPI: questo questionario è stato creato principalmente per la ricerca applicata, tenendo conto dell'esperienza nella costruzione e nell'utilizzo di questionari ben noti come 16PF, MMPI, EPI, ecc. Le scale del questionario riflettono una serie di fattori correlati. Il questionario è progettato per diagnosticare stati mentali e tratti della personalità che sono di fondamentale importanza per il processo di adattamento sociale e professionale e di regolazione del comportamento.
- Questionario sul carattere di Leonhard: il test è progettato per identificare il tipo di accentuazione (certa direzione) del carattere. Le accentuazioni sono considerate una variante estrema della norma, che è la loro principale differenza dalla psicopatia - disturbi patologici della personalità. Vengono diagnosticati i seguenti tipi di accentuazione della personalità: dimostrativo, bloccato, pedante, eccitabile, ipertimico, distimico, ansioso-timoroso, affettivo-esaltato, emotivo, ciclotimico.
2. Questionari sulle caratteristiche motivazionali 6:
- Questionario Rean: vengono diagnosticate la motivazione per raggiungere il successo e la motivazione per evitare il fallimento.
- Il test di pedanteria è progettato per diagnosticare il livello di pedanteria. Da un lato, la pedanteria è il desiderio di seguire le forme accettate, l'adesione gelosa e persistente a vari piccoli dettagli e la perdita di vista dell'essenza della questione. D'altra parte, la pedanteria si manifesta anche nella diligenza, nella responsabilità, nell'atteggiamento coscienzioso nei confronti delle responsabilità, nel rigore e nell'accuratezza e nella ricerca della verità.
3. Questionari sul benessere mentale (viene valutato il livello di adattamento neuropsichico, ansia, stabilità neuropsichica, nevroticismo, adattamento sociale):
- Metodologia per determinare la resistenza allo stress e l'adattamento sociale di Holmes e Rage: i dottori Holmes e Rage (USA) hanno studiato la dipendenza delle malattie (comprese malattie infettive e lesioni) da vari eventi stressanti della vita in più di cinquemila pazienti. Hanno concluso che le malattie mentali e fisiche sono solitamente precedute da alcuni importanti cambiamenti nella vita di una persona. Sulla base della loro ricerca, hanno compilato una scala in cui ogni evento importante della vita corrisponde a un certo numero di punti a seconda del grado della sua stressogenicità.
- Metodo di diagnosi espressa della nevrosi di Heck e Hess: diagnosi preliminare e generalizzata della probabilità di nevrosi.
- Scala dell'ansia reattiva e personale di Spielberger: identifica il livello di ansia personale e reattiva. L’ansia personale è intesa come una caratteristica individuale stabile che riflette la predisposizione di un dipendente all’ansia e presuppone che egli abbia la tendenza a percepire una gamma abbastanza ampia di situazioni come minacciose, rispondendo a ciascuna di esse con una reazione specifica.
4. Questionari sull'atteggiamento personale (vengono studiate le peculiarità dell'atteggiamento del dipendente verso se stesso):
- Tecnica di autovalutazione personale (Budassi): si determina il livello di autostima (sovrastimato, sottostimato o normale).
- Questionario Stefanson: la tecnica viene utilizzata per studiare le idee del dipendente su se stesso. Il vantaggio della tecnica è che quando lavora con essa, il soggetto mostra la sua individualità, il vero “io”, e non la conformità/incoerenza con le norme statistiche e i risultati di altre persone.
5. Questionari sul temperamento:
- Questionario sulla personalità di Eysenck: il test è finalizzato a diagnosticare parametri di personalità, nevroticismo ed estroversione-introversione.
- Questionario Strelyau: vengono diagnosticati la forza dei processi di eccitazione, i processi di inibizione e la mobilità dei processi nervosi.
6. Questionari sui valori (utilizzati per studiare la sfera semantica del valore dell'individuo):
- Test “Value Orientations” di Rokeach: la tecnica si basa sulla classificazione diretta di una lista di valori.
7. Questionari sulle caratteristiche emotive:
- Test "Burnout emotivo": viene rivelato il grado di difesa psicologica sotto forma di "burnout emotivo" (questa tecnica è particolarmente rilevante per i lavoratori coinvolti nel campo dell'interazione con le persone).
- Scala per la valutazione del significato delle emozioni: una tecnica proposta da B.I. Dodonov, ha lo scopo di identificare gli stati emotivi di una persona che gli danno piacere.
8. Test per l'attività comportamentale 7:
- Metodologia "Uscire da situazioni di vita difficili": viene determinato il modo dominante di una persona di risolvere i problemi della vita.
Va notato che molti dei metodi di cui sopra furono inizialmente sviluppati e utilizzati in psicologia clinica e solo successivamente iniziarono ad essere utilizzati nelle imprese per valutare il personale. Tuttavia, questi metodi nella maggior parte dei casi non sono stati sufficientemente adattati per la valutazione dei dipendenti, quindi per utilizzarli nelle organizzazioni è necessario uno specialista con un livello di conoscenza sufficientemente elevato nel campo della psicologia.
Un altro importante metodo di valutazione del personale sono i test attitudinali. Rappresentano un insieme standardizzato di compiti appositamente selezionati utilizzati per valutare la potenziale capacità di una persona di risolvere vari problemi. Qualsiasi tipo di test di intelligenza può essere considerato un test attitudinale. Per identificare abilità specifiche, ad esempio, per determinati tipi di attività (medicina, tecnologia, diritto, istruzione, ecc.), vengono sviluppati test speciali. Forse i metodi più comuni utilizzati nella valutazione del personale sono quelli volti a identificare le capacità professionali dei dipendenti. I metodi più collaudati sono i seguenti:
- Amthauer Intelligence Structure Test: progettato per determinare la capacità di pensiero astratto, memoria, immaginazione spaziale, senso linguistico, pensiero matematico, giudizio, ecc.
- Test di Guilford: permette di misurare l'intelligenza sociale, che è una qualità professionalmente importante e permette di prevedere il successo di insegnanti, psicologi, psicoterapeuti, giornalisti, manager, avvocati, investigatori, medici, politici, uomini d'affari.
- Test di Raven: utilizzando matrici progressive, consente non solo di valutare l'intelligenza stessa, ma consente anche di farsi un'idea della capacità di un dipendente di svolgere un'attività intellettuale sistematizzata, pianificata e metodica.
Va notato che molti dei test attitudinali conosciuti non forniscono materiale sufficiente per fare previsioni basate su di essi. Forniscono informazioni limitate che devono essere integrate con informazioni provenienti da altre fonti.
A differenza della ricerca quantitativa, esistono metodi di ricerca qualitativi, che sono informali e mirano a ottenere informazioni attraverso lo studio approfondito di una piccola quantità di materiale. Uno dei metodi più utilizzati sono le interviste.
Il metodo dell'intervista si distingue per un'organizzazione rigorosa e funzioni ineguali degli interlocutori: l'intervistatore (lo specialista che conduce l'intervista) pone domande all'intervistato (il dipendente valutato), non intrattiene con lui un dialogo attivo, non esprime la sua opinione e non rivela apertamente il suo atteggiamento personale nei confronti delle domande poste e delle risposte dell'argomento. Il compito dell’intervistatore è ridurre al minimo la sua influenza sul contenuto delle risposte dell’intervistato e garantire un’atmosfera di comunicazione favorevole. Lo scopo dell'intervista dal punto di vista dell'intervistatore è quello di ottenere dall'intervistato risposte a domande formulate in conformità con gli obiettivi dello studio (le qualità e le caratteristiche della persona valutata, la cui assenza o presenza deve essere identificata) 8 .
In base a diversi parametri è consuetudine distinguere diverse tipologie di interviste. Le tipologie più comunemente utilizzate nella valutazione del personale sono le seguenti.
Il colloquio biografico si concentra sulla storia lavorativa passata del candidato. Si basa sul presupposto che il comportamento passato sia un indicatore del comportamento futuro. Le interviste biografiche si concentrano sull'esperienza lavorativa e sullo stile di lavoro della persona valutata. Le informazioni sul lavoro vengono raccolte in ordine cronologico inverso. Il colloquio valuta il grado di importanza del lavoro attuale del dipendente per l'organizzazione e la sua competenza in termini di rispetto dei requisiti per una particolare posizione. In questo caso bisognerebbe porre le domande giuste e osservare le stesse condizioni per tutti coloro che vengono valutati. In pratica, le domande si basano sui “requisiti del dipendente”, che elencano le caratteristiche individuali necessarie per svolgere con successo il lavoro. Il vantaggio di un colloquio biografico è che corrisponde alle aspettative del candidato (dipendente) e gli dà l'opportunità di dare il meglio di sé. Tuttavia, questo stesso fattore può causare errori nella valutazione. L'efficacia di un colloquio di questo tipo dipende anche da quanto bene le domande si riferiscono ai criteri di lavoro.
L'intervista comportamentale contiene un elenco strutturato di domande progettate riguardo all'esperienza o all'abilità in aree specifiche o in relazione a criteri legati al lavoro. Questi criteri sono identificati nel processo di analisi, il cui oggetto era il lavoro e il comportamento dei dipendenti di successo. Il vantaggio principale dell’approccio comportamentale è che si occupa di competenze rilevanti per il lavoro. D'altra parte, un colloquio di questo tipo può richiedere molto tempo, poiché durante esso è necessario discutere tutti gli aspetti importanti del lavoro. Inoltre, poiché il colloquio è incentrato sul processo di svolgimento di un lavoro specifico, è facile perdere di vista questioni importanti riguardanti la formazione professionale generale del candidato/dipendente.
Un colloquio situazionale si basa sulla costruzione di determinate situazioni e sulla richiesta al dipendente valutato di descrivere un modello del suo comportamento o una via d'uscita da una determinata situazione. Durante il processo di valutazione, il dipendente cerca di dare risposte socialmente desiderabili, cioè quelle che ritiene socialmente corrette. Durante il colloquio diventa possibile valutare come queste percezioni corrispondono ai valori dell'organizzazione, ai modelli comportamentali accettati, nonché al lavoro svolto dal dipendente.
Un colloquio proiettivo si basa su una particolare costruzione di domande in modo tale da invitare il dipendente/candidato a valutare non se stesso, ma le persone in generale o qualche personaggio. Le tecniche proiettive si basano sul fatto che una persona tende a trasferire le sue esperienze di vita e i suoi atteggiamenti all'interpretazione delle azioni di altre persone, nonché a situazioni, personaggi fittizi, ecc. Durante un colloquio proiettivo, è meno probabile che un dipendente dia risposte socialmente desiderabili. Tuttavia, il processo di conduzione di un’intervista proiettiva è molto lungo e i dati ottenuti sono piuttosto difficili da elaborare. Inoltre, le qualità professionali e personali dell’intervistatore avranno un impatto significativo sul risultato.
Uno dei principali metodi qualitativi di valutazione del personale è anche la tradizionale analisi dei documenti. Si ritiene che i documenti siano o possano essere prove attendibili di fenomeni accaduti nella realtà. In molti sensi questo vale per i documenti ufficiali, ma può applicarsi anche a quelli non ufficiali. Condurre l'analisi dei documenti significa trasformare la forma originale delle informazioni contenute nei documenti nella forma richiesta dal valutatore del personale. In realtà, questa non è altro che un'interpretazione del contenuto del documento, la sua interpretazione. Nel processo di analisi dei documenti possono essere esaminati curriculum, lettere di raccomandazione e lettere di accompagnamento, documenti formativi (diplomi, certificati, certificati di qualificazione), lavori di ricerca e giornalistici, ecc.
Esistono metodi che contengono caratteristiche sia di metodi qualitativi che quantitativi. Innanzitutto, questo vale per i casi aziendali. Un business case è una descrizione completa di una situazione in cui una volta si è trovata una vera azienda. Il caso, di norma, descrive l'ambiente esterno e l'ambiente interno dell'azienda, nonché i loro cambiamenti nel tempo. Gli eventi incontrati dai manager, così come le azioni di questi ultimi, sono riportati nell'ordine in cui si sono effettivamente verificati. Ma la cosa più importante è che il caso formula un problema che l'uno o l'altro dipendente dell'azienda ha dovuto risolvere. L'accuratezza e la correttezza della scelta di una tipica situazione lavorativa e la professionalità nella creazione di un business case determinano l'affidabilità della previsione quando si utilizza questo metodo. Da un lato, il metodo si basa sul pragmatismo delle opzioni proposte per risolvere i problemi aziendali, dall'altro è possibile identificare un sistema di approcci non standard per risolvere situazioni tipiche, che determina il grado di creatività di il dipendente 9 .
Nella fase attuale, la maggior parte degli specialisti della valutazione del personale si sforza di creare sistemi completi per la valutazione del personale aziendale, incluso un numero sufficientemente elevato di tecniche al fine di ridurre al minimo gli errori nel processo di valutazione. Tuttavia, prima di tutto, è importante non solo mettere insieme diversi metodi, ma adattarli alle condizioni esistenti nell'organizzazione e spesso, quando si tratta di metodi stranieri, alle condizioni della realtà russa. La professionalità e l'esperienza dello specialista che guida il processo di valutazione è di grande importanza in questo caso, poiché l'attuazione di questo compito, oltre alle qualità personali rilevanti, richiede conoscenze e competenze nel campo della psicologia e comprensione dei processi, degli obiettivi e delle specificità aziendali delle attività dell'azienda.

2. EVENTI PER AUMENTARE L'OBIETTIVITÀ DELLE PROCEDURE DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE USANDO L'ESEMPIO DELL'AGENZIA PUBBLICITARIA “PERVYY”

2.1 Caratteristiche delle attività dell'agenzia pubblicitaria “PeRvyy”

L'agenzia pubblicitaria "PeRvyy" è impegnata nell'organizzazione di eventi di vario tipo, vacanze con qualsiasi budget. Organizziamo spettacoli di qualsiasi portata: dalla festa aziendale alla giornata in città, dal ristorante allo stadio, dalla Russia alle isole esotiche. Organizziamo e conduciamo anche anniversari, organizziamo feste aziendali di Capodanno, feste aziendali, feste per bambini ed eventi. Nessuna soluzione modello, solo idee originali. Organizzazione di una vacanza aziendale L'organizzazione di eventi aziendali del tipo banchetto è l'opzione più comune per organizzare tale celebrazione. Da noi puoi ordinare l'organizzazione di qualsiasi vacanza aziendale: dall'organizzazione di un Capodanno aziendale, alla celebrazione di una festa aziendale per l'anniversario aziendale. Organizzazione di eventi aziendali fuori porta.
L'agenzia pubblicitaria a servizio completo “PеRvyy” è stata fondata nel 2009. Caratteristiche distintive sono flessibilità, efficienza, cordialità.
L'agenzia pubblicitaria combina diverse aree, vale a dire: comunicazione di marketing, Internet, branding, eventi, produzione e souvenir, sviluppo e implementazione di campagne pubblicitarie, pianificazione dei media, implementazione sia a livello locale che regionale di progetti BTL, pubblicità nei trasporti, pubblicità in TV e pubblicità alla radio, affissione su cartelloni pubblicitari, invii non indirizzati.
Agenzia Internet. L'agenzia offre tutti i servizi nel campo delle comunicazioni Internet. Questa è la creazione di siti Web, negozi online, promozione di siti Web nei motori di ricerca e pubblicità su Internet.
Marchio. All'interno dell'agenzia è stata creata una divisione separata specializzata nella componente creativa. L'obiettivo principale del dipartimento di branding è lo sviluppo dell'identità aziendale, la creazione di marchi e concetti di posizionamento.
Agenzia di eventi. Le principali aree di lavoro di questa divisione: eventi aziendali, celebrazioni, organizzazione di presentazioni.
souvenir. Non è un segreto che negli affari il rispetto reciproco e la simpatia per clienti e partner siano più importanti che altrove. Per questo la nostra agenzia pubblicitaria ha aperto un nuovo reparto che produce souvenir aziendali.
Produzione pubblicitaria. Un altro dipartimento dell'agenzia pubblicitaria è impegnato nella produzione di pubblicità. La produzione pubblicitaria comprende la creazione di clip video e audio, la creazione di presentazioni multimediali.
L'alta qualità dei servizi e i rapidi tempi di evasione degli ordini hanno portato alla nostra agenzia un gran numero di clienti abituali e ci hanno permesso di occupare un posto forte sia nel mercato pubblicitario di Saratov che nelle regioni.
I clienti dell'azienda sono Bayer HealthCare, Uvelka Company, Real, The Western Union Company, Ariston e Indesit, la catena di negozi economici "Funny Prices", OJSC M. Kholodtsov", showroom automobilistico AutoMIR Nissan, Hewlett-Packard, catena di ipermercati Fiera del mobile, gruppo di società Russian Alcohol, Nestlé S.A., SUNFRUIT-Trade LLC, Wimm-Bill-Dann, Friskies, LG Electronics, Kimberly-Clark Corporation, marchio "RUSSIA - UN'ANIMA GENEROSA", OJSC SUN InBev, OJSC Mobile TeleSystems (MTS), Succhi e nettari "My Family", G-Energy, marchio Libero, proprietario del marchio Sony.
L'azienda impiega 60 persone.
La valutazione del personale in una forma o nell'altra è necessaria per ogni azienda, indipendentemente dal campo di attività, dal numero di dipendenti o dallo stadio di sviluppo. A partire dalla valutazione al momento della selezione dei candidati per una posizione vacante e terminando con la tecnologia dell'assessment center, qualsiasi procedura di valutazione dovrebbe essere basata sui principi di funzionalità, obiettività e trasparenza per tutti i dipendenti dell'azienda.
Innanzitutto, notiamo che la scelta di determinati metodi di valutazione dovrebbe essere determinata dai compiti che l'azienda deve affrontare (sia strategici che tattici) e dai requisiti specifici che ne derivano per i dipendenti. Una valutazione “in generale”, senza riferimento alle reali esigenze dell'organizzazione, è una procedura inutile e addirittura dannosa che disturba solo il team e mette fuori gioco le persone dal loro consueto ritmo di lavoro.

2.2. Miglioramento delle procedure di valutazione nell’agenzia pubblicitaria “PeRvyy”

All'inizio del progetto, l'azienda disponeva già di procedure formali di valutazione: “Valutazione del completamento del periodo di prova” e “Valutazione mensile della produttività del lavoro” (per alcune categorie di dipendenti); Sulla base dei risultati della valutazione, sono state prese decisioni specifiche: una conclusione sul superamento dell'IS da parte del dipendente e sulla maturazione di un bonus in aggiunta alla retribuzione. Ma poiché la valutazione non era collegata agli altri elementi del sistema di gestione del personale, era necessario sviluppare un sistema unificato che consentisse sia di misurare i risultati del lavoro dei dipendenti sia di valutare il livello complessivo della loro competenza professionale e del potenziale lavorativo. Inoltre, volevamo che i risultati della valutazione contribuissero a prendere decisioni informate in tutte le aree di lavoro con il personale: motivazione dei dipendenti, identificazione delle esigenze di formazione e pianificazione della carriera.
Durante la creazione del nuovo sistema sono stati fissati i seguenti obiettivi:
1. Raggiungere la sistematizzazione e l'obiettività dei moduli di valutazione esistenti e delle procedure del personale.
2. Informare i dipendenti dell'azienda sui requisiti loro imposti e sui criteri per l'esecuzione dei compiti assegnati.
3. Determinare la conformità del potenziale di ciascun dipendente con la posizione ricoperta e prendere decisioni informate sul personale (sviluppo/promozione).
4. Determinare se l'importo della remunerazione ricevuta corrisponde ai risultati.
5. Aumenta le prestazioni.
Si è deciso di sviluppare una procedura unificata di valutazione periodica per tutte le categorie di dipendenti, sulla base della quale vengono prese decisioni specifiche in tutte le aree di lavoro con il personale e vengono pianificati i cambiamenti di personale per il periodo successivo.
Nella scelta dei metodi di valutazione è stato utilizzato un approccio integrato: l'azienda aveva bisogno di una procedura efficace che le consentisse di valutare appieno i risultati ottenuti dai dipendenti nell'ultimo periodo, determinare il potenziale delle persone e delineare le fasi per il loro sviluppo (tenendo conto dei prossimi compiti).
Inizialmente, l'azienda ha considerato la possibilità di effettuare la certificazione in conformità con i requisiti del Codice del lavoro. Tuttavia, uno svantaggio significativo di questo metodo è la percezione negativa da parte dei dipendenti come “repressivo”. Per evitare stress nel team, si è deciso di condurre una valutazione dettagliata del personale, che ci consentisse di ottenere informazioni più complete sui risultati delle persone e valutarne il potenziale. Il processo di sviluppo del sistema di valutazione è stato lungo, poiché è stato necessario rivedere il sistema esistente di incentivi materiali.
Utilizzando le procedure di valutazione, abbiamo dovuto misurare le prestazioni del dipendente nell'ultimo periodo e anche rispondere alla domanda: “Come collegare i risultati della valutazione di diverse categorie di dipendenti (alcuni dei quali in precedenza ricevevano una tariffa fissa e altri ricevevano una tariffa fissa) tariffa più un bonus) e il loro compenso?” La soluzione è stata trovata introducendo un sistema di valutazione che includeva elementi dei sistemi di Management by Objectives (MBO) e Performance Management (PM) per i dipendenti di tutte le posizioni. Il nuovo approccio prevedeva la suddivisione dei compiti in periodi e la sintesi dei risultati 1) alla fine di ciascun periodo e 2) il risultato complessivo alla fine dell'anno, immediatamente prima della valutazione complessiva.
Secondo la procedura accettata, all'inizio del mese, il manager redige un elenco di compiti per ciascun dipendente e determina i criteri per la loro attuazione. Durante un dato periodo, l'elenco dei compiti può essere modificato, integrato o ridotto (questi cambiamenti vengono presi in considerazione anche durante la valutazione). Per i dipendenti le cui attività sono strettamente legate alla gestione del progetto, di norma, il 60% dei criteri di valutazione delle attività è determinato quantitativamente, un altro 30% si riferisce al completamento di un progetto specifico entro un periodo di tempo specificato e il 10% delle attività è descritto qualitativamente (ad esempio, l'assenza di commenti del cliente mentre si lavora al progetto). L'esito della valutazione viene registrato in apposite schede di valutazione in modo che, riassumendo i risultati dell'anno, sia possibile calcolare gli indicatori totali. Alla fine del mese, il manager, insieme al dipendente, valuta il completamento di ciascun compito e discute con lui le ragioni del successo e del fallimento. Sulla base delle valutazioni ricevute viene determinata l'entità del bonus mensile.
Per la categoria dei dipendenti che ricevono uno stipendio fisso, sono stati determinati gli standard di lavoro, gli indicatori di prestazione dei compiti e i criteri di valutazione. Tali dipendenti vengono valutati trimestralmente; coloro che hanno dimostrato elevate prestazioni nel loro lavoro hanno ricevuto un bonus alla fine dell'anno.
Affinché le persone possano comprendere chiaramente quali requisiti vengono loro proposti sul posto di lavoro, parallelamente allo sviluppo di un sistema di valutazione, l'azienda ha lavorato allo sviluppo di un modello di competenze.
Nella prima fase è stato utilizzato il metodo degli attributi diretti: le competenze generali necessarie sono state selezionate da modelli già pronti, classificate in ordine di importanza, e la descrizione delle caratteristiche comportamentali è stata adattata alle specificità del lavoro in posizioni specifiche nella nostra azienda. Inoltre, al responsabile di ciascun dipartimento è stato affidato il compito di proporre i propri criteri di valutazione per ciascuna posizione dei dipendenti che lavorano alle sue dipendenze. I criteri così ottenuti sono stati strutturati, classificati e integrati dallo specialista delle risorse umane e quindi approvati dal capo del dipartimento.
Le competenze generali di tutti i dipendenti della nostra azienda sono state descritte separatamente e sono stati sviluppati standard di lavoro uniformi. Alla descrizione delle competenze aziendali ha preso parte l'intero team: ciascun dipendente ha risposto alle domande di un questionario elaborato dal servizio HR.
L'affinamento e l'approvazione del modello delle competenze si è svolto nel corso di un intero ciclo di incontri, ai quali hanno preso parte direttori, responsabili di funzione e alcuni manager di linea. Di conseguenza, abbiamo approvato un modello composto da tre insiemi di competenze:
- societaria generale (sei competenze);
- manageriali (da due a quattro);
- professionali (da cinque a dieci - per ciascuna posizione).
Nella Competency Directory aziendale sono state registrate la definizione delle competenze, la loro descrizione per tutte le posizioni, nonché le istruzioni dettagliate per l'applicazione del modello nelle diverse procedure HR.
Nella seconda fase, gli standard, gli obiettivi della valutazione, i tempi, la procedura e i dettagli della valutazione sono stati descritti nei Regolamenti pertinenti. Nella versione finale, il sistema di valutazione prevedeva le seguenti fasi:
1. Alla fine dell'anno, dopo il coordinamento e l'approvazione dei piani aziendali per il periodo successivo, vengono determinati i compiti specifici dei dipartimenti e dei dipendenti. Durante tutto l'anno viene effettuato un monitoraggio mensile e trimestrale (a seconda della categoria di appartenenza del dipendente) delle attività in corso. I moduli di valutazione compilati (elettronici e cartacei) sono conservati nel fascicolo personale del dipendente. Alla fine dell'anno, la valutazione complessiva viene determinata come la somma delle valutazioni delle prestazioni di una determinata persona nell'ultimo periodo. La valutazione finale del dipendente viene annunciata dal manager durante una riunione, durante la quale vengono discussi i successi ottenuti e gli errori commessi, nonché i metodi per migliorare gli indicatori di prestazione.
2. Viene formata una commissione di esperti, che comprende il direttore generale, i capi dipartimento e uno specialista delle risorse umane. La commissione elabora un programma per lo svolgimento delle procedure di valutazione (è pubblicato in bacheca).
3. Ogni dipendente compila un modulo di autovalutazione - "Rapporto sul lavoro svolto" (Appendice 1) e il manager prepara una caratteristica per ciascun subordinato (Appendice 2) in base ai risultati delle sue attività per l'anno. Il modulo delle caratteristiche indica indicatori sia quantitativi che qualitativi del lavoro di una persona. Entrambi i moduli vengono consegnati ai membri della commissione per la revisione.
Dopo che il direttore generale ha approvato il nuovo sistema di valutazione, si è deciso di testarlo in un gruppo pilota, uno dei dipartimenti di 13 persone, in cui lavoravano dipendenti inefficaci “problematici”. Durante la presentazione generale del nuovo sistema, due mesi prima della data prevista per la valutazione, i dipendenti di questo dipartimento sono stati informati che sarebbero stati valutati per primi. Per aiutare i dipendenti “problematici” a migliorare le proprie prestazioni nel tempo rimanente prima della valutazione, si è tenuto con loro un incontro separato: il capo dipartimento e il manager di linea hanno discusso in dettaglio i loro errori e hanno elaborato un mini-piano di sviluppo le competenze necessarie affinché ciascuno di questi dipendenti possa lavorare.
Un mese prima della certificazione è stato effettuato il monitoraggio del mercato del lavoro, il cui scopo era ottenere dati sul livello di retribuzione degli specialisti in posizioni simili in altre aziende e determinare il livello competitivo dei salari.
La fase successiva riguardava
ecc.............