Ottimizzazione del numero del personale: modalità di attuazione. Quasi qualcosa di complicato: cos'è l'ottimizzazione del personale? Giustificazione della necessità di ottimizzare le risorse umane

4.4. Pianificazione dei cambiamenti del personale

I fattori d'influenza interni sono attività svolte presso l'impresa che influenzano i piani di produzione e i piani di vendita dei prodotti, ad esempio:

Argomento 4. Concetti, principi e criteri per un'efficace selezione del personale

4.1. Algoritmo per la selezione professionale in un'organizzazione moderna

4.2. Concetti di reclutamento.

4.4. Principi di selezione professionale

1. L'impossibilità di selezionare efficacemente i candidati senza la conoscenza dei requisiti per la posizione vacante.

2 La selezione dei candidati non deve sempre basarsi su requisiti rigorosi stabiliti dal posto vacante.

3. La necessità di evitare influenze soggettive consce e inconsce sulla selezione dei candidati, ad esempio clientele o pregiudizi.

Argomento 5. Implementazione dell'algoritmo e metodi per la selezione e la selezione dei candidati per l'organizzazione.

5.1. Requisiti per un candidato per ricoprire una posizione lavorativa vacante

Primo punto di controllo: metodo delle domande chiave

5.2. Attrarre (selezionare) i candidati

5.2. Selezione del personale per l'organizzazione

5.3. Intervista ai dipendenti del dipartimento delle risorse umane.

5.3.1. Tipologie di colloquio di orientamento

5.3.2. Preparazione e conduzione di un colloquio di orientamento

5.4. Informazioni sul candidato.

5.5. Intervista al responsabile di linea.

5.6. Selezione e offerta dei candidati.

5.7. Integrazione dei nuovi dipendenti nell'organizzazione.

5.6. Ottimizzazione del numero dei dipendenti.

Ottimizzazione dei numeri personale - nell'uso di processi di pianificazione per stabilire una riduzione tempestiva o proattiva del personale in eccedenza. La riduzione del personale in eccedenza è regolata principalmente sulla base di obiettivi economici e sociali. Sono obiettivi sociali Indietro influenzare l'efficienza dell'impresa e spesso costringere la direzione dell'impresa a scendere a compromessi e bilanciare gli obiettivi.

Ci sono due modi possibili:

Getto la pianificazione (pianificazione del rilascio del personale da quanto realizzato) si conclude con un inevitabile licenziamento, poiché non prevede alcuna misura preparatoria pianificata.

Rilascio anticipato del personale – Con l'aiuto delle previsioni per il rilascio del personale e della pianificazione dell'impiego alternativo dei dipendenti, i manager cercano di evitare del tutto il surplus di manodopera e i licenziamenti. Qui ci sono più costi, ma questa forma di ottimizzazione è una sorta di cuscinetto che consente di livellare la tensione sociale.

La pianificazione del rilascio del personale sta diventando sempre più importante, soprattutto durante i periodi di stagnazione o crisi economica. La pianificazione del rilascio del personale ha due compiti principali, che sorgono quando in un'impresa c'è un surplus di lavoro rispetto al suo fabbisogno.

1. Definire ragioni per la formazione del surplus di lavoro . Tutti i reparti vengono controllati per determinare quale di essi ha manodopera in eccesso. Sulla base dei risultati ottenuti, vengono apportati adeguamenti ai processi di pianificazione del numero e dell’occupazione del personale dell’impresa.

Ottimizza il numero :

In primo luogo, devono essere individuate misure che non riducano il numero del personale (ad esempio, riduzione delle ore di straordinario, cambiamenti interni o cessazione delle assunzioni).

Solo nella seconda fase si procederà alla riduzione del numero dei dipendenti. Inoltre, dovrebbe essere data priorità a quegli eventi durante i quali i dipendenti lasciano volontariamente l'impresa (ad esempio, pensionamento anticipato con pagamento della pensione completa, pagamenti di indennità, licenziamento volontario con l'assistenza dell'organizzazione nella ricerca di un nuovo lavoro).

E solo come ultima risorsa dovrebbero essere adottate misure di licenziamento, la cui portata è chiaramente limitata dalla legislazione sul lavoro e dall'accordo tariffario.

I manager organizzativi devono svilupparsi programma di licenziamento. Durante lo sviluppo e l'implementazione di questo programma, i dipendenti del dipartimento delle risorse umane necessario:

a) garantire il rispetto delle leggi sul lavoro. In caso di mancato rispetto della legge, l'organizzazione potrebbe sostenere costi finanziari significativi e la sua reputazione sarà soggetta a danni significativi;

b) sviluppare criteri chiari e quanto più oggettivi per la selezione dei dipendenti da licenziare. Tali criteri possono includere (oltre al fatto della liquidazione del posto di lavoro) l'anzianità di servizio nell'organizzazione, la presenza di sanzioni disciplinari;

c) organizzare una campagna di comunicazione al fine di fornire ai dipendenti la più completa informazione sulle ragioni del licenziamento, sui criteri di selezione, sulle indennità dei dipendenti licenziati e sulle prospettive del loro rientro nell'organizzazione;

d) fornire assistenza ai dipendenti licenziati sotto forma di compensazione finanziaria e assistenza nella ricerca di lavoro. Gli importi specifici dell'assistenza sono determinati dai requisiti legali, dalla situazione finanziaria dell'azienda e dalle tradizioni.

Poiché le esigenze di manodopera dell'organizzazione cambiano, sia verso l'alto che verso il basso, il dipartimento delle risorse umane deve mantenere un database dei dipendenti che hanno lasciato l'azienda volontariamente o a causa di licenziamenti. Se c'è bisogno di manodopera aggiuntiva, queste persone dovrebbero essere i primi candidati per l'occupazione: conoscono l'organizzazione, l'organizzazione ha investito fondi significativi nel loro sviluppo, la loro esperienza e qualifiche possono servirle bene in futuro.

Motivi del rilascio il personale dell'impresa è multiforme e collegato ad altre aree di attività dell'impresa stessa e allo stato dell'ambiente esterno dell'impresa. I più importanti sono:

cessazione della produzione a causa dell'inopportunità dell'ulteriore esistenza dell'impresa,

calo prolungato dell’occupazione dei dipendenti,

il processo di riduzione della produzione caratteristico dell’intero settore,

la presenza di risorse non sostituibili, nonché carenze di capitale limitate o illimitate,

nuovo sviluppo tecnico,

requisiti in evoluzione per i luoghi di lavoro,

cambiamenti nella struttura organizzativa,

tipologie di lavoro stagionali.

Di base problemi di ottimizzazione del personale personale:

Contesto di pianificazione: è necessario integrare la pianificazione del rilascio del personale nella pianificazione produttiva e finanziaria, nella pianificazione delle vendite, nel reclutamento e negli investimenti.

Previsione e pianificazione delle ragioni del rilascio: questi fattori dipendono dal numero e dalla composizione del personale.

Alternative per l'utilizzo del personale - cambiamento del posto di lavoro all'interno dell'impresa, rifiuto di assumere nuovi dipendenti, licenziamenti volontari, sviluppo di nuove regole di lavoro - qui la capacità di tenere traccia dei costi e la pianificazione finanziaria saranno decisive.

Ragioni per l’uso predominante della pianificazione avanzata:

Il personale è un fattore decisivo per il successo; deve essere impiegato per lungo tempo e richiede grandi investimenti.

A causa dell'elevata meccanizzazione e automazione, soprattutto nel campo della produzione di assemblaggio, il grado di flessibilità delle imprese è diminuito: la pianificazione di ciò che è stato realizzato in tali condizioni è inefficace, la pianificazione avanzata sta diventando sempre più necessaria.

Lo sviluppo delle leggi e della regolamentazione legale della sfera della gestione del lavoro (ad esempio, è vietato il licenziamento irragionevole) richiede una pianificazione avanzata.

Le richieste nei confronti dei dipendenti aumentano con ogni introduzione di nuove tecnologie e non tutti i dipendenti hanno il potenziale necessario: per tali dipendenti è necessario un impiego alternativo.

Il costante cambiamento dei dipendenti ha un effetto negativo sulle assunzioni: la politica di "assunzione e licenziamento" diventa molto rapidamente nota nel mercato del lavoro.

DOMANDE DI PROVA

Qual è il fabbisogno di personale dell'organizzazione? Quali fattori influenzano la formazione dei fabbisogni di personale?

Qual è il processo di reclutamento? Qual è il ruolo del dipartimento delle risorse umane e dei capi dipartimento in questo processo?

Quali metodi per determinare i requisiti di un candidato per una posizione vacante conosci? Descrivere le fonti di personale potenziale per l'organizzazione.

Che cos'è la selezione primaria (selezione tra i candidati)? Tipi di selezione, vantaggi e svantaggi.

Le fasi principali di un colloquio di selezione del personale.

Tipi di interviste.

Come garantire l'effettiva integrazione di un nuovo dipendente nell'organizzazione?

Come ridurre le dimensioni di un'organizzazione senza ricorrere alla cassa integrazione?

Quali sono le condizioni per una campagna di licenziamento di successo?

Principi di base della selezione del personale per un'organizzazione.

Concetti di reclutamento.

Fonti di personale per l'organizzazione moderna.

Specifiche delle assunzioni interne ed esterne.
L’ottimizzazione del numero del personale ha lo scopo di minimizzare i costi e aumentare i profitti. Per ottimizzare il numero dei dipendenti è necessario sapere con quali criteri verrà realizzato tutto ciò. L'ottimizzazione è un processo in cui si valuta il lavoro e si prendono decisioni su ulteriori misure per l'impresa.
Forme di ottimizzazione:

La scelta della forma dipende dall'impresa e dalle sue capacità: quanto è finanziariamente indipendente la società, quali compiti e obiettivi deve affrontare l'organizzazione, l'influenza di fattori interni ed esterni.

I metodi di ottimizzazione possono essere diversi; se parliamo di quelli tradizionali, eccone una piccola parte:

Licenziamento di alcuni dipendenti per ridurre i posti di lavoro.
Le singole unità possono essere sciolte.
Outstaffing, outsourcing e somministrazione di personale.

Cosa significano i concetti di outstaffing, outsourcing e staff leasing?

Questi metodi sono molto ben praticati in Occidente, ma nel nostro paese stanno appena guadagnando slancio, ma non sono ancora utilizzati ovunque:

Personale esterno: questo metodo comporta l'allontanamento del personale lavorativo dall'azienda. I dipendenti possono essere registrati come dipendenti di un'altra azienda, pur continuando a svolgere le loro funzioni precedenti.
Outsourcing - In questo caso non è il personale ad essere trasferito all'esterno dell'azienda, ma il processo lavorativo. Spesso questo processo non è fondamentale, ma senza di esso l’intera azienda non funzionerebbe correttamente. Le imprese operano organizzandolo in una direzione o in più aree. Allo stesso tempo, è possibile ridurre le dimensioni dell’impresa e ridurre il carico di risorse.
Leasing di personale: questa modalità dura più di un giorno; prevede l'assunzione con successivo diritto di acquisto. Cioè, se l'impresa non ha la possibilità di assumere un dipendente in questo momento, collabora con lui in modo non ufficiale, con il diritto di assumerlo in futuro come dipendente ufficiale. Ci sono anche categorie di lavoratori costantemente elencate nel leasing, si tratta di consulenti, appaltatori e specialisti tecnici. Questi dipendenti sono registrati presso un'altra società fornitrice.

In quali situazioni è necessario ottimizzare il numero del personale?

Quando si verifica una riduzione della produzione di merci o una riduzione del volume dei servizi. Dobbiamo risparmiare sui costi in modo che la redditività dell'impresa non diminuisca.
I volumi delle vendite sono aumentati, ma l'azienda non ritiene necessario aumentare i posti di lavoro.
L'impresa ha personale in eccesso e c'è una riserva di produttività del lavoro in riserva.
La struttura è organizzata e le funzioni sono distribuite tra i dipartimenti.
L'azienda sta cercando di trovare finanziamenti interni e riserve per attuare i suoi piani e sta cercando di ridurre il capitale circolante.
C’è bisogno di specialisti più costosi e si rifiuta la manodopera a basso costo. Ciò fa aumentare le richieste nei confronti dei dipendenti.

Ottimizzare il numero del personale: metodi di lavoro in questa direzione

L'ottimizzazione del numero del personale deve essere affrontata con piena responsabilità e in questo senso deve essere sviluppato un intero progetto. Il primo passo verso l'ottimizzazione dovrebbe essere una diagnosi di tutti gli affari dell'impresa, volta a identificare la produttività del lavoro di alta qualità e il numero di dipendenti.

Successivamente, il numero ottimale di specialisti viene calcolato proprio nella direzione della qualità del loro lavoro in tutti i settori di attività, sia esso produttivo o amministrativo. Il passo successivo è selezionare i candidati da inserire nella rosa dei candidati. Chi licenziare non è una scelta difficile; è più difficile rispondere alla domanda su come farlo, perché ogni dipendente ha le proprie circostanze e la necessità di lavorare in azienda.

Quando si selezionano le persone che resteranno nello staff, vengono presi in considerazione principalmente i seguenti risultati:

Coloro che partecipano costantemente ai principali processi aziendali dell'azienda.
Persone che, attraverso il loro lavoro, apportano entrate aggiuntive all'impresa o riducono al minimo i costi.
Quei lavoratori che hanno qualifiche e capacità lavorative più elevate.
Tali dipendenti che, a causa delle loro qualifiche, hanno difficoltà a trovare un sostituto.
Dipendenti che dimostrano grandi potenzialità e opportunità di crescita professionale.

Metodi di riduzione del personale

Attualmente esistono due metodi principali di riduzione del personale. Questi sono il metodo soft e il metodo hard. Un approccio duro ai licenziamenti è un classico licenziamento. Cioè, i lavoratori vengono avvisati in anticipo dei licenziamenti; ciò avviene due mesi prima del licenziamento con il pagamento di un'indennità in conformità con il codice del lavoro. Tale licenziamento avviene in breve tempo e con perdite minime. Ma non tutto è così semplice; questo metodo di riduzione presenta numerosi svantaggi significativi:

Sono possibili situazioni di conflitto, sia con il personale stesso che nei confronti dei sindacati.
Tali tagli influenzano negativamente la socializzazione della società.
La situazione morale all’interno della forza lavoro si sta deteriorando.
Possibile diminuzione della produttività del lavoro.

L'approccio soft prevede la riduzione del personale in modo più leale senza la partecipazione diretta dell'amministrazione. Alcune condizioni vengono create nell'organizzazione quando il licenziamento diventa un passo necessario. Tutti i tipi morbidi di contrazione sono convenzionalmente divisi in tre sottogruppi:

Eliminazione in modo “naturale”.
Misure contrattuali “soft”.
Gestire il numero dei dipendenti senza licenziamento.

In caso di logoramento naturale, il personale si dimette spontaneamente; compito dell’impresa è preparare le condizioni per tali misure. Ad esempio, alcune imprese praticano un divieto temporaneo di assumere nuovi dipendenti. Durante questo periodo, alcuni dipendenti potrebbero licenziarsi o andare in pensione, provocando così una naturale riduzione del personale.

Vengono praticati anche altri metodi di natura più rigorosa di logoramento naturale: si tratta di una certificazione più severa, della privazione dei bonus per qualsiasi reato, ecc.

Se parliamo di riduzione graduale, qui vengono utilizzati i seguenti metodi:

Applicazione delle agevolazioni anticipate per i lavoratori in età di prepensionamento.
Trasferimento di alcuni dipendenti in società controllate.
L'azienda può promettere ai dipendenti licenziati ulteriori prospettive sotto forma di un buon compenso e di un successivo impiego.

Di conseguenza, se il numero del personale viene adeguatamente ottimizzato, è possibile ottenere un'elevata produttività del lavoro e ridurre i costi non solo per i dipendenti, ma anche per la produzione. Allo stesso tempo, i processi produttivi vengono migliorati e le operazioni inefficienti vengono ridotte a zero. I nuovi processi aziendali vengono implementati più velocemente grazie ai costi del personale più bassi. Poiché l'importo delle perdite è ridotto, i prodotti saranno di qualità superiore. Si crea un ambiente favorevole e coesione all’interno della forza lavoro e ciò contribuisce alla crescita del business.

Lo scopo di qualsiasi azienda è generare profitto per i suoi proprietari per un periodo di tempo sufficientemente lungo. Da questa verità ne consegue che un imprenditore si sforza sempre di aumentare le entrate e ridurre i costi. Pertanto, il compito principale di ogni uomo d'affari è aumentare l'efficienza economica della propria attività, cioè, di fatto, la sua redditività.

Esistono due modi per aumentare la redditività aziendale: aumentando i ricavi o riducendo i costi. Naturalmente, esiste una certa connessione tra questi due indicatori. Ma nelle condizioni moderne, caratterizzate da una forte concorrenza per i consumatori e da un'eccessiva saturazione del mercato, può essere estremamente difficile aumentare il fatturato e i prezzi dei prodotti, quindi uno dei modi più importanti per migliorare l'efficienza aziendale è ridurre i costi.

Tipicamente, il problema della riduzione dei costi viene affrontato nel modo seguente. Innanzitutto è necessario analizzare la struttura dei costi e selezionare le voci di costo che contribuiscono maggiormente ai costi. In secondo luogo, dobbiamo determinare quali voci di costo possono, in linea di principio, essere ridotte e in che misura possiamo gestire tali costi. Diciamo che la voce di costo "materie prime" costituisce il 50% della struttura dei costi totali, ma se non riusciamo a trovare fornitori con prezzi più bassi, sarà estremamente difficile ridurre significativamente questa voce per un dato volume di produzione e senza modificare la tecnologia di produzione .

Una delle voci di spesa che possono essere ridotte entro certi limiti sono i costi del personale. Includono non solo le buste paga e i contributi salariali, ma anche:

spese per pacchetto sociale e benefici per i dipendenti;

spese per la formazione industriale e l'aggiornamento professionale dei dipendenti;

costi di selezione dei candidati e assunzione;

costi per la sicurezza;

I costi di manutenzione dei luoghi di lavoro, compresi i costi degli abiti da lavoro, dell'illuminazione, del riscaldamento, della pulizia dei luoghi di lavoro, ecc.;

altri tipi di costi del personale specifici di ciascuna impresa.

Pertanto, ottimizzando il numero del personale, riduciamo non solo il libro paga e le relative trattenute, ma anche tutti gli altri costi associati al personale, che dovrebbero essere ricordati.

L'essenza dell'ottimizzazione del numero del personale è che è necessario ridurre al minimo il numero del personale che lavora nell'impresa, soggetto a due restrizioni:

Deve essere assicurata l'attuazione garantita di alta qualità del programma di produzione specificato;

I costi del personale non devono superare un determinato importo predeterminato.

Pertanto, quando si parla di ottimizzazione del personale, si intende innanzitutto ridurlo. L'eccesso di numero era in parte dovuto alla politica sociale dell'URSS, quando lo Stato cercava di garantire il 100% di occupazione alla popolazione, e le imprese venivano create proprio con questo obiettivo. Ma a nostro avviso, un fattore più serio nell'aumento del personale sono le attrezzature usurate e non le tecnologie più moderne, per cui è necessario mantenere un gran numero di addetti alle riparazioni e alla manutenzione.

È particolarmente importante sottolineare che la riduzione del numero del personale dovrebbe avvenire almeno senza ridurre l'efficienza produttiva, e ancor meglio, se con un aumento. Di norma, ciò si ottiene introducendo nuove attrezzature e tecnologie nella produzione e ottimizzando i processi aziendali nell'apparato gestionale.

Quindi, quando abbiamo deciso che è necessario ottimizzare il numero del personale in una determinata organizzazione o impresa, sorge una domanda logica: qual è il modo migliore per farlo?

Metodi e approcci per ottimizzare il numero del personale

L'ottimizzazione del numero del personale aziendale dovrebbe essere trattata come un progetto separato che deve essere pianificato, ovvero determinare l'ambito del lavoro, la loro sequenza, le scadenze e i responsabili del completamento di ciascuna attività.

Innanzitutto è necessario diagnosticare la situazione attuale nel campo della produttività del lavoro e del numero del personale. È necessario sistematizzare e analizzare il numero del personale dell'azienda per divisione, tenendo conto delle funzioni svolte dalla divisione e del carico di lavoro effettivo (intensità e durata del lavoro). Sulla base delle conclusioni ottenute durante questa analisi, è possibile proporre una serie di misure per ottimizzare i processi aziendali. Inoltre, è utile pensare al potenziamento delle attrezzature e all’introduzione di tecnologie produttive avanzate. Tutte queste misure consentiranno di identificare immediatamente i posti di lavoro soggetti a riduzione come non necessari.

Successivamente, è necessario calcolare il numero ottimale di personale necessario per l'implementazione di alta qualità del programma di produzione, tenendo conto dell'ottimizzazione dei processi amministrativi e produttivi. La determinazione del numero ottimale di personale viene effettuata utilizzando l'uno o l'altro metodo di razionamento del numero. Confrontando il numero attuale del personale con quello ottimale, otteniamo il numero di personale in ciascun dipartimento che deve essere ridotto. Si può però parlare non solo di riduzione, ma anche di ridistribuzione del personale tra le unità strutturali, se ciò è dovuto alla necessità di rafforzare i singoli dipartimenti.

Dopodiché è necessario pianificare un programma di riduzione in cui è necessario rispondere a due domande difficili e dolorose: “CHI?” e "COME?" deve essere ridotto. Inoltre, rispondere alla prima domanda è forse più facile e semplice che rispondere alla seconda. Sebbene la prima domanda, come dimostra la pratica, non sia così semplice. Ad esempio, il Codice del lavoro della Federazione Russa afferma direttamente che in caso di riduzione del numero o del personale, i dipendenti con produttività del lavoro e qualifiche più elevate hanno un vantaggio nel rimanere al lavoro (articolo 179). L'articolo 261 del Codice del lavoro della Federazione Russa fornisce garanzie alle donne incinte e alle donne con bambini di età inferiore a 3 anni, alle madri single con figli di età inferiore a 14 anni o con una persona disabile di età inferiore a 18 anni, nonché ad altre persone crescere questi bambini senza una madre. Tali dipendenti sono soggetti al divieto di licenziamento su iniziativa dell'amministrazione, ad eccezione dei casi di liquidazione dell'organizzazione. In questo caso, è possibile che le persone elencate non abbiano la massima produttività del lavoro, tuttavia il datore di lavoro è obbligato a mantenerle al lavoro. Pertanto, quando si scelgono i candidati per il licenziamento, tali sfumature devono essere prese in considerazione.

Rispondi alla domanda “CHI?” Sarà più facile se accettiamo il concetto del cosiddetto “nucleo del personale” e “periferia del personale”. Qualsiasi manager capisce intuitivamente che il personale principale sono quei dipendenti senza i quali il lavoro semplicemente non può essere svolto in modo efficiente. Cioè, il nucleo del personale sono i dipendenti:

partecipare ai principali processi aziendali dell'azienda;

portare all’azienda il massimo profitto (o minimizzare le spese dell’azienda);

quelli con la produttività del lavoro e le qualifiche più elevate;

specialisti che, a causa delle loro conoscenze, competenze ed esperienze, hanno difficoltà a trovare rapidamente un sostituto nel mercato del lavoro;

dimostrando un elevato potenziale e una dinamica di sviluppo professionale.

Di conseguenza, la periferia del personale è costituita da tutti gli altri dipendenti. Naturalmente, anche la periferia del personale svolge determinate funzioni, ma in caso di crisi, la periferia del personale può essere eliminata senza gravi conseguenze per l'azienda e quindi, se necessario, si può assumere nuovo personale “periferico”.

Diamo un'occhiata a un semplice esempio. La squadra che lavora al taglio del truciolato (truciolato) è composta da un operatore della segatrice, tre operai ausiliari che estraggono i pezzi segati dalla macchina e li mettono in cataste, e un conducente del carrello elevatore che porta il truciolato alla macchina e prende le pile di pezzi al magazzino. In questo caso, il "nucleo del personale" della squadra sarà l'operatore della macchina e l'autista del caricatore, in quanto lavoratori più qualificati, e gli ausiliari saranno la "periferia del personale", poiché sono facili da sostituire se necessario. L’esempio, ovviamente, è abbastanza convenzionale, ma illustra il principio della separazione tra centro e periferia. Se modernizzi l'attrezzatura, puoi garantire l'impilamento automatico delle parti di truciolato segato in pile, quindi non saranno affatto necessari lavoratori ausiliari in questa squadra.

Una volta identificati i potenziali candidati al licenziamento, è necessario selezionare i metodi con cui verrà effettuata la riduzione del personale o dell'organico. Esistono due approcci fondamentalmente diversi alla riduzione dei numeri, che possono essere definiti “hard” e “soft”.

L’approccio “duro” è una classica riduzione del personale: si verifica una certa crisi, si decide di ridurre i costi riducendo il personale, si individuano i posti di lavoro inefficaci, si avvisano i dipendenti con due mesi di anticipo del licenziamento, si paga loro l’indennità prevista dal Codice del lavoro e licenziato. Pertanto, la procedura di riduzione avviene abbastanza rapidamente e con costi relativamente bassi (indennità di fine rapporto). Tuttavia, questo approccio presenta più svantaggi che vantaggi. In primo luogo, in caso di tagli rapidi e drastici, esiste il rischio di un errore, che si tradurrà in conflitti per l'impresa, sia con il personale licenziato che con i sindacati. In secondo luogo, nel caso di un’impresa che forma città, l’emergere di una disoccupazione di massa può comportare un aumento della tensione sociale nella regione e questo, a sua volta, può influenzare i rapporti con l’amministrazione regionale. In terzo luogo, il clima morale nel resto della squadra si sta deteriorando: i licenziamenti forzati non aumentano la lealtà nei confronti dei dipendenti. E questo alla fine influisce su una diminuzione della produttività del lavoro.

I metodi “soft” di riduzione del personale si basano sul desiderio di evitare licenziamenti diretti su iniziativa dell'amministrazione, la loro essenza è creare le condizioni per stimolare una riduzione “naturale” del numero del personale; I metodi “soft” mirano a prevenire tali situazioni in cui sono necessari licenziamenti di massa.

Tutti i metodi “soft” possono essere divisi in tre gruppi:

smaltimento “naturale”;

riduzione “soft”;

gestione dell'organico senza riduzioni.

Attrito “naturale” del personale

Il logoramento “naturale” del personale è un metodo in cui il personale se ne va da solo, di propria iniziativa, e il compito dell'amministrazione è creare alcune condizioni per questo. Il modo più semplice è vietare temporaneamente l'assunzione di nuovi dipendenti emettendo un'apposita ordinanza. Allo stesso tempo, si verificherà una naturale perdita di personale: qualcuno lascerà l'azienda per motivi personali, qualcuno vorrà andare in pensione, ecc. Tuttavia, se il turnover del personale dell'azienda non è molto significativo, non dovresti fare troppo affidamento su questo metodo. Anche il pensionamento dei dipendenti che hanno raggiunto l’età pensionabile rientra tra le opzioni per il pensionamento naturale. Naturalmente, stiamo parlando della decisione volontaria del dipendente stesso, del pensionato. Il pensionamento può essere stimolato versando una somma forfettaria a tali dipendenti o partecipando a un programma pensionistico aziendale.

Il più “duro” dei metodi di logoramento “naturale” è quello di stimolare i licenziamenti volontari rendendo più rigorosa la procedura di certificazione del personale e modernizzando il sistema di incentivi materiali. Se un dipendente non supera la certificazione successiva, è soggetto al licenziamento per inadeguatezza della posizione ricoperta o al trasferimento in una posizione corrispondente alle sue qualifiche (ovvero, retribuito meno). Entrambi incoraggiano i dipendenti a dimettersi da soli. Naturalmente, quando successivamente assunto, il dipendente stesso ha interesse a garantire che sul suo libretto di lavoro non contenga traccia di licenziamento per inadeguatezza del posto ricoperto. Inoltre, è possibile “punire con rubli” i dipendenti che violano la disciplina del lavoro, ovvero privarli dei bonus per reati rilevanti, se tale possibilità si riflette nel Regolamento sui bonus. Ebbene, nei casi di ripetuta inadempienza senza giustificato motivo o grave violazione dei doveri lavorativi, i dipendenti sono soggetti a licenziamento su iniziativa dell'amministrazione (articolo 81, commi 5 e 6 del Codice del lavoro della Federazione Russa).

Riduzione "soft".

Includiamo i seguenti metodi di riduzione “soft”:

utilizzo di programmi pensionistici preferenziali anticipati;

trasferimento di parte del personale presso rami d'azienda controllati;

incoraggiare i licenziamenti volontari attraverso un sistema di compensazione attraente e il sostegno all’ulteriore occupazione.

I programmi pensionistici preferenziali anticipati mirano a ridurre il numero di dipendenti che si avvicinano all’età pensionabile. Il principio è che a tale dipendente viene offerto un accordo in base al quale al dipendente verrà pagata una parte (ad esempio, il 75%) del suo stipendio medio per il periodo rimanente fino al raggiungimento dell'età pensionabile, ma non dovrà lavorare né presso l'impresa stessa né altrove.

Un buon modo per ristrutturare un'azienda, il cui risultato è proprio l'ottimizzazione del numero del personale, è l'assegnazione delle attività non core alle filiali della casa madre. Di norma, ci sono vari reparti di assistenza: riparazione, trasporto, ecc. divisioni. Il personale rilevante viene trasferito in queste controllate. Ciò può ridurre significativamente l’organico della società madre. Di solito, la società madre inizialmente sostiene la sua “figlia” fornendole un certo volume di ordini. Tuttavia, è importante che la filiale operi in un ambiente competitivo e sia costretta a ridurre i prezzi per i suoi servizi per la società madre. In caso contrario, i costi della società madre aumenteranno addirittura, poiché la filiale include tutte le sue spese nel prezzo dei suoi servizi, che aumentano tenendo conto della scissione.

Incentivare i licenziamenti volontari attraverso un sistema attraente di compensazione e assistenza per ulteriore occupazione (il cosiddetto outplacement) è particolarmente importante per le imprese che formano città. Oggigiorno è consuetudine parlare molto di responsabilità sociale delle imprese, ed è proprio così quando la responsabilità sociale deve essere presente. Tra le opzioni, al dipendente viene offerto un compenso superiore a quello a cui avrebbe avuto diritto in caso di licenziamento a causa della riduzione del personale. Ciò potrebbe incoraggiare il dipendente a dimettersi autonomamente.

Il sostegno all’ulteriore occupazione è legato agli investimenti nella creazione di nuovi posti di lavoro nella regione. Tali programmi sono creati in stretta collaborazione con l'amministrazione locale per stimolare lo sviluppo delle piccole imprese. Ad esempio, un’azienda può offrire un prestito senza interessi ai dipendenti in esubero affinché possano avviare un’impresa.

Le imprese possono anche affittare i locali inutilizzati agli imprenditori, che creeranno anche nuovi posti di lavoro. Ad esempio, puoi creare un laboratorio per cucire abiti da lavoro (come azienda separata) e assumere personale di supporto precedentemente ridotto. E possono esserci molte opzioni simili.

Gestire l'organico e i costi del personale senza effettuare tagli è il modo più promettente per evitare la necessità di licenziamenti su iniziativa dell'amministrazione. Ad esempio, per il lavoro temporaneo o stagionale è meglio utilizzare contratti di lavoro a tempo determinato. Naturalmente, dovresti usare questo strumento con molta attenzione: devi essere pronto, se necessario, a giustificare che il lavoro è effettivamente temporaneo.

È inoltre possibile attirare specialisti mediante contratti contrattuali per determinati lavori e si può anche pensare di esternalizzare del tutto alcune funzioni.

In caso di crisi improvvisa, quando è necessario ridurre drasticamente i costi, è possibile trasferire il personale al lavoro part-time o part-time. Tuttavia, l'esperienza dell'utilizzo di questo metodo a metà degli anni '90 presso le imprese russe suggerisce che si tratta davvero di una misura estrema e poco efficace a lungo termine. Il lavoro a tempo parziale o part-time significa essenzialmente disoccupazione nascosta con tutti gli svantaggi che ne derivano.

Il metodo di trasferimento delle singole unità e brigate all'autofinanziamento interno è stato immeritatamente dimenticato. Questo metodo è stato attivamente promosso durante il periodo della perestrojka. Alla brigata viene assegnato un determinato fondo salariale per una determinata quantità di lavoro e la brigata distribuisce autonomamente questo fondo tra i suoi dipendenti. Ciò motiva il team a sbarazzarsi dei lavoratori inefficaci. È importante non tagliare il fondo ingaggio della squadra, perché altrimenti questo metodo non funzionerà.

Utilizzando metodi "soft" di ridimensionamento, l'azienda risolve due problemi: riduce i costi del personale e allo stesso tempo garantisce la lealtà sia dei dipendenti rimasti che degli ex dipendenti. Naturalmente, alcuni di questi metodi possono essere associati a costi aggiuntivi per l’attuazione di un programma di riduzione (rispetto alle riduzioni “forti”), ma evitano gli svantaggi inerenti alle riduzioni del personale avviate dall’amministrazione.

Implementazione del programma di ottimizzazione del personale

Per non essere infondati, possiamo fornire un esempio di risoluzione dei problemi di riduzione del personale, alla quale l'autore ha preso parte personalmente come consulente invitato. La filiale dell'azienda, che non mi è consentito nominare in base ai termini di un accordo di riservatezza, è stata scorporata il 1° gennaio 2004. Questa controllata ha fornito servizi di ingegneria e tecnici al sistema elettrico madre e ad appaltatori terzi. Il numero del personale a quel tempo era di 65 persone. Sulla base dei risultati del lavoro del primo trimestre, la società ha mostrato una perdita di attività e la direzione della società ha iniziato ad adottare misure per determinare le ragioni di questa situazione. L'attenzione del management si è concentrata sulla divisione più grande dell'azienda: il Design Bureau, che contava 28 persone (il 43% del numero totale dell'intera azienda). In questa fase sono stati invitati consulenti ai quali è stato chiesto di comprendere le attività di questa divisione e proporre misure per ridurne i costi.

Innanzitutto è stata costruita una matrice delle funzioni del dipartimento, che descrive la distribuzione delle funzioni tra i dipendenti e consente di analizzare il loro carico di lavoro. Inoltre, sono state raccolte e analizzate le statistiche sul lavoro di progettazione e calcolo svolto dal Design Bureau per i periodi precedenti, anche in termini di risultati finanziari. Si è scoperto in particolare che le buste paga della PKB superavano i ricavi dei progetti completati, cioè questa divisione era chiaramente non redditizia. Parallelamente è stata effettuata una valutazione dei dipendenti della PKB al fine di determinarne il potenziale professionale e la capacità di lavorare più intensamente in nuove condizioni. Di conseguenza, all’interno del PKB sono stati individuati un “nucleo del personale” e una “periferia del personale”. Sulla base dell'analisi, è stato proposto alla direzione dell'impresa il seguente piano d'azione: ridurre il personale del dipartimento del 40% (indicando candidati specifici), mentre per ridurre i rischi di mancata realizzazione dei progetti, attirare attivamente gli studenti dall'istituto locale di architettura per la formazione pratica, che potrebbe, sotto la supervisione di specialisti esperti, svolgere semplici lavori di progettazione. È stato accertato che la maggior parte (57%) dei progetti realizzati dal PKB erano abbastanza semplici, cioè l'approccio con i tirocinanti era giustificato.

Inoltre, è stata proposta una metodologia progettuale per la gestione del lavoro dell'ufficio di progettazione, con un chiaro monitoraggio del rispetto dei piani di progetto, al fine di aumentare la velocità di completamento dei lavori.

Queste proposte sono state presentate alla direzione dell'azienda, hanno concordato con loro e hanno attuato una serie di misure, a seguito delle quali i costi del personale sono stati ridotti e la produttività del lavoro è aumentata.

Ottimizzare il numero del personale è uno strumento difficile e doloroso per ridurre i costi aziendali. Se lo applichi con attenzione, dopo un’analisi approfondita della situazione attuale e una previsione delle conseguenze, funzionerà in modo efficace e darà i risultati attesi. Ma sarebbe ancora meglio costruire la struttura organizzativa e il sistema di gestione dell'azienda in modo tale da poter prevenire situazioni in cui è necessario ridurre il numero del personale.

Oggi, l’atteggiamento nei confronti dei lavoratori sta cambiando. I classici dell’economia politica, ovviamente, non erano in grado di prevedere tutti i cambiamenti, ma avevano ragione sul fatto che sono i lavoratori a creare plusvalore. Nessuno ha ancora confutato questa tesi, anche se non tutti agiscono sulla base di essa. Tuttavia, sempre più datori di lavoro cominciano a capire che le persone sono una risorsa altrettanto importante quanto le attrezzature, le nuove tecnologie o le materie prime di alta qualità a basso costo.
Nessuno sostiene che sia necessario aumentare l’efficienza aziendale. La domanda è: a quale costo? Ridurre il numero dei dipendenti al fine di aumentare la produttività del lavoro o ridurre i costi del personale nelle nostre condizioni non è del tutto giustificato.

Dovrebbe essere chiaro: per confrontare le nostre aziende con quelle straniere, è necessario portare i parametri confrontati in una forma comparabile, alcuni indicatori non possono essere confrontati “direttamente”. Ad esempio, la quantità di prodotti fabbricati per dipendente dipende da come è formata la dimensione dell'impresa. In Giappone vengono prodotte 2mila tonnellate di acciaio laminato per dipendente e nel nostro paese solo 247 tonnellate. Ma nel personale dell'impresa metallurgica giapponese non ci sono specialisti non essenziali: macchinisti di locomotive diesel, riparatori (per non parlare dei giardinieri). o leader di circoli canori).

Per confrontare correttamente la produttività del lavoro o la produttività, la struttura dell'organico delle nostre imprese dovrebbe essere portata allo "standard mondiale", prima di tutto dovrebbero essere rimosse le divisioni non centrali. Naturalmente, nel nostro Paese la rimozione degli oggetti della sfera sociale dalla struttura delle imprese è percepita in modo doloroso. Ciò è particolarmente difficile per le grandi imprese che formano città, che per decenni hanno sopportato un enorme onere sociale, sostituendo in gran parte lo Stato nel fornire garanzie sociali di base ai lavoratori (comprese le spese per medicine, istruzione, protezione sociale, ecc.) e nel mantenimento della vita. delle città.

Nelle imprese metallurgiche, i costi del personale non sono decisivi: i salari con ratei ammontano a poco più del 10% di tutti i costi e tenendo conto dei dati di osservazione statistica sul costo del lavoro (modulo n. 1-RS) - 15-18% della produzione costi, cioè da una volta e mezza a due volte la dimensione del fondo salari. Tuttavia, questi costi sono piuttosto significativi, soprattutto se si considera il requisito prioritario di questi pagamenti.

Tuttavia, quando si confronta la quota dei salari nel costo di produzione delle aziende nazionali e occidentali, si dovrebbe confrontare anche la struttura generale dei costi di produzione. Nel nostro Paese, ad esempio, per produrre 1 tonnellata di ghisa vengono utilizzati 480–500 kg di coke, mentre in Germania, per fare un confronto, sono 230–250 kg. Il quadro è lo stesso per altre componenti di costo, compresa l’intensità energetica. Non possiamo aumentare la quota salariale non perché i sindacati siano deboli o perché i proprietari non vogliono condividere i profitti con la classe operaia, ma soprattutto per ragioni economiche oggettive.

Inoltre, negli ultimi anni la situazione sul mercato del lavoro è cambiata in modo significativo: l'immigrazione di manodopera cresce, il tasso di natalità diminuisce, il numero di persone in età lavorativa diminuisce, i pensionati se ne vanno e spesso semplicemente non c'è nessuno per sostituirli. Allo stesso tempo, la riattrezzatura tecnica si sta svolgendo ovunque, le imprese ricevono attrezzature nuove e molto più complesse, ovvero i requisiti per i dipendenti sono in continua crescita. Con lo sviluppo dell'economia, aumenta anche il ruolo di fattori come la concorrenza dei datori di lavoro nel mercato del lavoro e, nel prossimo futuro, la concorrenza per il personale non farà altro che intensificarsi.

Il moderno dizionario enciclopedico definisce il concetto ottimizzazione rispettivamente come "...il processo per trovare la migliore (tra molte possibili) soluzione a un problema sotto determinati requisiti e restrizioni". ottimizzazione del controllo di processo rappresenta la definizione di un modo per raggiungere un obiettivo garantendo i migliori valori degli indicatori che caratterizzano questo processo.

Termine ottimizzazione del numero dei dipendenti cominciò ad essere ampiamente utilizzato nel lessico dei manager negli anni '90 del secolo scorso, quando si verificò una diminuzione dei volumi di produzione e un deterioramento della situazione finanziaria di molte imprese industriali di grandi e medie dimensioni (metallurgia, ingegneria meccanica, edilizia, trasporti, ecc.). A quel tempo, molte imprese nel nostro Paese erano sull'orlo della chiusura completa, quindi non solo hanno smesso di assumere nuovi lavoratori, ma hanno anche licenziato; i requisiti principali erano minimizzazione dei numeri personale e riduzione dei costi sul suo contenuto.

In una situazione di crisi prolungata, tali richieste sono state in gran parte giustificato, poiché un numero eccessivo di personale comporta spese finanziarie irragionevoli. Inoltre, i dipendenti che non sono completamente carichi di lavoro creano una serie di problemi. In primo luogo, ogni persona inattiva influisce negativamente sulla produttività di coloro che sono impegnati nel lavoro: la disciplina del lavoro e il morale del lavoro diminuiscono: perché provare se pagano “proprio così”. In secondo luogo, ogni dipendente “extra” inizia a cercare qualche tipo di attività (o il suo manager cerca di inventare qualche attività “utile” per lui). Cioè, creano dipendenti scaricati inutile lavorare per gli altri. Tra le altre cose, nelle aree di produzione pericolose, sorgono problemi nel garantire condizioni sicure per la "rimanenza al lavoro" per i dipendenti "in giro" e il funzionamento senza problemi dell'impresa nel suo complesso.

Oggi, nel contesto di un deterioramento della situazione demografica, di una crescente carenza di specialisti altamente qualificati e di gravi cambiamenti nella motivazione al lavoro della nuova generazione, si riduce il problema ottimizzazione numero a minimizzazione, riduzione stati è sbagliato. Ridurre il numero dei dipendenti attraverso i licenziamenti (anche a causa dell'eliminazione di posti di lavoro che non forniscono il volume di lavoro necessario o non contribuiscono ad aumentare l'efficienza produttiva) comporta inevitabilmente molti costi di ogni genere, comprese le cause legali. Questo approccio è considerato un metodo “difficile” per ottimizzare il numero di dipendenti e comporta una serie di conseguenze negative:

la minaccia di licenziamento ha un effetto travolgente sulle persone e peggiora il clima morale e psicologico nella squadra;
è psicologicamente molto difficile licenziare i “tuoi” dipendenti, anche i licenziamenti giustificati peggiorano l'immagine del manager agli occhi dei restanti dipendenti;
Un’impresa che “butta fuori” i lavoratori peggiora la sua immagine esterna come datore di lavoro nel mercato del lavoro, e i suoi partner iniziano a trattarla con cautela.

Tenendo conto di questo, negli ultimi anni, invece del concetto tagli di posti di lavoro Il concetto di (personale) è ampiamente utilizzato ottimizzazione del numero dei dipendenti. Allo stesso tempo, viene data sempre più la preferenza "morbido" metodi come:

incoraggiare il pensionamento anticipato dei lavoratori (spesso contemporaneamente a una riduzione delle assunzioni di nuovi dipendenti);
incoraggiare il licenziamento delle persone che hanno raggiunto l'età pensionabile introducendo per loro agevolazioni speciali;
trasferimento di dipendenti ad altre unità aziendali (a unità ausiliarie, strutture di riparazione, ecc.);
incoraggiare il licenziamento di determinate categorie di dipendenti su loro richiesta (con il pagamento loro di bonus significativi), ecc.

Anche il miglioramento delle competenze dei lavoratori e la loro ridistribuzione all’interno dell’impresa sono talvolta considerati un’opzione ottimizzazione numeri. Ma poiché è piuttosto difficile calcolare l'efficacia dei costi di formazione, non è sempre giustificato parlare di ottimizzazione nel vero senso della parola.

Particolare attenzione merita l'opposizione (spesso nascosta) al processo di ottimizzazione dell'organico da parte dei responsabili delle unità strutturali, in primis i dirigenti di linea (caposquadra, capi sezione, uffici, settori, ecc.). Ciò è dovuto a una serie di motivi:

Un manager può sforzarsi di accumulare risorse di “riserva” nel caso in cui sorgano compiti o difficoltà imprevisti.
L'accumulo di “personale in eccedenza” può essere una conseguenza dell'attività professionale incompetenza leader. In questo caso, o cerca di compensare la sua incompetenza assumendo ulteriori specialisti, oppure (senza immaginare la reale situazione) segue l'esempio dei suoi stessi subordinati, che si sforzano di trasferire parte delle loro responsabilità ai nuovi arrivati.
Il manager ritiene che il suo status e la sua influenza siano determinati dal numero di dipendenti a lui subordinati.

Da parte loro, anche i dipendenti dei servizi di gestione del personale hanno questo compito ottimizzazione(il processo per trovare la migliore tra molte soluzioni possibili) il numero di dipendenti e i costi del personale sono spesso ridotti ai suoi minimizzazione.

Abbiamo analizzato i metodi disponibili per calcolare il numero del personale e la pratica della loro applicazione al fine di ottimizzare la struttura del numero. Per le grandi imprese oggi sono ampiamente utilizzati: il metodo della dipendenza diretta dal programma di produzione, il metodo della dipendenza dai coefficienti del programma di produzione, il metodo numero del "processo". ecc. Non esiste un unico approccio universale che consenta di analizzare accuratamente la struttura del personale di un'impresa e selezionare l'opzione più conveniente per la sua ottimizzazione. È comunque possibile individuare fasi tipiche delle attività per il calcolo del numero del personale:

selezione di un periodo base per l'analisi e il confronto dei dati;
dividere i lavoratori delle principali unità produttive (personale tecnologico) in gruppi a seconda del programma di produzione;
raggruppamento di unità ausiliarie di lavoro (riparazione e manutenzione di attrezzature, supporto al trasporto, ecc.) in base al programma di produzione del personale tecnologico;
identificazione di gruppi di manager, specialisti e dipendenti in base ai cambiamenti nel programma di produzione;
determinazione esperta del grado di dipendenza di ciascun gruppo dal programma di produzione;
calcolo del numero del personale per gruppi, tenendo conto dei cambiamenti nel programma di produzione e dei compiti determinati dalla situazione finanziaria ed economica dell'impresa.

Vorrei generalizzare l'esperienza nella risoluzione del problema dell'ottimizzazione del numero del personale nei grandi impianti metallurgici in Ucraina e Russia, nonché nelle imprese di altri settori. Nella risoluzione di questo problema si possono distinguere le seguenti fasi principali:

1. Diagnostica dello stato attuale dell'impresa. Per analizzare la situazione è necessario determinare:

livello di utilizzo della capacità produttiva;
grado di usura dell'attrezzatura;
livello di automazione e meccanizzazione del lavoro (principale, ausiliario, gestionale);
efficienza dell'organizzazione del lavoro (comprese le riparazioni);
efficienza nell'utilizzo dell'orario di lavoro da parte dei dipartimenti e delle singole professioni;
efficacia della struttura organizzativa di gestione esistente.

Inoltre, dovrebbero essere valutate le condizioni finanziarie dell’impresa e la struttura della forza lavoro esistente.

2. Ricerca sui mercati del lavoro locali e regionali. La loro condizione deve essere presa in considerazione non solo nella pianificazione del rilascio del personale, ma anche nella riorganizzazione del sistema retributivo adottato. Ciò è particolarmente importante per le grandi imprese che formano città.

3. Valutazione delle prospettive di sviluppo dell'impresa.È necessario analizzare nel dettaglio i piani a lungo termine:

sull'introduzione di nuove attrezzature e sull'ammodernamento di quelle esistenti;
sui cambiamenti nell'utilizzo della capacità;
sul cambiamento del livello di automazione e meccanizzazione della produzione;
migliorare l'organizzazione delle attività produttive;
migliorare la struttura organizzativa della gestione (incluso lo studio delle possibilità di una struttura commerciale e non commerciale, ecc.).

È inoltre necessario valutare le riserve finanziarie e le risorse umane dell'impresa.

4. Valutare l'entità della necessaria ottimizzazione del personale e opportunità di ridistribuzione del lavoro all’interno dell’impresa.

5. Attuazione di misure per ottimizzare il numero e ridurre i costi del personale. Per fare questo dovresti:

individuare il “nucleo del personale” e i gruppi di professioni meno critici per l'impresa (al fine di sviluppare diverse politiche nei confronti di questi gruppi di personale, anche in materia occupazionale);
rivedere norme e standard obsoleti, sostituire le norme stabilite praticamente con norme scientificamente fondate;
ampliare l'ambito della combinazione di professioni e aree di servizio;
aumentare la flessibilità nell’utilizzo della manodopera (introducendo forme di lavoro a tempo parziale, organizzando il lavoro tenendo conto dei fattori di stagionalità e delle variazioni della domanda di prodotti, migliorando l’organizzazione del lavoro su più turni);
garantire un ulteriore miglioramento organizzazione della produzione(eliminare operazioni tecnologiche ripetitive, ottimizzare il posizionamento dei luoghi di lavoro, migliorare le condizioni di lavoro, ecc.), organizzazione del lavoro(sviluppare sistemi di contrattazione collettiva) e organizzazione della remunerazione(incoraggiare i dirigenti a ridurre i costi, a sviluppare disposizioni per la remunerazione dei lavoratori, tenendo conto dei fattori di stagionalità, dei cambiamenti nella domanda di prodotti, della ricostruzione delle immobilizzazioni, ecc.);
apportare modifiche e integrazioni al contratto collettivo volte a creare e sviluppare incentivi sociali per ridurre il numero del personale (organizzazione di pagamenti aggiuntivi per il pensionamento anticipato, sviluppo di un sistema di copertura pensionistica e medica aggiuntiva, sviluppo di una cultura aziendale - cerimoniale di addio alla pensione, sostegno per organizzazioni di veterani, ecc.).

6. Valutazione dell'efficacia economica e sociale delle misure sviluppate e implementate per ottimizzare il numero dei dipendenti.

Quando si implementa un progetto così socialmente significativo, è importante organizzare il lavoro sul suo supporto informativo. I sindacati del settore dovrebbero essere coinvolti nella cooperazione e i benefici delle soluzioni proposte dovrebbero essere ampiamente pubblicizzati nei media aziendali ed esterni. È molto importante prevenire l'emergere di varie voci e paure tra i dipendenti. La posizione della nostra azienda sul mercato, l'intensità di utilizzo degli impianti di produzione esistenti, il serio lavoro svolto per ricostruire e modernizzare le attrezzature e migliorare la tecnologia nelle condizioni della produzione esistente richiedono un trattamento speciale dei dipendenti. Per noi diretto diminuire ottimizzazione.

Monitoriamo da vicino la situazione sul mercato del lavoro a Zaporozhye: il prezzo del lavoro è di mercato, quindi le nostre offerte salariali devono essere competitive. Inoltre, oggi nell'industria metallurgica nel suo insieme ci sono seri problemi con il personale, il principale dei quali è chi lavorerà nelle imprese? Nelle mutevoli condizioni del mercato, un datore di lavoro può garantire il funzionamento altamente efficiente della sua azienda solo attirando e trattenendo una forza lavoro altamente qualificata e mobile. Ma recentemente si sono verificate tendenze negative nel mercato del lavoro:

Livello insufficiente di formazione degli specialisti negli istituti di istruzione specializzata superiore e secondaria (soprattutto in relazione alle nuove tecnologie e attrezzature). Il sistema educativo non prepara i lavoratori per molte specialità; spesso laureati che si rivolgono alle imprese in genere non posso lavorare - né su apparecchiature nuove né su vecchie. Ma la cosa peggiore è che loro non voglio lavoro!
Un elevato grado di insoddisfazione tra i giovani per condizioni di lavoro e orari di lavoro difficili (che spesso non è compensato da guadagni più elevati e dalla possibilità di fornire pensioni e prestazioni sociali). I giovani non vogliono venire da noi, soprattutto a turni, in officine con condizioni di lavoro difficili. I giovani di oggi hanno priorità e valori diversi: oggi non è raro ricevere note esplicative in cui si spiega l'assenteismo semplicemente: “Ero in una discoteca”. Perché le persone lavoravano in officine con condizioni di lavoro dannose? Molti sono stati trattenuti dai benefici, compreso il pensionamento anticipato (secondo il primo elenco). Ma ormai anche una persona anziana reagisce male alla parola “pensione”, e soprattutto per i giovani la pensione “non è un argomento” vogliono divertirsi qui e ora!
Problemi con la sostituzione degli specialisti in pensione. Per garantire prodotti e svilupparsi di alta qualità, l'impianto richiede personale altamente qualificato. È importante che il dipendente non solo sia formato (abbia una qualifica della sesta categoria), ma accumuli anche esperienza nella categoria corrispondente per 10-15 anni. Cioè, abbiamo bisogno di lavoratori che abbiano conseguito la sesta elementare nel periodo 1992-1997. Ma nel 1992 non assumevamo nessuno nello stabilimento. (Gli specialisti dell’industria mineraria e metallurgica russa hanno calcolato che se alla fine degli anni ’90 la quota di lavoratori altamente qualificati era del 30%, oggi non supera il 3%!)
Basso livello di lealtà dei dipendenti verso l'impresa e il loro lavoro (ricerca di reddito aggiuntivo, anche durante l'orario di lavoro, negligenza, rifiuto di svolgere compiti aggiuntivi, lavoro straordinario e nei fine settimana, ecc.).

In queste condizioni, la direzione dello stabilimento di Zaporizhstal, in accordo con il consiglio di sorveglianza della società per azioni, persegue una politica equilibrata del personale volta a mantenere un numero ottimale di dipendenti, garantendo la produzione con una forza lavoro conforme ai requisiti di processi tecnologici. Questa politica è stata sviluppata tenendo conto sia dell'attuale bisogno di personale che della prospettiva strategica di sviluppo dell'impresa; prevede il raggiungimento di un equilibrio tra il desiderio di ottimizzare il numero e aumentare la produttività del lavoro.

Per ottimizzare il numero del personale presso OJSC Zaporizhstal, abbiamo identificato le seguenti principali aree di attività:

ridurre al minimo il numero del personale - principalmente in aree e impianti di produzione con capacità produttive sottoutilizzate e che operano in perdita (con bassa redditività, per i cui prodotti non c'è domanda);
fornitura di strutture di avviamento, di nuova introduzione e ampliate con personale dotato delle qualifiche necessarie (allo stesso tempo, non è consentita una diminuzione della produttività del lavoro in tutta l'impresa);
migliorare la qualità del personale migliorando le modalità di selezione, collocamento e sviluppo delle persone;
migliorare il sistema di motivazione del personale, garantendo un equilibrio ottimale tra i costi della retribuzione e la fornitura di un pacchetto sociale (tenendo conto del grado di attuazione dei compiti che devono affrontare i dipendenti, dei requisiti legali e della situazione sul mercato del lavoro).

Nell'ambito di queste aree di attività, per preparare misure per ridurre al minimo il numero del personale nello stabilimento di Zaporizhstal, è stata creata una commissione (gruppo di lavoro), guidata dal Vicepresidente del Consiglio - Direttore tecnico. La commissione comprende specialisti di tutte le direzioni e servizi dello stabilimento. Gruppi di lavoro simili sono stati creati in officine, dipartimenti e laboratori sotto la presidenza dei responsabili delle divisioni strutturali dello stabilimento. Ciascuno di questi gruppi fornisce alla commissione generale un'analisi del numero di divisioni e delle opzioni di ottimizzazione sviluppate.

La Direzione per il marketing e l'attività economica estera (FEA), insieme al dipartimento di pianificazione economica, fornisce alla commissione generale i dati sui volumi di produzione previsti di tutti i tipi di prodotti fabbricati dallo stabilimento per il prossimo periodo (anno): per assortimento, nomenclatura, ecc.

La Direzione Produzione riporta i dati sul numero delle principali unità tecnologiche necessarie per garantire il raggiungimento dei volumi di produzione pianificati. Sulla base di questi dati, viene calcolato il numero standard di lavoratori e tecnologi (sia officine principali che ausiliarie). Di conseguenza, vengono determinati i volumi e il programma dei lavori di riparazione necessari, il che consente di calcolare il numero del personale di riparazione e manutenzione.

La Direzione Tecnica prepara informazioni sui cambiamenti nei volumi e nelle condizioni dei lavori di riparazione, sulla manutenzione tecnologica e ordinaria e sui cambiamenti nel complesso energetico. Inoltre, questa direzione, insieme al dipartimento di sviluppo strategico, presenta piani aziendali per il lancio, la nuova messa in servizio e l'ampliamento delle strutture. La realtà dell'attuazione di questi progetti è confermata dalle direzioni per le attività di approvvigionamento, marketing e commercio estero.

La Direzione per gli affari finanziari ed economici prepara informazioni sulle prestazioni finanziarie ed economiche previste dell'impresa nel suo insieme, proposte per aree di ottimizzazione dei costi, giustificazione economica e proposte per la gestione di aree non redditizie (non redditizie) e attività non principali.

La Direzione Affari Generali presenta prospettive per lo sviluppo delle strutture non industriali e della sfera sociale.

Sulla base di tutte queste informazioni, nonché tenendo conto delle proposte di ristrutturazione e riorganizzazione dello stabilimento, di esternalizzazione, di modifica delle modalità operative, ecc., la Direzione del personale e degli affari sociali prepara compiti per ottimizzare il numero del personale per i gruppi di lavoro di divisioni strutturali. Inoltre, determina i limiti per la stesura dei budget per i costi del personale delle unità strutturali. Le proposte dei gruppi di lavoro delle divisioni strutturali sull'attuazione dei limiti stabiliti sono esaminate dalla commissione generale.

A seguito dei lavori svolti, il numero dei lavoratori dello stabilimento nel primo trimestre del 2007 rispetto al corrispondente periodo del 2005 è diminuito di 108 persone, mentre in periodi comparabili sono aumentati i volumi di produzione di acciaio e di acciaio finito. Inoltre, nel primo trimestre del 2007 (rispetto allo stesso periodo del 2005), il numero dei dipendenti dell'impianto in fase di avvio, di nuova messa in funzione e di ampliamento è aumentato di 352 unità di personale, nonché per lo svolgimento di alcune funzioni in proprio , ecc. Va notato che nella nostra impresa, in molti casi, l'organizzazione del lavoro prevede lo svolgimento delle funzioni dei lavoratori temporaneamente assenti (per malattia, ferie, ecc.) da parte di dipendenti di reparto, e non di personale speciale personale da sostituire. Pertanto, il numero effettivo di riserve sostitutive è inferiore al valore calcolato di quasi 2mila persone.

Di conseguenza, il livello salariale medio nello stabilimento nell'aprile 2007 era di 2582 UAH/mese. (il 68% dei dipendenti riceve stipendi superiori a 2000 UAH/mese), ovvero il 26,3% in più rispetto ad aprile 2006 e il 46% in più rispetto ad aprile 2005. Nella nostra azienda, secondo il contratto collettivo La tariffa di prima categoria corrisponde al livello di sussistenza.

Molte imprese oggi sono caratterizzate da una forte polarizzazione dei lavoratori in base al livello salariale. Spesso, a causa dell'esistenza di un gruppo ristretto di persone che ricevono più di 10-15 mila UAH al mese, si dimostrano buoni indicatori del salario medio per l'impresa nel suo complesso. Ma siamo contrari a una forte differenziazione salariale, anche se, ovviamente, i salari dovrebbero essere equi. Lo stipendio dovrebbe motivare il dipendente, ma è più probabile che il livellamento lo demotiva. Quando alcuni gruppi di dipendenti vengono irragionevolmente individuati (e ogni manager ritiene giustamente che i suoi dipendenti siano i più importanti), si creano squilibri nella politica retributiva, tensioni e conflitti inutili. Ma l'impresa metallurgica è abbastanza omogenea in termini di composizione dei lavoratori, quindi il grado di differenziazione dei livelli salariali deve essere giustificato. In Giappone, ad esempio, il rapporto tra lo stipendio di un addetto alle pulizie e quello di un direttore di impresa è di uno a dieci.

Oggi, in termini di utilizzo delle attrezzature, abbiamo raggiunto i livelli del 1990. Il livello di retribuzione e il pacchetto sociale che offriamo ai dipendenti di varie categorie è piuttosto interessante per la nostra città. Sono questi fattori che determinano il livello dei salari dei nostri lavoratori: noi abbiamo guadagnato i nostri salari e, d’altra parte, questo è quanto costa oggi il lavoro di un produttore di acciaio sul mercato del lavoro interno.

In conclusione, rilevo che ottimizzare il numero del personale è un intervento estremamente traumatico per un'organizzazione. Pertanto, l'approccio volontaristico di alcuni manager: "Proviamo: assumiamo, semmai tagliamo...", oppure: "Tagliamo, vediamo se riescono a gestirlo, e se succede qualcosa, " Assumerò...” - difficilmente può essere considerato giustificato. Ogni specifica decisione gestionale relativa ad una variazione del numero del personale deve essere estremamente responsabile; in un certo senso è irreversibile per l'organizzazione. In effetti, sia i datori di lavoro che i dipendenti sono maggiormente interessati a mantenere la calma e la pace sociale nell'impresa, il che crea le condizioni per uno sviluppo aziendale sostenibile.

V. Gagarsky Responsabile della direzione “Regolamentazione e ottimizzazione del sistema di gestione” della Nevskaya Consulting Company, praticante business coach

Ottimizzare il numero del personale è uno dei metodi per ridurre i costi aziendali

Una delle voci di spesa che possono essere ridotte entro certi limiti sono i costi del personale. Includono non solo le buste paga e i contributi salariali, ma anche:

spese per pacchetto sociale e benefici per i dipendenti;
spese per la formazione industriale e l'aggiornamento professionale dei dipendenti;
costi di selezione dei candidati e assunzione;
costi per la sicurezza;
I costi di manutenzione dei luoghi di lavoro, compresi i costi degli abiti da lavoro, dell'illuminazione, del riscaldamento, della pulizia dei luoghi di lavoro, ecc.;
altri tipi di costi del personale specifici di ciascuna impresa.

Pertanto, ottimizzando il numero del personale, riduciamo non solo il libro paga e le relative trattenute, ma anche tutti gli altri costi associati al personale, che dovrebbero essere ricordati.

L'essenza dell'ottimizzazione del numero del personale è che è necessario ridurre al minimo il numero del personale che lavora nell'impresa, soggetto a due restrizioni:

Deve essere assicurata l'attuazione garantita di alta qualità del programma di produzione specificato;
I costi del personale non devono superare un determinato importo predeterminato.

È particolarmente importante sottolineare che la riduzione del numero del personale dovrebbe avvenire almeno senza ridurre l'efficienza produttiva, e meglio ancora, se con un aumento. Di norma, ciò si ottiene introducendo nuove attrezzature e tecnologie nella produzione e ottimizzando i processi aziendali nell'apparato gestionale.

Quindi, quando abbiamo deciso che è necessario ottimizzare il numero del personale in una determinata organizzazione o impresa, sorge una domanda logica: qual è il modo migliore per farlo?

Metodi e approcci per ottimizzare il numero del personale

partecipare ai principali processi aziendali dell'azienda;
portare all’azienda il massimo profitto (o minimizzare le spese dell’azienda);
quelli con la produttività del lavoro e le qualifiche più elevate;
specialisti che, a causa delle loro conoscenze, competenze ed esperienze, hanno difficoltà a trovare rapidamente un sostituto nel mercato del lavoro;
dimostrando un elevato potenziale e una dinamica di sviluppo professionale.

L’approccio “duro” è una classica riduzione del personale: si verifica una certa crisi, si decide di ridurre i costi riducendo il personale, si individuano i posti di lavoro inefficaci, si avvisano i dipendenti con due mesi di anticipo del licenziamento, si paga loro l’indennità prevista dal Codice del lavoro e licenziato. Pertanto, la procedura di riduzione avviene abbastanza rapidamente e con costi relativamente bassi (indennità di fine rapporto). Tuttavia, questo approccio presenta più svantaggi che vantaggi. In primo luogo, in caso di tagli rapidi e drastici, esiste il rischio di un errore, che si tradurrà in conflitti per l'impresa, sia con il personale licenziato che con i sindacati. In secondo luogo, nel caso di un’impresa che forma città, l’emergere di una disoccupazione di massa può comportare un aumento della tensione sociale nella regione e questo, a sua volta, può influenzare i rapporti con l’amministrazione regionale. In terzo luogo, il clima morale nel resto del team si sta deteriorando: i licenziamenti forzati non aumentano la lealtà verso i dipendenti. E questo alla fine influisce su una diminuzione della produttività del lavoro.

Tutti i metodi “soft” possono essere divisi in tre gruppi:

smaltimento “naturale”;
riduzione “soft”;
gestione dell'organico senza riduzioni.

Attrito “naturale” del personale

Riduzione "soft".

Includiamo i seguenti metodi di riduzione “soft”:

utilizzo di programmi pensionistici preferenziali anticipati;
trasferimento di parte del personale presso rami d'azienda controllati;
incoraggiare i licenziamenti volontari attraverso un sistema di compensazione attraente e il sostegno all’ulteriore occupazione.

Un buon modo per ristrutturare un'azienda, uno dei cui risultati è proprio l'ottimizzazione del numero del personale, è quello di separare le attività non core in filiali della società madre. Di norma, ci sono vari reparti di assistenza: riparazione, trasporto, ecc. divisioni. Il personale rilevante viene trasferito in queste controllate. Ciò può ridurre significativamente l’organico della società madre. Di solito, la società madre inizialmente sostiene la sua “figlia” fornendole un certo volume di ordini. Tuttavia, è importante che la filiale operi in un ambiente competitivo e sia costretta a ridurre i prezzi per i suoi servizi per la società madre. In caso contrario, i costi della società madre aumenteranno addirittura, poiché la filiale include tutte le sue spese nel prezzo dei suoi servizi, che aumentano tenendo conto della scissione.

È inoltre possibile attirare specialisti mediante contratti contrattuali per determinati lavori e si può anche pensare di esternalizzare del tutto alcune funzioni.

Implementazione del programma di ottimizzazione del personale

Per non essere infondati, possiamo fornire un esempio di risoluzione dei problemi di riduzione del personale, alla quale l'autore ha preso parte personalmente come consulente invitato. La filiale dell'azienda, che non mi è consentito nominare in base ai termini di un accordo di riservatezza, è stata scorporata il 1° gennaio 2004. Questa controllata ha fornito servizi di ingegneria e tecnici al sistema elettrico madre e ad appaltatori terzi. Il numero del personale a quel tempo era di 65 persone. Sulla base dei risultati del lavoro del primo trimestre, la società ha mostrato una perdita di attività e la direzione della società ha iniziato ad adottare misure per determinare le ragioni di questa situazione. L'attenzione del management si è concentrata sulla più grande divisione dell'azienda in termini di numero: il Design Bureau, che contava 28 persone (il 43% del numero totale dell'intera azienda). In questa fase sono stati invitati consulenti ai quali è stato chiesto di comprendere le attività di questa divisione e proporre misure per ridurne i costi.