Il responsabile della biblioteca: qualità professionali e personali, stili di leadership. Direttore di biblioteca: requisiti della professione e personalità Il lavoro di gestione della biblioteca e le funzioni del direttore

Ad esempio: è stato condotto un sondaggio tra capi dipartimento, settori e capi bibliotecari della Biblioteca pubblica statale di scienza e tecnologia della SB RAS, che ha permesso di stabilire le qualità della personalità preferite che dovrebbe avere un direttore di biblioteca. Elenchiamo queste qualità:

Qualità organizzative:

Capacità di interessare i subordinati ai risultati del loro lavoro;

Capacità di organizzare il lavoro dei subordinati;

Capacità di prendere decisioni in modo rapido e indipendente;

2) Qualità professionali:

La capacità di analizzare le proprie azioni e anticiparne le conseguenze;

Capacità di applicare metodi moderni di gestione scientifica;

Capacità di risolvere rapidamente ed efficacemente questioni pratiche;

3) Qualità creative:

- “senso di innovazione” - la capacità di cogliere cose nuove sia nella scienza che nella pratica;

Mente analitica;

Iniziativa;

4) Qualità pedagogiche:

Capacità di mantenere i contatti;

Capacità di ascoltare le opinioni dei subordinati;

Esigente e puntuale;

5) Qualità morali ed etiche:

Onestà;

sensibilità;

Obiettività;

Alto livello di cultura;

6) Qualità socio-politiche:

Esempio personale nel lavoro;

Responsabilità sociale;

Capacità di guadagnare fiducia.

Esistono diversi gruppi di requisiti per i manager. Pertanto, E. Yu Genieva fornisce le seguenti caratteristiche di un buon leader:

È pienamente consapevole della responsabilità del proprio sviluppo personale. In altre parole, un leader deve sempre migliorare, apprendere e svilupparsi nelle sue attività professionali;

Le sue azioni sono motivate, cioè un leader non può agire senza un obiettivo e le sue azioni devono essere giustificate.

È proattivo: offre sempre nuovi progetti, modi non standard per risolvere i problemi, porta nuove soluzioni al lavoro;

In grado di formare obiettivi chiari e realistici, ovvero il percorso verso l'obiettivo, risolvendo problemi che possono interferire con l'implementazione, è chiaramente formulato e costruito. Gli obiettivi, a loro volta, non dovrebbero essere esorbitanti, ma realisticamente realizzabili e corrispondere allo status della biblioteca;

Pieno di energia vitale e contagia con essa chi lo circonda. Ciò, a sua volta, aumenta la produttività del team e l'umore non solo dei dipendenti, ma anche dei lettori della biblioteca. Chiunque sarà contento quando verrà accolto da un dipendente ottimista e allegro;

Non è pigro e cerca modi per migliorare le proprie qualifiche professionali. Ciò è dovuto al fatto che il nostro mondo non si ferma. È in costante progresso e sviluppo. La biblioteca lo fa insieme a lui. E affinché continui a migliorare, i manager dovrebbero sempre sviluppare e migliorare le proprie competenze;

Conosce le sue debolezze e chiede consiglio e aiuto a chi è più forte di lui in determinate circostanze;

Sa trovare un linguaggio comune sia con chi è inferiore a lui sia con chi è più alto. Ciò promuove una buona atmosfera nel team e aumenterà la produttività del lavoro in tutta la biblioteca;

Un buon leader non dice mai di no a nessuno. Alcuni progetti necessitano di essere studiati e analizzati, senza tralasciare dettagli e spunti di qualità. Non cancellarli subito. C'è anche un detto: "Se ti sbrighi, farai ridere la gente". Inoltre, ci sono dipendenti delle biblioteche che, quando sentono "no", si chiudono in se stessi e non mostrano più iniziativa. E le loro idee possono essere vitali per la biblioteca.

E. Yu Ganieva osserva che un leader deve ancora nascere, cioè ci sono alcune qualità che sono date a una persona dalla natura. Saranno sicuramente molto difficili da sviluppare durante i tuoi studi. Ma niente al mondo è possibile! Dopotutto, nessuno nega che puoi imparare quasi tutto. È solo che un "manager per natura" richiederà molto meno lavoro e tempo per svolgere i suoi compiti ufficiali rispetto a qualcuno che non aveva una predisposizione alle attività manageriali.

N.V. Zhako ritiene che un leader debba avere una cultura dell'informazione unica, la cui componente principale è la lettura analitica. Per il direttore della biblioteca, assolutamente qualsiasi libro, testo e, in linea di principio, qualsiasi documento può diventare una fonte di informazione o addirittura una risorsa per l'attività professionale. Pertanto, la capacità di navigare rapidamente nel testo e comprendere ciò che viene letto diventa una componente importante della cultura dell'informazione.

Inoltre, il direttore della biblioteca deve essere in grado di creare testi in modo autonomo ed essere sempre pronto a tenere un discorso o una relazione davanti a un vasto pubblico in un contesto ufficiale. L'arte di parlare diventa una componente obbligatoria della cultura dell'informazione di un gestore di biblioteca, poiché nelle condizioni di informatizzazione e formazione di un mercato dell'informazione è richiesto il costante sviluppo di nuovi pubblici di contatto e l'attrazione di potenziali sponsor e lettori alla cooperazione .

Ovviamente, la gamma di queste qualità personali di un leader si applica al personale dirigente di tutte le biblioteche, indipendentemente dal loro tipo e tipologia. Queste qualità professionalmente significative sono state identificate più in dettaglio durante lo sviluppo di un professiogramma per i dirigenti della Banca Centrale, effettuato sulla base di un sondaggio condotto su 300 dirigenti della Banca Centrale. Di conseguenza, sono derivati i seguenti gruppi di qualità personali di un leader:

Qualità che caratterizzano le relazioni con persone diverse:

collettivismo,

onestà,

giustizia,

tolleranza,

flessibilità,

sincerità,

comunicazione;

Qualità che caratterizzano lo stile di un leader:

iniziativa,

efficienza,

esattezza,

attenzione (autodifesa da errori tecnici),

responsabilità;

Qualità che caratterizzano lo stile generale di comportamento:

autocontrollo

equilibrio,

fiducia;

Qualità della mente:

analiticità.

Inoltre, per un buon leader sono necessarie anche qualità psicologiche e fisiologiche come la curiosità, la perseveranza, la volontà, l'intuizione, la salute e una personalità creativa.

Tra le qualità indesiderabili gli intervistati hanno citato:

Impulsività, poiché le decisioni avventate non sono sempre corrette e spesso portano a conseguenze negative;

- Anche il carattere “servitore” è una qualità negativa. Molto spesso molti manager, sia per inesperienza che per carattere, iniziano a servire il proprio management. Allo stesso tempo, i manager perdono la loro individualità e iniziano a mostrare un'iniziativa eccessiva, il che non è vantaggioso. Per questo motivo, il manager evoca un atteggiamento estremamente negativo sia nei suoi subordinati che nei colleghi.

Sospettosità: se un leader vede il pericolo in ogni cosa, vede qualcosa di sfavorevole nelle decisioni e nei progetti dei suoi subordinati, allora perderà la loro fiducia. E una biblioteca il cui direttore è morbosamente sospettoso e diffidente non potrà esistere a lungo.

Conformismo, cioè mancanza di posizione, passività. Un buon leader deve sempre avere il proprio punto di vista su ogni situazione ed essere in grado di difenderlo, anche se non coincide con il punto di vista dell'alta dirigenza.

Un altro gruppo di qualità riflette quelle necessarie per prendere decisioni gestionali. Secondo I. M. Suslova, un leader che li possiede:

Capacità di applicare conoscenze specifiche;

Capacità di lavorare con una vasta gamma di persone;

Identifica le aree problematiche;

Cerca una soluzione alternativa a un particolare problema.

Diamo un'occhiata alle competenze di cui ha bisogno un buon leader:

La capacità di gestirsi in ogni situazione;

La presenza di diversi valori personali;

Un buon manager deve avere obiettivi chiari ed essere in grado di fissarli;

Elevata capacità di auto-sviluppo;

Capacità di risolvere problemi di qualsiasi complessità;

creatività;

Capacità di influenzare gli altri;

Capacità di comprendere lo stile e la pratica di gestione;

Formazione dei subordinati.

Un buon leader analizza sempre il suo ruolo in relazione alla squadra in cui lavora, al management e alla società nel suo complesso. Distribuisce compiti razionali ai suoi dipendenti. Inoltre, un buon leader stabilisce autonomamente un obiettivo, analizzandolo e adattandolo alla situazione attuale. Dopotutto, lo scopo di un determinato lavoro deve sempre corrispondere allo status della biblioteca.

Il manager cerca di delegare i poteri in modo tale che qualsiasi dipendente possa gestirli in modo tempestivo. Affinché la qualità del lavoro aumenti notevolmente, è necessario creare un'atmosfera creativa nel team. Ciò renderà molto più interessante per i dipendenti completare i compiti loro assegnati e il loro potenziale creativo aumenterà sempre di più. Questa forma di lavoro aiuterà il dipendente a realizzarsi e ad affermarsi, il che è anche molto importante per qualsiasi persona.

Un buon leader dovrebbe incoraggiare il lavoro di qualità dei suoi subordinati. Un dipendente sarà soddisfatto di qualsiasi incoraggiamento, anche se si tratta di semplici elogi. Naturalmente, un bonus o una ricompensa in contanti sarà molto più gradevole. Un buon leader lo sa e utilizzerà senza dubbio vari metodi di stimolazione nel suo lavoro.

Qualsiasi capo deve stabilire un "feedback" con i subordinati. Devi ascoltare e ascoltare i tuoi dipendenti, creare le condizioni per il loro sviluppo. Non puoi sopprimere l'iniziativa dei subordinati. Dopotutto, a volte le loro idee e decisioni coraggiose contribuiranno a portare nuovi cambiamenti nella biblioteca.

Un buon leader dovrebbe occuparsi delle “persone difficili”. Queste persone interrompono l’ambiente di lavoro nel team.

Qualità di un buon direttore di biblioteca:

Gestisci te stesso in ogni situazione

Energia, ottimismo, qualunque cosa accada;

Capacità di affrontare situazioni stressanti;

La capacità di formare una squadra, cioè di selezionare subordinati che possano “andare d'accordo tra loro”, creando un ambiente creativo fruttuoso;

La capacità di influenzare altre persone. Dopotutto, alcuni subordinati possono imporre il proprio punto di vista, il che è estremamente sbagliato. E c’è anche chi non muove un dito senza una “offerta speciale”. Devi solo influenzarli! Ciò consentirà alla biblioteca di compiere meglio la sua missione.

Diamo un'occhiata alle caratteristiche degli stili di leadership:

Parametri di interazione tra un manager e subordinati	Stili di leadership
Parametri di interazione tra un manager e subordinati		Democratico	Liberale
Opzioni il processo decisionale	Solo	Consigliato con i subordinati	Aspetto istruzioni dalla direzione
Modo per raggiungere soluzioni	Ordina, dispone, comanda.	Offerte	implora
Distribuzione responsabilità	Per te stesso o per i tuoi subordinati	Responsabilità secondo l'autorità	responsabilità
Atteggiamento all'iniziativa	Sopprime	Incoraggia	Lo dà nelle mani dei subordinati
Atteggiamento verso gli svantaggi della proprietà	Sa tutto può fare tutto	Migliora le tue qualifiche	Espande la tua conoscenza e quella dei tuoi subordinati
Atteggiamento al reclutamento	Paura dei lavoratori qualificati	Seleziona dipendenti competenti e professionali	Non per selezione è fidanzato
Stile di comunicazione	Distanza, non socievole	Amichevole, ama la comunicazione	Impaurito dalla comunicazione, comunica su iniziativa del dipendente
Carattere rapporti con i subordinati	Dettato dall'umore	Costante autocontrollo	Morbido, flessibile
Atteggiamento alla disciplina	disciplina	Disciplina ragionevole, approccio differenziato	Richiede formale discipline
Atteggiamento verso l'influenza morale sui subordinati	Punizione Principale Stimolazione: incoraggia selezionato nei giorni festivi	Diversi tipi di stimolo costantemente	Agisce allo stesso modo

Tabella 1

Questa tabella riflette la dipendenza delle attività di un manager dal suo carattere e dal suo stile di gestione. Pertanto, prima di collocare una persona in una posizione di leadership, vale la pena determinare il suo stile di leadership e valutare in anticipo le sue attività future. Successivamente è necessario trarre delle conclusioni: è davvero necessario questo manager in biblioteca? e se è necessario, in quale dipartimento è meglio metterlo?

Una caratteristica importante per un manager è l’autogestione. L'autogestione è l'uso coerente e mirato di metodi di lavoro comprovati nella pratica quotidiana per utilizzare il proprio tempo in modo ottimale e significativo. L'autogestione è un mezzo di autosviluppo per il singolo manager.

La componente principale dell'autogestione è la definizione degli obiettivi, ovvero inizialmente è necessario determinare la direzione delle proprie attività. Dopo la definizione degli obiettivi arriva la formulazione specifica dell'obiettivo. In altre parole, devi rispondere alla domanda: di cosa ho bisogno? cosa voglio? La fase successiva è la pianificazione. In questa fase viene effettuata la pianificazione del tempo, degli sforzi e dei costi per raggiungere l’obiettivo. Ciò può essere espresso schematicamente:

Impostazione degli obiettivi.

Formulazione specifica dell'obiettivo.

Pianificazione.

Un tentativo di presentare un modello di lavoro bibliotecario moderno per un leader - un direttore di biblioteca - è stato fatto da I. Dzherilevskaya I.K., evidenziando i seguenti elementi principali di questo modello:

I principali fattori che determinano il comportamento di un manager nelle condizioni di mercato:

cambiamento nell’atteggiamento verso se stessi,

cambiamento di atteggiamento nei confronti dei subordinati,

consapevolezza del proprio comportamento;

Il livello ideologico dell'attività gestionale, caratterizzato da valori terminali che costituiscono l'essenza e il significato dell'attività;

Livello comportamentale di attività, determinato da valori strumentali che caratterizzano l'atteggiamento del leader verso se stesso e i suoi subordinati come base per lo strumento di attività;

La gerarchia dei valori strumentali terminali, che costituisce l'ideologia delle attività di gestione;

Processo individuale di selezione dei valori strumentali e loro subordinazione ai valori terminali, conferendo all'attività manageriale un significato personale e un carattere cosciente;

Abilità nell'estrarre informazioni, interpretarle e utilizzarle nel processo di formazione della propria strategia comportamentale, che caratterizzano la cultura manageriale.

I requisiti per le qualità di un manager dipendono anche dal livello della posizione ricoperta. Se un manager di livello superiore risolve problemi strategici, per lui sono importanti l'ampiezza di pensiero e il desiderio di azione indipendente, allora un manager di livello medio si concentra sulla risoluzione dei problemi nell'organizzazione delle attività della biblioteca, soddisfacendo i bisogni sociali dei subordinati, e quindi ha bisogno di caratteristiche da leader come capacità di comunicazione e far funzionare le cose.

Le qualità di leadership sono ancora più importanti per i manager di livello inferiore direttamente collegati al team. Devono mostrare la capacità di organizzare il lavoro dei subordinati, essere in grado di attuare idee, essere gentili e reattivi ai bisogni dei subordinati, ma mostrare volontà e rigore in ciò che riguarda direttamente il lavoro.

Tale divisione dei requisiti a seconda dell'appartenenza del manager all'uno o all'altro livello di gestione è possibile solo nelle grandi biblioteche, nelle piccole biblioteche il manager spesso sostituisce l'intero apparato gestionale;

Ci sono altri aspetti nel lavoro di un direttore di biblioteca che a prima vista non sembrano così importanti, ma che influiscono anche sull'efficacia del suo lavoro - questa è quella che viene chiamata l'efficacia del suo lavoro - questa è quella che viene chiamata l'organizzazione scientifica della lavoro o la cultura dell'organizzazione del lavoro del manager.

Ciò riguarda innanzitutto l'uso razionale del tempo di lavoro, lo stato del posto di lavoro e la documentazione. Per un manager è importante anche una cultura dell'apparenza, inclusa una cultura dell'autogestione e una cultura dell'apparenza, dell'abbigliamento da lavoro, ecc., perché i manager spesso giudicano la biblioteca nel suo insieme dall'aspetto e dal comportamento dei manager.

La cultura del discorso di un leader è una delle componenti prioritarie del suo successo manageriale, della sua immagine e della percezione positiva da parte del team. È inseparabile dalla personalità del leader e dalle sue attività professionali. I sociolinguisti di molti paesi hanno stabilito che lo status professionale e personale di una persona dipende in gran parte dalla misura in cui il suo discorso è conforme agli standard di comunicazione generalmente accettati e professionali tra gli specialisti. A questo proposito, è molto importante il problema della cultura del linguaggio del direttore della biblioteca, che deve padroneggiarne le varie tipologie (pensare, parlare, ascoltare, leggere), possedere capacità di verifica del parlato, essere in grado di condurre abilmente una conversazione (e non solo partecipare in esso), sentirsi sicuri nella comunicazione aziendale. L’importanza della cultura del discorso di un leader sta crescendo ora più che mai, perché i confini della comunicazione professionale si stanno espandendo grazie alla partecipazione dei bibliotecari a numerosi incontri, conferenze e seminari dal livello regionale a quello internazionale. La geografia e la natura della comunicazione professionale sono cambiate, il che influenza il contenuto e la forma della cultura vocale del direttore della biblioteca. È necessario tenere conto del fatto che nei nostri tempi di sviluppo dinamico, il vocabolario, il sistema terminologico professionale e il vocabolario quotidiano stanno crescendo molto rapidamente. Pertanto, possiamo giustamente affermare che la cultura vocale del leader "è un canale per lo sviluppo dell'intelligenza" e quindi della comunicazione interpersonale.

La cultura vocale del direttore della biblioteca rappresenta un sistema complesso in cui ciascuna tipologia si sviluppa grazie all'altra e insieme formano un unico insieme.

È impossibile separare la capacità di pensare dalla capacità di parlare e ascoltare, così come è impossibile fare a meno della lettura sistematica della letteratura specializzata. In pratica, tutti questi componenti (tipi) della cultura vocale del leader a volte esistono come se fossero da soli e non sono collegati in alcun modo. Inoltre, non erano inclusi nell'insieme dei requisiti di qualificazione professionale e delle qualità personali che dovrebbe avere uno specialista di biblioteca, e non solo un direttore di biblioteca. Qual è il ruolo di ciascun tipo di cultura vocale del direttore della biblioteca nel processo di comunicazione con il personale? Non esistono studi di questo tipo nella biblioteconomia domestica. Nell'ambito del nostro studio: "Competenza professionale e socio-psicologica del personale dirigente delle biblioteche della Siberia orientale", abbiamo cercato di studiare la cultura linguistica dei manager e la sua conformità al loro status ufficiale e personale, la sua influenza sul processo di gestione del team .

Non è un segreto che molti gestori di biblioteche non abbiano una padronanza sufficiente della cultura vocale, non conoscano la lingua delle lettere commerciali, non sappiano formulare correttamente determinati compiti professionali e leggano pochissima letteratura specializzata. Il livello della loro comunicazione con i colleghi di lavoro è spesso determinato da frasi fatte e non è particolarmente erudito e professionale. Allo stesso tempo, va notato che l’aspetto dei gestori delle biblioteche e il loro vocabolario professionale stanno cambiando. Oggi vediamo un quadro del genere, o meglio una situazione in cui esiste un corpo di direttori di biblioteca con esperienze, conoscenze e qualità personali diverse, che hanno interpretazioni diverse delle domande “come dovrebbe essere un leader?”, “come dovrebbe squadra sarebbe come?" Come dovrebbe essere la cultura del discorso di un leader? - questa questione non è praticamente all'ordine del giorno. Il motivo è che quando si nomina uno specialista in una posizione di leadership, nessuno gli assegna questo compito, inoltre, non considerano il livello di cultura vocale come uno dei requisiti professionali, criteri per valutare la personalità. Il problema è ulteriormente aggravato dal fatto che durante gli studi presso l'istituto, la formazione linguistica del futuro specialista nel settore bibliotecario e informativo è praticamente assente. Al futuro specialista non viene insegnato il linguaggio commerciale e, se viene insegnato, non è completamente sufficiente a causa del numero limitato di ore di formazione o della mancanza di specialisti in questo profilo. Nel frattempo, la necessità di conoscenza della linguistica in tutto il mondo sta aumentando, perché le comunicazioni internazionali si stanno sviluppando attivamente in vari campi e aree della conoscenza. Gli specialisti delle biblioteche non possono rimanere estranei a questo processo, pertanto, in un istituto scolastico e dopo la laurea, l'insegnamento della lingua moderna e della cultura vocale dovrebbe essere svolto in conformità con i risultati ottenuti in questo settore, sia nella pratica nazionale che mondiale.

Abbiamo voluto attirare l'attenzione sul problema di tutti coloro che ne sono direttamente colpiti e di coloro da cui dipende la sua soluzione. Il potere delle parole è grande, non per niente si dice “le parole possono uccidere”, ma anche “possono curare”. Il capo della biblioteca, quando comunica con il personale, deve sempre ricordarlo, e se anche lui parla, pensa, ascolta, legge, allora “non ha valore”. Pertanto, non per niente molti esperti ritengono che la parola sia una categoria morale e, quindi, la cultura vocale del direttore della biblioteca dovrebbe svilupparsi secondo le leggi dell'etica e del diritto, i principi universali e professionali e le norme di comunicazione.

Nel frattempo, in molti casi vediamo qualcosa che non soddisfa questi standard. I manager dello stesso grado a volte parlano lingue diverse perché hanno diversi livelli di istruzione e cultura linguistica, per così dire, tra loro nasce una "incompatibilità" professionale; L'“incompatibilità” professionale si verifica quando un manager resta indietro rispetto a un altro nella sua crescita professionale non solo per ragioni soggettive, ma anche oggettive. Includiamo la riluttanza e l'incapacità del manager di migliorare il suo status professionale e ufficiale come ragioni soggettive (fattori): è compiacente, si considera autosufficiente e non si accorge di essere in ritardo rispetto ai suoi colleghi; Inoltre, nessuno richiede conferma della sua professionalità. Non esistono valutazioni del genere. L'autocertificazione e la certificazione del direttore della biblioteca sono, per così dire, affari suoi personali. Essere esigenti con se stessi è un lusso che solo alcuni manager, soprattutto quelli di livello inferiore, si concedono. Sono loro che vogliono corrispondere allo status di manager, che si sforzano di espandere le proprie conoscenze, competenze e capacità, soprattutto perché sono in piena vista della squadra, perché vivono e lavorano fianco a fianco con ciascuno di loro ( ad esempio, in una biblioteca rurale regionale). Tuttavia, le capacità di questi manager sono limitate. Molto spesso non possono frequentare corsi di formazione avanzata (a differenza dei quadri intermedi e senior) e non solo per mancanza di risorse finanziarie. Non ci sono scuole per gestori di biblioteche dell’entroterra. Ma anche se il manager riesce a migliorare le sue qualifiche, le questioni relative alla cultura vocale non compaiono nei programmi di vari corsi, seminari, conferenze. Insegnano un po' di tutto, ma la conoscenza di una nuova lingua e cultura vocale è ancora fuori dalla portata di molti.

I manager con un'elevata cultura del linguaggio hanno meno "barriere" psicologiche quando comunicano con il team rispetto a quelli la cui cultura del linguaggio lascia molto a desiderare. Per tali leader, la cultura della parola non è in armonia con le loro attività quotidiane. Il dialogo verbale con i colleghi si sviluppa gradualmente in un monologo e il manager perde il senso della realtà e sviluppa l'autoritarismo. La cultura linguistica di un tale leader inizia a fallire; il suo spazio linguistico gli diventa limitato. Un professionista curioso, dopo aver letto queste righe, potrebbe sentirsi offeso dalla direzione e pretendere prove, fatti, ecc. Per loro non serve andare lontano, sono vicini, sono tra noi, basta essere un po' più attento e vedrai tutto da solo. Non abbiamo perseguito l’obiettivo di umiliare i nostri responsabili delle biblioteche, tanto meno di offenderli; eravamo motivati da un sentimento di preoccupazione; Comprendiamo molto bene che guidare oggi è estremamente difficile. Fondamentalmente, la maggior parte dei manager sono professionisti competenti che sopravvivono insieme al team. Ma oggi i tempi sono diversi; pongono nuove esigenze ai leader. Uno di questi è la cultura vocale di alta (qualità), senza la quale l'immagine di un leader nel 21 ° secolo è impensabile.

N.I.KOlkova

PROGETTO DI FORMAZIONE CONTINUA A DISTANZA DELLA BIBLIOTECA: SVILUPPO E IMPLEMENTAZIONE

Nell'attuazione dei problemi dell'informatizzazione della società moderna e della sua trasformazione da industriale a informativa, uno dei ruoli più importanti spetta, ovviamente, alle biblioteche. Questa circostanza impone requisiti speciali per la qualità della formazione del personale bibliotecario in grado di trovare soluzioni efficaci ai problemi di soddisfazione dei bisogni informativi di vari gruppi della popolazione utilizzando le nuove tecnologie dell'informazione. Allo stesso tempo, l'elevato dinamismo dell'informatica negli ultimi decenni ha creato una particolare esigenza di aggiornamento costante della formazione professionale di base del personale bibliotecario.

A questo proposito, l’organizzazione della formazione bibliotecaria continua riveste particolare importanza. Tuttavia, utilizzando solo le tecnologie educative tradizionali, risolvere questo problema nell’attuale situazione economica è molto problematico. Il conseguimento dell'istruzione superiore e la successiva formazione sistematica avanzata presenta particolari difficoltà per le persone geograficamente lontane dai centri educativi. La mancanza dei finanziamenti necessari rende ancora più difficile l’organizzazione sistematica della formazione avanzata e della riqualificazione del personale, il che impedisce la modernizzazione attiva delle biblioteche e comporta:

Bassa efficienza nella formazione e nel funzionamento delle risorse informative;

Forme e modalità arcaiche dell'informazione e dei servizi bibliotecari;

Declino dello status sociale delle biblioteche;

Diminuzione del ritmo di sviluppo economico e socio-culturale della regione.

Nuove prospettive per lo sviluppo della formazione continua in biblioteca sono aperte dal metodo dell'apprendimento a distanza, che sta conquistando attivamente lo spazio educativo globale e che è solitamente considerato dominante nell'educazione del futuro. L’apprendimento a distanza è definito dai suoi teorici come un apprendimento orientato alla personalità, attuato utilizzando un ambiente educativo virtuale, indipendentemente dal luogo in cui si trova lo studente e senza disturbare il suo modo di vivere abituale. È l’apprendimento a distanza che può garantire il dinamismo, la democrazia, la flessibilità e la finalità dell’istruzione permanente.

Pienamente consapevole della necessità di introdurre il metodo dell'apprendimento a distanza nella formazione e riqualificazione del personale delle biblioteche, la Facoltà di Tecnologie dell'Informazione (FIT) dell'Accademia Statale di Cultura e Arti di Kemerovo (KemGAKI) negli ultimi anni ha delineato un programma per lo sviluppo di un sistema di didattica a distanza per gli studenti basato sulle tecnologie delle telecomunicazioni. Un importante contributo all'attuazione di questo programma è stata la conclusione di un accordo sulle attività congiunte in questa direzione tra FIT KemGAKI e la Biblioteca scientifica universale regionale di Kemerovo da cui prende il nome. (KOUNB), centro scientifico e metodologico delle biblioteche della regione. In conformità a tale accordo, è prevista la creazione con sforzi congiunti di un centro per la formazione continua a distanza del personale delle biblioteche (CNDO), il cui contenuto è determinato dal Regolamento sul centro per la formazione continua a distanza del personale delle biblioteche e Programma di attività di FIT KemGAKI e KOUNB dal nome. come le sue divisioni. Le aree più importanti di questo programma sono:

Sviluppo di un modello di apprendimento a distanza;

Formazione di un pacchetto di documentazione didattica e metodologica per l'organizzazione della formazione a distanza;

Predisposizione di un insieme di documentazione didattica e metodologica in formato elettronico;

Costituzione di una banca di software di formazione e monitoraggio;

Creazione di postazioni automatizzate per gli insegnanti;

Organizzazione dell'accesso a Internet;

Creazione di un sito web di formazione;

L'RMBIC ha sviluppato programmi di studio specifici per le biblioteche che possono essere applicati:

Per i dipendenti con istruzione bibliotecaria superiore ed esperienza da 1 a 5 anni;

Per i dipendenti con istruzione bibliotecaria superiore ed esperienza di 5 anni o più;

Dato che i computer e gli strumenti di automazione vengono sempre più utilizzati nelle biblioteche, liberando gli specialisti delle biblioteche dalle operazioni di routine, è nata la necessità di formare gli specialisti delle biblioteche a lavorare con questa tecnologia. L'RMBIC ha sviluppato un corso su software e hardware, metodi del loro utilizzo in biblioteca. Il corso comprende la formazione sulle basi dell'alfabetizzazione informatica, fornisce competenze nell'uso degli editor di testo Lexicon e Winword, dei fogli di calcolo Microsoft Excel, delle biblioteche automatizzate e dei sistemi informativi e dei database su CD-ROM.

Nel 1995 si è svolta al RMBIC la prima mostra internazionale di letteratura, preparata in collaborazione con la casa editrice Springer. Ha suscitato una grande risposta da parte degli operatori sanitari di Kazan e ha confermato la correttezza dei passi intrapresi per studiare e soddisfare la domanda di letteratura medica da parte dei lettori. Il centro ha ricevuto, nella persona della casa editrice Springer, un partner commerciale affidabile e fornitore non solo dei prodotti stampati necessari, ma anche elettronici, la cui necessità cresce ogni giorno. Le mostre ora si tengono regolarmente, una volta all'anno. In occasione delle mostre vengono organizzati seminari formativi e tavole rotonde per gli operatori della biblioteca. Agli eventi sono invitati i direttori delle biblioteche mediche della regione del Volga, della regione del Volga-Vyatka e degli Urali, gli operatori sanitari di Kazan, gli insegnanti dell'Accademia statale di cultura e arte di Kazan, gli studenti e la comunità medica.

Nel 1995 si è tenuto un seminario sul tema: "Problemi attuali nelle attività delle biblioteche scientifiche e mediche". Nel 1996 si sono svolti due seminari nell'ambito della mostra. Il primo - "Problemi di informatizzazione delle biblioteche. Esperienze e prospettive per l'uso della rete di computer Internet" - è stato condotto (Biblioteca statale tutta russa di letteratura straniera, Mosca), il secondo - "Acquisizione di biblioteche mediche con letteratura straniera" con un dimostrazione dei database automatizzati distribuiti dalla casa editrice Springer - direttore della casa editrice Springer P. Helferich. È stata inoltre organizzata una tavola rotonda - "Implementazione della rete informatica Internet" con la partecipazione dei direttori delle biblioteche mediche della regione del Volga. Nel 1997, oltre ai bibliotecari, anche gli operatori sanitari furono invitati al seminario “Banca dati automatizzati clinici e bibliografici stranieri sulla medicina e il loro utilizzo nelle biblioteche”. I medici hanno potuto familiarizzare con i database e i sistemi di formazione su CD-ROM presentati da Springer. Si è tenuta una tavola rotonda sul tema: “Scambio di esperienze e prospettive per lo sviluppo delle biblioteche mediche”.

Nel 1998 si è tenuta al RMBIC la quarta mostra internazionale. La sua differenza fondamentale rispetto ai precedenti era che l'accento era posto sui media elettronici, sull'accesso gratuito per ogni medico alle riviste elettroniche full-text pubblicate da Springer, ai database full-text e bibliografici. Come sempre, durante la mostra si sono svolti i seminari "Riviste elettroniche: opportunità e vantaggi" (diretto da P. Helferich) e "Prospettive per un centro internazionale di informazione, biblioteca e analisi" (diretto dalla Biblioteca pubblica scientifica e tecnica statale di Russia, Mosca).

Essendo un centro metodologico per le biblioteche mediche nella regione del Volga, nella regione del Volga-Vyatka e negli Urali, RMBIC attira attivamente queste biblioteche a partecipare alle sue mostre di libri e seminari. I gestori delle biblioteche mediche possono conoscere la mostra, i cataloghi di Springer e altri editori, concludere un contratto lucroso e ricevere letteratura in futuro (con uno sconto). Agli eventi sono invitati anche i rappresentanti di altre biblioteche di Kazan (Biblioteca nazionale della Repubblica del Tatarstan, Biblioteca scientifica dell'Università statale di Kazan, ecc.), che possono anche ordinare libri e CD per sé. RMBIC assume la responsabilità di intermediario tra le biblioteche delle regioni sopra indicate e le case editrici straniere. Nei seminari, a cui partecipano necessariamente insegnanti del dipartimento bibliotecario dell'Accademia statale di cultura e arte di Kazan, i rappresentanti delle biblioteche mediche hanno l'opportunità di padroneggiare le nuove tecnologie bibliotecarie e informatiche, imparare dall'esperienza di RMBIC nello studio della domanda di letteratura medica, organizzazione di mostre di libri e cooperazione internazionale. I partecipanti a mostre e seminari ricevono un pacchetto di documenti preparati dai principali specialisti dell'RMBIC, che potranno successivamente utilizzare nel loro lavoro.

In conclusione, va notato che, indipendentemente dalla natura della formazione avanzata (pratica o teorica), lo sviluppo dei suoi metodi dovrebbe basarsi su una serie di principi obbligatori:

Lo studente deve essere interessato ai risultati della riqualificazione;

L'apprendimento di cose nuove deve essere supportato dall'esperienza pratica;

La riqualificazione dovrebbe essere supportata dall'esperienza pratica e dalla ripetizione, poiché qualsiasi formazione avanzata richiede tempo per apprendere cose nuove e generalizzare il materiale accumulato;

Il materiale accumulato deve essere compreso; ciò sarà facilitato da domande di discussione, compiti e test appropriati;

I metodi di insegnamento dovrebbero essere quanto più vari possibile;

Il materiale deve essere vicino all'attività specifica del dipendente.

La formazione continua è una condizione indispensabile per garantire la competitività di qualsiasi specialista, compresi gli specialisti delle biblioteche. Solo esso può creare i presupposti per soddisfare il livello di attività delle biblioteche e degli istituti di informazione con le esigenze del momento. Questo è esattamente ciò a cui mira il lavoro del Centro per la formazione avanzata e la riqualificazione del personale dell'RMBIC del Ministero della Salute della Repubblica del Tatarstan.

MIGLIORARE LE QUALIFICHE DEGLI SPECIALISTI

BIBLIOTECHE ACCADEMICHE COME DIREZIONE

ATTIVITÀ SCIENTIFICA E METODOLOGICA DELLA SPSTL SB RAS

TESI DI DIPLOMA

Gestione della biblioteca

Introduzione

1.1 Storia della gestione. Formazione del concetto di gestione della biblioteca

1.2 Attività di un manager e requisiti per lui

1.3 Modello delle qualità delle donne manager

2.3.1 Indagine sociologica

Conclusione

Letteratura

Applicazioni

Introduzione

Nell'ultimo decennio il concetto direttore della biblioteca , che all'inizio sembrava insolito e inverosimile, cominciò ad essere usato nella terminologia professionale della biblioteconomia molto più spesso e con più rispetto. Basti dire che sempre più biblioteche si riempiono di specialisti che hanno ricevuto prestigiose qualifiche manageriali da istituti di istruzione superiore specializzati.

Il tempo non si ferma. La biblioteca si trova ad affrontare nuove sfide. Le specificità della loro soluzione assegnano un ruolo speciale al gestore della biblioteca. Oggi il direttore di una biblioteca è un manager professionista che ha raggiunto un livello di abilità, competenza, qualità morali e personali che gli consente di dare un contributo attivo allo sviluppo sia della biblioteca che della società nel suo insieme.

Responsabilità negli affari, capacità di assumersi rischi, prendere decisioni in situazioni non convenzionali, sensibilità all'innovazione, capacità di gestire i conflitti, desiderio di auto-miglioramento, alte prestazioni, resistenza allo stress, un atteggiamento generale positivo nei confronti della vita - questo non lo è solo un elenco di requisiti per un manager moderno, che lo distinguono dai leader della formazione precedente. Si tratta di un insieme di qualità dettate dalle condizioni oggettive della vita della biblioteca e giustificate nella gestione, che consentono al gestore di garantire alla biblioteca un’esistenza e uno sviluppo dignitosi.

Nonostante l'ovvietà di questa situazione, il ruolo del manager nel sistema di gestione, le sue qualità professionali e personali e le modalità per acquisirle sono oggetto di costante dibattito. Alcuni direttori, rassicurati dalla domanda e dalla relativa stabilità della biblioteca, si allontanano dai problemi moderni e preferiscono forme di gestione tradizionali. In questo modo privano l’attività delle biblioteche di un’ottima prospettiva.

L'altra metà, al contrario, si sforza di modernizzare la biblioteca, quindi introduce caoticamente metodi di gestione occidentali che contraddicono i principi dei servizi bibliotecari in Russia, il che è anche fondamentalmente sbagliato.

L'immagine di un manager come professionista con conoscenze specifiche nel campo della gestione è creata e supportata nella gestione dall'intero sistema di formazione, un'ampia varietà di ricerca scientifica, ampie reti di informazione, servizi aziendali e di consulenza diversificati.

Oggi, la professionalità come base della gestione è riconosciuta in tutti i concetti di gestione. Inoltre, nonostante la significativa specificità dello sviluppo e dell'applicazione della gestione su scala nazionale, un manager professionista è una categoria di prim'ordine, che determina la natura internazionale della gestione. È riconosciuto che la formazione e la formazione dei manager nei diversi paesi sono diventate molto vicine sia nell'essenza che nei metodi di organizzazione della formazione, soprattutto negli ultimi due decenni. Il management come professione sta diventando veramente internazionale. A causa della rilevanza e già necessità della professione manager, come già accennato, ha preso piede in biblioteca. Il direttore della biblioteca è la mia futura professione. È interessante per me e penso che sia promettente. A causa dell’innovazione che è penetrata in quasi tutte le biblioteche, diventa necessario considerare le seguenti domande:

Sono richiesti alcuni tratti della personalità per essere un direttore di biblioteca?

Quali sono i requisiti per un moderno gestore di biblioteca? - Cosa comporta il lavoro di un manager?

Lo scopo della mia tesi è provare a rispondere a tutte queste domande e rivelare le qualità e le caratteristiche professionali necessarie per un direttore di biblioteca.

Capitolo 1. Manager - leader professionale

2.1 Storia della gestione. Formazione del concetto di gestione della biblioteca

Il principio della gestione professionale è nato contemporaneamente al management e si è evoluto con esso. Anche nei primi concetti di F. Taylor, sviluppati a extra-manageriale livello, è impossibile non notare il compito di una gestione competente, che è stata separata dalle operazioni di produzione.

Scuola amministrativa (classica), sviluppatasi negli anni '20. principi metodologici generali di gestione, indicavano in modo abbastanza rigoroso e definitivo la necessità di manager altamente qualificati. Il più grande rappresentante di questa scuola, A. Fayol, ha scritto: “Un manager prudente e prudente è una persona che possiede tutte le conoscenze necessarie per risolvere i problemi gestionali, tecnici, commerciali e finanziari che deve affrontare, nonché sufficiente energia fisica e intellettuale ed efficienza...”

Le scuole e i concetti di gestione successivi hanno studiato elementi delle attività professionali dei manager:

funzioni economiche e sociali (E. Mayo);

momenti informali di esercizio del potere e della leadership ( scuola delle relazioni interpersonali);

manifestazione di qualità personali nel lavoro di un leader ( managerialismo scuola empirica).

Se consideriamo le origini della gestione delle biblioteche in Russia, possiamo identificare una caratteristica interessante: in un breve periodo attraversa tutte le fasi di sviluppo che l'Occidente ha padroneggiato nel corso di un secolo.

Il concetto di gestione delle biblioteche è nato agli inizi degli anni ’90. In questo momento nel Paese era in corso una radicale ristrutturazione dell'intera vita socio-economica, che richiedeva un cambiamento radicale nei principi di gestione delle biblioteche.

Durante il periodo di formazione del concetto di gestione della biblioteca, si distinguono tre fasi, che riflettono le differenze nell'approccio non solo al paradigma della gestione della biblioteca, ma anche alla gestione in generale come concetto filosofico e metodologico.

Prima fase:

le origini della gestione delle biblioteche,

le idee sui sistemi di gestione efficaci erano in una fase di transizione dagli approcci classici a qualche modello nuovo, ancora emergente,

crisi delle idee classiche sui fatti dell'efficienza gestionale in una varietà di forme e modifiche,

individuazione, analisi e critica tagliente dei fondamenti del management tradizionale,

proponendo alternative ai fondamenti della gestione tradizionale,

proporre nuovi standard di gestione scientifica.

Seconda fase:

formazione della gestione della biblioteca,

creazione di nuove basi per la gestione delle biblioteche come scienza, espressa nello sviluppo metodologico di un nuovo approccio alla gestione sulla base della gestione mondiale.

Terza fase:

combinazione di diversi approcci, obiettivi, funzioni, forme di gestione,

elevate dinamiche di sviluppo della gestione moderna,

padroneggiare l'esperienza gestionale accumulata da altri paesi al fine di trasformare le aree di gestione più promettenti per il nostro Paese.

Nell'ultimo decennio, insieme alla formazione dei fondamenti concettuali della gestione della biblioteca, del suo oggetto e soggetto come disciplina scientifica, della determinazione del suo ruolo e posto nel sistema delle scienze bibliotecarie, i problemi della diversificazione sono diventati di fondamentale importanza.

Secondo E.M. Korotkov, uno dei massimi esperti nel campo della gestione delle biblioteche, la diversificazione è una combinazione di una varietà di forme, approcci, obiettivi, oggetti di gestione, funzioni, ecc. Man mano che il management si sviluppa, il numero delle sue alternative aumenta. Gestire con successo significa, tra le altre cose, scegliere con successo e ragionevolmente il tipo di gestione che sarà più adatta o efficace in condizioni specifiche; per questo è necessario conoscere le possibili tipologie di gestione e disporre di metodi per sceglierle;

2.2 Attività di un manager e requisiti per lui

I compiti e le funzioni di gestione sono implementati attraverso le attività di una categoria speciale di specialisti, che di solito vengono chiamati manager.

Un manager è uno specialista impegnato professionalmente in attività di gestione in un'area specifica dell'organizzazione.

L'occupazione professionale significa che questo specialista occupa una posizione permanente nell'impresa ed è investito dell'autorità per prendere decisioni gestionali in un determinato campo di attività.

Nessuna organizzazione può esistere senza manager e ci sono diverse ragioni per questo:

1. I manager assicurano che l’organizzazione raggiunga il suo scopo principale.

2. I manager progettano e stabiliscono le interazioni tra le singole operazioni e le attività svolte nell'organizzazione.

3. I manager sviluppano strategie per il comportamento dell'organizzazione in un ambiente in evoluzione.

4. I manager assicurano che l’organizzazione serva gli interessi degli individui e delle istituzioni che la controllano.

5. I manager sono il principale collegamento informativo nella comunicazione con l'ambiente.

6. I manager sono formalmente responsabili delle prestazioni dell'organizzazione.

7. I manager rappresentano formalmente l'organizzazione negli eventi cerimoniali.

In quanto oggetto delle attività di gestione, i manager svolgono una serie di ruoli diversi nell'organizzazione:

ruolo decisionale

ruolo informativo,

il ruolo del leader.

capigruppo;

capi di laboratori, dipartimenti, servizi funzionali delle imprese;

responsabili dei reparti produttivi;

amministratori ai vari livelli che coordinano le attività dei vari dipartimenti e dei partner esterni;

dirigenti di imprese e imprese in genere.

Come affermato in molti manuali dell'Europa occidentale e americana, i manager sono persone a cui viene assegnata una grande quantità di lavoro, che possono affrontare solo con l'aiuto di altre persone. Così era prima e così è oggi. L'essenza dell'attività manageriale rimane invariata, cambiano solo le funzioni del manager e i suoi metodi di lavoro. Ma va tenuto presente che un manager non è necessariamente un capo. Ciò che rende un manager un manager non è il potere, non il grado, ma il contributo alle attività dell'intera organizzazione e la responsabilità dei suoi risultati. In qualsiasi organizzazione moderna, il gruppo di persone in più rapida crescita sono quelli che appartengono ai manager, ma, di regola, non hanno subordinati: le loro decisioni sono solo di natura consultiva e vengono attuate tramite altri amministratori.

Essere manager significa condividere la responsabilità del successo di un'impresa. Una persona dalla quale non è previsto che si assuma la responsabilità non è un manager. I manager differiscono dagli altri specialisti solo in questa responsabilità per il lavoro dell'intera impresa.

I manager sono una delle risorse più basilari di un’azienda. Un’azienda completamente automatizzata potrebbe non avere quasi nessun lavoratore, ma ci saranno dei manager.

I manager sono la risorsa più costosa e quella più veloce da svalutare. Ci vogliono anni per costruire un gruppo dirigente, ma può essere distrutto in pochi mesi. Crescono gli investimenti nei manager e le richieste delle imprese nei loro confronti. Queste richieste raddoppiano ad ogni generazione.

La specificità dei compiti da risolvere predetermina la natura prevalentemente mentale e creativa del lavoro manageriale. I manager rendono le risorse umane, finanziarie e fisiche quanto più produttive possibile. Hanno un argomento di lavoro speciale: le informazioni, trasformando le quali prendono le decisioni necessarie per modificare lo stato dell'oggetto gestito. Pertanto, i manager utilizzano principalmente gli strumenti per lavorare con le informazioni come strumenti. Il risultato delle loro attività viene valutato in base al raggiungimento dei loro obiettivi.

Ci sono cinque operazioni fondamentali nel lavoro di ogni manager, indipendentemente dall'area in cui è coinvolto. Il loro risultato è l’integrazione delle risorse per mantenere la vitalità e la crescita dell’impresa.

Innanzitutto, il manager stabilisce gli obiettivi. Definisce gli obiettivi all'interno di ciascun gruppo di obiettivi. Decide cosa è necessario fare per raggiungere questi obiettivi.

In secondo luogo, il manager organizza. Analizza le tipologie di attività, decisioni, relazioni necessarie per raggiungere l'obiettivo; li divide in aggregati gestibili, e questi aggregati in compiti lavorativi gestibili. Il manager raggruppa questi aggregati e compiti in una struttura organizzativa. Seleziona le persone per cui svolgere in questi aggregati e i compiti da svolgere.

In terzo luogo, il manager mantiene la motivazione e la comunicazione. Costituisce un team di persone responsabili di vari lavori. E lo fa con l’ausilio di tecniche specifiche, attraverso decisioni del personale sulle retribuzioni, sulle nomine, sulle promozioni e attraverso le tante e diverse decisioni che determinano la cosiddetta qualità della vita lavorativa, che non è affatto riducibile al salario o alle condizioni di lavoro nella nostra consueta vita lavorativa. comprensione. E lo fa mantenendo una comunicazione costante con i suoi subordinati, superiori e colleghi.

In quarto luogo, un elemento importante nel lavoro di un manager è la misurazione. Stabilisce unità di misura: ci sono pochi fattori così importanti per il successo di un'azienda. Garantisce che ogni persona disponga di indicatori focalizzati sul lavoro dell'intera azienda e allo stesso tempo sul lavoro di un individuo specifico e lo aiutino a farlo. Il manager analizza, valuta e interpreta i risultati. Come in tutti gli altri ambiti lavorativi, li comunica ai suoi superiori, subordinati e colleghi.

In quinto luogo, il manager contribuisce alla crescita delle competenze delle persone, compreso se stesso. Le citate qualità della vita lavorativa, in una delle possibili interpretazioni, rappresentano proprio un insieme di condizioni che contribuiscono alla crescita della competenza dei membri dell'azienda.

Tutte queste operazioni possono essere suddivise in categorie di lavoro, ciascuna delle quali richiede qualità e qualifiche specifiche.

I manager risolvono due problemi specifici:

L’obiettivo è creare un vero tutto che sia più grande della somma delle sue parti, un’unità produttiva che produce più di quanto immette. In altre parole, il manager crea sistema e contribuisce a far emergere l'ordine nella casa o, comunque, assicura la formazione di un nuovo ordine qualitativamente superiore al precedente.

La risoluzione di un problema richiede che il manager massimizzi l'efficienza nell'utilizzo delle forze di cui dispone (principalmente le risorse umane) e neutralizzi le debolezze.

Il compito è armonizzare in ogni decisione e azione le esigenze del futuro immediato e lontano.

La specificità dei processi economici, in particolare produttivi, come oggetto della gestione predetermina la natura speciale del lavoro dei manager e la composizione dei requisiti loro imposti. Il lavoro di un manager è di natura altamente creativa, richiede conoscenze versatili e presuppone l'inclinazione dell'individuo all'attività analitica e la capacità di concentrarsi in determinati momenti su problemi limitati. Poiché l'oggetto principale del lavoro di un manager sono le informazioni gestionali, un prerequisito per il suo lavoro efficace è la conoscenza e la capacità di utilizzare le moderne tecnologie informatiche nella gestione aziendale.

conoscenze nel campo della teoria e competenze nel campo della pratica gestionale;

capacità di comunicare e lavorare con le persone;

competenza nell’area di specializzazione dell’impresa.

La prima categoria di requisiti presuppone che il manager abbia una formazione specifica nel campo della teoria gestionale, la conoscenza dei fondamenti della moderna macro e microeconomia, la teoria generale dei sistemi e il processo decisionale gestionale, la capacità di accettare le nuove tecnologie dell'informazione e le tecnologie economiche e metodi matematici per ottimizzare le decisioni. Considerando la natura dinamica dello sviluppo della teoria e della pratica gestionale moderna, una caratteristica obbligatoria di un manager dovrebbe essere la propensione all'apprendimento continuo e al miglioramento delle qualifiche professionali. La seconda categoria di requisiti di competenza manageriale è la capacità di comunicare e la capacità di lavorare con le persone. Deriva dalla posizione di collegamento del manager nel sistema di comunicazione dell’impresa. Per analizzare qualsiasi situazione gestionale, un manager, di norma, deve garantire la comunicazione esterna e interna tra soggetti del sistema come un manager superiore, colleghi di dipartimenti o imprese correlati, un gruppo di lavoro (gruppi, dipartimenti o imprese) e individui dipendenti subordinati. Il manager deve essere in grado di riconoscere oggettivamente ciascuno dei soggetti della situazione gestionale, reagire adeguatamente (secondo i suoi stili e motivazioni di lavoro) e influenzarlo in modo ottimale per raggiungere l'obiettivo dell'attività.

La capacità di comunicare dipende in gran parte dalle caratteristiche individuali di una persona e può quindi essere determinata mediante test attitudinali e dal livello di competenza del manager.

La terza categoria di requisiti relativi alla competenza nel campo di specializzazione dell'impresa richiede la presenza di conoscenze speciali in materia di tecnologia dei processi produttivi, aspetti teorici e pratici della produzione in corso, caratteristiche e loro processi fisici.

La natura delle attività di un determinato dirigente di un'impresa è determinata dalla composizione dei poteri a lui delegati per prendere decisioni di gestione. La composizione è stabilita in conformità con il sistema di divisione del lavoro e di specializzazione del personale dirigente adottato nell'impresa. Fondamentalmente, nella struttura di qualsiasi impresa si possono trovare due tipi di divisione del lavoro tra i dirigenti: orizzontale e verticale.

La divisione orizzontale del lavoro nel management è associata alla specializzazione dei manager principalmente su base funzionale, cioè assegnando loro una o più funzioni gestionali specifiche per argomento. Questa divisione del lavoro determina la coscienza nell'impresa di dipartimenti speciali di marketing, produzione, finanza, personale, ecc. La divisione verticale del lavoro dei manager dipende dalla natura dei processi svolti, dalla portata dell'attività ed è espressa in la struttura organizzativa dell'impresa, nell'ambito dei livelli gestionali. Di norma, un'impresa può distinguere tre livelli gerarchici di gestione: più alto, medio e più basso. Il volume e l'importanza delle conseguenze delle decisioni gestionali prese da un manager ad ogni livello aumentano man mano che passa dal management inferiore a quello senior. Il top management comprende il capo dell'impresa, i suoi primi delegati nelle aree funzionali (R&S, produzione, marketing, ecc.); il middle management è costituito dai capi delle divisioni, dei servizi e degli organi amministrativi dell'impresa e comprende fino al 60% del totale numero di manager dell’impresa. Il livello più basso comprende il responsabile dei gruppi creativi, dei laboratori di base, dei gruppi di produzione, ecc.

Una moderna organizzazione economica può essere rappresentata secondo tre piani: - come un sistema di formazioni di attività oggettive;

come istituzione sociale;

come comunità (squadra) di persone e sistema di relazioni interpersonali (interpersonali).

Di conseguenza, compaiono tre aree di attività del manager. Dal punto di vista gestionale si possono distinguere tre livelli e, di conseguenza, tre sottosistemi dell’organizzazione:

Un sistema di obiettivi (un insieme ordinato di obiettivi generali e specifici, strategici, tattici e operativi);

L'organizzazione stessa (una definizione chiara e precisa delle aree di responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi specifici di ciascun dipartimento e dipendente);

Sistema di controllo (confronto tra obiettivi prefissati e risultati raggiunti, segnalazione delle deviazioni e analisi delle ragioni della deviazione dei risultati dagli obiettivi).

Considerando le tre aree principali dell’attività di un manager, possiamo distinguere quattro gruppi principali di qualità professionalmente importanti:

Mirato alla motivazione;

Emotivamente volitivo;

Intelligente;

Comunicativo.

Le qualità motivazionali-obbiettive ed emotivo-volitive includono:

desiderio di successo (orientamento al risultato, desiderio di possedere, determinazione, fiducia in se stessi);

cautela, coscienziosità, attenzione, accuratezza, riconoscimento da parte degli altri;

autodeterminazione (libertà, scelta chiara, apertura);

competenza sociale (contatto, socievolezza, disponibilità al dialogo, potere di persuasione, attrattiva, fascino, atteggiamento amichevole verso l'organizzazione, comportamento fiducioso);

controllo della rabbia (calma, autocontrollo, prontezza a risolvere i conflitti, basso livello di irritabilità).

Tra le qualità comunicative spiccano:

capacità di cooperazione e lavoro di gruppo;

competenza sociale in una situazione competitiva nel realizzare i propri obiettivi.

Anche le qualità comunicative generali, divise in quattro gruppi, sono essenziali per l’attività di un manager:

1. Qualità legate all'organizzazione dei contenuti della comunicazione;

2. Atteggiamento nei confronti del partner comunicativo;

3. Metodo per influenzare un partner;

4. Un modo per un partner di scoprire se stesso.

Le qualità professionali necessarie si formano sia nel corso delle attività professionali quotidiane sia nel processo di formazione professionale appositamente organizzata.

Un manager moderno è un professionista ottimista riguardo al futuro della biblioteca e sa trovare vie d'uscita razionali dalle situazioni più difficili.

2.3 Modello delle qualità delle donne manager

Nel mondo moderno, i rappresentanti del personale delle biblioteche sono sempre più rappresentati dal gentil sesso: le donne. Di conseguenza, anche la posizione di direttrice della biblioteca è occupata da donne. Poiché questa è la mia futura professione, vorrei considerare alcune caratteristiche di una leader donna e come le sue caratteristiche socio-psicologiche influenzano il suo stile di gestione.

Gestire un'organizzazione è l'implementazione di una serie di funzioni che sono strettamente correlate alla natura del team, ai suoi compiti, alla composizione e alle caratteristiche di situazioni specifiche. Il personale dell'organizzazione ha bisogno di un leader che abbia autorità personale, maturità politica, capacità organizzative sviluppate, elevata cultura del comportamento e buona conoscenza della questione. Tutto ciò aiuta il manager a valutare con sobrietà i risultati del lavoro infruttuoso, a non farsi prendere dal panico quando si verificano fallimenti, a non arrendersi, ma a incoraggiare i suoi subordinati a continuare il lavoro persistente.

Una donna manager moderna è una persona che gestisce un'impresa o una sua divisione, dirigendo, organizzando e regolando le attività di una squadra subordinata per raggiungere determinati obiettivi economici, produttivi e sociali sotto varie forme di proprietà.

Una donna leader dovrebbe essere considerata una persona dotata di qualità specifiche che costituiscono un prerequisito per il successo della realizzazione delle sue attività. Si può anche aggiungere che le attività e i risultati del lavoro di una donna manager sono influenzati dal suo temperamento, carattere, tipo di personalità e stile di lavoro.

La varietà di situazioni e i numerosi approcci per risolvere determinati problemi che coinvolgono il lavoro delle donne manager hanno aperto la strada allo sviluppo di varie classificazioni dei requisiti per le qualità delle donne manager moderne.

Innanzitutto, dovremmo sottolineare la necessità che le donne manager diano l’esempio ai loro subordinati. Non è facile, ma è possibile. Le donne leader dovrebbero essere uno specchio di semplicità ed eleganza nel vestire, diligenza nell’educazione, moderazione e abilità nell’azione, e un esempio di prudenza nella vita privata e pubblica.

Le qualità delle donne manager moderne possono essere classificate in base a criteri specifici. Ad esempio, i criteri possono essere determinati dalle seguenti aree di attività di un manager: . Sfera di attività organizzativa e gestionale dell'organizzazione.. Sfera di attività sociale (lavorare con le persone).. Sfera di attività produttiva.. La personalità della donna leader stessa è l'elemento centrale nel sistema integrato delle sue sfere di attività.

Consideriamo il significato semantico delle aree di attività e i corrispondenti modelli di qualità di una donna manager.

Criterio uno (di base). Una donna manager è la leader di tutte le aree di attività del team, ad esempio il capo di un'azienda, organizzazione, impresa. Questo criterio corrisponde alla classificazione organizzativa e gestionale, che riflette i requisiti gestionali generali di una donna manager. (Tabella 1)

Tabella 1 Classificazione organizzativa e manageriale generale e criteri per valutare le qualità manageriali di un moderno tipo di leader.

Classifiche di qualità Gruppi di qualità (primo livello) Criteri del primo livello 1 Competenza professionale manageriale Disponibilità di conoscenze e abilità professionali nel campo della produzione e della gestione delle persone, conoscenza del lavoro in una specifica posizione manageriale 2 Qualità organizzative Relazioni con le persone 3 Qualità aziendali Atteggiamento verso gli affari 4 Qualità morali Atteggiamento verso la moralità 5 Cultura politica Atteggiamento verso gli interessi della società, della forza lavoro e del singolo dipendente 6 Efficienza Capacità di lavorare a lungo in attività creative in una posizione di leadership

Criterio due. La donna che gestisce il dipartimento che le è stato affidato è leader, educatrice e organizzatrice di un team di persone. E questa è già una sfera sociale. Su questa base è stata sviluppata una classificazione socio-psicologica delle qualità di una donna leader: la capacità di gestire i processi sociali. Comprende la capacità di fornire le necessarie condizioni di lavoro, condizioni di vita, un buon clima morale e psicologico, disciplina del lavoro e delle prestazioni, ecc.

Criterio tre. Una donna manager è la leader e l'organizzatrice della produzione. Pertanto è stata sviluppata una classificazione produttiva delle qualità della capacità di gestire la produzione. Questa classificazione è determinata dalle condizioni specifiche del processo di produzione. Dovrebbe, in particolare, includere qualità come la capacità di organizzare un efficace sistema di gestione aziendale, realizzare profitti, garantire una situazione economica stabile per il team, organizzare la produzione, garantire un alto livello di processi tecnologici, organizzare il lavoro di personale sul posto di lavoro, ecc.

Infine, la capacità di una donna manager di gestire la produzione, la forza lavoro e l'azienda (organizzazione, impresa) nel suo insieme non può essere effettivamente implementata se non è in grado di gestire se stessa (quarto criterio). Quest'area di attività (gestione del personale) corrisponde a un altro modello delle qualità di una donna manager, riflettendo la sua capacità di organizzarsi personalmente. Il modello si basa su qualità globali come l'organizzazione personale, l'autodisciplina, la conoscenza delle tecniche di lavoro personali, il potenziale emotivo-volitivo, la buona salute, l'igiene delle condizioni di lavoro.

Per svolgere efficacemente le loro funzioni, le donne manager moderne devono padroneggiare alcune componenti delle capacità manageriali:

essere in grado di interagire con persone a diversi livelli (subordinati, personale di supporto, ambienti aziendali, superiori, ecc.),

stabilire rapporti commerciali e creativi con i colleghi,

essere in grado di utilizzare il linguaggio orale e scritto per influenzare i partner e raggiungere la comprensione reciproca,

essere in grado di percepire, assimilare e utilizzare informazioni, ecc.

Per gestire pienamente un’organizzazione, le donne leader moderne devono disporre di un intero arsenale di strumenti organizzativi, economici e psicologici.

Armate di competenze e mezzi adeguati, le donne manager saranno in grado di utilizzare efficacemente le risorse umane per attuare la strategia scelta, rafforzare la coesione della loro "squadra", usarla come fattore motivante strategico che indirizza i dipendenti a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, e quindi aumentare il livello di gestibilità dell'unità educativa strutturale.

Considerando i blocchi di qualità inclusi nel modello generale delle qualità personali di una leader donna, presentiamo gli elementi chiave della struttura di cui sopra. Nel modello organizzativo e gestionale proposto, l'insieme delle qualità necessarie per una donna manager è presentato sotto forma di sei grandi blocchi (vedi Tabella 1). La competenza manageriale professionale (Tabella 2) comprende cinque gruppi di qualità

Cultura organizzativa e manageriale,

Cultura economica,

Cultura giuridica,

Esperienza di leadership

Esperienza di lavoro in un ambiente aziendale privato.

Ciascuno di questi gruppi si basa su qualità primarie che sono piuttosto specifiche nel contenuto.

Tabella 2 Competenza professionale di una manager donna.

Grado di qualità Blocchi base di qualità (primo livello) Gruppi di qualità (secondo livello) Qualità primarie (terzo livello) 1 Competenza manageriale professionale 1.1. Cultura gestionale organizzativaConoscenza di: 1) teorie e pratiche di gestione (produzione, settore dei servizi, ecc.); 2) condizioni dell'attività professionale; 3) tecniche e tecnologie di produzione; 4) organizzazione della produzione; 5) teorie e pratiche di gestione del personale; 6) psicologia; 7) sociologia; 8) pedagogia. Competenza in: 1) tecniche di lavoro personali (gestione del personale); 2) tecnologia informatica e organizzativa. 1.2. Cultura economica; Conoscenza di: 1) teoria economica; 2) pianificazione; 3) finanziamenti e prestiti; 4) statistica; 5) economia del lavoro; 6) contabilità; 7) commercializzazione; 8) settore bancario (macro e microeconomia); 9) tassazione; 10) lavorare con titoli; 11) nozioni di base del commercio. Capacità di utilizzare metodi di gestione economica1.3. Cultura giuridicaConoscenza del diritto economico, del lavoro e di altro tipo, capacità e desiderio di utilizzare tali conoscenze1.4. Esperienza di produzione1. Esperienza produttiva 2. Esperienza gestionale in una posizione specifica come capo di un'organizzazione o di un dipartimento 3. Ampiezza di consapevolezza 1.5. Esperienza imprenditoriale1. Esperienza nell'imprenditorialità privata 2. Esperienza gestionale in imprese e organizzazioni non statali.

Ad esempio, la cultura organizzativa e manageriale è determinata dalla conoscenza dei metodi e delle tecniche di lavoro organizzativo. Padroneggiare tale conoscenza contribuisce alla formazione di un leader come personalità creativa e attiva e si manifesta nelle sue attività di gestione diretta, nei metodi e nelle tecniche di leadership che utilizza.

La cultura economica di una leader donna si forma sulla base della sua conoscenza della scienza economica, del sistema delle relazioni di mercato, della capacità di analizzare e valutare le informazioni economiche, della capacità di fare generalizzazioni e conclusioni corrette e di formulare nuove idee e soluzioni economiche . La formazione di una cultura economica per una donna leader comporta: lo studio delle scienze; sviluppo del pensiero economico; padroneggiare i metodi di gestione; conoscenza della pianificazione, statistica, finanziamenti e prestiti, contabilità, lavoro con titoli, economia del lavoro e altre aree dell'economia. La cultura giuridica di una leader donna è un concetto complesso. Comprende la conoscenza della legge, la capacità di applicare la conoscenza giuridica, il rispetto della legge, la partecipazione al miglioramento della cultura giuridica dei subordinati; capacità di partecipare alle attività legislative. La competenza professionale di una donna manager si forma anche sulla base della sua esperienza accumulata come manager, che è determinata dalla sua anzianità di servizio in diverse posizioni dirigenziali.

Qualità organizzative. Questa è l'area di interazione con le persone. Includono quattro sottosistemi di qualità: desiderio di leadership, capacità di contattare le persone, capacità di organizzare attività di lavoro congiunte; attrattiva personale (Tabella 3).

Tabella 3 Qualità organizzative di una donna manager

Grado di qualità Principali blocchi di qualità (primo livello) Gruppi di qualità (secondo livello) Qualità primarie (terzo livello) 2 Qualità organizzative 2.1. Desiderio di leadership1. Bisogno interno di leadership 2. Il desiderio di essere un leader2.2. Capacità di comunicare (capacità di comunicazione) Capacità di: 1) costruire relazioni con subordinati, colleghi, manager, altre persone in varie situazioni 2) fare affidamento sulla squadra 3) affascinare le persone, agire non per ordine, ma per persuasione 4) socievolezza 2.3. Capacità di organizzare attività di lavoro congiunte Capacità di: 1) selezionare e formare un team 2) capacità di delegare autorità 3) verificare l'esecuzione 4) utilizzare metodi di gestione organizzativa e amministrativa 2.4. Attrattiva personale1) estroversione 2) apertura 3) capacità di acquisire autorità 4) fiducia in se stessi 5) senso dell'umorismo 6) fascino

La sfida per le donne manager è trovare altre persone che possano svolgere un lavoro particolare. Il manager deve essere in grado di controllare il loro lavoro.

Qualità imprenditoriali. Questa è l'area dell'atteggiamento. Comprende tre gruppi principali di qualità: la capacità di pensare strategicamente, l'imprenditorialità (tattiche d'azione) e l'organizzazione personale (Tabella 3.5). La capacità di pensare strategicamente presuppone: la presenza di elevata intelligenza, ampie vedute, curiosità, prudenza; la capacità di generare idee, vedere e tenere conto della prospettiva, formulare compiti, evidenziare la cosa principale e prevedere le conseguenze delle decisioni prese.

Il modello imprenditoriale comprende 22 qualità primarie. Eccoli:

Il desiderio di auto-espressione

Attività commerciale,

Efficienza,

Senso degli affari

assertività,

Determinazione

La capacità di finire ciò che hai iniziato,

La capacità di non lasciarsi scoraggiare dai fallimenti

Autocontrollo

Insoddisfazione di se stessi

Sforzarsi di fare il miglior lavoro possibile

Iniziativa,

Coraggio,

Determinazione,

Desiderio e capacità di rischiare

Praticità, intraprendenza,

parsimonia,

Flessibilità, orientamento al risultato,

Avere buon senso

La possibilità di collegare i tuoi piani con condizioni reali.

Ma l’organizzazione personale è la capacità di valorizzare il tempo, l’impegno, l’autodisciplina, la capacità di vivere e lavorare secondo il sistema.

Tabella 4 Qualità imprenditoriali di una donna manager

Grado di qualità Blocchi base di qualità (primo livello) Gruppi di qualità (secondo livello) Qualità primarie (terzo livello) 3 Qualità aziendali 3.1. La capacità di pensare in modo strategico (strategia di attività) - Intelligenza, - Prospettive ampie, - Curiosità, - Giudizio, - Capacità di generare idee, - Capacità di impostare e formulare compiti, evidenziare l'essenziale, - Approccio innovativo (pensiero non standard) , - Capacità di prendere decisioni, 3.2. Imprenditorialità (tattiche di attività) - Tendenza all'espressione personale, all'autorealizzazione, - Attività commerciale, - Assertività, - Determinazione, - Desiderio costante di auto-miglioramento, - Coraggio, - Praticità, - Parsimonia, - Orientamento ai risultati 3.3. Organizzazione personale - Impegno (capacità di mantenere la parola data), - Puntualità, - Autodisciplina, compostezza.

Qualità morali. L'etica dell'ufficio richiede che una donna manager sia giusta nel valutare le capacità e il comportamento dei dipendenti, anche nel trattamento, retta nel suo lavoro, attenta, piena di tatto e benevola. Il danno alle relazioni in una squadra è causato dalla fiducia in se stessi e dall'arroganza, dall'eccessiva categoricità, dall'intolleranza alle critiche e dalla mancanza di rispetto per la dignità personale dei subordinati. Nella moralità di una leader donna si possono distinguere due gruppi di qualità primarie: qualità spirituali e cultura del comportamento (Tabella 5).

Tabella 5 Qualità morali di una donna manager.

Grado di qualità Blocchi base di qualità (primo livello) Gruppi di qualità (secondo livello) Qualità primarie (terzo livello) 4 Qualità morali 4.1. Qualità spirituali (interne) - Decenza, - Onestà, - Coraggio, - Nobiltà, - Misericordia.4.2. Cultura del comportamento - Cortesia, - Tolleranza, - Equilibrio e moderazione, - Sensibilità, - Attenzione ai subordinati, - Giustizia.

Cultura politica. Il suo criterio è la comprensione degli interessi dell'intera società, della squadra subordinata e del singolo lavoratore. Inoltre, include qualità come la conoscenza della situazione politica, la capacità di condurre una discussione, la tolleranza per diversi punti di vista, ecc. (Tabella 6).

Tabella 6 Cultura politica di una manager donna

Grado di qualità Principali blocchi di qualità (primo livello) Gruppi di qualità (secondo livello) Qualità primarie (terzo livello) 5 Cultura politica 5.1 Cultura politica generale - Conoscenza della situazione politica e capacità di comprenderla, - Esperienza nelle attività sociali , - Attività sociale, - Capacità di difendere il proprio punto di vista, - Capacità di condurre una discussione, - Tolleranza per diversi punti di vista 5.2. Capacità di comprendere e tenere conto degli interessi pubblici, - Costante preoccupazione per gli interessi generali delle persone , -Senso del dovere verso il Paese Responsabilità verso la società.5.3.Capacità di comprendere e tenere conto degli interessi della personalità del dipendente e del collettivo di lavoro - Capacità e desiderio di imparare dalle persone, - Esigenza verso se stessi e i subordinati, - Capacità di costruire corretti rapporti con gli organi dirigenti, - Capacità di affrontare correttamente le critiche rivolte a se stessi in team

E infine, la performance di una leader donna. Può essere considerata come la capacità di un leader di svolgere un'attività creativa intensa e a lungo termine. Da un lato la prestazione si basa sul potenziale fisiologico: salute, età, sistema nervoso allenato, assenza di cattive abitudini. Non meno importante, invece, il complesso di qualità emotivo-volitivo: volontà, diligenza, perseveranza nel lavoro, soddisfazione per i risultati, passione per il lavoro (Tabella 7).

responsabile gestionale della gestione della biblioteca

Tabella 7 Performance di una manager donna

Grado di qualità Blocchi base di qualità (primo livello) Gruppi di qualità (secondo livello) Qualità primarie (terzo livello) 6 Efficienza 6.1. Potenziale fisiologico - Buona salute, - Età adeguata, - Forma fisica del sistema nervoso, - Assenza di cattive abitudini (alcol, droghe, fumo, ecc.).6.2. Potenziale emotivo-volitivo - Volontà, - Duro lavoro, - Perseveranza nel lavoro, - Passione per il lavoro (vocazione), - Allegria, - Benessere familiare.

Parlando delle qualità personali delle donne leader, dovremmo prestare attenzione a un altro aspetto significativo: il diritto di guidare le persone. Dovremmo almeno parlare del diritto professionale e morale di guidare le persone. I diritti professionali sono assicurati dalla competenza, dalle capacità organizzative e dall’efficienza, mentre i diritti morali sono assicurati dalle qualità morali e dalla cultura politica delle donne leader. La capacità di guidare un gruppo di lavoro è determinata dalle condizioni di lavoro, dalle condizioni di vita, dal clima morale e psicologico, dalla disciplina del lavoro e delle prestazioni.

Tabella 8 Classificazione delle qualità di una donna manager: capacità di gestire la sfera sociale.

N. I principali blocchi di requisiti per una donna manager Contenuto del criterio Criteri di secondo livello 1 Condizioni di lavoro Capacità di creare le condizioni di lavoro necessarie - Condizioni sanitarie e igieniche, - Condizioni sanitarie e di vita, - Regime di lavoro e riposo, - Sicurezza antincendio. 2 Alloggio e condizioni di vita Capacità di fornire condizioni di vita e di vita normali - Fornitura di alloggi, asili nido e asili nido, - Servizi di trasporto, - Servizi pubblici, - Organizzazione di attività ricreative e terapeutiche 3 Clima morale e psicologico La capacità di creare un buon clima morale e psicologico nella squadra - Autorità del leader, - Motivazione del personale, - Lavoro culturale e di massa e sportivo, organizzazione delle attività ricreative, - Assenza di turnover del personale, - Pianificazione dello sviluppo sociale 4 Disciplina del lavoro e delle prestazioni La capacità di garantire lavoro e prestazioni disciplina - Controllo dell'esecuzione delle decisioni, - Comportamento esigente nei confronti dei subordinati.

Capacità di organizzare la produzione. La valutazione delle prestazioni di una donna manager si basa sui risultati delle attività produttive ed economiche dell'organizzazione guidata e viene effettuata valutando la conformità delle sue azioni o qualità con le condizioni del collettivo di lavoro.

Una valutazione dei risultati delle attività produttive ed economiche del collettivo di lavoro è una conclusione obiettiva e motivata, basata sull'analisi, sul livello di efficienza della produzione, esecuzione del lavoro e fornitura di servizi che corrispondono al profilo dell'organizzazione.

Fattori e criteri per la valutazione industriale delle qualità di una donna manager (capacità di gestire la produzione in condizioni specifiche) sono presentati nella tabella. 9.

La capacità di gestire te stesso. Questa abilità si basa sull'organizzazione personale di una leader donna, sull'autodisciplina, sul potenziale emotivo e volitivo, sulla buona salute, sull'autocontrollo - su un sistema di gestione personale, compresi i consigli che vengono applicati praticamente e organizzano il lavoro di una leader donna con i risultati più fruttuosi (Tabella 10).

Tabella 9 Classificazione delle qualità della donna manager: capacità di gestire il settore produttivo

N. Principali blocchi di requisiti per una donna responsabile di produzione Contenuto del criterio Criteri di secondo livello 1 Organizzazione di un efficace sistema di gestione aziendale. (Garantire una situazione economica stabile, la capacità di realizzare un profitto utilizzando metodi economici) La capacità di creare e mantenere un sistema di gestione aziendale (aziendale) altamente efficace - Struttura di gestione organizzativa e funzionale, - Organizzazione del lavoro dell'apparato di gestione, funzionale servizi, - Distribuzione delle funzioni nel sistema di gestione, - Descrizioni dei lavori, - Sistemi per monitorare l'esecuzione delle decisioni 2 Garantire una posizione economica stabile del team di produzione, la capacità di realizzare un profitto utilizzando metodi economici Comprendere l'essenza dei concetti economici. e indicatori, la capacità di influenzarli utilizzando metodi economici e di altro tipo in un'economia di mercato - Risultati di produttività e qualità del lavoro del personale, - Incentivi materiali per il personale, - Condizioni finanziarie, contabilità, tasse, - Capacità di pianificare il lavoro in un'economia di mercato, - Preparazione economica della produzione 3 Gestione del marketing Capacità di collegare le esigenze dei clienti in un unico processo - Pubblicità, - Distribuzione dei prodotti creati, - Vendita di prodotti, 4 Organizzazione della produzione Capacità di organizzare la produzione in condizioni scientifiche - Progresso tecnico - Materiale e tecnico supporto, -Relazioni esterne, -Fornitura di documentazione, -Fornitura di personale.5 Tecnologia di produzione e organizzazione del lavoro Capacità di introdurre tecnologie di produzione e avanzate, organizzare il lavoro sul posto di lavoro -Sviluppo e implementazione di nuove tecnologie, -Introduzione di metodi avanzati di organizzazione del lavoro , -Utilizzo di mappe tecnologiche e mappe dei processi lavorativi.

Per utilizzare i modelli proposti delle qualità personali delle donne leader moderne, è molto importante una corretta comprensione del contenuto di determinate qualità. Tali definizioni di concetti e caratteristiche professionali delle qualità sono state sviluppate e sono elementi essenziali dei modelli di qualità delle donne manager moderne.

Tabella 10 La capacità di una donna manager di gestire se stessa

No. I principali blocchi di requisiti per una responsabile di produzione donna Contenuto del criterio Criteri del secondo livello 1 Organizzazione personale Capacità di vivere e lavorare secondo il sistema - Capacità di valorizzare e utilizzare il tempo in modo efficace, - Capacità di concentrarsi sulla cosa principale , - Capacità di fare tutto in ordine. 2 Autodisciplina Capacità di gestire il proprio comportamento - Impegno, - Puntualità, - compostezza, - Responsabilità 3 Padronanza delle tecniche di lavoro personali Conoscenza delle regole e delle tecniche di lavoro personale e capacità di utilizzo loro - Capacità di lavorare con le informazioni, - Redazione di documenti, - Capacità di pianificare i propri affari, - Capacità di utilizzare le moderne tecnologie organizzative e informatiche, - Conoscenza delle tecnologie di comunicazione, - Capacità di delegare l'autorità4 Potenziale emotivo-volitivo Capacità di gestire la propria volontà - Duro lavoro, - Perseveranza nel lavoro, - Assertività, - Ottimismo e allegria, - Dedizione al lavoro e alla squadra, - Fiducia in se stessi 5 Capacità di mantenersi in salute Buona salute, igiene del lavoro mentale - Alimentazione, - Sonno , -Allenamento del sistema nervoso, -Regime di lavoro e riposo.6 Capacità di formulare e realizzare obiettivi di vita.Capacità di formulare e raggiungere obiettivi di vita.-Capacità di formulare i propri obiettivi di vita, -Capacità di prendere decisioni, -Capacità di pianificare un carriera, -Capacità di adattarsi in una squadra.7Autocontrollo personaleCapacità di controllare i processi della propria attività e comportamento della vita Capacità di formare e mantenere la propria immagine e un'alta reputazione

Queste caratteristiche socio-psicologiche dovrebbero essere prese in considerazione quando si sceglie una professione. Qualsiasi manager donna deve cercare di utilizzare nel modo più efficiente le risorse dell'azienda, scegliere la giusta direzione strategica, risolvere correttamente i problemi di gestione e cercare di apportare il massimo beneficio all'organizzazione.

Capitolo 2. Direttore di biblioteca: requisiti della professione e personalità

2.1 Il lavoro manageriale in biblioteca e le funzioni di un manager

La nostra vita non si ferma. Cambia ogni giorno. Nelle condizioni moderne di una società democratica aperta e di un'attività imprenditoriale nel nostro Paese, è necessario cambiare la strategia di gestione in tutte le organizzazioni. In connessione con la situazione attuale, è necessario cercare nuovi approcci alla gestione. Affinché le organizzazioni possano adattarsi facilmente alla situazione moderna nel mondo, la maggior parte dei manager utilizza la teoria e la pratica della gestione moderna nella propria strategia di gestione organizzativa.

La biblioteca è parte integrante della società moderna. Pertanto, si è interessata attivamente anche alla gestione. La biblioteca ha una nuova esigenza: la necessità di formare una nuova classe di specialisti in grado di risolvere i problemi più complessi della gestione di una biblioteca moderna. Le specificità dei compiti da risolvere hanno predeterminato un ruolo speciale per il direttore della biblioteca. Si tratta di un manager professionista con conoscenze, abilità e abilità speciali nel campo delle attività di gestione.

Attualmente, il concetto di “manager” ha guadagnato una posizione forte nell’ambiente bibliotecario. Sempre più biblioteche vengono riempite con manager giovani ed energici.

Affinché un manager possa fungere da figura centrale in un sistema di gestione della biblioteca, deve soddisfare determinati requisiti. Tutti sono registrati nelle “Caratteristiche tariffarie e di qualificazione per le posizioni degli operatori culturali della Federazione Russa”.

Questi requisiti per una formazione professionale speciale per i gestori delle biblioteche e le loro divisioni strutturali sono molto importanti, poiché, sfortunatamente, anche tra gli specialisti delle biblioteche ci sono pochi buoni manager. E molti di loro credono che un'educazione bibliotecaria speciale non sia affatto necessaria per un direttore di biblioteca.

Ma questo non è affatto vero! Per sviluppare le competenze e le capacità di un direttore di biblioteca, vengono sviluppati programmi speciali basati su un'attenta analisi e pianificazione per la formazione del personale dirigente. Valutando i risultati delle prestazioni, la biblioteca deve, innanzitutto, determinare il livello di implementazione delle capacità gestionali nella pratica gestionale. È poi necessario stabilire quali capacità e competenze sono richieste ai vari livelli delle posizioni dirigenziali.

Tutto ciò consente alla direzione della biblioteca di scoprire quale dei dirigenti ha le qualifiche più adatte per ricoprire determinate posizioni, chi necessita di formazione e riqualificazione. In conformità a ciò, viene sviluppato un programma di formazione per individui specifici previsti per un'eventuale promozione (riserva per promozione) o trasferimento ad altre posizioni.

Il sistema di selezione e formazione del personale della biblioteca può comprendere cinque fasi:

Stage: i gestori delle biblioteche e gli addetti ai servizi del personale selezionano gli studenti delle università culturali che sono più capaci e inclini al lavoro di leadership.

Stage: i giovani specialisti seguono uno stage in biblioteca e un corso di formazione iniziale relativo a una dettagliata familiarità con il suo lavoro. Su questa base, viene effettuata la selezione iniziale degli specialisti delle biblioteche per l'inclusione nella riserva per la nomina a posizioni dirigenziali.

Stage: lavorare con i responsabili delle biblioteche di livello inferiore e con la riserva di nomina. Le attività includono la formazione in corsi di formazione avanzata e la sostituzione dei gestori delle biblioteche come backup. Dopo aver analizzato i risultati, viene effettuata una selezione secondaria. I dipendenti che lo completano con successo vengono promossi a posizioni dirigenziali vacanti.

Stage: lavorare con gestori di biblioteche di livello medio. È costruito secondo i piani individuali. Di norma, si tratta di programmi di formazione in gestione di base, marketing, relazioni commerciali, economia e diritto.

Fase: viene svolto il processo più complesso e delicato, in cui i responsabili delle biblioteche vengono nominati a posizioni di rilievo. Una delle difficoltà principali è la scelta multicriterio. Poiché un leader deve soddisfare molte qualità.

Un senior manager deve avere una buona conoscenza della biblioteconomia in generale, le peculiarità dell'organizzazione dei processi bibliotecari in una particolare biblioteca, avere esperienza di lavoro in dipartimenti funzionali e avere buone qualifiche.

Le qualifiche di uno specialista di biblioteca significano la sua capacità di eseguire lavori di vari gradi di complessità. E questa capacità, a sua volta, consiste nelle conoscenze e nelle competenze di uno specialista. Le conoscenze e le competenze sono spesso giudicate in base al livello di istruzione e di esperienza lavorativa. Ma le conoscenze e le competenze effettive possono differire da quelle registrate nei documenti. Le abilità dipendono dalle qualità aziendali e personali del leader e da alcuni tratti caratteriali. Pertanto, la qualifica non è un livello di conoscenze e competenze misurato una tantum.

Esistono inoltre caratteristiche qualificate che determinano i requisiti dei gestori delle biblioteche e le loro responsabilità dirette. Un elenco delle responsabilità lavorative viene sviluppato direttamente nella biblioteca sotto forma di descrizioni delle mansioni. Il testo delle presenti istruzioni è composto dalle seguenti sezioni:

Disposizioni generali;

Responsabilità lavorative;

Responsabilità;

Relazioni;

Termini di remunerazione;

Indicatori di valutazione.

Una descrizione del lavoro può essere utilizzata come documento indipendente o come allegato a un contratto di lavoro.

A differenza delle caratteristiche di qualificazione, dove non sono richiesti requisiti per le qualità personali dei manager, si stanno sviluppando profili professionali. Riflettono i requisiti necessari per svolgere responsabilità funzionali in una particolare posizione.

La professionegrafia è una descrizione di una professione o specialità in termini di requisiti imposti a una persona. Il risultato della professiografia è un professiogramma: una descrizione del sistema di requisiti per una persona di una determinata specialità o professione.

Una valutazione generale e globale dei gestori delle biblioteche può basarsi su una valutazione di:

personalità (qualità imprenditoriali e professionali);

qualità del lavoro;

l’efficacia e i risultati del lavoro del team, ovvero l’influenza manageriale diretta del manager.

2.2 Personalità del direttore della biblioteca

La letteratura sulla gestione delle biblioteche identifica vari tratti preferiti della personalità che un direttore di biblioteca dovrebbe possedere. Di solito si basano sui risultati di un sondaggio condotto tra il personale della biblioteca. Ad esempio: è stato condotto un sondaggio tra capi dipartimento, settori e capi bibliotecari della Biblioteca pubblica statale di scienza e tecnologia della SB RAS, che ha permesso di stabilire le qualità della personalità preferite che dovrebbe avere un direttore di biblioteca. Elenchiamo queste qualità:

1) Qualità organizzative:

la capacità di interessare i subordinati ai risultati del loro lavoro;

capacità di organizzare il lavoro dei subordinati;

la capacità di prendere decisioni in modo rapido e indipendente;

2) Qualità professionali:

la capacità di analizzare le proprie azioni e anticiparne le conseguenze;

capacità di applicare metodi moderni di gestione scientifica;

capacità di risolvere rapidamente ed efficacemente questioni pratiche;

3) Qualità creative:

“senso di innovazione”: la capacità di catturare cose nuove sia nella scienza che nella pratica;

mente analitica;

iniziativa;

4) Qualità pedagogiche:

capacità di mantenere i contatti;

la capacità di ascoltare le opinioni dei subordinati;

precisione e puntualità;

5) Qualità morali ed etiche:

onestà;

sensibilità;

obiettività;

alto livello di cultura;

6) Qualità socio-politiche:

esempio personale nel lavoro;

responsabilità sociale;

capacità di acquisire fiducia.

Esistono diversi gruppi di requisiti per i manager. Pertanto, E. Yu Genieva fornisce le seguenti caratteristiche di un buon leader:

è pienamente consapevole della responsabilità del proprio sviluppo personale. In altre parole, un leader deve sempre migliorare, apprendere e svilupparsi nelle sue attività professionali;

le sue azioni sono motivate, cioè un leader non può agire senza uno scopo e le sue azioni devono essere giustificate.

è proattivo: offre sempre nuovi progetti, modi non standard per risolvere i problemi, porta nuove soluzioni al lavoro;

sa come formare obiettivi chiari e realistici, ovvero il percorso verso l'obiettivo, risolvendo problemi che possono interferire con l'attuazione, è chiaramente formulato e costruito. Gli obiettivi, a loro volta, non dovrebbero essere esorbitanti, ma realisticamente realizzabili e corrispondere allo status della biblioteca;

pieno di energia vitale e contagia con essa chi lo circonda. Ciò, a sua volta, aumenta la produttività del team e l'umore non solo dei dipendenti, ma anche dei lettori della biblioteca. Chiunque sarà contento quando verrà accolto da un dipendente ottimista e allegro;

conosce le sue debolezze e chiede consiglio e aiuto a chi è più forte di lui in determinate circostanze;

Sa trovare un linguaggio comune sia con chi è inferiore a lui sia con chi è più alto. Ciò promuove una buona atmosfera nel team e aumenterà la produttività del lavoro in tutta la biblioteca;

un buon leader non dice mai di no a nessuno. Alcuni progetti necessitano di essere studiati e analizzati, senza tralasciare dettagli e spunti di qualità. Non cancellarli subito. C'è anche un detto: "Se ti sbrighi, farai ridere la gente". Inoltre, ci sono dipendenti delle biblioteche che, quando sentono "no", si chiudono in se stessi e non mostrano più iniziativa. E le loro idee possono essere vitali per la biblioteca.

qualità che caratterizzano le relazioni con persone diverse:

Collettivismo,

Onestà,

Giustizia,

Tolleranza,

Flessibilità,

Sincerità,

qualità che caratterizzano lo stile di attività di un leader:

Iniziativa,

Efficienza,

Esigenza,

Attenzione (autodifesa da errori tecnici),

Responsabilità;

qualità che caratterizzano lo stile generale di comportamento:

Autocontrollo

Equilibrio,

Fiducia;

qualità della mente:

Memoria,

Analiticità.

Inoltre, per un buon leader sono necessarie anche qualità psicologiche e fisiologiche come la curiosità, la perseveranza, la volontà, l'intuizione, la salute e una personalità creativa.

Tra le qualità indesiderabili gli intervistati hanno citato:

impulsività, poiché le decisioni avventate non sono sempre corrette e spesso portano a conseguenze negative;

Anche un carattere “orientato al servizio” è una qualità negativa. Molto spesso molti manager, sia per inesperienza che per carattere, iniziano a servire il proprio management. Allo stesso tempo, i manager perdono la loro individualità e iniziano a mostrare un'iniziativa eccessiva, il che non è vantaggioso. Per questo motivo, il manager evoca un atteggiamento estremamente negativo sia nei suoi subordinati che nei colleghi.

sospettosità: se un leader vede pericolo in ogni cosa, vede qualcosa di sfavorevole nelle decisioni e nei progetti dei suoi subordinati, allora perderà la loro fiducia. E una biblioteca il cui direttore è morbosamente sospettoso e diffidente non potrà esistere a lungo.

conformismo, cioè mancanza di posizione, passività. Un buon leader deve sempre avere il proprio punto di vista su ogni situazione ed essere in grado di difenderlo, anche se non coincide con il punto di vista dell'alta dirigenza.

Un altro gruppo di qualità riflette quelle necessarie per prendere decisioni gestionali. Secondo I. M. Suslova, un leader che li possiede:

capacità di applicare conoscenze specifiche;

capacità di lavorare con una vasta gamma di persone;

identifica le aree problematiche;

cercare una soluzione alternativa ad un particolare problema.

Diamo un'occhiata alle competenze di cui ha bisogno un buon leader:

la capacità di gestirsi in ogni situazione;

la presenza di diversi valori personali;

un buon manager deve avere obiettivi chiari ed essere in grado di fissarli;

elevata capacità di auto-sviluppo;

capacità di risolvere problemi di qualsiasi complessità;

creatività;

la capacità di influenzare gli altri;

capacità di comprendere lo stile e la pratica di gestione;

formazione dei subordinati.

Il manager cerca di delegare l'autorità in modo tale che qualsiasi dipendente possa gestirla in modo tempestivo. Affinché la qualità del lavoro aumenti notevolmente, è necessario creare un'atmosfera creativa nel team. Ciò renderà molto più interessante per i dipendenti completare i compiti loro assegnati e il loro potenziale creativo aumenterà sempre di più. Questa forma di lavoro aiuterà il dipendente a realizzarsi e ad affermarsi, il che è anche molto importante per qualsiasi persona.

Un buon leader dovrebbe occuparsi delle “persone difficili”. Queste persone interrompono l’ambiente di lavoro nel team.

Qualità di un buon direttore di biblioteca:

gestirti in ogni situazione,

energia, ottimismo, qualunque cosa accada;

capacità di far fronte a situazioni stressanti;

la capacità di formare una squadra, cioè di selezionare subordinati che possano “andare d'accordo tra loro”, creando un ambiente creativo fruttuoso;

la capacità di influenzare altre persone. Dopotutto, alcuni subordinati possono imporre il proprio punto di vista, il che è estremamente sbagliato. E c’è anche chi non muove un dito senza una “offerta speciale”. Devi solo influenzarli! Ciò consentirà alla biblioteca di compiere meglio la sua missione.

Diamo un'occhiata alle caratteristiche degli stili di leadership:

Tabella 1

Parametri di interazione tra un leader e subordinati Stili di leadership Autoritario Democratico Liberale Parametri decisionali Individualmente Consulta i subordinati Attende istruzioni dalla direzione Metodo per ottenere decisioni Ordini, ordini, comandi Suggerisce, richiede Chiede, implora Distribuzione della responsabilità A se stessi o ai subordinati Responsabilità in accordo con l'autorità Allevia la responsabilità Attitudine all'iniziativa Sopprime Incoraggia Posta nelle mani dei subordinati Atteggiamento verso le carenze della proprietà Sa tutto, può fare tutto Aumenta le sue qualifiche Ricostituisce la sua conoscenza e quella dei suoi subordinati Attitudine al reclutamento Ha paura dei lavoratori qualificati Seleziona affari- dipendenti simpatici e competenti Non si impegna nella selezione Stile di comunicazione Distante, non socievole Amichevole, ama la comunicazione Ha paura della comunicazione, comunica su iniziativa del dipendente Natura delle relazioni con i subordinati Dettata dall'umore Autocontrollo costante Gentile, flessibile Atteggiamento alla disciplina Dura disciplina Disciplina ragionevole, approccio differenziato Richiede disciplina formale Relativo impegno per l'influenza morale sui subordinati La punizione è il metodo principale; Incentivi: incoraggia le persone selezionate in vacanza Vari tipi di incentivi Funziona costantemente allo stesso modo

Impostazione degli obiettivi.

Formulazione specifica dell'obiettivo.

Pianificazione.

i principali fattori che determinano il comportamento di un manager nelle condizioni di mercato:

Cambiare il tuo atteggiamento verso te stesso

Cambiare atteggiamento nei confronti dei subordinati,

Consapevolezza del proprio comportamento;

livello ideologico dell'attività gestionale, caratterizzato da valori terminali che costituiscono l'essenza e il significato dell'attività;

livello comportamentale di attività, determinato da valori strumentali che caratterizzano l'atteggiamento del leader verso se stesso e i suoi subordinati come base per lo strumento di attività;

la gerarchia dei valori strumentali terminali che costituisce l'ideologia dell'attività di gestione;

processo individuale di selezione dei valori strumentali e loro subordinazione ai valori terminali, conferendo all'attività manageriale un significato personale e un carattere consapevole;

capacità di estrarre informazioni, interpretarle e utilizzarle nel processo di formazione della propria strategia comportamentale, che caratterizzano la cultura manageriale. I requisiti per le qualità di un manager dipendono anche dal livello della posizione ricoperta. Se un manager di livello superiore risolve problemi strategici, per lui sono importanti l'ampiezza di pensiero e il desiderio di azione indipendente, allora un manager di livello medio si concentra sulla risoluzione dei problemi nell'organizzazione delle attività della biblioteca, soddisfacendo i bisogni sociali dei subordinati, e quindi ha bisogno di caratteristiche da leader come capacità di comunicazione e far funzionare le cose.

Ci sono altri aspetti nel lavoro di un direttore di biblioteca che, a prima vista, non sembrano così importanti, ma che influiscono anche sull'efficacia del suo lavoro - questa è quella che viene chiamata efficacia del suo lavoro - questo è quello che viene chiamato il metodo scientifico organizzazione del lavoro o la cultura dell'organizzazione del lavoro del manager.

2.3 Approfondimento pratico delle principali caratteristiche qualificanti di un manager

2.3.1 Indagine sociologica

Come parte della mia tesi, ho deciso di condurre un'indagine sociologica. Gli aspetti teorici che rispecchiano le qualità di un manager sono sicuramente meravigliosi. Ma non sempre la teoria coincide con la pratica. E per accertarmene, o viceversa, per dissuadermi, ho deciso di fare un sondaggio.

Sono state intervistate persone di diverse categorie:

lettori della biblioteca,

bibliotecari ordinari,

persone che ricoprono incarichi dirigenziali nella biblioteca (senior manager).

Ho proposto un’unica domanda: “Elenca 10 qualità (sia personali che professionali) che dovrebbe avere un direttore di biblioteca”.

Le persone intervistate hanno elencato le qualità che ritenevano necessarie per un direttore di biblioteca. Naturalmente anche le qualità elencate nel questionario differiscono per le diverse categorie di intervistati. Ciò è dovuto al fatto che ognuno ha requisiti diversi per un gestore di biblioteca. Diamo uno sguardo più da vicino ai risultati.

gruppo di intervistati: lettori e visitatori della biblioteca. Nel loro questionario hanno descritto l'impiegato di biblioteca ideale. Secondo i lettori, le qualità più necessarie per un direttore di biblioteca sono:

velocità del servizio di lettura,

Fascino,

Erudizione.

Pertanto, il direttore della biblioteca ideale per i lettori è: un impiegato affascinante e gentile che ti aiuterà sempre a trovare rapidamente le informazioni di cui hai bisogno o ti darà buoni consigli. Ha una mente versatile, è intelligente e sa sempre cosa e dove guardare. Insieme ai suoi subordinati, serve anche i lettori ed è coinvolto in attività organizzative.

Possiamo concludere che per i lettori la priorità sono le qualità personali, ma non quelle professionali.

Il gruppo degli intervistati era costituito da normali bibliotecari. Si potrebbe dire che elencassero le caratteristiche che dovrebbe avere il loro capo. Secondo i bibliotecari, le qualità più necessarie per un direttore di biblioteca sono: - cordialità,

abilità comunicative

professionalità,

tolleranza,

capacità di formulare chiaramente i compiti,

senso dell'umorismo.

Cioè, il manager ideale e, direttamente, il manager di linea è: un professionista nel suo campo, stabilisce compiti chiari e realizzabili che sono chiaramente formulati. Allo stesso tempo, il manager ideale è una Persona gentile, socievole, tollerante e sensibile (con la A maiuscola). Ha un acuto senso della sua squadra, trova un linguaggio comune con tutti, è aperto e risolve facilmente la situazione. Analizzando le risposte dei bibliotecari, possiamo notare quanto segue: insieme alle qualità personali, anche le qualità professionali sono alla pari, cioè il leader deve essere sia un professionista nel suo campo che, allo stesso tempo, una persona sensibile. Gruppo 3 - persone che ricoprono posizioni dirigenziali nella biblioteca. Nei questionari che sono stati loro offerti, hanno descritto le caratteristiche e le qualità che dovrebbe avere un leader. Diamo un'occhiata a loro:

buona volontà,

alte prestazioni,

responsabilità,

professionalità,

costruzione della squadra,

dedizione alla professione.

Quindi il manager ideale per chi ricopre incarichi dirigenziali in una biblioteca è: un professionista del suo settore che ama il suo mestiere, e quindi lo svolge sempre correttamente fin nei minimi dettagli. Inoltre, il manager deve essere sempre responsabile di tutte le decisioni che prende. Ha un'alta efficienza e può essere in grado di svolgere più compiti contemporaneamente. Un buon manager è sempre di ottimo umore, è anche amichevole, il che indubbiamente si ripercuote sulla sua squadra, che forma anche in autonomia, selezionando personale qualificato.

Da ciò possiamo concludere: per i dirigenti senior delle biblioteche, le qualità professionali sono una priorità rispetto a quelle personali.

Ebbene, se consideriamo tutte le qualità elencate dalle persone intervistate, possiamo concludere: un direttore di biblioteca è una persona che deve possedere una vasta gamma di caratteristiche professionali e qualità personali.

E qui, ovviamente, la teoria coincide con la pratica. Il direttore di una biblioteca è una professione molto interessante e allo stesso tempo difficile, che richiede un'istruzione speciale e una grande quantità di conoscenze. E per diventarlo, hai bisogno di un'istruzione adeguata, molto impegno e lavoro su te stesso.

2.3.2 Applicazione pratica delle competenze del gestore della biblioteca

Inoltre, nell'ambito dello stage svoltosi presso la biblioteca scientifica dell'Università tecnica statale di Leningrado, mi è stata data l'opportunità di ricoprire il ruolo di capo bibliotecario della sala di lettura di discipline umanistiche e socioeconomiche, cioè in una certa misura ho svolto il ruolo di compiti del direttore della biblioteca.

Le mie responsabilità dirette includevano l'organizzazione di un evento - una revisione della letteratura sul tema: "Comunicazione aziendale". Il pubblico dei lettori è costituito dagli studenti del secondo anno dell'Università tecnica statale di Leningrado. Per preparare qualitativamente una revisione della letteratura, è necessario studiare l'intero fondo, selezionare libri che saranno utili e interessanti per i lettori. Quindi un buon leader deve conoscere la collezione della biblioteca, le sue specifiche, le caratteristiche e i nuovi elementi. Vale anche la pena tenere presenti le caratteristiche dei lettori per i quali viene condotta la revisione. Se si tratta di studenti, è necessario considerare quanto segue:

studia l'argomento della recensione: identifica le sue caratteristiche, pensa a quali aspetti possono essere scoperti, quale letteratura è più adatta e come presentarla correttamente.

piano del discorso: è necessario tenere conto di tutte le sovrapposizioni organizzative che possono sorgere, in modo da non perdere punti importanti del discorso.

tempo di revisione - la revisione non dovrebbe essere troppo lunga perché i lettori smetterebbero di ascoltare, ma d'altra parte non dovrebbe essere troppo veloce perché non porterà alcun beneficio. Tempo di revisione: 15-20 minuti. Durante questo periodo, è del tutto possibile rivelare il contenuto dei libri selezionati e, allo stesso tempo, i lettori non si stancheranno del flusso di informazioni.

letteratura necessaria per lo studio della disciplina: “Comunicazione aziendale” - la qualità dell'apprendimento degli studenti dipende dalla qualità dei libri selezionati, pertanto, prima di consigliare libri di testo, manuali, workshop, è necessario studiarli e consultare l'insegnante che insegna la disciplina .

letteratura che possa interessare agli studenti, in altre parole, libri “per l'anima”. Molti studenti nel tempo libero potrebbero essere interessati alla psicologia della comunicazione e alla comunicazione non verbale. Se scegli letteratura interessante, i lettori ne saranno attratti, vorranno studiare nuovi argomenti e svilupparsi in questa direzione. Pertanto, è necessario selezionare libri brillanti e interessanti che interessino la nuova generazione.

interesse del pubblico: se la recensione viene eseguita in modo monotono, monotono, i lettori perderanno interesse e saranno distratti, aspettando la fine. Pertanto, ogni libro deve essere presentato in modo diverso, concentrandosi sulle sue caratteristiche e sui punti interessanti. Se il pubblico inizia a "francamente annoiarsi", puoi "disinnescare un po' la situazione" leggendo una citazione divertente dal libro.

Si può notare qui che prima di preparare una revisione della letteratura, il bibliotecario deve tenere conto di una serie di caratteristiche, studiare la collezione e organizzare la presentazione stessa, tenendo conto delle sovrapposizioni organizzative che possono anche verificarsi.

Piano di revisione della letteratura:

1) Saluto agli studenti.

2) Informare gli studenti che si trovano nella sala di lettura della letteratura umanitaria e socioeconomica. Per ricordare ai lettori che tutti i libri, libri di testo e manuali presenti in questa stanza possono essere studiati solo entro i suoi confini.

3) Chiedere agli studenti di riconsegnare la tessera della biblioteca per registrarsi nuovamente.

4) Introduzione all'argomento della recensione.

5) Revisione della letteratura.

6) Offri agli studenti l'opportunità di familiarizzare autonomamente con i libri che li interessano.

7) Chiedere agli studenti di compilare un foglio di visualizzazione, dove annotare il numero di libri che hanno annotato sui loro quaderni e che semplicemente gli sono piaciuti.

La revisione, come già accennato, è progettata per 15-20 minuti.

Lo scopo della revisione è quello di familiarizzare gli studenti con la letteratura sui seguenti argomenti:

psicologia della comunicazione;

comunicazione aziendale;

comunicazione;

comunicazione non verbale;

retorica;

cultura aziendale.

Dopo la revisione della letteratura, è necessario concedere ai lettori qualche minuto in modo che possano studiare autonomamente i libri in modo più dettagliato e, forse, quelli di cui hanno bisogno o semplicemente che gli sono piaciuti, raccogliere e studiare.

Dopo aver svolto questo lavoro, vale la pena notare quali qualità dovrebbe avere un capo bibliotecario:

professionalità;

organizzazione;

capacità di eseguire;

concentrazione;

responsabilità;

istruzione.

Tutte le qualità di cui sopra ti aiuteranno sicuramente a diventare un buon gestore di biblioteca e a condurre qualsiasi evento al massimo livello.

Il direttore della biblioteca è un lavoro molto interessante e allo stesso tempo responsabile.

La biblioteca era, è e rimarrà sempre una fonte inesauribile di conoscenza, una delle principali istituzioni pubbliche e semplicemente un luogo dove una persona può riposare la propria anima. Il bibliotecario è quel “salvavita” che aiuta non solo a trovare il libro giusto, ma anche con semplici consigli o comunicazioni sincere. Anche gli “assistenti ordinari dell’uomo” hanno un leader. Come dovrebbe essere? Cercherò di rispondere anche a queste domande. Non è un segreto che ogni persona si sforzi di diventare il capo di un'organizzazione, nel nostro caso il direttore di una biblioteca. Per alcuni, forse, diventare un “grande capo” è l’obiettivo stesso. La maggior parte di loro "si scavalca la testa" per il gusto di farlo, "costruisce intrighi", mente, "si volta indietro" e semplicemente "lecca" le autorità. Dicono che un cattivo soldato è colui che non sogna di diventare generale. Ma guardiamo l'altro lato della medaglia.

Un bel giorno, Dio in qualche modo ti ha inviato una posizione tanto attesa per i tuoi meriti. Sei determinato a diventare il leader più giusto e onesto di tutti i tempi. Riesci a gestire questa posizione? Riuscirai a mantenere la tua umanità e a non diventare un duro dittatore per i tuoi subordinati? Le tue conoscenze e qualifiche saranno in grado di corrispondere al tuo nuovo status?

La prima cosa da notare è che il direttore della biblioteca deve possedere conoscenze professionali che possa facilmente applicare. Anche la sua educazione deve essere specializzata: dopotutto è un leader. Cioè, oltre alla conoscenza teorica di un normale bibliotecario, un manager ha bisogno della capacità di analizzare le proprie azioni e prevederne le conseguenze. Le vostre azioni devono basarsi su metodi moderni di gestione scientifica. Purtroppo non tutti i leader hanno queste caratteristiche. Ma oltre a queste caratteristiche, un manager deve possedere le qualità necessarie. Diamo un'occhiata a loro.

Molto spesso, i manager sono immersi nelle “documentazioni” a tal punto da non accorgersi nemmeno della situazione nel team. Ma sono le relazioni interpersonali la chiave per un lavoro produttivo. Se due eccellenti specialisti che si detestano leggermente vengono messi a lavorare sulla stessa cosa, non riusciranno a farcela. E se ci riusciranno, sarà una cosa da ridere. Supponiamo che a due bibliotecari ordinari venga assegnato il compito di creare una mostra. Uno specialista troverà da ridire su un altro e l'altro, a sua volta, avanzerà rivendicazioni sul primo. La mostra non avrà alcun effetto o potrebbe non aver luogo affatto a causa di contraddizioni interne tra i dipendenti.

Da ciò possiamo concludere: affinché le basi del lavoro produttivo siano forti e affidabili, è necessario evitare una serie di errori che riguardano i rapporti tra le persone. E non solo i rapporti interpersonali tra dipendenti ordinari, ma anche tra dirigenti e subordinati.

Va notato che un buon manager deve sbarazzarsi delle persone in conflitto nella squadra o, se il licenziamento è impossibile per qualche motivo, è necessario essere in grado di rimetterle al loro posto. Altrimenti, la squadra considererà il proprio capo una persona senza spina dorsale e senza carattere che non può difendere gli interessi dei suoi subordinati. Un leader del genere non godrà di autorità tra i suoi dipendenti.

Un altro compito importante di un manager è stabilire obiettivi specifici, pienamente concordati e, soprattutto, raggiungibili. È impossibile, ad esempio, progettare una mostra di alta qualità in 2 ore, è anche impossibile organizzare un evento in 24 ore e prepararlo in modo tale che sia interessante per ogni lettore; Se il subordinato è chiaramente consapevole del suo compito, si muoverà gradualmente verso il suo completamento.

Molto spesso i subordinati offrono i loro progetti, soluzioni nuove e audaci per la biblioteca. L’iniziativa dei vostri dipendenti che “si lanciano per combattere” non deve solo essere incoraggiata, ma anche stimolata. Chiunque sarà felice di sapere che per un lavoro ben fatto riceverà un bonus, una ricompensa o semplicemente un elogio pubblico. Una piccola cosa, ma bella! Per questo motivo può valere la pena fermarsi un po' dopo il lavoro o, al contrario, arrivare presto e portare a termine il proprio compito con un sorriso.

Quando si tratta di lavorare insieme, la fiducia non deve essere dimenticata. Ogni leader deve fidarsi dei suoi subordinati. Dobbiamo ricordare che nessuno può controllare tutto, quindi dovresti imparare a fidarti dei tuoi dipendenti e non controllare il loro lavoro ogni ora. Il controllo totale può soffocare l'iniziativa e la possibilità di autorealizzazione dei subordinati. I dipendenti non vorranno lavorare in un luogo in cui viene loro impedito di prendere le proprie decisioni.

Ogni manager raramente loda e, sfortunatamente, spesso rimprovera i suoi dipendenti. Qui è necessario ricordare che le lodi hanno un ottimo effetto sulle prestazioni e sull'iniziativa del dipendente. La lode è particolarmente efficace per i nuovi arrivati che hanno subito i primi fallimenti, cosa che può capitare a tutti i dipendenti. La critica deve essere effettuata in modo molto corretto. Non dovresti mai alzare la voce e andare sul personale; devi criticare un'azione specifica e non la personalità del dipendente nel suo insieme. Non vuoi essere odiato.

Devi anche ricordare che devi lodare pubblicamente e rimproverare in privato. Se è necessario che l'errore di uno diventi una lezione per gli altri, allora vale la pena spiegare pubblicamente l'errore di un subordinato, ma non nominare il suo nome (in questo modo, sia il volto del dipendente che un buon atteggiamento nei confronti dei suoi superiori essere preservato).

Un buon leader dovrebbe essere attento alle persone, ascoltare sempre le loro lamentele, qualunque esse siano, anche se personalmente non puoi aiutarle. Molto spesso, coloro che presentano un reclamo al proprio capo parlano a nome dell'intero team. Pertanto, se l'allenatore ignora queste lamentele, ciò avrà un impatto molto negativo sia sulla sua immagine che sull'atmosfera nella squadra.

Molto spesso, il desiderio di fondersi con la squadra spinge i manager, soprattutto quelli giovani, a stabilire rapporti eccessivamente amichevoli con i subordinati. Questo dovrebbe essere evitato, poiché i “nuovi amici” non tratteranno più adeguatamente il capo, il che renderà molto più difficile svolgere i compiti diretti. Da tutto quanto detto possiamo concludere: per essere un buon leader è necessario, senza dimenticare le proprie conoscenze e competenze professionali, ricordare solo due cose. Innanzitutto, dovresti essere onesto con tutti i tuoi dipendenti. E in secondo luogo, non si può aver paura di assumersi la responsabilità (tutto è sempre e ovunque colpa del leader, che può quindi esprimere la sua insoddisfazione nei confronti dei suoi subordinati).

Ma la cosa più importante non è solo raggiungere l’obiettivo, andare avanti, ma anche restare un Umano, con la S maiuscola.

Secondo me ho elencato le qualità più basilari che dovrebbe avere un capo. E se il privato si batte solo per questo, spero che il mio lavoro possa aiutare in questo. Non resta che trovare un volante libero...

Conclusione

Mi piacerebbe credere che tutto questo ti aiuterà. E tu, a tua volta, esprimerai correttamente i tuoi pensieri, padroneggerai l'arte della negoziazione, uscirai da ogni situazione con dignità, supererai la timidezza e la paura di parlare, imparerai a comprendere il linguaggio non verbale e molto altro ancora. Lascia che questi libri siano i tuoi migliori amici!

Elenco della letteratura usata

1. Malkhanova, I. V. Comunicazione aziendale: un libro di testo \ I. V. Malkhanova - M .: Academic Prospect, 2008. - 246 pp. - ISBN 978-5-459-00615-5.

2. Borozdina, G. V. Psicologia della comunicazione aziendale\ G. V. Borozdina - M.: Infra-M, 2002. - 239 pp. - (Istruzione superiore - ISBN5-16-001093-9

3. Leonov, N. I. Psicologia della comunicazione aziendale: libro di testo. indennità\ N. I. Leonov. - Mosca: Casa editrice dell'Istituto psicologico e sociale di Mosca, 2005. - 255 pp. - (Biblioteca dello psicologo - ISBN 5-89502-670-2).

4. Kuzin, F. A. Cultura della comunicazione aziendale: lavoro pratico. indennità\ F.A. Kuzin. - M.: Os, 1998. - 239 pp. - ISBN 5-86894-082-2

5. Baeva, O. A. Oratorio e comunicazione d'impresa: libro di testo. manuale\ O. A. Baeva. - M.: Nuove conoscenze, 2002. - 367 pp. - ISBN 5-94735-007-6

6. Shelamova, G. M. Etichetta della comunicazione aziendale\ G. M. Shelamova - M.: Academy, 2005. - 187 pp. - ISBN 5-7695 -1948-7.

7. Pasmurov, A. Ya. Come preparare e condurre in modo efficace una conferenza, un seminario, una mostra\ A. Pasmurov. - Mosca, 2006 - 265 pp. - ISBN 5-469-01393-6

8. Mokshantsev, R.I. Psicologia dei negoziati: libro di testo. Manuale\R.I. Mokshantsev. - M.: INFRA-M, 2002. - 350 pag. -ISBN 5-16-000851-9

9. Sternin, I. A. Retorica pratica \ I. A. Sternin. - Mosca: Accademia, 2006. - 268 p. -.- ISBN 5-7695-3192-4 (Tradotto)

10. Nepp M. Comunicazione non verbale: libro di testo \ M. Nepp, D. Hall - San Pietroburgo: Prime - Euroznak, 2004. - 256 p. - (Libro di testo principale).- ISBN 5-93878-128-0

11. Lewis, Richard D. Culture aziendali negli affari internazionali. Dalla collisione alla comprensione reciproca\ Lewis Richard D. tradotto dall'inglese. T. A. Nestina. - M.: Delo, 1999. - 440 p. - ISBN 8-5788-086-2

12. Bowman J. Non prendere l'ultima ciambella. Nuove regole del galateo aziendale Bowman J. - San Pietroburgo - Peter, 2010. - 304 pp. - ISBN 978-5-987-00111-5

Applicazioni

Appendice 1. Rivedere "Comunicazione aziendale"

Introduzione alla recensione.

Molti studenti che entrano all'università, purtroppo, non hanno capacità di comunicazione aziendale. Non possono trovare informazioni correttamente e correttamente o porre domande agli insegnanti, ai compagni di classe e persino ai loro genitori. C'è anche quella parte di studenti che si vergogna di fare conoscenze e ha paura di una reazione negativa nei loro confronti. E c'è un'altra parte che ha paura di parlare in pubblico, non solo con una grande relazione, presentazione, ma con i compiti a casa.

Tutti questi problemi possono essere risolti! Ogni persona impara, migliora giorno dopo giorno, si sforza di cambiare se stessa in meglio. Se si rende conto di avere questo problema, allora la persona è a metà strada per risolverlo. Per lavorare ulteriormente su te stesso, per studiare molte cose nuove e interessanti, puoi rivolgerti ai migliori amici dell'homo sapiens: i libri.

Articolo di letteratura.

Oggi vorrei attirare la vostra attenzione su libri che, secondo me, sono molto interessanti ed educativi. Alcuni di loro voi (studenti) li studierete come parte del processo educativo e alcuni, se vi interessano, potrete studiarli nel vostro tempo libero.

Sono stati selezionati 60 libri per gli studenti. Quei libri che saranno necessari nel processo educativo e quei libri che interesseranno maggiormente gli studenti verranno annotati nella recensione.

Durante la revisione è necessario comunicare agli studenti il titolo del libro, l'autore, il luogo e l'anno di pubblicazione in modo che possano trascriverli, poiché avranno bisogno della maggior parte dei libri come parte della disciplina. Anche i libri devono essere esposti.

Appendice 2. Indagine “Gestore della biblioteca. Requisiti di professione e personalità

Cari gestori di biblioteca! Ti chiediamo di partecipare al nostro sondaggio che esplora le qualità di un leader di biblioteca.

1. La tua età

3. Istruzione

4. Esperienza lavorativa nel settore bibliotecario (e separatamente in altri settori)

5. Esperienza nel lavoro di gestione in una biblioteca (dipartimento biblioteca)

6. Perché hai deciso di diventare il capo di una biblioteca (dipartimento)?

7. Che tipo di lavoro hai svolto da quando sei diventato leader? Cosa hai cambiato nella tua biblioteca (dipartimento)?

8. Quali qualità personali, secondo te, sono necessarie per un leader nel suo lavoro?

9. Come vedi un subordinato ideale?

10. Come vedi una squadra ideale?

11. Quali sono i tuoi progetti professionali?

Grazie per aver partecipato al sondaggio!

Tutoraggio

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Affinché un manager possa fungere da figura centrale in un sistema di gestione della biblioteca, deve soddisfare determinati requisiti. Sono determinati principalmente dalle “Caratteristiche tariffarie e di qualificazione (requisiti) per le posizioni degli operatori culturali nella Federazione Russa (vedi allegati 10 e 11). In questo documento, la descrizione del lavoro comprende tre sezioni. Nella sezione “Responsabilità lavorative” sono elencate le principali funzioni che possono essere assegnate in tutto o in parte a un dipendente che ricopre questa posizione. La sezione “Must Know” contiene i requisiti fondamentali per il dipendente in relazione alle conoscenze speciali, nonché alla conoscenza degli atti legislativi, dei regolamenti e di altri documenti normativi, metodi e mezzi che deve essere in grado di utilizzare nello svolgimento delle mansioni lavorative. La sezione “Requisiti di qualificazione per fascia retributiva” definisce il livello e il profilo di formazione specifica del dipendente, i requisiti di esperienza lavorativa necessari per assegnare la fascia retributiva adeguata. Allo stesso tempo, per occupare le posizioni di direttore della biblioteca (CL) e capo dipartimento, è richiesta un'istruzione professionale superiore e per il capo di una filiale è necessaria un'istruzione specializzata superiore o secondaria. Questo requisito di una formazione professionale speciale per i direttori di biblioteca e le loro divisioni strutturali è di fondamentale importanza, poiché, sfortunatamente, anche tra gli specialisti delle biblioteche c'è l'opinione che la formazione speciale non sia necessaria per un direttore di biblioteca. Nella sua forma più esagerata, ciò si esprimeva nel giudizio secondo cui un bibliotecario senza educazione speciale è più prezioso per la biblioteca di uno che ha una formazione bibliotecaria speciale. Allo stesso tempo, stranamente, uno dei difetti delle attività di quest’ultimo è la capacità di prendere decisioni competenti1. Non si può che essere d'accordo con Yu. N. Stolyarov, che ha definito queste affermazioni "veramente mostruose"2. Le qualifiche di uno specialista significano la sua capacità di eseguire lavori di vari gradi di complessità. Questa capacità consiste nelle conoscenze e nelle competenze di uno specialista. Le conoscenze e le competenze vengono solitamente giudicate in base al livello di istruzione e di esperienza lavorativa, ma le conoscenze e le competenze effettive possono differire da quelle formalmente registrate nei documenti. Le abilità dipendono in gran parte dalle qualità aziendali e personali del leader e da alcuni tratti caratteriali. Pertanto, il termine “qualificazione” non è espressione di un livello di conoscenze e competenze una volta misurato. Le caratteristiche di qualificazione esistenti che definiscono i requisiti dei gestori di biblioteca sono puramente formali e non differenziano il fabbisogno di conoscenze e abilità in base alla tipologia e al tipo di biblioteca e alle responsabilità funzionali svolte. Un elenco delle responsabilità lavorative per manager specifici viene sviluppato direttamente nella biblioteca sotto forma di descrizioni delle mansioni. Il testo della descrizione del lavoro è solitamente composto dalle seguenti sezioni:

1. “Disposizioni generali”. In questa sezione dovresti indicare:

Titolo professionale completo;

Inserimento nel sistema di gestione (per i dirigenti);

A chi è direttamente subordinato il dipendente?

Procedura per la nomina a una posizione;

Procedura per la sostituzione in caso di assenza temporanea;

Metodi di organizzazione del lavoro (indipendentemente, secondo il piano dell'unità strutturale o in altro modo);

Il lavoratore è membro d'ufficio dell'organo collegiale;

Da cosa è guidato il dipendente nelle sue attività (legislazione vigente, regolamenti interni, documenti normativi e tecnologici vigenti, ecc.);

Di cui esegue gli ordini orali e scritti;

Requisiti di qualificazione;

Cosa dovresti sapere ed essere in grado di fare?

2. “Funzioni”. In questa sezione è necessario elencare le principali aree di lavoro, indicare quali funzioni il dipendente svolge in modo autonomo e a quali partecipa.

3. "Responsabilità lavorative". La sezione comprende l'elenco dei lavori e delle operazioni eseguite dal dipendente quotidianamente o con grande frequenza. Questa sezione può essere divisa in due parti: "il dipendente agisce in modo indipendente" e "il dipendente partecipa".

4. “Diritti”. Questa sezione è strutturata secondo il seguente schema:

Il diritto del dipendente di prendere decisioni indipendenti;

Diritto all'informazione;

Diritto al controllo;

Il diritto di esigere (dai subordinati) l'adempimento

Alcune azioni; il diritto di impartire ordini, istruzioni e di controllarne l'attuazione;

Il diritto di visto, coordinare, firmare e approvare documenti di vario tipo;

Nel testo della sezione è necessario garantire che le forze dell'ordine avanzino proposte per il miglioramento delle attività legate all'adempimento delle responsabilità funzionali dirette, il miglioramento della tecnologia, il diritto di unirsi a gruppi di lavoro per la preparazione e l'attuazione di progetti e partecipare alla elaborazione delle decisioni collegiali;

5. "Responsabilità". La sezione prevede l'istituzione della responsabilità per violazione della legislazione vigente, dei documenti organizzativi, legali e di altro tipo, del mancato rispetto della tecnologia, ecc.

6. "Relazioni". In questa sezione si disciplinano le comunicazioni informative e documentali effettuate dal dipendente. Il testo della sezione può essere presentato sotto forma di tabelle con intestazioni del tipo: “il dipendente trasmette”, “il dipendente riceve”; le colonne delle tabelle indicano il nome dell'unità strutturale, la tipologia del documento o del contenuto dell'informazione e la forma della sua presentazione, tempistica e frequenza.

7. “Termini di remunerazione”. Qui si afferma che al dipendente viene fissato uno stipendio in conformità con la tabella del personale, il diritto ai bonus, le condizioni per l'aumento dei salari, l'opportunità di combinare professioni e remunerazione materiale in questo caso, ecc.

8. "Indicatori di valutazione". Questa sezione stabilisce gli indicatori generali di valutazione delle prestazioni (completezza dell'attuazione dei compiti, responsabilità lavorative e diritti concessi, qualità della preparazione ed esecuzione dei documenti, assenza di errori e violazioni ufficiali, ecc.). La descrizione del lavoro può essere utilizzata come documento indipendente o come appendice a un contratto di lavoro (per un esempio di descrizione del lavoro per il vicedirettore per gli affari economici, vedere l'appendice 12). Sulla base di questi documenti viene effettuata la certificazione, individuando alcune qualità professionali del manager e il grado di idoneità alla posizione ricoperta. Insieme a ciò, si rivela l'efficacia dell'applicazione pratica delle conoscenze professionali in specifiche condizioni organizzative e del processo creativo. La certificazione è considerata un modo tradizionale per risolvere il problema della misurazione delle qualità aziendali degli specialisti, ma è tutt'altro che ideale e non del tutto obiettiva1. Pertanto, al momento, il problema della selezione affidabile di specialisti qualificati e della loro valutazione aziendale non è stato completamente risolto. Contrariamente alle caratteristiche di qualificazione, che non contengono requisiti per le qualità personali dei manager, attualmente vengono sviluppati programmi professionali che riflettono non solo i requisiti di un dipendente in generale, ma specificamente quelli necessari per svolgere compiti funzionali in una posizione specifica . La professionegrafia è una descrizione di una professione o specialità in termini di requisiti imposti a una persona. Il risultato della professiografia sono i professiogrammi: una descrizione del sistema di requisiti per una persona in una determinata specialità o professione (vedere Appendice 14). L'insieme delle conoscenze, abilità, abilità e qualità personali necessarie è determinato sulla base di uno studio dettagliato delle attività dei manager, integrato da uno studio dei principali compiti e funzioni dei corrispondenti livelli di gestione. L'insieme dei requisiti di competenza professionale deve riflettere adeguatamente la struttura e il contenuto del lavoro svolto dal dirigente, i collegamenti attuati, nonché le modalità e i mezzi utilizzati. Una valutazione generale e globale dei gestori delle biblioteche può basarsi su una valutazione:

Personalità (qualità imprenditoriali e professionali);

Qualità dell'attività lavorativa;

L’efficienza e i risultati del lavoro del team, quindi

C’è un’influenza manageriale diretta

Testa. La letteratura sulla gestione delle biblioteche identifica vari tratti preferiti della personalità che un direttore di biblioteca dovrebbe possedere. Di solito si basano sui risultati di un sondaggio condotto tra il personale della biblioteca. Ad esempio, un sondaggio tra capi dipartimento, settori e capi bibliotecari della Biblioteca pubblica statale di scienza e tecnologia della SB RAS ha permesso di stabilire le qualità della personalità preferite che un direttore di biblioteca dovrebbe possedere, vale a dire:

1. Qualità organizzative:

Capacità di interessare i subordinati ai risultati del loro lavoro;

Capacità di organizzare il lavoro dei subordinati;

Capacità di prendere decisioni in modo rapido e indipendente;

Autocontrollo.

2. Qualità professionali:

La capacità di analizzare le proprie azioni e anticiparne le conseguenze;

Capacità di applicare metodi moderni di gestione scientifica;

Capacità di risolvere rapidamente ed efficacemente questioni pratiche.

3. Qualità creative:

La capacità di cogliere cose nuove nella scienza e nella pratica (senso di innovazione);

Mente analitica; ,

Iniziativa.

4. Qualità pedagogiche:

Capacità di mantenere i contatti;

Capacità di ascoltare le opinioni dei subordinati;

Esigente e puntuale.

5. Qualità morali ed etiche:

Onestà;

sensibilità;

Obiettività;

Alto livello di cultura.

6. Qualità socio-politiche:

Esempio personale nel lavoro;

Responsabilità sociale;

Capacità di guadagnare fiducia.

Esistono altri gruppi di requisiti per i manager. Pertanto, E. Yu Genieva fornisce le seguenti caratteristiche di un buon leader: è pienamente consapevole della responsabilità del proprio sviluppo personale; le sue azioni sono motivate, è proattivo e sa definire obiettivi chiari e realistici; pieno di energia vitale; non è pigro nello studio e cerca modi per migliorare le proprie qualifiche professionali; conosce i suoi punti deboli e chiede consigli e aiuto a chi è più forte di lui in certi ambiti; sa trovare un linguaggio comune sia con chi è inferiore a lui sia con chi è più alto. Un buon leader non dice mai “no” a nessuno. E. Yu Genieva osserva che un leader deve ancora nascere, cioè ci sono alcune qualità che sono date a una persona per natura e sono molto difficili da sviluppare nel processo di studio. Anche se nessuno nega che si possa imparare quasi tutto, è solo che un leader richiederà naturalmente meno lavoro e tempo per svolgere compiti ufficiali rispetto a qualcuno che non aveva una predisposizione alle attività di gestione. N.V. Zhadko ritiene che un leader debba avere una cultura dell'informazione, la cui componente principale è la lettura analitica. Per il direttore della biblioteca, qualsiasi libro o testo può diventare una fonte di informazione, una risorsa per l'attività professionale, e quindi la capacità di navigare rapidamente nel testo e comprendere ciò che viene letto diventa una componente importante della cultura dell'informazione. Inoltre, il direttore della biblioteca deve essere in grado di creare autonomamente testi, condurre corrispondenza commerciale e documentazione e deve essere pronto a parlare davanti a un pubblico in un contesto ufficiale con un discorso o una relazione. L'arte di parlare diventa una componente obbligatoria della cultura dell'informazione di un gestore di biblioteca, poiché nelle condizioni di informatizzazione e formazione di un mercato dell'informazione è necessario sviluppare costantemente nuovi pubblici di contatto e attirare potenziali sponsor e lettori alla cooperazione. Un tentativo di presentare un modello di un moderno gestore di biblioteca-gestore è stato fatto da I.K. Dzherilievskaya, evidenziando i seguenti elementi principali di questo modello:

I principali fattori che determinano il comportamento di un leader nelle condizioni di mercato sono un cambiamento di atteggiamento verso se stessi, un cambiamento di atteggiamento nei confronti dei subordinati, la consapevolezza del proprio comportamento;

Il livello ideologico dell'attività gestionale, caratterizzato da valori terminali che costituiscono l'essenza e il significato dell'attività e allo stesso tempo sono il prodotto principale di questa attività;

Livello comportamentale di attività, determinato da valori strumentali che caratterizzano l'atteggiamento del leader verso se stesso e i suoi subordinati come principale strumento di attività;

La gerarchia dei valori strumentali terminali, che costituisce l'ideologia delle attività di gestione;

Processo individuale di selezione dei valori strumentali e loro subordinazione ai valori terminali, conferendo all'attività manageriale un significato personale e un carattere cosciente;

Abilità nell'estrarre informazioni, interpretarle e utilizzarle nel processo di formazione della propria strategia comportamentale, che caratterizzano la cultura manageriale. Per valori terminali si intendono i valori che definiscono le attività di gestione, ne costituiscono l'essenza e fungono da forza trainante per lo sviluppo delle attività della biblioteca: liberazione della risorsa energetica dei bibliotecari e miglioramento dei metodi e delle condizioni delle loro attività. Secondo I.K. Jerry Lnevskaya, i valori terminali possono anche fungere da prodotto specifico dell'attività di gestione. Quanto più perfetta è l'attività stessa, tanto migliore è la qualità del suo prodotto e tanto più ottimali sono le possibilità di risolvere i problemi di produzione della biblioteca. I valori strumentali includono: la capacità di gestire se stessi (la capacità di aderire agli obiettivi prefissati in ogni situazione); una chiara scala di valori personali (un'idea inequivocabile di cosa è bene e cosa è male per un leader); obiettivi personali ben definiti (sa esattamente cosa vuole); un atteggiamento verso la costante crescita personale (disponibilità al cambiamento personale e all'auto-miglioramento), un approccio creativo al business (costantemente alla ricerca di modi nuovi e più efficaci per risolvere i problemi professionali), la capacità di formare un team creativo (desiderio persistente di lavorare in condizioni di “diversità di pensieri”). Un'altra serie di valori strumentali caratterizza l'atteggiamento del manager nei confronti dei subordinati e dei rapporti con loro: la capacità di influenzare le persone; capacità di leadership efficaci (massimizzare l'utilizzo del potenziale dei dipendenti per risolvere nel modo più efficace i compiti professionali), capacità di formare e sviluppare i propri subordinati e determinare compiti lavorativi per loro, delega di autorità e responsabilità (trasferimento delle proprie responsabilità al fine di sviluppare la potenziale dei dipendenti), metodi di incentivi materiali efficaci e capacità di pianificare la crescita professionale (carriera) dei subordinati. I valori strumentali e terminali determinano la strategia comportamentale del leader, il suo comportamento consapevole e intenzionale. I requisiti per le qualità di un manager dipendono anche dal livello della posizione ricoperta. Se un manager di livello superiore risolve problemi strategici, per lui sono importanti l'ampiezza di pensiero e il desiderio di azione indipendente, allora un manager di livello medio si concentra sulla risoluzione dei problemi nell'organizzazione delle attività della biblioteca, soddisfacendo i bisogni sociali dei subordinati, e quindi ha bisogno di caratteristiche da leader come capacità di comunicazione e far funzionare le cose. Le qualità di leadership sono ancora più importanti per i manager di livello inferiore che sono direttamente coinvolti nel team. Devono dimostrare la capacità di organizzare il lavoro dei subordinati, essere in grado di attuare idee, essere gentili e reattivi ai bisogni dei subordinati, ma mostrare volontà e rigore quando si tratta del lavoro stesso. Tale divisione dei requisiti a seconda dell'appartenenza del manager all'uno o all'altro livello di gestione è possibile solo nelle grandi biblioteche, nelle piccole biblioteche il manager spesso sostituisce l'intero apparato gestionale; Ci sono altri aspetti nel lavoro di un direttore di biblioteca che a prima vista non sembrano così importanti, ma che influenzano anche l'efficacia del suo lavoro: questa è quella che viene chiamata organizzazione scientifica del lavoro o cultura dell'organizzazione del lavoro del direttore. Ciò riguarda innanzitutto l'uso razionale del tempo di lavoro, lo stato del posto di lavoro e la documentazione. Per un manager è importante anche una cultura dell'apparenza, inclusa una cultura dell'autogestione e una cultura dell'apparenza, dell'abbigliamento da lavoro, ecc., perché i manager spesso giudicano la biblioteca nel suo insieme dall'aspetto e dal comportamento dei manager.

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Contenuto:

Introduzione.

Il capo moderno di un istituto scolastico prescolare. Chi è lui?

Il capo di un istituto di istruzione prescolare è una persona capace di influenzare il personale docente.

Controlla le tue azioni con la tua coscienza: non stai causando danni, problemi o disagi alle persone con le tue azioni? Fai stare bene le persone intorno a te.

V.A. Sukhomlinsky

Introduzione.

Leader moderno. Chi è lui?

Il capo dell'istituto scolastico prescolare, chi è oggi? Capo del reparto riparazioni e costruzioni, ufficio logistico? Naturalmente, tra i leader degli istituti di istruzione prescolare ci sono forti dirigenti aziendali. È la loro influenza che determina in gran parte la situazione attuale e il destino futuro degli asili nido. Sono sopravvissuti, hanno resistito ai primi colpi del mercato davvero duro. Eppure, è stato commesso un errore qui? Le responsabilità del direttore di un piccolo impianto vengono trasferite al capo di un istituto di istruzione prescolare? Dopotutto, l'asilo ha le sue specificità e non può essere ignorato. È necessario liberare il manager da problemi puramente economici. Il suo compito principale è organizzare il lavoro educativo con i bambini. Ci sono abbastanza dipartimenti responsabili intorno all'asilo che devono essere messi in condizioni tali da considerare un onore eseguire gli ordini degli asili nido (riparazione di edifici, attrezzatura dei locali, ecc.), La beneficenza in relazione agli asili nido deve essere incoraggiata in ogni modo possibile. Secondo Dahl “fare del bene” significa fare del bene. E possa Dio concedere che gli asili nido e i bambini sentano costantemente la gentilezza degli adulti: imprenditori, uomini d'affari e semplicemente cittadini russi.

Per gestire i gruppi di insegnanti attualmente incaricati di tali compiti, è necessaria una nuova categoria di dirigenti delle istituzioni educative. Questi sono "manager-leader" o "manager-manager".

Competenza, apertura mentale, iniziativa, cultura generale: queste qualità aiutano il capo a risolvere rapidamente compiti pedagogici e amministrativi, a organizzare razionalmente il personale, a determinarne le responsabilità e a stimolare le attività di ciascun dipendente.

Il capo moderno di un istituto di istruzione prescolare è un leader con un'elevata cultura delle attività di gestione. La maggior parte degli esperti definisce la gestione come un tipo di attività e un metodo per trasferire il sistema pedagogico a una nuova qualità e stato influenzando oggetti e soggetti.

La struttura del ciclo di gestione è costituita da oggetti (obiettivi, contenuti, mezzi, metodi, tecniche, ambiente, risultato) e soggetti (bambino, insegnante, specialisti, genitori) di gestione; collegamenti diretti e di feedback (consiglio pedagogico, corsi di formazione, istruzioni, credenze, comunicazione, interazione, conferenze, incontri con i genitori, ecc.); nonché i meccanismi di influenza del soggetto di gestione sull'oggetto: progettazione, raccolta di informazioni, confronto, diagnostica, controllo, autovalutazione, certificazione, introspezione, ecc.

Gli indicatori della cultura dell'attività manageriale di un leader sono criteri essenziali. Questi includono, in primo luogo, opportunità e definizione degli obiettivi nell'attuazione degli standard educativi statali; in secondo luogo, la sistematicità, una “visione” sistematica degli oggetti e dei soggetti del processo pedagogico, presentati “in modelli progettati (piani, programmi, concetti), in terzo luogo, approcci statistici nella gestione (ad esempio, metodi diagnostici e controllo statistico); variabilità dei programmi, fornendo al soggetto della gestione la “varietà necessaria” in quinto luogo, tecnologie alternative, garantendo l'ottimalità, la qualità e l'efficienza della decisione presa;

Se l'attività gestionale porta il processo pedagogico all'integrità, all'opportunità, alla coerenza, alla variabilità e all'alternatività, allora questo è un indicatore della cultura gestionale del manager, il cui contenuto può essere rivelato e compreso solo attraverso la dialettica della relazione tra il sistema pedagogico e il modello gestionale.

L'integrità del sistema pedagogico, secondo il Dottore in Scienze Pedagogiche R.M. Chumicheva, è fornito da:

un “albero degli obiettivi” che permea il concetto, il programma di sviluppo dell'istituto scolastico prescolare, il programma educativo completo dell'istituto scolastico prescolare, il piano annuale del direttore, il calendario e i piani tematici di educatori e specialisti;

Tecnologie pedagogiche individuali utilizzate nel processo pedagogico: metodi, tecniche, metodi di attività, forme di organizzazione delle attività, principi di creazione di un ambiente;

controllo sulle caratteristiche qualitative statiche e mutevoli degli oggetti del sistema pedagogico in relazione agli standard educativi e alle materie basate su tecniche diagnostiche;

conoscenza e considerazione di modelli specifici e pedagogici che influiscono sulla qualità del processo pedagogico e sullo sviluppo della personalità del bambino e del professionista.

Standard per i rapporti d'affari tra il capo e gli insegnanti degli istituti di istruzione prescolare

Per ottenere risultati elevati nelle sue attività di gestione, il capo di un istituto di istruzione prescolare deve conoscere e tenere conto dei principali fattori che influenzano l'efficienza del lavoro. Uno di questi è il sistema di relazioni tra leader e subordinati che si è sviluppato nella squadra.

La natura di queste relazioni, il microclima nella squadra e il suo umore prevalente sono cruciali per raggiungere il successo nel lavoro dell'intera istituzione.

L'etica e l'etichetta svolgono un ruolo importante nella vita della società moderna e fanno parte della cultura comportamentale. Attualmente, i manager prestano sempre più attenzione al rispetto delle regole di etica ed etichetta, che li aiutano a dimostrare ai propri dipendenti un alto livello delle loro qualità aziendali, professionali e comunicative.

Creare una cooperazione aziendale in un team è un processo lungo e complesso. Dipende principalmente dal capo di questa istituzione, dalla sua capacità di organizzare le attività congiunte di tutti i dipendenti, di assistere con tatto gli educatori nel lavoro con bambini e genitori, nelle loro attività sociali e di trovare un approccio individuale per ciascun dipendente.

La qualità morale di un leader e il suo comportamento danno il tono alle relazioni dell'intera squadra. Le attività del capo di un istituto di istruzione prescolare sono complesse e sfaccettate. Il suo compito principale è unire il personale docente sulla base di scopi, obiettivi e contenuti comuni del lavoro dell'istituzione. Un leader moderno deve avere la capacità di:

Trovare gli aspetti migliori nel lavoro dei colleghi tenendo conto delle loro aspirazioni personali.

Influenzare l'instaurazione di relazioni amichevoli nella squadra.

Comunicare con i dipendenti (etica dell'insegnamento, delicatezza, tatto, tono di comunicazione confidenziale, ecc.).

Tutte queste qualità sono necessarie per creare un'atmosfera di cooperazione fiduciosa in un istituto di istruzione prescolare.

Il “volto” di un'istituzione prescolare è determinato dal suo personale docente. E questa squadra viene creata, unita, trasformata in un'efficiente forza creativa: il preside e l'insegnante senior. Il preside e l'insegnante senior sono responsabili dell'organizzazione del processo pedagogico olistico nell'istituto. Ecco perché il comportamento, la perseveranza, la determinazione e la coerenza di un leader sono le qualità più importanti necessarie per le sue attività professionali, nel corso delle quali nascono rapporti d'affari.

Gli insegnanti sono, di regola, persone con un forte bisogno di rispetto e autostima. Per loro sono molto importanti varie forme di incoraggiamento morale e un clima di buoni rapporti nella squadra. Di conseguenza, il leader deve tenere conto di queste caratteristiche e mostrare più tatto, reattività e buona volontà nel comunicare con gli insegnanti.

Il comportamento del capo di un istituto prescolare è una sorta di linea guida morale che gli insegnanti dovrebbero seguire. Ciò lo obbliga ad essere responsabile e ad adempiere in modo impeccabile al suo dovere professionale.

Si dice spesso che una squadra è forte quanto il suo leader. In una certa misura questo è vero, perché chi guida il gruppo di lavoro spesso crea un'atmosfera di lavoro. I suoi diritti ufficiali sono moltiplicati per la sua responsabilità. Un leader ha bisogno di vedere quali qualità e caratteristiche del suo comportamento i membri del team apprezzano di più in lui e quali di meno. La conoscenza dell'etichetta moderna espande il mondo interiore di una persona, crea l'opportunità di comunicare con successo con gli altri, consente non solo di evitare i propri errori nei rapporti con le persone, ma anche di eliminare il problema dell'incomprensione da parte degli altri partecipanti agli affari e al personale comunicazione. Il successo delle attività di un manager è determinato non solo dalla sua conoscenza professionale immediata, ma anche dalle sue qualità personali, dalla capacità di stabilire contatti e comprensione reciproca con i subordinati.

Qualità morali di un leader.

Consideriamo le qualità personali (morali) di un leader che contribuiscono alle relazioni etiche durante l'organizzazione del processo pedagogico.

Secondo E.A. Utkin, la caratteristica principale del carattere personale del capo di un'istituzione prescolare è una caratteristica morale, che può essere rappresentata in tre dimensioni:

Qualità morali generali:

patriottismo: devozione alla Patria, priorità degli interessi pubblici, osservanza e sviluppo delle migliori tradizioni del proprio popolo;

umanesimo: atteggiamento rispettoso verso ogni persona, attenzione alla sua dignità personale, fiducia nella sua capacità di migliorare;

la giustizia è una valutazione oggettiva delle qualità personali e aziendali delle persone e delle loro attività, il riconoscimento della loro individualità, l'apertura alla critica, l'autocritica.

Qualità morali specifiche:

coscienza civica: un accresciuto senso di responsabilità personale nei confronti della società e delle persone;

volontà morale: la capacità di raggiungere obiettivi, ottenere il rispetto delle persone, l'autocontrollo;

integrità professionale - rigore aziendale, dedizione al lavoro, capacità di dire la verità faccia a faccia;

collettivismo: organizzazione, disciplina, socievolezza;

coraggio: coraggio, capacità di sopportare problemi personali e fallimenti professionali;

integrità: rispetto per le opinioni degli altri, sostegno a coloro che sono in difficoltà.

Qualità morali specifiche:

duro lavoro: un esempio personale di atteggiamento nei confronti dei diritti e delle responsabilità ufficiali;

modestia: uso ragionevole del potere, atteggiamento critico nei confronti dei propri meriti e difetti;

responsabilità: unità di parole e azioni;

generosità: altruismo, aiutare le persone.

ottimismo: fede nella propria scelta morale;

generosità: tolleranza per i difetti delle persone, capacità di perdonare gli insulti.

Negli studi di R.H. Shakurov mostra che gli insegnanti mettono la reattività, la buona volontà, l'integrità e il tatto al primo posto tra le qualità di un leader. Una valutazione così elevata di queste qualità è probabilmente spiegata dal fatto che svolgono un ruolo speciale nel soddisfare i bisogni morali e psicologici del personale docente.

La mancanza di determinate qualità morali nel capo di un'istituzione prescolare può portare a violazioni nei rapporti con i colleghi. Tali tratti di un leader come arroganza, permalosità, vanità, maleducazione, durezza, irascibilità, instabilità, insensibilità, ecc. hanno un effetto negativo sul clima morale nella squadra.

È importante notare che la specificità di un'istituzione educativa prescolare è che le relazioni che vengono coltivate vengono trasferite ai bambini. Di grande importanza educativa sono l'atmosfera nel personale docente di un istituto di istruzione prescolare, il rapporto tra educatori, insegnanti e dirigente. Dopotutto, i bambini, guardando gli adulti che li circondano, apprendono determinate norme e valori etici, modelli di relazioni sociali. È durante l'età prescolare che si formano tutti i tratti della personalità di un bambino, comprese le sue caratteristiche morali. Pertanto, quando svolgono la funzione di guida del personale docente, il capo dell'istituto prescolare e gli insegnanti devono tenere presente che stanno creando l'ambiente in cui i bambini apprendono la realtà sociale.

Il capo di un istituto di istruzione prescolare attraverso gli occhi degli insegnanti.

Il nostro istituto di istruzione prescolare presta particolare attenzione alle questioni relative alle relazioni all'interno della squadra. Pertanto, al fine di identificare i livelli delle relazioni etiche tra il leader e i suoi subordinati, nella nostra scuola materna è stato condotto un sondaggio "Il capo di un istituto di istruzione prescolare attraverso gli occhi degli insegnanti: valutazione delle qualità personali". Agli insegnanti sono state offerte per la valutazione solo quelle qualità che, a nostro avviso, influenzano la natura del rapporto tra il leader e i suoi subordinati. Questo questionario contiene varie domande sull'etichetta d'ufficio che ti permetteranno di analizzare il tuo comportamento dal punto di vista dell'influenza delle norme di etichetta sui rapporti d'ufficio.

Questionario per insegnanti della scuola dell'infanzia

"Il capo di un istituto di istruzione prescolare attraverso gli occhi degli insegnanti: valutazione delle qualità personali"

Cari insegnanti!

Al fine di determinare il livello di sviluppo delle qualità necessarie affinché il capo di un istituto di istruzione prescolare possa formare rapporti favorevoli con i subordinati, ti chiediamo di valutare su una scala a 3 punti la misura in cui questa o quella qualità è caratteristica del tuo leader:

3 punti – mostra queste qualità;

2 punti – a volte si verifica;

1 punto – non dimostra queste qualità.

Grazie per l'aiuto!

Ai capi degli istituti di istruzione prescolare può essere chiesto di utilizzare un test volto a determinare la loro strategia comportamentale "Come ti comporti in una squadra".

Test per capi di istituti di istruzione prescolare

"Come ti comporti in squadra"

I seguenti proverbi e aforismi possono essere considerati brevi descrizioni di varie strategie che le persone utilizzano per risolvere i conflitti.

Su una scala a 5 punti, determina in che misura ciascuno di essi è tipico del tuo comportamento:

5 - molto tipico;

4 - spesso;

3 - a volte;

2 - raro;

1 - per niente tipico.

Inserisci i tuoi punteggi nella tabella e calcola i tuoi punti totali:

Totale:

1. Una cattiva pace è meglio di una bella lite.

2. Se non riesci a far pensare a qualcun altro come vuoi, fagli fare come pensi.

3. Si sdraia dolcemente, ma dorme profondamente.

4. Una mente è buona, ma due sono migliori.

5. Lavarsi a mano.

6. Di due litiganti, quello che tace per primo è più intelligente.

7. Chi è più forte sta a destra.

8. Se non lo oli, non andrai.

9. Da una pecora nera - anche un ciuffo di lana.

10. La verità è ciò che sa un uomo saggio, e non ciò di cui parla la gente nel mondo.

11. Chi colpisce e scappa potrà combattere il giorno dopo.

12. La parola "vittoria" è scritta chiaramente solo sugli elenchi dei nemici.

13. Uccidi i tuoi nemici con la tua gentilezza.

14. Un accordo equo non causa litigi.

15. Nessuno ha la risposta completa, ma tutti hanno qualcosa da aggiungere.

17. Chi crede nella vittoria vince la battaglia.

18. Una parola gentile non richiede costi, ma è molto apprezzata.

19. Tu - per me, io - per te.

20. Solo coloro che rinunciano al monopolio della verità possono beneficiare delle verità che altri possiedono.

21. Chi discute non vale un soldo.

22. Chi non si ritira prende il volo.

23. Un vitello affettuoso succhia due regine, ma uno testardo non ne succhia nessuna.

24. Chi dà crea amici.

25. Porta alla luce le tue preoccupazioni e chiedi consiglio agli altri.

26. Il modo migliore per risolvere i conflitti è evitarli.

27. Misura sette volte - taglia una volta.

28. La mitezza trionfa sulla rabbia.

29. Meglio un uccello nelle mani che una gru tra le nuvole.

30. Sincerità, onestà e fiducia spostano le montagne.

31. Ci sono solo due tipi di persone in questo mondo: vincitori e perdenti.

32. Non c'è nulla al mondo che meriti controversia.

33. Se qualcuno ti lancia una pietra, in risposta lancia un batuffolo di cotone.

34. Le concessioni reciproche sono un'ottima soluzione.

35. Scava e scava instancabilmente e arriverai alla verità.

Commenti

Ogni persona ha due obiettivi nella vita: raggiungere obiettivi personali e mantenere buoni rapporti con le altre persone.

La loro relazione costituisce la base delle strategie comportamentali.

Tipo 1 “Tartaruga” - strategia di andare “sotto il guscio”, cioè rifiuto degli obiettivi personali e partecipazione alle relazioni con gli altri.

Tipo 2 "Squalo" - strategia di potere: gli obiettivi sono molto importanti, le relazioni no. A queste persone non importa se sono amate. Credono che i conflitti si risolvano quando una parte vince e l’altra perde.

Tipo 3 "Bear Cub" - una strategia per smussare i bordi irregolari. Le relazioni sono importanti, gli obiettivi no. Vogliono essere accettati e amati, per i quali sacrificano gli obiettivi.

Tipo 4 "Fox" - strategia di compromesso. Gli obiettivi e le relazioni sono moderatamente importanti. Sono pronti a rinunciare ad alcuni obiettivi per preservare la relazione.

Tipo 5 "Gufo" - una strategia di confronto aperto e onesto, valorizzano sia gli obiettivi che le relazioni. Definiscono apertamente le posizioni e cercano una via d'uscita lavorando insieme per raggiungere gli obiettivi, si sforzano di trovare soluzioni che soddisfino tutti i partecipanti.

Supporto normativo e legale per le attività di gestione del capo di un istituto di istruzione prescolare.

L'attività di gestione è una catena di decisioni prese costantemente che devono essere moralmente giustificate. Un posto significativo in esso è occupato dalla creazione di documenti normativi che descrivono le relazioni tra i membri del team.

SUPPORTO NORMATIVO E GIURIDICO DELLE ATTIVITÀ DI GESTIONE DEL RESPONSABILE DI UN ISTITUTO EDUCATIVO PRESCOLARE

Atti locali delle istituzioni educative

Tenendo conto dell'importanza di rafforzare lo Stato di diritto nel campo dell'istruzione e di garantire il diritto costituzionale dei cittadini all'istruzione, il capo di un istituto scolastico deve:

1. Monitorare costantemente il rispetto della legislazione della Federazione Russa nel campo dell'istruzione.

2. Mantenere uno stretto controllo e contabilità della documentazione necessaria delle attività finanziarie dell'istituto scolastico in relazione alla nuova edizione della legge “Sull'istruzione e il nuovo meccanismo finanziario del sistema educativo.

3. Adottare misure per garantire un meccanismo organizzativo e giuridico per monitorare il rispetto della legislazione della Federazione Russa nel campo dell'educazione e della tutela dei consumatori, prevedendo sanzioni per le violazioni, compresa l'applicazione di severe misure disciplinari, fino al licenziamento.

4. Tutti i casi di violazione della legge dovrebbero essere considerati pubblicamente con la partecipazione di gruppi di istituti scolastici e organizzazioni sindacali. Creare un clima di apertura e intolleranza verso manifestazioni di azioni illegali che portano alla violazione dei diritti dei cittadini. per l'istruzione.

5. Garantire il lavoro con gli studenti, gli alunni e i loro genitori (rappresentanti legali) per quanto riguarda la garanzia dei loro diritti nel campo dell'istruzione (al momento dell'ammissione agli istituti scolastici, trasferimento, espulsione, fornitura di servizi educativi aggiuntivi a pagamento, ecc.).

6. Avere una forma approssimativa di accordo delle istituzioni educative per la fornitura di servizi educativi aggiuntivi a pagamento, che preveda diritti e obblighi specifici delle parti, condizioni e volumi di attuazione dei programmi educativi, costo dei servizi forniti con rimborso completo dei costi, determinazione delle condizioni per la risoluzione del contratto. I termini dell'accordo devono essere determinati nel pieno rispetto della legislazione della Federazione Russa e dei documenti costitutivi dell'istituto scolastico.

7. Non consentire la riscossione delle tasse da parte dei genitori (rappresentanti legali) di studenti e alunni per l'ammissione dei loro figli alle istituzioni educative statali e comunali, importi per il mantenimento delle istituzioni educative e l'organizzazione del processo educativo.

8. Informare tempestivamente il personale docente, i genitori e gli studenti degli atti normativi che riguardano i loro diritti e interessi, nonché di tutti i cambiamenti in questi documenti legislativi.

Il Ministero dell'Istruzione della Federazione Russa richiama l'attenzione di tutti i capi delle istituzioni educative sulla necessità di una rigorosa attuazione della legislazione della Federazione Russa in materia di istruzione.

Al fine di migliorare il quadro normativo per le attività di un istituto scolastico nel contesto della nuova edizione della legge "Sull'istruzione" e del Codice del lavoro della Federazione Russa (2004), il capo di qualsiasi istituto scolastico può utilizzare quanto segue documenti rilasciati dal Ministero della Pubblica Istruzione della Russia:

lettera del 25 gennaio 2000 n. 22-06-85 "Sul rafforzamento del controllo sul rispetto dei requisiti per le carte degli istituti scolastici previsti dalla legislazione della Federazione Russa";

lettera del 14 maggio 2001 n. 22-06-648 “Sul rafforzamento del controllo sull'attuazione della legislazione sull'istruzione della Federazione Russa negli istituti scolastici;

lettera del 27 gennaio 1997 n. 30-05-26 “Sulla insoddisfacente attuazione della legislazione in materia di tutela della salute degli studenti”;

lettera del 20/04/2000 n. 22-06-477 "Sulla prevenzione (prevenzione) di incidenti di emergenza tra gli studenti";

Ordinanza n. 2177 del 29 ottobre 1997 “Sulle violazioni di legge nell'organizzazione dei pasti per gli studenti”.

Nonostante le differenze nel ritmo e nella natura dei cambiamenti nella situazione educativa nelle diverse regioni del paese, i capi delle istituzioni educative devono affrontare problemi comuni. Innanzitutto, ciò è dovuto all'autodeterminazione stabilita dalla Legge della Federazione Russa “Sull'istruzione” sotto forma di istituzioni educative e alla necessità di formare un quadro giuridico per le loro attività. La democratizzazione dell'istruzione determina la natura statale-pubblica della gestione, grazie alla quale associazioni statali e pubbliche, strutture gestionali e organizzazioni si uniscono e interagiscono, coordinano le loro azioni.

Il Ministero dell'Istruzione russo, dopo aver analizzato i risultati delle ispezioni, rileva che durante lo sviluppo del quadro giuridico per le attività degli istituti scolastici, sono stati identificati i seguenti problemi:

Determinazione dell'elenco necessario degli atti locali di un istituto scolastico in conformità con la carta approvata.

Sviluppo di atti locali di un istituto scolastico come documento legale secondo la forma stabilita.

Determinazione dei compiti e delle funzioni delle forme statali-pubbliche di autogoverno di un'istituzione educativa.

Conformità del quadro giuridico normativo sviluppato che regola le attività di un istituto scolastico con l'attuale legislazione della Federazione Russa nel campo dell'istruzione.

Se i primi due dei problemi elencati sono di natura organizzativa, gli ultimi due indicano che nella fase attuale viene data sempre più importanza alla qualità del campo giuridico formato.

Offriamo alcuni atti locali di un istituto scolastico - esempi esemplari di regolamenti su alcune associazioni pubbliche di un moderno istituto scolastico.

I regolamenti sono un documento organizzativo e legale che regola le attività dei dipartimenti, delle istituzioni e delle loro divisioni strutturali.

Solitamente le disposizioni sono costituite dalle seguenti sezioni:

Parte generale (disposizioni generali).

Rapporti con gli altri organi di autogoverno.

Compiti principali.

Funzioni (responsabilità).

Diritti.

Responsabilità.

Organizzazione della gestione.

Lavoro d'ufficio.

La sezione “Parte generale (disposizioni generali)” comprende:

determinazione dello status dell'organo di autogoverno nel sistema di gestione;

istruzioni su chi è diretto e a chi riferisce;

grado di indipendenza;

partecipazione all'attuazione di un programma target o esecuzione di funzioni di gestione degli obiettivi.

La sezione “Attività principali” definisce:

direzione dell'attività degli organi di autogoverno;

compiti di cui è responsabile il dato organo di autogoverno.

La sezione “Funzioni (responsabilità)” contiene un elenco di funzioni, la cui attuazione garantisce la soluzione dei compiti assegnati all'organo di autogoverno con una determinata specificazione del lavoro per ciascuna funzione.

La sezione “Diritti” definisce i diritti dell'organo di autogoverno per garantire che questa unità svolga le sue funzioni.

La sezione “Organizzazione della Gestione” contiene la descrizione della struttura organizzativa dell'organo di autogoverno, indicazioni sulla collocazione dei dirigenti all'interno dell'organo stesso (ad esempio in presenza di gruppi, commissioni, ecc.), determina la frequenza , orario e tipologia degli eventi organizzativi (pianificazione riunioni, riunioni, ecc.).).

La sezione “Rapporti con le altre funzioni” è sviluppata sulla base della documentazione in entrata e in uscita con l'individuazione dei principali rapporti. Questa sezione può stabilire la relazione di questo organo di autogoverno con le divisioni pubbliche (organizzazioni) - tutti i tipi di consigli e commissioni pubbliche, sindacati, ecc.

La sezione “Responsabilità” prevede la definizione delle responsabilità dell'organo di autogoverno e del suo capo per l'attuazione dei compiti e l'attuazione delle funzioni. Questa sezione è caratterizzata dalla massima complessità di sviluppo, poiché qui è necessario indicare l'applicazione di sanzioni per inadempimento o scarsa esecuzione di compiti e funzioni, nonché per determinare le condizioni in cui si verifica questa o quella responsabilità. Ma, di regola, in questa sezione viene inserita la seguente voce: “l’organo di autogoverno è responsabile dell’attuazione dei compiti e delle funzioni ad esso assegnati”.

La sezione “Gestione Ufficio” prevede la verbalizzazione delle riunioni, la pianificazione delle attività e la stesura di report.

Lo sviluppo della personalità di un insegnante è indissolubilmente legato al suo desiderio di arricchire autonomamente le proprie conoscenze. Inoltre, oggi l'autoeducazione è una delle forme importanti del sistema di sviluppo professionale continuo per gli insegnanti della scuola materna.

Forme di formazione avanzata per direttori e insegnanti di istituti di istruzione prescolare.

Cosa spinge le persone a lavorare costantemente su se stesse, ad ampliare le proprie conoscenze e ad impegnarsi nell’autoeducazione? La scienza, la tecnologia, la produzione si sviluppano e migliorano continuamente. Gli scienziati affermano che la conoscenza dell’umanità raddoppia ogni 10 anni. Di conseguenza, le conoscenze precedentemente acquisite potrebbero diventare obsolete. Nel mondo moderno si osserva un notevole aumento del ruolo sociale dell'istruzione, che sta diventando la principale risorsa della società. Il rafforzamento del potenziale intellettuale, che si basa sulla priorità dell'autostima di una persona capace di autosviluppo, è uno dei compiti importanti dell'educazione.

Per stare al passo con i tempi, un leader deve migliorare costantemente le sue conoscenze, padroneggiare le tecnologie pedagogiche progressive di istruzione e formazione e quindi fornire un'opportunità per il suo sviluppo. Il sistema di sviluppo professionale continuo per il capo di un istituto di istruzione prescolare assume diverse forme:

corsi di formazione (una volta ogni cinque anni); autoeducazione;

partecipazione al lavoro metodologico della città, distretto, scuola materna.

L'autoeducazione è l'acquisizione indipendente di conoscenze da varie fonti, tenendo conto degli interessi e delle inclinazioni di ogni singola persona. In quanto processo di acquisizione della conoscenza, è strettamente correlato all'autoeducazione ed è considerato parte integrante. L'autoeducazione ti aiuta ad adattarti a un ambiente sociale e politico in evoluzione e ad inserirti nel contesto di ciò che sta accadendo.

Nel periodo tra i corsi è necessario impegnarsi nell'autoeducazione, che amplia e approfondisce le conoscenze acquisite nei corsi e contribuisce alla comprensione dell'esperienza a un livello teorico superiore.

Il manager deve organizzare il lavoro in modo tale che l'autoeducazione diventi una necessità per insegnanti ed educatori. È necessario creare condizioni nel team in cui i dipendenti sviluppino un atteggiamento responsabile nei confronti della propria crescita professionale e autoeducazione. Ciò è possibile quando sanno che saranno sicuramente chiamati a produrre risultati. La regola della responsabilità personale rende il processo di autoeducazione stesso di alta qualità ed efficace.

Il capo è uno stratega dello sviluppo per la sua istituzione. Crea tutto un complesso di condizioni per la crescita professionale di ciascun insegnante, la prima delle quali è la condizione motivazionale per l'inserimento graduale e l'abituarsi del personale docente al lavoro costante in termini di autoeducazione.

Ogni anno viene redatto un piano di autoformazione degli insegnanti per il piano annuale, che può essere presentato sotto forma di tabella:

Questo elenco deve includere il capo e l'insegnante senior della scuola materna. Il piano definisce chiaramente chi lavora su quale argomento e in quale forma riferisce. Le relazioni sull'autoeducazione possono essere ascoltate nei consigli pedagogici e far parte di qualsiasi evento metodologico. La forma del rapporto dei dirigenti può essere consultazioni o seminari per insegnanti di istituti di istruzione prescolare. La relazione sul posto di lavoro prevede l'inclusione di questo argomento nel controllo operativo e la successiva osservazione del processo pedagogico, al fine di valutare l'applicazione pratica delle conoscenze acquisite attraverso l'autoeducazione. Questa è la forma più democratica di reporting. Affinché il lavoro abbia successo, nella sala metodologica vengono create le condizioni necessarie. Vengono organizzate mostre “Per aiutare chi è impegnato nell'autoeducazione”, “Questo è interessante da sapere”, “Nuovi prodotti”, ecc. Il fondo di letteratura di riferimento e metodologica viene costantemente aggiornato e rifornito. È molto importante che l'organizzazione dell'autoformazione non si riduca al mantenimento formale di ulteriore documentazione di rendicontazione (planimetrie, estratti, appunti).

Per riassumere, vorrei sottolineare ancora una volta che le forme di autoeducazione sono diverse:

lavorare nelle biblioteche con libri, periodici;

partecipazione a conferenze, seminari scientifici e pratici;

mantenere il proprio fascicolo sul problema in studio.

Il risultato degli sforzi del manager è il miglioramento del lavoro con i bambini e la crescita delle sue capacità professionali.

Alcuni consigli per gli autodidatti

È IMPORTANTE che la conoscenza su qualsiasi questione acquisita da una fonte sia integrata con le informazioni provenienti da un altro documento. Ciò costringe lo studente a confrontare, analizzare, trarre conclusioni e formare la propria opinione su questo tema.

È IMPORTANTE imparare come utilizzare i cataloghi delle biblioteche. Ciò ridurrà il tempo impiegato nella ricerca della letteratura necessaria, poiché molte schede contengono un breve riassunto o un elenco dei principali argomenti trattati nel libro.

È IMPORTANTE essere in grado di raccogliere, accumulare e archiviare informazioni, fatti, conclusioni. Saranno utili per intervenire a seminari, consigli didattici, partecipare a dibattiti, ecc.

Il capo di un istituto di istruzione prescolare è una persona capace di influenzare la squadra.

Il leader insegna agli insegnanti a capire il bambino. È qui che inizia la formazione di un insegnante. Se non si sforza di comprendere il mondo spirituale del bambino, non potrà mai essere un vero maestro del suo mestiere. Da qui nasce l'amore per la propria professione.

La profonda conoscenza della pedagogia e la capacità di applicare questa conoscenza nella pratica sono qualità necessarie per il capo del personale docente. Essere un buon insegnante in grado di influenzare la squadra è il vantaggio principale del capo di un istituto di istruzione prescolare e non può e non deve essere sostituito da competenze amministrative ed economiche. Se il capo, tuffandosi a capofitto nelle esigenze economiche e amministrative, cessa di essere insegnante, allora l'istituto per bambini a lei affidato inizia gradualmente a trasformarsi da istituto scolastico in istituto per l'infanzia. In un asilo del genere, a prima vista, regnano prosperità e ordine, viene seguita una routine e i bambini sembrano ben curati e calmi. Ma dietro questo benessere esterno si nasconde spesso una mancanza di unità di vedute sull'educazione e, di conseguenza, errori ed errori pedagogici.

"È sempre difficile vedere il buono in una persona", ha scritto l'eccezionale insegnante sovietico A.S. Makarenko. – Nel vissuto, nei movimenti quotidiani delle persone... questo bene è quasi impossibile da vedere, è troppo nascosto... nella lotta quotidiana, si perde nei conflitti attuali. Il bene di una persona deve sempre essere proiettato, e l’insegnante è obbligato a farlo; è obbligato ad avvicinarsi a una persona con un’ipotesi ottimistica, anche con qualche rischio di sbagliare”.

La cultura professionale del capo di un istituto di istruzione prescolare, la capacità di guidare arriva con l'età. Tuttavia, fare affidamento sul tempo, sul fatto che attraverso tentativi ed errori alla fine si può diventare un buon leader, è un errore imperdonabile. Dobbiamo sforzarci di padroneggiare rapidamente la "tecnologia" della gestione di un asilo nido, basata sulle migliori tradizioni educative.

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