Analisi della qualità del servizio al cliente in una banca commerciale. Metodi di ricerca fondamentale per il controllo di qualità dei servizi bancari

Insieme al mercato dei servizi bancari cambia anche il segmento della clientela. Sempre più persone si rivolgono alle banche per ricevere servizi finanziari, pur avendo già esperienza nel ricevere servizi simili da altre banche. Cresce anche la quota di clienti che utilizzano contemporaneamente i prodotti e i servizi di più banche, poiché non sono soddisfatti dei servizi di nessuna di esse.

Tutti questi fattori costringono le banche a concentrarsi sull'aumento dell'efficienza aziendale e sull'aumento del livello di qualità nella fornitura di prodotti bancari e nel servizio alla clientela. Sebbene, nel complesso, la qualità dei servizi forniti abbia da tempo cessato di rappresentare un vantaggio competitivo, la qualità insufficiente dei servizi e l’insoddisfazione dei clienti possono incidere negativamente sia sulla reputazione della banca che sulla sua redditività nel suo complesso.

Tipicamente, la qualità dei servizi bancari è intesa come un insieme di proprietà e caratteristiche di un servizio che gli conferiscono la capacità di soddisfare le esigenze specificate o previste del cliente. Se il servizio soddisfa pienamente le esigenze dei clienti, è considerato di alta qualità. In questo caso, per gestione della qualità comprenderemo le attività sistemiche della banca volte a modificare e monitorare costantemente il processo di fornitura dei servizi bancari al fine di migliorare la qualità dei servizi forniti.

Nel valutare la qualità dei servizi forniti, molte banche la collegano alla soddisfazione del cliente per i servizi ricevuti. In questo caso, le banche conducono sondaggi tra i clienti o valutano il numero di reclami ricevuti da loro. Tuttavia, quando si traggono conclusioni sulla base di sondaggi e analisi dei reclami, è necessario comprendere che tali conclusioni potrebbero essere distorte. La maggior parte dei clienti non vuole perdere tempo compilando vari moduli e sondaggi e solo i più fedeli accettano di parteciparvi. Non tutte le persone insoddisfatte presentano reclami e reclami. Allo stesso tempo, la banca, anche se lo volesse, non è in grado di condurre questionari e sondaggi su tutti i clienti, il che significa che la valutazione della soddisfazione non sarà sufficientemente obiettiva.

Valutazione della soddisfazione del cliente basata sull'analisi delle comunicazioni con il cliente

Un'opzione più oggettiva per determinare il grado di soddisfazione del cliente è una tecnica basata sull'analisi dell'attività del cliente, sulla frequenza delle comunicazioni del cliente con la banca e sul suo utilizzo dei servizi. Quando si utilizza questa tecnica, è necessario dividere la base di clienti esistente in determinati segmenti in base a parametri chiave speciali.

Il primo parametro sarà il parametro R (Recency - "recency") - la data dell'ultima operazione avviata dal client. Per un individuo, questa potrebbe essere la data di prelievo di contanti da un bancomat, la data di apertura di un deposito o di effettuazione di un bonifico, la data dell'ultimo accesso alla banca Internet o il pagamento dei pagamenti. Per una persona giuridica il parametro R può essere la data dell'ultimo accesso alla Banca-Cliente, la data di pagamento dal conto corrente o di pagamento degli interessi sul mutuo. Quanto più il parametro R è vicino alla data attuale, tanto maggiore è la probabilità di ripetere qualsiasi operazione bancaria.

Il secondo parametro è il parametro F (Frequenza): il numero totale di operazioni eseguite dal client. Quando si automatizzano i calcoli, è più conveniente tenere traccia del numero di transazioni nell'ultimo anno. Quanto più alto è il valore dell'indicatore F, dopo R, tanto maggiore è la probabilità che il cliente e la banca continuino a collaborare.

Il terzo parametro è N (Numero), che equivale al numero di prodotti bancari utilizzati. In alcuni casi, il parametro N è sostituito dal parametro M (monetario), che è uguale al profitto ricevuto dal cliente per l'intero periodo di collaborazione tra il cliente e la banca. Tuttavia, nella stragrande maggioranza delle banche, la rendicontazione gestionale è impostata in modo tale da non poter calcolare correttamente l'utile ricevuto per un determinato periodo da un determinato cliente, soprattutto per i clienti al dettaglio.

Assegnando determinati valori ai parametri R, F, N è possibile dividere tutti i clienti in segmenti di clienti più piccoli (gruppi di clienti). Un esempio di tale segmentazione per i clienti al dettaglio è riportato nella tabella. 1.

Tabella 1. Segmentazione della clientela al dettaglio utilizzando i parametri R, F, N

Codice
	L'ultima operazione bancaria è stata effettuata dal cliente negli ultimi 40 giorni di calendario dalla data di generazione del report
	L'ultima operazione bancaria è stata effettuata dal cliente non prima degli ultimi 40 giorni di calendario, ma non oltre un anno dalla data di generazione del report
	È trascorso più di un anno da quando il cliente ha eseguito l'ultima transazione
	Il cliente ha effettuato 15 o più transazioni nell'ultimo trimestre
	Il cliente non ha effettuato più di 15 transazioni nell'ultimo trimestre
	Il cliente non ha effettuato più di 15 transazioni nell'ultimo anno
	Il cliente utilizza tre o più prodotti bancari
	Il cliente utilizza due prodotti bancari
	Il cliente utilizza un solo prodotto bancario

Va notato che ciascuna banca avrà i propri indicatori R, F e N, poiché le banche utilizzano prodotti bancari con parametri e condizioni diversi per la loro fornitura. Per alcune banche potrebbe essere necessaria una ripartizione più dettagliata e, di conseguenza, un aumento del numero di segmenti di clientela.

Per analizzare il livello di soddisfazione della clientela, i segmenti di clientela risultanti devono essere ulteriormente suddivisi in sottogruppi in base ai valori dei parametri R, F, N. Un esempio di tale segmentazione per la clientela al dettaglio è riportato in Tabella. 2.

Tabella 2. Segmentazione della clientela al dettaglio per determinare il livello di soddisfazione

Codice R-F-N	Descrizione del segmento di clientela
1-1-1	Massimi clienti fedeli. Maggiore è la quota di tali clienti, maggiore è la soddisfazione del cliente rispetto ai servizi della banca.
1-1-2	Un segmento di clientela generalmente fedele alla banca. Per trasferire il cliente al segmento 1-1-1 la banca dovrà lavorare per identificare le esigenze aggiuntive durante la comunicazione successiva
1-1-3	Segmento di clientela ad alto potenziale. Sono necessarie ulteriori comunicazioni da parte della banca per vendere nuovi prodotti
1-2-1	È necessario prestare particolare attenzione a questo segmento di clientela. Effettuare un'ulteriore analisi dei prodotti bancari utilizzati dal cliente e, nella comunicazione successiva, se necessario, identificare le ragioni di un possibile calo di soddisfazione nei confronti dei servizi bancari
1-2-2	Effettuare un'ulteriore analisi dei prodotti utilizzati e, se necessario, identificare le ragioni di un possibile calo di soddisfazione nei confronti dei servizi bancari
1-2-3	Se un cliente è passato a questa categoria dalla categoria 1-1-3, allora c'è un'alta probabilità che la soddisfazione del cliente sia diminuita e sia passato all'utilizzo del prodotto di una banca concorrente. La presenza di un cliente per lungo tempo in questa categoria può essere caratterizzata dalle caratteristiche del prodotto stesso, tuttavia, in ogni caso, è opportuno che la banca, durante la successiva comunicazione, si attivi per identificare ulteriori esigenze del cliente
1-3-1	È necessaria un'ulteriore analisi dei prodotti utilizzati. Il cliente ha smesso di utilizzare alcuni prodotti o, al contrario, è diventato più fedele e recentemente è diventato utente di nuovi prodotti
1-3-2
1-3-3	È necessario prestare attenzione a questa categoria di clienti. Comprende tutti i nuovi clienti che si sono rivolti alla banca per la prima volta negli ultimi 40 giorni
2-1-1	Con un alto grado di probabilità questi clienti sono diventati meno propensi o hanno smesso del tutto di utilizzare i servizi della banca. Sono necessarie ulteriori analisi e comunicazioni aggiuntive per identificare le cause e tentare di fidelizzare i clienti
2-1-2
2-1-3
2-2-1	Livello insufficiente di soddisfazione del cliente con i servizi bancari, nonostante il cliente abbia diversi prodotti bancari. Potrebbero essere necessarie ulteriori analisi della qualità e della competitività di alcuni prodotti
2-2-2
2-2-3	Un segmento di clientela che non utilizza frequentemente un prodotto bancario e molto probabilmente utilizza prodotti di una banca concorrente. Sono necessarie ulteriori comunicazioni da parte della banca per vendere nuovi prodotti
2-3-1	Basso livello di soddisfazione del cliente. Molto probabilmente i clienti ricevono servizi da banche concorrenti e non utilizzano tutti i prodotti bancari
2-3-2
2-3-3	C'è un'alta probabilità che il cliente finisca per passare alla categoria 3-3-3 o che interrompa tutti i rapporti contrattuali con la banca
3-3-1	Questi gruppi di clienti non sono soddisfatti dei servizi della banca e hanno maggiori probabilità di ricevere servizi bancari da banche concorrenti. Maggiore è la quota di tali clienti, minore è la soddisfazione dei clienti nei confronti dei servizi bancari
3-3-2
3-3-3	Il cliente non è ancora perso nei confronti della banca solo se ha un deposito a lungo termine o riceve pagamenti annuali regolari, come i dividendi. La probabilità che il cliente passi ad una banca concorrente dopo la scadenza del periodo di deposito è molto alta. È richiesta un'attenzione particolare da parte dei dipendenti della banca durante la comunicazione regolare con il cliente.

Dividendo regolarmente la base clienti in tali segmenti e analizzando la dinamica percentuale delle variazioni nella dimensione dei segmenti di clientela, è possibile valutare oggettivamente i cambiamenti nel livello di soddisfazione della base clienti nel suo complesso. Pertanto, la crescita dei segmenti di clientela 1-1-1 e 1-1-2 e la diminuzione dei segmenti di clientela 3-3-1, 3-3-2 e 3-3-3 indicheranno un aumento della soddisfazione del cliente rispetto al servizi della banca. Per semplicità, possiamo considerare il coefficiente di soddisfazione come il rapporto percentuale tra il numero di clienti soddisfatti (la somma delle categorie 1-1-1 e 1-1-2) e il numero di clienti insoddisfatti (la somma delle categorie 3-3 -1, 3-3-2, 3-3- 3) e clienti che hanno risolto ogni rapporto contrattuale con la banca nell'ultimo anno. Maggiore è l'indice di soddisfazione, maggiore è la soddisfazione del cliente rispetto ai servizi della banca.

Questa tecnica consente inoltre di costruire in modo più efficace la comunicazione con i segmenti di clientela interessati e quindi di aumentare la redditività per cliente dell'intera banca. Tale strumento di valutazione della soddisfazione del cliente aiuterà a valutare in che modo i cambiamenti in corso nel campo della gestione della qualità influiscono sui cambiamenti nell'atteggiamento dei clienti nei confronti della banca.

Organizzazione del lavoro con reclami (reclami)

Non è un segreto che i reclami scritti lasciano solo una piccola percentuale di clienti insoddisfatti. Nella maggior parte dei casi, i clienti non vogliono lamentarsi, ma risolvere i loro problemi nel modo più rapido ed efficiente possibile. Una percentuale molto elevata (fino al 90%) dei clienti turbati o insoddisfatti non si lamenta mai e, dopo un po’, se il problema sorto non viene risolto o si ripete regolarmente, semplicemente “votano con i piedi”. I clienti che presentano un reclamo scritto conservano comunque una certa fiducia nella banca e, se il loro reclamo viene accolto, sono pronti a continuare la collaborazione. Se la banca non risponde al reclamo, un cliente del genere andrà quasi sicuramente da un concorrente.

Le fasi principali dell'organizzazione del lavoro con i reclami sono:

Incoraggiare le richieste dei clienti;

Ricezione e considerazione di reclami e reclami;

Elaborazione di reclami e risoluzione di situazioni di conflitto;

Sistematizzazione e analisi di reclami e reclami;

Apportare modifiche ai processi aziendali per prevenire situazioni che portano alla possibilità di un reclamo o reclamo.

È pratica comune in molte banche che, dopo aver ricevuto una denuncia o un reclamo da parte di un cliente, il dipendente “colpevole” sia costretto a scrivere un’apposita nota esplicativa, e poi spesso punito in base ai risultati dell’“indagine”. Le ispezioni regolari delle filiali bancarie da parte di dirigenti di vario grado, revisori dei conti e acquirenti "misteriosi" portano anche al fatto che i dipendenti delle filiali, sulla base dei rapporti degli ispettori, vengono puniti per non conformità, ignoranza e violazione delle norme.

Naturalmente, i dipendenti di tali banche, anche in caso di situazione di conflitto, non offriranno mai al cliente di compilare un modulo di reclamo né desidereranno migliorare la qualità del lavoro della banca. Ma un reclamo è, essenzialmente, il feedback di un cliente, che a volte è molto difficile da ottenere. La direzione della banca deve ricordare che nella stragrande maggioranza dei casi il conflitto non è causato dal dipendente specifico che comunica con il cliente, ma dal manager che è responsabile dell'organizzazione dei processi aziendali e della formazione adeguata del personale, compresa la capacità di lavorare in situazioni di conflitto. Allo stesso tempo, un numero esiguo di reclami non sempre indica una buona qualità del servizio bancario e, viceversa, un numero elevato indica una qualità del servizio scarsa o insufficientemente buona. Pertanto, uno dei compiti principali della direzione è incoraggiare i clienti a lasciare reclami e suggerimenti per migliorare la qualità ai dipendenti della banca attraverso vari canali di comunicazione, ed è necessario lavorare in modo efficace con i reclami e i suggerimenti ricevuti.

Per organizzare la ricezione e l'esame dei reclami e dei reclami in banca, è necessario sviluppare un documento normativo che regoli tutte queste questioni. Dovrebbe inoltre specificare i responsabili della gestione dei reclami, i poteri dei dipendenti e il livello decisionale relativo alla ricezione, all'esame e all'analisi dei reclami ricevuti. Nelle grandi banche ha senso creare un'unità speciale (centro di elaborazione dei reclami) responsabile di tutte le questioni relative alla raccolta e all'elaborazione dei reclami. A volte tale unità può essere il call center di una banca. Spesso è necessario creare inoltre un software speciale (possibilmente basato sul sistema di gestione elettronica dei documenti esistente della banca), che rifletta tutti i reclami e i desideri dei clienti, tenendo conto dello stato, dell'importanza, della categoria (reclamo iniziale o ripetuto), del nome del prodotto bancario, responsabile, ecc.

Inoltre, al fine di comprendere la situazione attuale della qualità del servizio clienti, è necessario fornire alla direzione della banca rapporti analitici regolari (settimanali, mensili o trimestrali) sui reclami e suggerimenti ricevuti dai clienti. Come dimostra la pratica, in molte banche le informazioni su reclami e reclami spesso non raggiungono i manager che semplicemente non immaginano la portata dei problemi legati alla qualità dei servizi bancari.

Gestire i reclami interni

Ancora meno comuni sono le banche che hanno effettivamente creato un servizio per gestire reclami e reclami interni quando i dipendenti di alcuni dipartimenti sono insoddisfatti della qualità del lavoro dei dipendenti di altri dipartimenti.

In genere, questi problemi vengono risolti scrivendo apposite note o organizzando riunioni con la partecipazione dei capi dei dipartimenti interessati. Allo stesso tempo, però, anche i dirigenti bancari non vedono la portata dei problemi interni legati all’insufficiente efficienza dei processi aziendali. L'analisi dei reclami interni non è meno importante dell'analisi dei reclami ricevuti dai clienti bancari insoddisfatti.

Cinque perché

Quando si considerano le cause dei reclami, sia interni che esterni, ricevuti dai clienti, è molto importante comprendere le reali ragioni del reclamo interno o esterno. Per fare ciò, è necessario ricordare che la causa di un reclamo o di un reclamo non è mai un fattore umano: tale motivo è sempre un processo aziendale strutturato in modo errato, sia esso il processo di fornitura di prodotti ai clienti, qualche processo interno o processo di formazione del personale bancario.

In ogni caso, quando si presenta un reclamo o un reclamo, si verifica una sorta di violazione degli standard esistenti (anche a causa della mancanza delle risorse necessarie per implementarli - tempo, risorse umane, tecniche, organizzative, ecc.), oppure gli standard corrispondenti vengono inefficace o del tutto assente.

Per ogni reclamo interno o esterno, a seguito dell'analisi delle ragioni del suo verificarsi, i dipendenti responsabili devono fornire raccomandazioni per modificare i processi aziendali nella banca. Nelle tecnologie di produzione snella (tecnologie snelle) esiste uno strumento “Cinque perché”, quando un dipendente pone la stessa domanda “Perché è successo?” finché il motivo non diventa evidente. Inoltre, questo motivo non sarà mai associato al fattore umano. Ad esempio, se, durante un'ispezione, i dipendenti ICS hanno scoperto un contratto di prestito redatto in modo errato, la "colpa" non dovrebbe essere del dipendente che ha "confuso" qualcosa o "ha dimenticato" di eseguire le azioni specificate nel documento normativo pertinente. Ovviamente, il problema risiede nel processo di prestito stesso, che non è stato adeguatamente “integrato” con un adeguato controllo di qualità per prevenire tali errori.

È necessario affrontare ogni problema in modo tale che non si ripeta mai per le stesse ragioni.

Ruolo dei dipendenti

Uno dei fattori più comuni che influenzano il verificarsi dei reclami dei clienti è il livello insufficiente di formazione del personale, quando non viene prestata la dovuta attenzione al processo di formazione dei dipendenti, compresa la conoscenza degli standard. In questi casi, la ragione principale è l'assenza o l'inefficace funzionamento del centro di formazione della banca. Spesso la formazione avviene quando gli insegnanti o il personale non hanno abbastanza tempo, non viene svolta con sufficiente qualità e i dipendenti non ricevono pienamente le conoscenze e le competenze richieste. Di conseguenza, la mancanza di professionalità dei dipendenti porta a lamentele per il servizio scadente. Ma i dipendenti che ricevono reclami dai clienti devono possedere ulteriori conoscenze e abilità speciali, come abilità nell'affrontare situazioni di conflitto, tecniche per gestire le obiezioni, conoscenza dell'etichetta aziendale e basi della comunicazione interpersonale. I centri di formazione bancaria raramente lo insegnano ai propri dipendenti che interagiscono direttamente con i clienti.

I dipendenti del centro di elaborazione dei reclami e dei sinistri devono inoltre avere un maggiore livello di conoscenza, seguire una formazione specifica, conoscenze aggiuntive e una buona comprensione dei processi aziendali che operano in banca, conoscere i termini di fornitura e le tariffe dei prodotti.

Conclusioni

Avendo ricevuto uno strumento per misurare la soddisfazione del cliente, costruendo in modo efficace un lavoro sistematico con i reclami e le richieste dei clienti e migliorando costantemente i processi aziendali, la banca risolve diversi importanti compiti strategici:

Aumentare la competitività dei prodotti bancari;

Individuazione delle esigenze del cliente;

Consapevolezza delle tendenze nello sviluppo dei servizi bancari e comprensione delle future esigenze dei clienti;

Aumento delle vendite ripetute;

Maggiore soddisfazione del cliente.

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La qualità di un servizio bancario può essere definita come un insieme di proprietà e caratteristiche di un servizio bancario che gli conferiscono la capacità di soddisfare bisogni condizionati e attesi . Essendo un prodotto del lavoro, la qualità di un servizio bancario è una categoria indissolubilmente legata sia al costo che al valore d'uso. In questo senso è importante per il cliente che il servizio bancario disponga degli immobili di cui ha bisogno, che sono oggetto di consumo. Oggetto del consumo possono essere i servizi bancari, diversi per modalità di utilizzo, termini di fornitura e scopo. Lo stesso servizio bancario può avere molte proprietà diverse ed essere adatto a diverse modalità di utilizzo, ad esempio un prestito bancario ha proprietà come pagamento, urgenza, rimborso e così via, e ci sono così tanti modi per utilizzare un prestito bancario che è difficile contarli Difficile che ci riesca. A sua volta, l'insieme delle proprietà inerenti ad un singolo servizio bancario lo distingue da molti servizi bancari simili, e quindi, da un punto di vista economico, la qualità di un servizio bancario è una caratteristica della sua capacità di soddisfare un particolare bisogno, e il servizio bancario in sé non è altro, in quanto insieme di beni utili. Questa totalità fa del servizio bancario una merce.

La competitività del servizio bancario, a differenza della qualità, è determinata dalla combinazione solo di quelle proprietà specifiche che sono di indubbio interesse per un dato cliente e garantiscono la soddisfazione dei suoi bisogni, e altre caratteristiche non vengono prese in considerazione. Inoltre, un servizio bancario con un livello di qualità più elevato può essere meno competitivo se i suoi costi vengono notevolmente aumentati conferendogli nuove proprietà che non presentano un interesse significativo per il gruppo principale dei suoi clienti.

La stabilità e la reputazione della banca che lo fornisce è di grande importanza per la competitività e la qualità dei servizi bancari. Un servizio bancario non sarà competitivo se la banca è poco conosciuta e non gode di una buona reputazione. Se la banca non è stabile, la qualità dei suoi servizi diminuisce, poiché il servizio bancario non può soddisfare il bisogno di affidabilità del cliente.

Pertanto, nell'ultima teoria, i servizi bancari sono considerati nel contesto delle tendenze moderne nello sviluppo dell'economia mondiale. Per ottenere i massimi risultati, le banche dovrebbero utilizzare un approccio di marketing nella vendita dei propri servizi. Per fare ciò è opportuno applicare il concetto di “servizio bancario come prodotto”, che implica considerare il ciclo di vita, la portata e la redditività di un servizio bancario. L'attuazione del concetto di “servizio bancario come prodotto” comporta la formazione da parte della banca di una politica di prodotto volta ad assicurare: la formazione dell'assortimento e la sua gestione; mantenere la competitività dei servizi al livello richiesto; individuazione di nicchie di prodotto (segmenti) ottimali per i servizi bancari; sviluppare e implementare una strategia di servizi potenziati. Nello sviluppo di un nuovo servizio, la banca deve seguire il concetto di servizio bancario, per cui il servizio bancario deve soddisfare le esigenze che si formeranno nel momento in cui entrerà nel mercato. È anche importante considerare la competitività e la qualità dei servizi bancari, che identificheranno modi per migliorare il servizio e, di conseguenza, aumentarne la redditività.

L’implementazione da parte della banca del concetto di “servizio bancario come prodotto” aumenta l’efficienza e la redditività dei servizi bancari, migliora la struttura della gamma di prodotti della banca e, di conseguenza, rende la banca stessa più redditizia, stabile e competitiva nel mercato internazionale. Questa tesi conferma le attività delle principali banche estere che implementano nella pratica il concetto di "servizio bancario come prodotto" e ottengono un successo significativo.

Le specificità del marketing nel settore bancario sono determinate dal fatto che la banca opera nel settore dei servizi. I servizi bancari, come tutte le altre tipologie di servizi, hanno caratteristiche specifiche:

· intangibilità dei servizi, la loro natura astratta;

· qualità incoerente dei servizi;

· mancata conservazione dei servizi.

L'intangibilità dei servizi significa che non possono essere fisicamente sentiti, visti o apprezzati finché il cliente non li riceve. Pertanto, la parola chiave nei servizi di marketing è il “beneficio” che il cliente riceverà utilizzando i servizi della banca.

La variabilità della qualità e l'inseparabilità dei servizi dalle qualifiche delle persone pongono esigenze particolari alla formazione del personale. I dipendenti della banca devono conoscere non solo le tecniche bancarie, ma anche la psicologia della comunicazione con le persone. Un'ulteriore qualità dei servizi forniti dalla banca è creata dall'ambiente circostante (interno della banca, mobili per ufficio e altri elementi esterni).

La mancata conservazione dei servizi significa che deve esserci un meccanismo speciale per pareggiare domanda e offerta. I servizi non possono essere immagazzinati come merci, quindi durante i periodi di picco della domanda è importante pianificare in anticipo cosa farà la banca per evitare code: attirare dipendenti aggiuntivi da altri dipartimenti; incoraggiare le persone a contattare la banca in altri orari, ecc.

Insieme alle caratteristiche elencate inerenti a tutti i tipi di servizi, il prodotto bancario ha le sue caratteristiche distintive:

1. La prestazione dei servizi bancari comporta l'utilizzo di denaro in varie forme (contanti, pagamenti diversi dai contanti).

2. I servizi bancari immateriali acquisiscono caratteristiche visibili attraverso i rapporti contrattuali immobiliari.

3. La maggior parte dei servizi bancari si prolunga nel tempo; si stabiliscono legami più o meno duraturi tra il cliente e la banca.

Nelle opere degli scienziati nazionali ci sono varie definizioni di servizi bancari. O.I. Lavrushin definisce un servizio bancario come una o più operazioni bancarie che soddisfano determinate esigenze del cliente e lo svolgimento di operazioni bancarie per conto del cliente a favore di quest'ultimo dietro un determinato compenso. Secondo Yu.V. Golovin, “un servizio bancario è un insieme di operazioni che rappresenta un insieme completo di servizi che soddisfano qualsiasi esigenza del cliente”. In generale, la definizione di servizi bancari da parte degli scienziati nazionali si riduce alle operazioni bancarie che le banche eseguono per conto dei clienti. A sua volta, A.Yu. Vikulin, sulla base della legislazione vigente, definisce le operazioni bancarie come operazioni sistematicamente condotte dalle banche in virtù della loro capacità giuridica legalmente stabilita, i cui oggetti sono denaro, titoli, metalli preziosi e pietre naturali preziose. Insieme ai concetti di servizi bancari e operazioni bancarie, il concetto di prodotto bancario si trova nella letteratura economica nazionale. O.I. Lavrushin classifica la fornitura di un prestito bancario come un prodotto bancario, la cui particolarità è che viene fornito non come una certa somma di denaro, ma come capitale. Questa definizione si basa sul concetto di banca come impresa specifica che produce un tipo speciale di prodotto sotto forma di denaro, mezzo di pagamento.

Allo stesso tempo, gli scienziati stranieri ritengono che una banca sia un'azienda che fornisce servizi finanziari, il cui successo dipende da quanto i servizi finanziari forniti corrispondono alla domanda pubblica, da quanto sono di alta qualità e competitivi in termini di prezzo. Pertanto, dalla posizione degli scienziati stranieri, qualsiasi servizio bancario dovrebbe essere considerato come un prodotto che la banca vende sul mercato dei servizi bancari. E nelle attività bancarie pratiche, come notato da E.V. Egorov, la maggior parte delle principali banche commerciali nei paesi ad economia di mercato oggi considera i servizi ai clienti come una sorta di "prodotto" e la fornitura di servizi come la "vendita" di questo prodotto.

È molto più difficile valutare la qualità dei servizi che la qualità dei beni. Dopotutto, il cliente non solo percepisce il risultato del servizio, ma diventa complice della sua fornitura. Per misurare la qualità di un servizio bancario è necessario comprendere in cosa consiste la qualità del servizio in una banca. Un servizio bancario come prodotto è un'azione immateriale, intangibile o una prestazione lavorativa che non porta alla proprietà di nulla di tangibile. Di norma, tali azioni o tipi di lavoro avvengono al momento del contatto diretto tra il produttore di un servizio bancario e il suo consumatore. Per questi motivi, secondo gli esperti, la qualità di un servizio bancario è legata al processo interattivo che avviene tra banca e cliente.

La qualità di un servizio bancario dipende in modo significativo dal processo del consumatore che confronta le sue aspettative sulla qualità del servizio bancario prima del suo consumo con la percezione diretta della qualità del servizio bancario al momento e dopo il suo consumo. La percezione da parte del consumatore della qualità di un servizio bancario al momento della sua fruizione avviene in due aspetti principali: Che cosa il consumatore riceve dal servizio bancario (aspetto tecnico della qualità) e Come il consumatore riceve un servizio bancario (aspetto funzionale della qualità).

Secondo gli esperti, la percezione dei consumatori degli aspetti funzionali e tecnici della qualità dei servizi bancari avviene sulla base di una sorta di scala a cinque gradini (Fig. 1).

La prima fase è il divario tra le aspettative dei consumatori riguardo alla qualità dei servizi bancari e la reazione del management bancario a queste aspettative. La seconda fase è il divario tra la comprensione da parte del management della banca delle aspettative dei consumatori e il processo di implementazione di un sistema di qualità nella propria banca. La terza fase è il divario tra il sistema di qualità implementato dalla direzione della banca e l’impreparazione del personale della banca a seguire gli standard stabiliti. La quarta fase è il divario tra il sistema di qualità esistente nella banca e la pubblicità esagerata di questo sistema di qualità nei media. Infine, la quinta fase, la più importante, è il divario tra le aspettative dei consumatori dei servizi bancari e il processo di fornitura di questo servizio da parte della banca.

Figura 1. Concetto di qualità del servizio bancario e criteri per la sua valutazione

Nelle attività pratiche di un operatore di marketing, il modello SERVQUAL può servire a determinare il livello di soddisfazione del consumatore con i prodotti/servizi esistenti sul mercato.

SERVQUAL (da servicequality, qualità del servizio) è uno strumento di ricerca proposto negli anni '80 negli USA (ZeithamlV., ParasuramanA., BerryL.) come strumento universale per misurare la qualità del servizio, che è un caso particolare di analisi statistica dei modelli di diffusione bassiana . Lo scopo di SERVQUAL è misurare l’entità del divario tra le aspettative dei clienti e le loro percezioni (ovvero, lo stato attuale delle cose). Le informazioni ottenute (sotto forma di indici) vengono utilizzate come uno degli indicatori del successo dell'impresa, insieme a indicatori finanziari, economici e di altro tipo.

L'algoritmo del modello è Aspettativa-Percezione (P-E). La comprensione della qualità percepita nella metodologia può riflettersi nella seguente citazione dal classico lavoro di Parazurman su questo tema: “La qualità percepita è incorporata nella metodologia come differenza tra le misurazioni della percezione del prodotto da parte del consumatore e la reazione prevista al prodotto. " Allo stesso tempo, le aspettative sono considerate come “speranze e desideri dei consumatori”, come uno standard nella creazione di beni o servizi. La percezione in questa metodologia è considerata come un atteggiamento misurato del consumatore nei confronti di un prodotto effettivamente creato e percepito nell'ambito del marketing di prova.

L’algoritmo di base che identifica il “grado di qualità del prodotto”, riflettendo il concetto SERVQUAL, può essere riflesso dalla seguente equazione:

SQi = sommaWj (Pij - Eij),

· SQi - qualità percepita dello stimolo;

· Wj - attributo fattore peso;

· Pij - percezione creata dello stimolo i in relazione all'attributo j;

· Eij è il livello atteso per l'attributo j, che è lo standard per lo stimolo i.

Quando si creano metodi basati sul concetto P-E, viene utilizzato un modello a fattore singolo:

MQi = -1 ((Pi - I) (Eij - I)),

· MQi - valore SERVQUAL modificato della qualità dello stimolo;

· Pi - percezione creata dello stimolo i;

· I è il valore massimo ideale dell'attributo, secondo il classico modello del punto ideale relativo.

Naturalmente, il metodo SERVQUAL, saldamente affermato dal 1985 nella teoria del marketing mondiale (soprattutto americana), ha subito una serie di progressivi miglioramenti e si è sviluppato in molti metodi simili, alcuni dei quali, in alcune delle loro caratteristiche, presentano vantaggi naturali rispetto a il metodo base.

Secondo Joseph Cronin, SERVQUAL è descritto come una forma di atteggiamento correlato, ma non equivalente, alla “soddisfazione”, ma risulta come differenza tra aspettativa e percezione. A suo avviso, il livello di servizio percepito è, piuttosto, l’atteggiamento dei potenziali consumatori, espresso nello “sviluppo esteso più generale”. A sua volta, considera il concetto di “soddisfazione” come una misurazione di specifici parametri di soddisfazione che caratterizzano più chiaramente una potenziale tendenza di consumo. D. Cronin ha designato in questo caso il livello di qualità, riferendosi ad ATTITUDE, il modello di qualità del servizio sviluppato da Bolt e Dreeuw come descrizione matematica dell'algoritmo SERVQUAL.

Modello ATTITUDE - il livello percepito di qualità del servizio è considerato come una funzione:

ATTEGGIAMENTOt = f (CS/Dt, ATTEGGIAMENTOt-1),

dove ATTITUDEt-1 è il livello di qualità del servizio nel periodo precedente;

CS (Consumer Satisfaction) – livello di soddisfazione del consumatore;

Dt (Insoddisfazione) - livello di insoddisfazione del consumatore.

Questo modello è servito come base per creare una relazione descrittiva tra il parametro “soddisfazione” e il “livello di qualità”:

SERVQUAL = f (CS/Dt, Disconferma),

CS/Dt = f" (Disconferma, E, Prestazione).

Criteri di qualità per i servizi bancari

La ricerca ha dimostrato che i consumatori valutano gli aspetti funzionali e tecnici della qualità dei servizi bancari secondo cinque criteri principali (Tabella 4):

Tabella 4. Dimensioni della qualità del servizio nel modello SERVQUAL

Dimensione:	Breve descrizione della misurazione:
Materialità (tangibili)	Percezione dei locali, delle attrezzature, dell'aspetto del personale e di altre prove fisiche del servizio
Affidabilità	Capacità di eseguire i servizi promessi in modo accurato e completo
Reattività	Desiderio di aiutare il cliente e pronta consegna del servizio
Assicurazione	Competenza percepita e cortesia del personale. Ho creato fiducia nell’azienda e nel personale. Sicurezza dei servizi.
Empatia	Accessibilità (il contatto fisico e psicologico con i dipendenti dovrebbe essere facile e piacevole), comunicazione (l'azienda informa i consumatori sui servizi in una lingua a loro comprensibile), comprensione (il desiderio di comprendere meglio le esigenze specifiche del cliente e di adattarsi ad esse)

Metodologia per la misurazione della qualità dei servizi bancari

Obiettivi della ricerca:

1. Determinazione delle preferenze dei consumatori riguardo alla qualità dei servizi oggetto di studio.

2. Determinare la qualità dei servizi studiati forniti da una particolare organizzazione e sviluppare raccomandazioni per il suo miglioramento.

1° passo. Vengono generati questionari (Appendice 1, 2).

Cinque fattori di qualità "Q":

· I. Q (M) - materialità;

· II. Q (H) - affidabilità;

· III. Q (O) - reattività;

· IV. Q (U) - convinzione;

· V.Q (C) - simpatia.

Sono un'espressione digitale dello stato di qualità. Ciascuno dei cinque fattori di qualità “Q” è misurato mediante 5 sottocriteri. Pertanto i 5 criteri di qualità “Q” sono suddivisi in un totale di 22 sottocriteri.

Il primo questionario valuta la percezione del consumatore circa la qualità del servizio ricevuto nella specifica organizzazione oggetto dell'indagine.

Il secondo questionario valuta, rispettivamente, le aspettative dei consumatori riguardo al servizio “preferito” e “adeguato”.

2° passo. È in corso un sondaggio tra i consumatori di servizi. Gli intervistati vengono selezionati tra gli utenti attuali o recenti del servizio oggetto di studio. Utilizzando una scala Likert a cinque punti (completamente in disaccordo – completamente d'accordo), ai consumatori viene chiesto di esprimere le loro specifiche percezioni sugli stessi cinque criteri di qualità del servizio, ma nella specifica banca oggetto dell'indagine.

Successivamente, utilizzando una scala simile, ai consumatori viene chiesto di esprimere le loro aspettative generali riguardo ai cinque criteri sopra menzionati per la qualità di un servizio bancario.

3° passo. Le valutazioni medie vengono calcolate per ciascuno dei cinque gruppi di criteri.

Si calcola una valutazione generalizzata della qualità del servizio in questione:

· Il calcolo dei coefficienti di qualità per ciascuna delle 22 componenti viene effettuato sottraendo i 22 giudizi di aspettativa ricevuti dai 22 giudizi percettivi ricevuti. Questi vengono poi raggruppati in cinque fattori di qualità utilizzando il metodo della media. Qi= Pi - Ei, dove Pi è il livello (valutazione) del servizio percepito secondo il fattore i-esimo (i =1...22), Ei è il livello (valutazione) del servizio atteso secondo l'I -esimo fattore (i =1...22).

· Calcolo dei fattori medi di qualità per ciascuno dei cinque criteri: Qj (j =1…5).

· Utilizzando il metodo dei valori medi, i valori medi di 22 criteri sono raggruppati in un coefficiente globale di qualità del servizio nella banca intervistata (Tabella 5).

Le aspettative dei consumatori riguardo alla qualità sono confermate oppure no. Quest’ultima situazione porta i consumatori a trasferirsi in banche concorrenti e a maggiori costi di marketing all’interno della banca per attirare nuovi consumatori in sostituzione di quelli che se ne sono andati. La conferma delle aspettative porta alla fedeltà a lungo termine dei consumatori nei confronti della banca, fenomeno chiamato “marketing relazionale”. Il marketing relazionale garantisce il successo a lungo termine della banca attraverso una redditività sostenibile basata sulla fedeltà dei clienti e riducendo i costi di marketing per attirare i clienti.

I risultati di uno studio di qualità utilizzando la metodologia SERVQUAL sono interpretati come segue:

· Un valore pari a zero di uno qualsiasi dei coefficienti di qualità significa la coincidenza del livello di aspettativa di qualità e del livello di percezione della qualità secondo questo criterio o sottocriterio.

· Valori negativi indicano che il livello delle aspettative supera il livello della percezione.

· Infine, valori positivi indicano che la qualità percepita è superiore alle aspettative.

Valori positivi e zero dei coefficienti di qualità sono considerati un risultato positivo. Coefficienti di qualità negativi il più vicino possibile allo zero sono considerati un risultato soddisfacente. Coefficienti di qualità negativi che si allontanano da zero sono considerati risultati insoddisfacenti.

La tabella 5 mostra i risultati di uno degli studi di questo tipo. Secondo i risultati dello studio, è risultato che per il criterio “reattività” è stato ottenuto il coefficiente di qualità più basso (Q = -1,4). Il coefficiente di qualità più elevato è stato ottenuto secondo il criterio di “materialità” (Q = -0,7). Il coefficiente globale della qualità del servizio è stato di -1,1 punti, che può essere definito un risultato soddisfacente.

Tabella 5. Risultati della ricerca sulla qualità dei servizi bancari

No. e tipo		Fattore di qualità (Qi)
	Le banche devono disporre di attrezzature e attrezzature per ufficio moderne
	Gli interni dei locali bancari devono essere in ottime condizioni
	Il personale della banca deve essere gradevole e ordinato
	L'aspetto del materiale informativo (opuscoli, prospetti) in banca dovrebbe essere attraente
Materialità Q (M1-M4)
	La banca deve mantenere l'impegno di fornire il servizio nei tempi stabiliti.
	Se i clienti hanno problemi, la banca dovrebbe sinceramente cercare di risolverli
	La banca deve avere una reputazione affidabile
	I servizi bancari devono essere forniti ai clienti in modo accurato e puntuale
	La banca deve evitare errori e imprecisioni nelle sue operazioni
Affidabilità Q (H1-H5)
	Il personale della banca deve essere disciplinato
	Il personale della banca deve fornire servizi in modo rapido ed efficiente
	Il personale della banca dovrebbe sempre aiutare i clienti a risolvere i loro problemi
	Il personale della banca deve rispondere rapidamente alle richieste dei clienti
Reattività Q (O1-O4)
	Deve esserci un clima di fiducia e di comprensione reciproca tra i clienti e il personale della banca
	I clienti dovrebbero sentirsi sicuri nel loro rapporto con la banca
	Il personale della banca deve essere educato nei rapporti con i clienti
	La direzione della banca deve fornire tutto il supporto possibile al personale per servire efficacemente i clienti
Convinzione Q (U1-U4)
	La banca dovrebbe mostrare un approccio individuale nei confronti dei clienti
	Il personale della banca deve essere coinvolto personalmente nella risoluzione dei problemi dei clienti
	Il personale della banca deve conoscere le esigenze dei propri clienti
	Il personale della banca dovrebbe concentrarsi sui problemi della banca
	Gli orari di apertura delle banche dovrebbero essere convenienti per tutti i clienti
Simpatia Q (C1-C4)
Fattore di qualità globale

La Khanty-Mansiysk Bank offre servizi alle persone giuridiche per l'apertura di conti e servizi di regolamento contanti in rubli e valuta estera. Gli obiettivi principali della banca nel campo dello sviluppo del business aziendale:

- espansione della base clienti attraverso imprese di vari settori dell'economia;
- migliorare il sistema di interazione con i clienti tenendo conto delle esigenze dei diversi gruppi di clienti.

Principali segmenti della clientela:

- clientela aziendale numerosa;
- detenere strutture di rete;
- istituzioni statali e comunali;
- piccole e medie imprese.

Il lavoro con i clienti aziendali si basa sulla posizione di preservare e trattenere la clientela di base, in condizioni di carenza di liquidità a lungo termine sul mercato e di tendenza ad aumentare i tassi di attrazione di risorse dai clienti aziendali sotto forma di depositi, come uno delle fonti più stabili di risorse a lungo termine per le banche.

Le principali misure per fidelizzare e fidelizzare i clienti sono le seguenti:

- collaborare con i clienti esistenti della banca, nonché con altre organizzazioni, imprese e singoli imprenditori, per quanto riguarda le proposte per l'immissione di fondi urgenti nella banca (incontri sistematici, telefonate, lettere);
- effettuare il monitoraggio quotidiano del deflusso di fondi dai conti dei clienti bancari;
- effettuare promozioni al fine di ampliare la base di potenziali clienti della banca.

Per ampliare l'elenco dei clienti, la banca ha sviluppato un sistema di gestione delle relazioni con i clienti (sistema CRM). Questo approccio implica che durante qualsiasi interazione con un cliente attraverso qualsiasi canale, un dipendente dell'azienda abbia accesso a informazioni complete su tutte le relazioni con questo cliente e venga presa una decisione sulla base di queste informazioni (anche le informazioni sulla decisione, a loro volta, vengono salvate) .

Introduzione di nuovi prodotti bancari in banca: “Cliente Internet” e “Estratto conto online”. Il software Internet Client consente di:

- immissione ed elaborazione di varie tipologie di pagamenti e altri documenti formalizzati di clienti bancari, sia persone giuridiche che persone fisiche;
- scambio di messaggi di qualsiasi formato;
- ricevere estratti conto di varia natura e formato, nonché altre informazioni dalla banca;
- realizzazione di sistemi di regolamento e compensazione in tempo reale.

Sottosistema “Estrazione On-Line”:

- finalizzati a fornire servizi informativi alla clientela degli istituti di credito appartenenti ai segmenti delle piccole e medie imprese;
- consente ai clienti della Banca di ricevere informazioni sui saldi e sugli estratti conto via Internet 24 ore su 24, 7 giorni su 7, 365 giorni all'anno;
- consente a una persona giuridica di mantenere la pertinenza dei propri dati finanziari. Qualsiasi dipendente dell'azienda con il livello di accesso adeguato può ottenere le informazioni necessarie in qualsiasi momento da qualsiasi luogo conveniente con accesso a Internet.

Sono in corso trattative per un promettente progetto di co-branding con OJSC Uralsvyazinform. Nell'ambito di questo progetto, la banca toccherà una base clienti di circa 1 milione di persone nelle regioni di Tyumen e Kurgan.

Sulla base dei risultati dell'asta, la banca ha stipulato contratti per la fornitura di servizi di liquidazione e contanti (CSO) con la compagnia di assicurazioni Rosgosstrakh, l'assicurazione medica obbligatoria obbligatoria per l'Okrug autonomo di Yamalo-Nenets, l'assicurazione medica obbligatoria obbligatoria per i Khanty -Mansiysk Autonomous Okrug - Ugra, Amministrazione della città di Urai, Dipartimento federale del tesoro per il Khanty-Mansiysk Autonomous Okrug - Ugra, Dipartimento federale del tesoro per il Yamalo-Nenets Autonomous Okrug, JSC Ferrovie russe.

I contratti per l'attuazione dei progetti salariali sono stati conclusi con le Ferrovie russe JSC, l'Ispettorato statale del lavoro della regione di Tyumen e il Fondo di previdenza sociale per l'Okrug autonomo di Khanty-Mansiysk - Ugra.

Nell'ambito dello svolgimento delle attività per attirare clienti di altre banche, è stato sviluppato un concetto speciale per la distribuzione del sistema di vendita della banca per pacchetti di prodotti di servizi di gestione della liquidità (CSS) nel territorio di presenza della banca. Il pacchetto di servizi si basa sul principio di stabilire e sviluppare partenariati a lungo termine con i clienti bancari (persone giuridiche, imprenditori individuali), sull'universalità dei servizi offerti e su un approccio individuale al servizio di ciascun cliente, nonché sul principio di sviluppare un base di clienti e ampliando la gamma di servizi forniti ai clienti.

La banca ha inoltre sviluppato un sistema per raccogliere i proventi commerciali delle medie e piccole imprese tramite un bancomat. I potenziali destinatari di questo servizio saranno il segmento small business con piccolo fatturato (coloro che non necessitano del servizio di ritiro giornaliero con mezzo apposito).

I principi del lavoro della banca con i clienti aziendali sono soluzioni efficaci, tecnologie all'avanguardia, approccio individuale ed elevati standard di servizio. La banca ha più di 30mila conti di organizzazioni e aziende. La dinamica dei conti correnti delle persone giuridiche è presentata nella tabella 2.3.1 (vedi appendice).

Valutando l'importanza di ciascun cliente, la banca sviluppa la qualità del servizio ai clienti aziendali; a questo scopo vengono sviluppate tecnologie di comunicazione per i gestori dei clienti; Il servizio clienti, a seconda delle dimensioni dell'azienda, si basa sia sull'uso di approcci per standardizzare la gamma di prodotti nei mercati di massa, sia sullo sviluppo di schemi di servizi individuali per i grandi clienti aziendali. L'enfasi principale nello sviluppo dei prodotti bancari sarà posta sulle tecnologie Internet che offrono ampie opportunità di accesso remoto ai conti dei clienti e consentono di effettuare transazioni ovunque nel mondo. La tabella 2.3.1 mostra che il numero di conti delle persone giuridiche aumenta ogni anno, il che significa che la Khanty-Mansiysk Bank lavora a condizioni favorevoli per i clienti e fa tutto il possibile per attirare i clienti il più possibile.

Da quanto sopra, è ovvio che la banca lavora costantemente per attirare nuovi clienti da servire. La dinamica delle disponibilità sui conti clienti per il periodo analizzato è presentata nella Tabella 2.3.2. (vedi appendice).

Dal 1 gennaio 2009, i saldi sui conti correnti dei clienti della banca - persone giuridiche sono aumentati di 582 milioni di rubli. rispetto al 2008 e ammontano a 30.274 milioni di rubli. E dal 01.01.2010 i fondi nei conti delle persone giuridiche sono aumentati di 824 milioni di rubli. e di conseguenza pari a 31.098 milioni di rubli.

Di conseguenza, la banca si sforza di attirare quanti più clienti possibile e, per questo, lavora costantemente per attirare nuovi clienti per servirli, ampliando l'elenco dei servizi bancari offerti, introducendo nuove tecnologie, come Internet Bank - Client, nonché il sottosistema “Estratto conto” -Line”, che consente di effettuare transazioni contabili e ricevere informazioni sui flussi di cassa senza uscire dall'ufficio utilizzando un personal computer connesso a Internet.

Riassumendo le attività della Khanty-Mansiysk Bank OJSC nel campo del servizio alle persone giuridiche, possiamo dire che esiste un lavoro stabile e consolidato da parte della banca nel campo del servizio alle persone giuridiche. Gli investimenti in depositi e il debito in prestito delle persone giuridiche durante il periodo analizzato sono in aumento, ciò è dovuto al fatto che la banca sta migliorando le condizioni per i prodotti bancari riducendo i tassi di interesse sui prestiti e fornendo vantaggi per le operazioni di deposito. Nell'ambito delle operazioni di regolamento, la banca offre alle persone giuridiche servizi per l'apertura di conti e servizi di regolamento e cassa in rubli e valuta estera. La banca lavora inoltre costantemente per attirare nuovi clienti da servire.

La gestione della qualità del servizio rappresenta un problema urgente per ogni banca moderna, data la necessità di sviluppare i propri vantaggi competitivi. Una determinata banca deve utilizzare in modo efficace le risorse disponibili e valutare obiettivamente la qualità dei servizi forniti, il che è importante per tutte le parti interessate (la banca stessa, i suoi azionisti, i dipendenti, i clienti, l'organismo di regolamentazione rappresentato dalla Banca di Russia, le banche partner) .

Negli ultimi dieci anni, il numero degli istituti bancari è aumentato in modo significativo, l'occupazione in quest'area è aumentata e la gamma di servizi offerti si è ampliata. Allo stesso tempo, nel contesto dell’internazionalizzazione delle attività bancarie e dei crescenti requisiti di capitale bancario, la concorrenza tra le banche si è intensificata. Gli enti creditizi nazionali si trovano ad affrontare pressanti questioni di adattamento e di ricerca di opportunità per assumere una posizione stabile tra i concorrenti. Nelle condizioni moderne, ciò può essere raggiunto solo gestendo in modo efficace la qualità dei servizi bancari, tenendo conto delle esigenze e delle aspettative di tutte le parti interessate. Gli istituti bancari, che desiderano sopravvivere nella concorrenza, devono rispondere chiaramente alle esigenze dei clienti e ai cambiamenti nel mercato dei servizi bancari. Il settore bancario è un'area specifica di attività commerciale, poiché la funzione di un istituto di credito è associata al rischio come componente intrinseca. Ecco perché è estremamente importante che ciascuna banca mantenga l’equilibrio finanziario ed economico, la stabilità e la competitività di fronte ai cambiamenti del contesto esterno ed interno.

La qualità del servizio è la capacità più importante di una banca di fornire il massimo livello di servizio a un’ampia gamma di clienti. Questa categoria è una sintesi di una serie di componenti. Secondo noi questi sono:

innovazione e complessità del prodotto bancario;
velocità di elaborazione delle informazioni e di attuazione delle operazioni;
accessibilità e comodità dei servizi bancari;
costo del prodotto (servizio, programma);
atmosfera, alfabetizzazione, lealtà del personale della banca verso un potenziale cliente;
il livello di sviluppo della cooperazione tra la banca e altri istituti di credito, organizzazioni in altri settori e aree di attività;
livello di diversificazione di competenze, desideri e capacità per soddisfare le sofisticate esigenze di clienti diversi.

Considerando l’importanza dello sviluppo della qualità dei servizi bancari, aggiorneremo ulteriormente la metodologia per il calcolo di una valutazione specializzata della qualità del servizio, sulla base dei risultati della valutazione degli esperti del portale per il sistema di servizio alla clientela privata negli uffici bancari.

Tradizionalmente, il rating include le banche la cui quota significativa di attività è legata alle operazioni al dettaglio e, di norma, che hanno più di un ufficio a Mosca per servire i privati. La metodologia per la valutazione della qualità del servizio comprende più di 60 indicatori misurati, suddivisi nei seguenti gruppi principali:

infrastrutture e progettazione di una rete di punti vendita,
accessibilità e comodità di visitare gli uffici bancari,
organizzare un sistema di servizi in ufficio,
comodità dell’attesa e del servizio,
organizzazione di sistemi e procedure di riservatezza,
supporto informativo,
professionalità e qualità imprenditoriali degli specialisti bancari,
sistema di vendita dei servizi bancari.

Sulla base dei risultati della valutazione, a ciascun indicatore viene assegnato un certo punto a seconda della risposta alla domanda corrispondente a questo indicatore. Le domande e le risposte nella metodologia si basano sul principio che è necessario rispondere a tutte le domande, ovvero che nessuna domanda può essere saltata o non presa in considerazione per nessun ufficio. Il punteggio di ciascuna risposta è fissato su una scala progressiva a seconda del livello della caratteristica dell'indicatore. Il valore massimo di ciascun indicatore è determinato dall'importanza del fattore valutato che caratterizza il sistema dei servizi. La somma dei punti per tutti gli indicatori rappresenta il valore finale della valutazione della qualità del servizio della banca durante il periodo di rating. Il periodo di valutazione durante la compilazione di una valutazione della qualità del servizio è un mese di calendario.

Il rating della banca nel rating del primo giorno di ogni mese si forma sommando i punteggi di tutti gli uffici precedentemente ispezionati per ciascun periodo di rating passato e poi dividendolo per il numero di uffici ispezionati. Pertanto, la valutazione della qualità del servizio di ciascuna banca viene mediata sulla base dei risultati della valutazione di ciascun ufficio:

Rn = (S1 + S2 +…+ Sm)/m (1),

dove Rn è il punteggio finale della banca nel rating al 1° giorno del mese n,

S1 – punteggio del primo sportello bancario nel 1° mese,

S2 – punteggio del secondo ufficio bancario nel 2° mese,

Sm – punteggio della m-esima banca nel m-esimo mese,

m – numero di mesi precedenti il mese n.

La qualità del servizio di ciascuna banca viene valutata attraverso visite personali agli uffici e ottenendo consulenze telefoniche da parte di specialisti della banca, nonché utilizzando il sito web della banca.

Poiché diversi esperti possono ispezionare gli uffici della stessa banca, singole domande soggettive (tenendo conto dell'opinione professionale, ma pur sempre personale degli esperti) possono ricevere opzioni di risposta diverse rispetto a quelle ricevute in precedenza, e gli indicatori per valutare la qualità del servizio i servizi della banca si trasformano.

Sotto l'influenza di molti fattori (concorrenza, tecnologia per la fornitura di servizi, creazione di un nuovo prodotto bancario), il mercato dei servizi bancari sta gradualmente registrando un aumento del volume di fornitura e un ampliamento della gamma di servizi. In un istituto bancario è estremamente importante che l'offerta di servizi sia necessaria per il consumatore finale e che la base clienti sia composta principalmente da clienti abituali. Per i clienti bancari è invece importante il modo in cui verrà soddisfatta la loro esigenza di un determinato servizio.

Riassumendo quanto sopra, nella tabella 1 presentiamo la valutazione annuale della qualità del servizio delle banche russe sulla base dei risultati del 2015.

	Nome della banca	Numero di punti
	VTB24 (PJSC)	87,08
	PJSC "Banca di credito di Mosca"	85,56
	Banca VTB (PJSC)	81,07
	JSC Alfa-Bank	78,51
	PJSC Promsvyazbank	77,26
	JSCB "RosEvroBank" (JSC)	76,60
	PJSC "Banca di risparmio"	76,45
	JSC Banca standard russa	76,37
	Banca "Vozrozhdenie" (PJSC)	76,14
	JSCB "Absolut Bank" (PJSC)	75,53
	CB "Credito Rinascimentale" (SRL)	75,14
	LLC "HKF Bank"	74,65

Tra gli obiettivi strategici di una banca moderna se ne possono oggettivamente individuare due: lo sviluppo della competitività e la qualità del servizio (Figura 1).

L'attuazione del primo obiettivo è associata, innanzitutto, all'introduzione sul mercato di nuovi servizi, che aumenteranno l'interesse dei clienti, il flusso di consumatori di servizi bancari e rafforzeranno la competitività della banca.

D'altra parte, significativa è anche la diversificazione delle attività bancarie, che consentirà alla banca di raggiungere un livello elevato, possibilmente attirare l'attenzione degli investitori e assumere una posizione stabile rispetto ai concorrenti.

Figura 1 – Obiettivi strategici di una moderna banca commerciale

La concorrenza nel mercato dei servizi bancari richiede non solo lo sviluppo e l'implementazione di forme moderne di prodotti e servizi nelle pratiche commerciali bancarie, ma anche la creazione di un sistema efficace per monitorarne la qualità.

Anche il secondo obiettivo è significativo, poiché lo sviluppo permanente di un servizio di qualità porta all'emergere di clienti abituali, all'attrazione di nuovi clienti e, soprattutto, contribuisce a creare una base di clienti stabile e sostenibile. Allo stesso tempo, una soluzione al problema dovrebbe essere ricercata nella gestione del personale. La formazione del personale, i tirocini, la rotazione del personale all'interno della struttura organizzativa (rete delle filiali) della banca e lo sviluppo di un sistema di motivazione finanziaria e di status sono riconosciuti come strumenti efficaci in questa direzione.

Allo stesso tempo, va sottolineato che la qualità dei servizi bancari è dotata di caratteristiche soggettive e dipende in modo significativo dal confronto delle sue aspettative in termini di qualità da parte dell'acquirente. La percezione del cliente di un servizio bancario al momento del suo consumo avviene in due aspetti: ciò che il consumatore riceve dal servizio bancario (aspetto tecnico della qualità) e come il consumatore riceve il servizio bancario (aspetto funzionale della qualità).

Il cliente, valutando il servizio ricevuto, confronta la sua qualità effettiva con quella attesa. La maggior parte dei potenziali clienti di servizi bancari si rivolge consapevolmente alla banca dove la qualità del servizio, a loro avviso, dovrebbe essere elevata. Nella mente dei consumatori, sotto l'influenza della propria esperienza, dell'esperienza degli altri, della pubblicità, delle valutazioni in varie fonti di informazione, si crea una certa immagine del servizio bancario atteso. La qualità attesa dei servizi bancari per il cliente si forma sotto l'influenza della politica di marketing della banca attraverso il sistema di comunicazione di marketing.

Le aspettative dei consumatori riguardo alla qualità sono confermate oppure no. Quest'ultimo porta alla fuga dei clienti verso le banche concorrenti e ad elevati costi di marketing per attirare nuovi consumatori. D'altra parte, le aspettative dei consumatori e le loro preferenze in continua evoluzione stimolano lo sviluppo del settore bancario attraverso una revisione delle varie direzioni strategiche delle politiche finanziarie degli istituti bancari, anche a livello regionale.

Pertanto, la categoria di qualità di un servizio/prodotto bancario dovrebbe essere intesa come un insieme di proprietà di un servizio/prodotto bancario, che costituisce la sua capacità di soddisfare non solo i bisogni finanziari, ma anche sociali dei clienti. Allo stesso tempo, i portatori dei bisogni possono essere sia individui che persone giuridiche, nonché gruppi sociali, strati, istituzioni statali e pubbliche. A questo proposito, l'immagine aziendale della banca dipende non solo dalla comprensione e dalla soddisfazione delle esigenze dei clienti finali, ma anche da altre parti interessate, tra cui lo Stato, la società, i partner, i proprietari e gli investitori, nonché i dipendenti dell'organizzazione stessa (banca dirigenti e personale). A sua volta, la qualità del servizio di una singola banca influisce sull'efficienza del sistema finanziario nel suo insieme e forma una nuova idea di istituto bancario come organizzazione in grado di fornire un'intera gamma di servizi bancari tradizionali e specifici. .

Infine, un ruolo enorme nel mantenimento della qualità competitiva dei servizi bancari spetta alla gestione di un istituto di credito. Questi ultimi devono monitorare costantemente e prendere decisioni tempestive e competenti sui cambiamenti nell’ambiente interno e, soprattutto, esterno, compreso lo spazio economico e politico globale.