一般教育の結果と質を評価するための評価手順とツールの特徴。教育開発の現段階における学生の知識の質を評価する際の客観性広告代理店「PeRvyy」における評価手順の改善

教育の質を向上させるために、教師は既存の教育的管理の形式と方法を有能かつ適切に選択して適用し、その目標と機能を明確に定義できなければなりません。

学校内管理の理論と実践では、次のような教育的管理の形式と方法が最も広く普及しています。

テーマ別 - カリキュラムの主要なトピックに関する生徒の知識とスキルの徹底的な研究（教育トピックの範囲内での教師の勤務システムの研究）。
正面からのレビュー - 一般的な問題に関する生徒のグループの知識とスキル (教師のグループの成功) のパイロット研究。
比較 - 生徒、研究グループ、個々の教師の性格を並行して研究します。
個人 - 特定の子供の性格、個々の教師の専門的活動システムの包括的な研究。
クラスの一般化 - 特定のクラスにおける生徒の知識とスキルの質（教育の質）を研究する。
主題の一般化 - 個々のトレーニングコースで学生の知識とスキルの質（教育の質）を研究する。
包括的一般化 - 初等、中等、または中等教育レベルの学校の特定のクラスにおける生徒の知識とスキルの質（教育の質）を総合的に研究すること。
運用 - 教育過程における予期せぬ問題の研究。
策定 - 生徒から教師へのフィードバックを確立するために、トレーニング期間全体を通じて評価が実行されます。
最終 (総括) - 評価は、最終的な学習結果 (認定) を総括することを目的としています。

教育的コントロールの 4 つの主な機能が特定されています。

診断（カリキュラムの習熟度、学生の専門性と資格のレベルの評価）。
教育的（モチベーションを高め、学習のペースを個別化する）。
組織化（最適な教育形態、方法、手段の選択を通じて教育プロセスの組織化を改善する）。
教育（価値志向の構造の開発）。

教育的コントロールを組織するときは、次の原則に従うことをお勧めします。

教育と育成のプロセスとの関連。
客観性、公平性、透明性。
信頼性、有効性、有効性。
体系的かつ包括的。

研究者による間主観的な影響を最小限に抑えることができれば、測定は客観的であるとみなされます。教育的制御手順に対する主観的影響の統一と低減は、測定、データ処理、および測定結果の解釈の客観性を確保することによって達成できます。

測定の信頼性の度合いは、同じ条件で測定した結果がどの程度一致しているかを示す信頼性係数（相関係数）によって決まります。信頼性の概念は、標準測定誤差、つまり個人のパフォーマンスの真の値が取得された数値推定値のどの値の間にあるかに関する情報に直接関係しています。教師にとって、5 段階評価システムの測定誤差は ±1 ポイントであることを知っておくと便利です。

測定の妥当性は、この技術が研究対象の教育現象の真に必要な基準（特性）を測定できることを示しています。有効性はいくつかのタイプに分類されます。

内容の妥当性 - 診断資料がプログラムおよび管理対象領域の主な学習目標に準拠していること、診断結果と他の独立した形式の知識管理との一貫性について専門家が確認する。
基準の妥当性 - 個々のタスクとテスト全体のテスト結果の相関関係が十分なレベルにあること。
技術的妥当性 - 十分な数の同等の形式のメーター (タスク、質問のバリエーション) を確保し、正しい答えを暗記する可能性を防ぎます。

教育的制御システムの改善は、主に 2 つの方向で実行できます。

初め- 批判的な理解を通じて伝統的な形式と方法を改善することです。

効果的な教育的管理システムの組織化は、行われた教育的評価を実証するさまざまな方法を使用した教育的測定手順への強制的な移行を前提としています。この場合、評価は何らかの抽象的な価値（科目の知識、社会活動、生徒の性格特性など）の特性として機能します。

価値判断は、その推論（研究対象の教育現象の認識レベル）が互いに異なります。教師の一般的な性質（礼儀正しい、気配りがある、勤勉である）の評価は、あらかじめ決められた明確な観察カテゴリーに基づくものではなく、原則として非常に無関心です。

推論の低い評価（暗唱中の留保の数、読む速度など）は、事前に作成された指示に従って実行され、かなり高い客観性を持っていますが、教育プロセスの特定の側面に関する情報のみが含まれます。これらは、研究されている現象の全体像を提供するものではありません。

教師は、多くの場合主観的ではありますが、より有意義で有益な包括的な評価を好みます。

価値判断の基準を体系化・明確化し、評価尺度を活用することで、包括性の高い評価の客観性を高めることができます。

教育学的診断手順は、開発された基準システムに従って最初にいくつかの低推論評価が行われるように組織されるべきです。そして、それらを一般化（スケーリング）することにより、一般性の高い包括的な評価が行われました。以下に、そのような診断のためのシステムを構築する例を示します。

多くの場合、評価（価値判断）は数値的な類似物であるマークに従って行われます。測定は、評価や評価とは対照的に、研究対象の教育的特性（属性）を一定の基準で定量的に比較するための具体的な手順です。

教育学には、物質的な測定対象、固定された測定単位、基準のゼロ点はありません。したがって、測定された特性を分離するという概念的な困難を克服し、哲学レベルでの最も一般的な定義（たとえば、一般に知識とは何か）から始めて、さまざまな抽象レベルで相互接続された概念のシステムを定義する必要があります。次に、特定の主題の知識の定義と、一般的な概念が測定ルールと特定の測定要素の列挙によって表現される操作的定義に進みます（たとえば、原理、形式、方法、公式を知っていなければならず、それらを適用できなければなりません）、など）。測定オブジェクトの操作化は、経験的指標のシステムの開発で終了します（それらの助けを借りて、研究された概念の形成レベルが経験的にチェックされます）。経験的指標は、あらゆる主題の知識をテストするために選択された制御タスクです。

教育学的測定の結果は、研究対象の特性（トピック、セクションの知識）の表現の程度の数値評価です。特定の教育方法が生徒に及ぼす影響が差別化すればするほど、その成果を評価する教育的管理方法も差別化する必要があることを考慮する必要があります。

5 段階評価の評価方法は、教育現場で広く使用されており、シンプルで馴染みのあるものです。しかし、これにはいくつかの重大な欠点があります。

主観と鑑定人への依存。
差別化能力が弱い。

評価システムは大学の実践に広く普及しています。エキスパートメソッドと呼ばれることが多いこのメソッドの本質は、測定が難しい指標（セミナー授業での活動など）を含む、多くの指標について、各教師が生徒を 5 ～ 11 ポイントのスケールで評価することにあります。。学生がいくつかの特性に基づいて評価される場合、研究対象の現象の本質の観点から合計演算が意味をなす場合には、評価結果を合計することができます。場合によっては、各プロパティの重要性を比較検討する (スケーリング) ことに頼ることもあります。評価の信頼性は、専門家の「厳格さ」または「寛大さ」の程度、および専門家による学習者の全体的な認識に大きく依存します。これは、評価結果が生徒の教育的特徴（外見、声、態度）とは直接関係のない資質や性格特性に影響され始めるという事実につながります。この点で、与えられた評価の質を決定することについて疑問が生じます。専門家の評価の一貫性が高いほど (相関関係が高いほど)、真の結果に近づく可能性が高くなります。

2番この方向には、テスト方法論と組み合わせた技術的手段の使用が含まれます。

教育的テストは知識を監視するためのツールであり、これを使用すると、取得した測定の信頼性と妥当性を一定の精度で判断することができます。テスト方法を使用することで、従来の学校評価システムでは不可能だった、さまざまな教育グループ (クラス、個々の教育機関、学区) における学習の成果を定量的に分析することができます。専門的に設計されたテストでは、教えられる分野の完全なプログラムについて短期間（座席の空き状況によってのみ制限される）で多数の学生の知識をテストできますが、従来の試験では選択的な知識のテストのみが可能です。。テスト管理を実行する際、検査官は特別な主題の知識を必要としないため、手順の構成が大幅に簡素化されます。ただし、テスト手順を使用することの単純さと製造可能性は、その開発に必要な多大な知的コストと物的コストを伴います。

現在、教師や教育機関の責任者は、教育出版物に掲載されているテスト、または独自に開発したテストを使用して、知識管理のテスト形式を非常に広く使用し始めています。この傾向が無条件に肯定的であることに留意し、原則として、いわゆる非公式の教育的テストが使用されており、教育的制御の機器診断手段の要件を満たしていないことに注意する必要があります。どのレベルのマネージャーも、教育的管理のための標準化されたツールを持っていません。教育機関（方法論者）は、監視ツールを独自に開発します。その内容と構造は、研究対象の特性、診断形式と方法の特徴によって決まります。診断ツールの品質は本格的なテストの対象ではないため、管理結果に基づいて情報に基づいた管理上の意思決定を行うことが困難になります。

おそらく教育当局は、地域における教育成果を測定するシステムの構築という問題に真剣に取り組む時期に来ているのではないだろうか。

教育成果を測定するシステムは学生に対する規制要件であり、測定対象が基準の要件に準拠しているかどうかを監視できる形式で記載されています。このような測定ツールとして基準指向のテストを使用することが提案されています。

地域の教育実践における教育成果の標準化されたテストを効果的に実施するには、以下を開発し承認する必要があります。

テストタスクの準備のための統一された統一要件。
教育的診断ツールとしてのテストの標準要件（有効性、信頼性など）。
テスト技術に対する統一要件。
テスト結果を解釈するための一般的な証拠に基づくアプローチ。

この種の標準化は、テスト結果の比較分析を実施し、地域の教育システムの発展のダイナミクスの全体像を把握することを可能にする条件を作り出します。

策定中の規制要件は、確立された知識評価の実践と矛盾してはなりません。共通テスト制度がその組織化と活性化の役割を果たすためには、既存の評価制度との連続性を確保する必要がある。初期段階では、標準の要件を個々の生徒 (特に成績が不十分な生徒) の知識と厳密に関連付けるべきではありません。標準化されたテストを使用して、研究グループ、教育機関、学区における教育レベルの一般的な指標を取得することに重点を置き、それによって教育プロセスの質、教育機関の認定、および学生の認定を監視する必要があります。標準化された管理手段を開発する際には、それぞれの特定の分野（教育機関）における学生の教育訓練の実際のレベルを考慮することが重要です。新しいプログラム、テクノロジー、教育方法の使用は、骨の折れる長期的な取り組みの結果としてのみ職業教育に前向きな変化をもたらすことができることを理解する必要があります。

測定基準の作成と教育システムへの導入は、知識の最低限の十分性の理論的正当化のみに基づいて行うことはできません。教育訓練の質を評価するための統計的基準を明確にするため、測定器の開発と改良には不断の作業が必要です。本格的な実証テストを経ておらず、教師のアプリオリな考慮のみに基づいた規範的要件を使用することで起こり得る破壊的な結果を防ぐ必要があります。

上記の要件が満たされれば、地域の教育成果を測定するシステムの標準化が、その地域の教育システムの発展における決定的な要素となり、教育基準とテスト技術の大量使用が言葉ではなく行為で可能になるでしょう。、教育を人間らしくし、生徒と教師の創造的な可能性を実現するための条件を作り出すこと。

評価の客観性は以下によって確保されます。

認証機関およびそれに関与する専門家の、評価および認証の結果に関心のある申請者またはその他の関係者からの独立性。

専門家委員会の全構成。全体として、委員会は品質システム規格、試験技術、さらに製品生産の詳細とその規制要件に関する知識を持っていなければなりません。委員会には、検査対象の経済活動の種類の専門家を含める必要がある。必要に応じて、委員会には計量学、経済学などの専門家が含まれる場合があります。

認証を実施する専門家の能力。専門家は、品質システムの認証または生産認証を実施するための資格を取得し、GOST R 認証システムの専門家登録簿に登録する必要があります。

品質システムの検査と評価の結果の再現性
検査および評価結果の再現性は、以下によって保証されます。

品質システム（製品）の検査および評価を実施する際の、統一要件に基づく規則および手順の適用。

証拠に基づいた監査と評価の実施。

品質システムの検査と評価の結果を文書化する。

認証機関による会計および文書の保管システムの明確な組織化。

機密保持

認証機関、その専門家、および委員会の業務に関与するすべての専門家（研修生を含む）は、認証のすべての段階で受け取った組織に関するすべての情報、および品質（生産）システムの状態を特徴付ける結論の機密性を維持する必要があります。。情報の機密性を維持するための条件は次のとおりです。

認証機関のスタッフの場合 - 職務内容に機密保持要件を確立することによって。

機関の長の命令の秘密保持。

認証業務に携わる職員の場合 - 認証機関と関与する専門家との間で締結される雇用契約に機密保持要件を確立することによって。

研修生向け - 監査対象組織の条件下で機密保持要件を確立します。

情報内容

登録局は、認証保持者の認証品質システム (製品) に関する公式情報を四半期ごとに発行することを保証する必要があります。さらに、発行された品質システム適合証明書および製造、その有効性の一時停止または取り消しに関する最新情報は、運用上の情報源（ロシアのロスタンダートおよびその研究所の定期刊行物）に公開されるべきである。

上記の問題に関する公式の情報源は、登録簿の認定品質システムおよび生産施設の統合リストです。

品質システムの認証機関の専門化

認証機関は、GOST R 認証システムで採用されている経済活動の種類ごとの分類に従って、認定の分野に特化している必要があります。特定の種類の経済活動の認定範囲に含まれる条件は、その分野の専門家の存在です。品質システムの認証、生産の認証、製品の認証、サービスの認証を行う認証機関（独自および/または提携）、および関連するタイプの経済活動に特化した技術専門家（独自および/または提携）。

法規制領域における製品（サービス）の要件への適合性の検証

品質システムの認証（生産認証）中に、ロシア連邦の現行法に従って国家基準またはその他の文書で確立された製品（サービス）の必須要件の提示を条件として、これらの要件への準拠を保証する組織の能力は次のとおりです。チェックした。

品質システム（生産）の規制要件への準拠に関する申請者からの証拠の信頼性

品質システムを認証する際、認証機関は、GOST R ISO 9001 の要件への準拠に関する申請者の証拠の信頼性を評価します。

評価手順の特徴と結果を評価するためのツール

一般教育の質と

主な教育的任務来年度のこの分野での課題は、結局のところ、 進化した評価手順の構築生徒を1年生から9年生に転校するとき 、ネットワーク高等学校の評価手順の説明（10年生から11年生）。

教育の成果と質を評価する学校システムは、次の 2 つの時間サイクルで考慮する必要があります。

2年、4年、5年周期 評価システム: 1 年生、5 年生、10 年生が次の教育レベルで学習する準備ができているかどうかの初期診断。教育の差別化のための2年生と7年生の中間診断と4年生の最終評価、基礎および中等一般教育コースの最終認定。

このサイクルでは、教育の成果と質に対する外部の（独立した）評価が大きな役割を果たします。

年間サイクル 教育の質を評価するための学校システムは教育機関によって独占的に組織されており、次の 3 つの焦点を通じて構築されています。業務カリキュラムで計画された結果を達成するための、学年度中の教育プログラムの実施の評価。学年末に中間認定（最終評価）を受けます。

まず、教育の成果と質を評価するシステムの年間サイクルについて考えてみましょう。その最終的な目標は、学習の進歩が現れるための最適な条件を特定し、各生徒の学習の進歩を記録することです。

2.1. 学年初めの生徒の初期診断

児童生徒の教育活動において重要なポイントは、 教育プロセスの「リズム」、 学校教育の任務を遂行するための必要条件の一つとして。こうした「リズム」は主に学年の組織の中に見られます。

学年度は 3 つの段階に分けられます。1 年の課題を共同で策定および計画する段階 (9 月)、教育問題を解決する段階 (10 月から 4 月)、および学年度の振り返り段階 (5 月) です。示された学年の段階は、一般的に教育活動の構造に対応しています。

学年の構造の中で特別な位置を占めているのは、 「立ち上げ」フェーズ（年間目標の共同設定と計画。 学年のこの段階で、生徒は、その教科をさらに勉強するために必要な科目の「基礎」を決定する一方で、生徒は教師と協力して、すでに「全体的な学習」を想像し、計画することができます。学年のかなりの期間（四半期、半年、年間）における年度初めの行動の計画。

さまざまなレベルの学校教育の「立ち上げ」段階は、次のように構築される必要があります。 開始評価手順の進化を考慮に入れる。

2.1.1. 小学校での立ち上げ段階

教育のこの段階では、1 年生の開始診断 (詳細については以下を参照) と 2 年生から 4 年生の「開始」段階の構成を個別に強調する必要があります。

このフェーズの中心となる場所は、 テスト作業を開始する これは、一方では、特定の学問分野をさらに学ぶために必要な知識とスキルの現在のレベルを決定し、他方では、新学年の学問分野の学習における「見通し」を決定します。

次の学年の 2 年生から 4 年生の「立ち上げ」フェーズを組織するための更新されたフォーマットは次のようになります (表 3)。

表3

小学校における「立ち上げ」段階の組織化

ステージ

週、

曜日

ステージの内容

準備する

テルニー

授業の開始前: 教師は、新しい学習段階に向けて、過去数年間の学習で必要な主要科目のスキルを強調します。スキルごとに、標準タイプの診断タスクがコンパイルされます。

診断

月曜日、

1時間

学生は特別なフォームでこの作業を行います。

スキル

エクササイズ

学年

学生

学年

教師

検査

仕事

月曜日、放課後

教師はすべての生徒の作業をチェックし、同じ診断シートの各タスクの完了を評価します。

評価の比較、

意味

赤字

火曜日、

トレーニングセッション

サブグループごとに、

2～3時間

生徒には診断ワークが書かれたシートが渡されます。生徒は教師の評価を自分の評価と比較します。彼らはすべての「欠陥」を診断作業自体に直接記録します。

1つのレッスン

生徒一人ひとりに

ワークショップ

水曜日、

トレーニングセッション

サブグループごとに、

4～5時間

発見ノートブックを使用して、小グループで作業します。発見ノートから必要な情報を見つけて、生徒の問題や困難を解消します。

1つのレッスン

生徒一人ひとりに

起動

テスト

仕事

木曜日、

6時

初期テスト作業を実施します。このような作業には、（同じ種類の）少なくとも 2 つのオプションが必要です。

確認作業

木曜日、

放課後

教師は作品をチェックし、各課題を評価します。生徒が自主的に取り組めるように一連の宿題を準備します。

評価の比較、

意味

赤字

金曜日、サブグループでのトレーニングセッション、

7～8時間

生徒にはテスト用紙が書かれたシートが渡されます。生徒は教師の評価を自分の評価と比較します。彼らはすべての「欠点」を特別な評価シートに記録します。生徒には自主的な宿題の課題が与えられます。

1つのレッスン

生徒一人ひとりに

相談

任意の 2 日

二週目

9時から10時

相談

任意の 2 日

二週目

11時～12時

生徒たちは、宿題をやりながら先生に質問するために、8時30分から9時15分まで希望に応じて相談に来ます。

チェック中

仕事 #1

月曜日、13時

宿題の結果に基づいてテストを実施する

4番目

週

起動ジョブの操作

火曜日、

14時

テスト作業の開始に戻り、「中断する」タスクの分析

のセットアップ

現在のダーチャ

学年

水曜日、

15時

スタートテスト作業で洗い出した「問題点」をもとに、今年度の学習課題の「地図」を問題形式で構築します。

ワークショップ

1回～2回

平日

16～17時間

テスト作業中に特定の問題に遭遇した学生は、テーマ別ワークショップに招待されます (学生は自分のリクエストに応じて参加することもあります)。

ワークショップへ

取り出される

一般

授業中

問題

比較

評価、

意味

赤字

金曜日、

トレーニングセッション

サブグループごとに、

18～19時間

生徒にはテスト用紙が書かれたシートが渡されます。生徒は教師の評価を自分の評価と比較します。彼らはすべての「欠点」を特別な評価シートに記録します。学生には自主的に取り組むための宿題が与えられます。

1つのレッスン

生徒一人ひとりに

相談場面とは対照的に、評価場面は被験者にとって大きなストレスとなる。このような状況下では、一方では、得られた結果に対する感情状態の歪んだ影響を最小限に抑える必要があり、他方では、診断上重要な情報を失わないようにする必要がある。たとえば、人の感情の安定度や極限状況でのパフォーマンスのレベルに興味がある場合、評価プログラム自体は、比較的快適な状態と比較的快適な状態の両方で個人情報が収集されるように構成できます。ハイテンションな状況で。規定の張力の程度は、手順を実行する順序によって変更できます。たとえば、プログラムの 1 つで危機管理専門家を評価するために、「ピーク時および長期のストレスと身体活動に耐える能力」という基準が使用されました。この基準は、次のように 1 日の初めと終わりのパフォーマンスデータを比較することによって評価されました。時間内に決められた 2 つの複雑なテスト手順を順番に実行することで設定された緊迫した状況でもありました。

1 . 評価手順を実施するための一般規則。

1) CO 内で実施されるすべての手順は、カウンセリングやトレーニングの目的で同じ方法を使用するのではなく、可能な限り広範な診断情報の的を絞った収集を目的とすべきです。評価中の専門家のすべての行動は、トレーニング、カウンセリング、または治療ではなく、被験者の現在の能力に関する情報を収集することを目的としている必要があります。もちろん、対象者が評価プログラムに参加すること自体が、仕事を組織する新しい方法に慣れ、準備のレベルと特定の資質の発達を評価する機会を与えますが、これはむしろ追加の結果です。

2) 評価プロセス中、すべての被験者の労働条件は均等化されなければならず、結果に影響を与える可能性のある副次的要因の影響を最小限に抑える必要があります。

評価を実施する際には、同じプログラム内の被験者によって示される症状のすべての違いが、労働条件の違いではなく、評価対象の資質の表現の程度の違いに関連していることを確認する必要があります。

3) 評価プロセスでは、通常の状況における被験者の行動に関する信頼できる情報を入手することが不可欠です。したがって、評価手順を実施する際には、評価対象者が現実の状況ではなく専門家の期待に従って行動する場合、「専門知識効果」を軽減するように努めることが重要です。

DH プログラムで使用されるテストは、個人的およびビジネス上の資質、効果的な職業活動に不可欠な心理的特性の発達レベルに関する予備情報を収集する (仮説を構築する) ことを主な目的としています。この情報は、特別な演習、グループでの交流、インタビュー、ロールプレイングゲームなどで明らかにすることができます。

1) 各テストや演習の前に、次のような非常に正確かつ厳格な指示を与える必要があります。

作業の順序の説明（演習の段階、結果を記録するためのルール、演習の終了時に提出する必要がある資料の構成など）。

演習中の行動ルール（制限時間、使用できるツールのリスト、いつ、どのように質問するか、作業を中断できるかどうかなど）。

3）テストに記入する過程で、参加者がどのように働くかを観察することをお勧めします。これにより、心理的およびビジネス上の資質に関する追加情報を収集することが可能になります。

DH プログラムでは、グループ演習により、通常の作業状況と同様の状況における実際の人間の行動を表す情報を収集する機会が提供されます。得られた情報をテスト手順や筆記演習のデータと比較することで、個人の特性に関する仮説を明確にし、行動手段のレパートリーを特定することができます。

3 。に グループ演習を実施するための一般的なルール以下を含める必要があります。

1) グループワークのリーダー (ファシリテーター)- 参加者に最大限に自分自身を表現する機会を与えるような方法でグループの作業を組織しなければなりません。彼の介入が観察者が被験者の特徴をよりよく理解するのに役立つ場合にのみ、積極的な行動が可能になります。ファシリテーターの仕事を、目には見えないものの、計画されたトリックはどれも機能しないマジシャンのアシスタントの仕事と比較するのが適切です。彼は、各参加者に自分の能力を示す機会を提供する方向にグループワークを導く準備が常にできていなければなりません。ファシリテーターがその役割をうまく果たすためには、次のことが重要です: グループと各参加者の権限を獲得する、グループから一種の「信任投票」を受ける、そうしないと彼の行動がブロックされる可能性がある、柔軟な行動の可能性を留保するグループワークのこと。

2) グループ演習の観察者は、グループワークへの関与を最小限に抑え、特定の参加者の行動やグループプロセス全体に独立して影響を与えようとしないことが望ましい。そのような追加の刺激は行動の全体像を著しく歪める可能性があるためである。

総会をもって中央当局の参加者全員の作業を完了させることが望ましい。このような会議の目的は、その日の結果を総括し、象徴的に仕事を完了し、緊張を和らげ、連絡を残すことです。原則として、CO のすべての参加者 (被験者と専門家の両方) は、丸一日の集中的な作業の後、精神的および肉体的な疲労を感じます。参加者は、一部の手続きに参加した後に不満を感じる可能性があります。緊張を和らげるためには、生じたすべての質問に答え、要求に応じて追加情報を提供する必要があります。この特定のプログラムがすでにどこで使用されているか、何人が参加しているかについて話し、受け取った情報の機密性が厳格であることをもう一度思い出させるのに役立ちます。可能であれば、「フィードバック」手順、つまり個人の結果の提示を実行するには、その開催日、時間、場所について合意する必要があります。

結果の分析と資料の作成

お客様への配送のため

その結果得られる情報は、さまざまな人事制度に幅広く活用することができます。 AC の目標に応じて、結果の提示方法は異なる場合があります。テーブル内 15.4 は、評価センターが実施された目的に応じて、最終情報を提示する主な方法を示しています。

表15.4

CO プログラムの実施後は、さまざまな手順で取得した被験者に関するデータを分析、比較し、完全な情報に変換する必要があります。情報の受け渡しと処理にはいくつかの段階があります。

1) テスト結果の一次処理、特別演習およびグループ演習。

2）得られた結果を評価基準に基づいて指標化する。

3) 評価 - 基準に基づいて指標をスコアに変換します。

4) 異なる手順で 1 つの基準に従って得られたスコアの比較、最終スコアの形成、および個別の評価表の作成。

6) 評価対象者のグループに関する一般化された資料の作成 - ランク付けされたリスト、人員分布図。

テスト結果が評価される 精神診断の専門家、評価された個人的およびビジネス上の資質の表現の程度について結論草案を作成する人。同じ予備的な個人評価は、特別な演習の結果を処理する専門家によって実行されます。客観性を高めるために、複数の専門家を同時に作業に参加させ、得られた結果を比較することをお勧めします。

グループ演習の結果は、最初にファシリテーターと観察者のグループでまとめられ、行動診断の結果を比較し、一次データを明らかにし、評価対象の資質の発現の程度について仮説を立てます。

最終ディスカッション- さまざまな手続きの評価結果を統合する手順 - 通常、グループでの意見交換の形で行われます。このような一般的な議論の過程で、異なる手順で示された評価対象者による同じ性質の発現を比較し、民間の専門家によって形成された仮説を検証し、発達のレベルがどの程度であるかについて最終決定に至ることが可能になります。対象者の資質を評価することができ、何が効果的な仕事に寄与するのか、何が妨げになるのか、従業員の成長の見通しや希望する活動分野について推測することができます。

最終結論の構成例

1. 特定の CO 参加者に関する一般的な結論 (5 段階評価)。

2. 参加者の長所と短所の説明。

3. 資質・能力の育成と実践に向けた提案、昇進に関わる具体的な提案。

私。一般的な結論:

(1.1) 評価が始まる前の参加者の様子

(1.3) どのような印象を受けましたか?

(1.4) その他のデータ（年齢、能力、傾向、過去の研究結果の一部分析）

(1.5) 参加者に本来備わっている、または欠けているリーダーとしての資質、能力の特徴

（1.6）個々の演習を実行するプロセスにおける参加者の特性、リーダーに必要な資質の観点からの行動の分析：

リーダーシップ能力

人々やグループ内の人間関係とコミュニケーションをとる能力

空き時間（休憩中）のコミュニケーションスタイル手書き

2 . CO参加者の長所と短所の説明

(2.1) 列挙

(2.2) 一般的な所見:

全体的な印象

雄弁家

商業能力

感度

決定

クリティカルな判断力

計画を立てて組織する能力...

3 . ACの結果に基づく昇進の可能性に関する提案:

(3.1) 参加者が自分の欠点を克服するために個人的に何をする必要があるかについての提案

個人の特性に関する情報は、AC の結果を発表するときに役立ちます。 10 件中 9 件の場合、評価の結果は直属の上司によって発表されるため、これも重要です。

人事評価センターのプログラムを実施した経験から、作業が個々の結論の準備で終了すると、受け取った情報は部分的にしか使用されないことがわかります。同時に、多くの場合、得られた結果を使用して、組織の人員ステータスの特別な分析を行うことが可能になります。 人事監査。

人事管理の実践における新しい「人事監査」の概念には、次の要素が含まれます。

組織の専門的セキュリティのレベルを評価する - さまざまなレベルおよび分野で働く専門家の量と質。

組織の変化に対する準備の程度を評価する。

組織内の既存の組織文化のタイプの特定。

組織の発展に関する予測を作成し、設定された目標の実現可能性の程度を評価します。

1. エッセンス セントラルヒーティング技術実行される活動の典型的なモデル状況で候補者を観察し、仕事を成功させるために必要な資質の有無を特定し、その特性を説明し、トレーニング目標を策定することです。

2. 評価技術の要件は、人材が高度な信頼性、信頼性、複雑さ、アクセスしやすさを備えて客観的に評価されるべきであると同時に、組織内の人事業務の全体的なシステムへの予測と統合の可能性を確保する必要があるということです。。

3. セントラルヒーティング技術の基礎となる基本原理: 1) 活動の重要な瞬間をモデル化し、 2) 評価基準の体系の開発、 3) 使用されるテクニックとエクササイズの相補性、 4) 組織の従業員の中から特別に訓練された観察者を評価プロセスに参加させること、 5) 原因についての仮説ではなく、実際の行動を評価します。

4. この方法論では、中央センターが 1 つに統合されました。三つ人間の症状の研究への理論的アプローチ：行動と臨床観察を説明するための心理測定学、社会心理学、人類学の原理。

5. 評価センターで使用される主な方法は次のとおりです。 1) 特別な練習、 2) インタビュー、 3) グループ演習、 4) 心理テストや 5) 組織および管理ゲーム。

秘密の質問

1. 組織の職員の評価はどのような目的で行われますか?

2. 人事評価センターのテクノロジーの基礎となる主な理論的アプローチについて説明します。

3. 人事評価センターのテクノロジーを構築および実装するための基本原則を列挙します。

4. 評価情報の信頼性はどの程度ですか?

5. 人事を評価する際に、組織の企業文化の特徴を考慮することが重要なのはなぜですか?

6. 評価センタープログラムの実施プロセスにおける人事情報の処理の主な段階について説明します。

はじめに 3
1. 人事評価手続きの客観性の理論的側面 6
1.1.組織の人事評価制度 6
1.2. 人事評価の方法と手法 12
2. 広告代理店「PERVY」を例に社員評価の客観性を高めるイベント 22
2.1. 広告代理店「PeRvyy」の活動の特徴 22
2.2. 広告代理店「PeRvyy」における評価手順の改善 24
結論 34
参考資料 36
アプリケーション 38

導入

人事評価の問題は、今や人事管理の分野で最も重要な問題の一つとなっています。実際、マネージャーの前では次のような質問が定期的に起こります。特定の従業員の潜在能力は何か、その従業員はどの程度うまく機能するのか、より責任ある仕事を任せることはできるのか、給与はいくらなのか、などです。新しい従業員を雇用するときにも同様の疑問が生じます。この人を雇用する価値があるか、この人は組織に「適合」するか、将来彼に何が期待できるかなどです。これらの質問に対する答えは、必ずしも表面にあるわけではありません。最も難しい課題は、人を適切かつ客観的に評価することです。そして、そのような状況ではリーダーが時々頼りにする直感が機能しない可能性があります。この結果は異なります。専門性の高い人材の競合他社への流出から、愚かまたは意図的に引き起こされた経済的損害に至るまで。したがって、適切な人事評価とその結果としての意思決定は、組織の存続にとって非常に重要になります。
候補者や勤務中の従業員を評価する際の客観性の問題は、依然として人事コミュニティで最も差し迫った、物議を醸している問題の 1 つです。結局のところ、評価作業の結果は、使用される方法に関係なく、それを実行する人に大きく依存します。
「今日、候補者を評価する既知の方法のどれも、絶対的な客観性を主張できません。これは、各メソッドが開発中に評価ツールに自分の主観的な視点を導入した人によって作成されたという事実によって説明されます。そして、このテクニックは別の人によって使用され、その人はそれを実行する際に、彼自身の独自の開発でそれを補完します」とスタッフサービス会社のコンサルティング部門の責任者であるオルガ・シャポバレンコ氏は述べています（人事コンサルティング、人材の検索と選択、スタッフ - 20名）。
客観性の程度は、面接を実施し、テスト結果を分析し、能力を評価する専門家の経験と資格に直接依存します。
ただし、最も経験豊富な人事スペシャリストであっても、認識の歪みを免れることはできません。心理学者によると、候補者の評価の客観性に影響を与える主な誤った認識は、ハロー効果、コントラスト効果、ステレオタイプ効果です。
ハロー効果の影響は、外部の、多くの場合重要ではない要因に基づいて候補者のレベルを評価することで表れます。「たとえば、見栄えの良い外見、ビジネスエチケットの知識、社交性、コミュニケーションスキルなどが候補者の周りに一種の「後光」を生み出す可能性があり、候補者の職業的および個人的な特性の客観的な評価を妨げることになります。コントラストの効果は、多数の弱い候補者の背景に対して、平均的な候補者が強力であると評価できることです」とオルガ・シャポバレンコ氏は言います。
さて、ステレオタイプ効果の影響は、社会に存在するステレオタイプに基づいて候補者についての結論が下されるという事実に現れます。たとえば、候補者は、以前に勤務していた企業の名前によって有力であると評価されます。意思決定に影響を与える固定観念は、次のように定式化されます。「X 社の従業員は全員、真のプロフェッショナルです!」より深い評価には注意が払われません。
偏った評価を避けるために、賢明な管理者は、このプロセスにできるだけ多くの専門家を参加させようとします。これにより手続きの費用は高くなりますが、結果にはプラスの効果があります。
コースプロジェクトの主題は、評価手順の客観性です。
このコースの目的は、広告代理店「PeRvй」の例を使用して、評価手順の客観性を向上させることです。
このコースプロジェクトの目標は、組織における評価手順の客観性の尺度を開発することです。
設定された目標は、次のタスクを解決することで達成されます。
- 組織の人事評価システムを研究する。
- 人事評価の方法と技術を特徴付ける。
- 広告代理店「PeRvy」の活動を特徴付ける。
- PeRvy 広告代理店における評価手順の改善を検討する。
このコースのプロジェクトは、序論、4 つの段落を含む 2 つの章、結論、参考文献、付録で構成されています。

1. 人事評価手続きの客観性の理論的側面

1.1.組織の人事評価制度

ビジネステクノロジーの発展の現段階では、財務、情報、テクノロジーと並んであらゆる組織の重要なリソースは人材です。企業は、とりわけ従業員の知識、スキル、能力などの専門能力開発のレベルで競争します。このリソースを最も合理的かつ効果的に使用するには、リソースを正しく評価する必要があります。人事評価のためのさまざまなシステム、方法、テクニックにより、各従業員の可能性を特定して解放し、その可能性を会社の戦略目標の実現に向けることが可能になります。この記事では、その多様性を理解し、組織に最適なものを選択するのに役立ちます。
何らかの形での評価は、担当者による作業の各段階で実行されます。
- 空席のあるポジションに対する候補者の選択: 候補者のスキル (職業的および個人的) と職務要件および会社の企業文化との適合性を確立するために評価が必要です。
- テスト中 (試用期間): 目標は、従業員の職務に対する遵守レベルと社内での適応レベルをさらに評価することです。
- 現在の活動の過程: この段階での評価は、従業員の専門的およびキャリア成長計画を明確にし、賞与や給与改定に関する決定を行うことを目的としています。
- 従業員トレーニング（会社の目標に応じた）：従業員の現在の知識とトレーニングの必要性を判断する必要があり、トレーニング終了後に同様の手順を実行することをお勧めします。
- 別の構造単位への異動: 新しい職責を遂行する従業員の能力を判断する必要があります。
- 人材予備軍の形成：従業員の専門的能力、そして何よりもまず個人的な可能性の評価。
- 解雇: この段階では、従業員の能力の無さを特定するための評価が必要であり、この場合、認定の結果のみが解雇の根拠として機能します1。
評価システムを作成する過程では、次の主要なコンポーネントが区別されます。
1. 評価の主体、つまり評価する人。人事評価は次の方法で実行できます。
- この職員の直属の上司。
- 複数の管理者からなる委員会。このアプローチには、1 人の監督者が評価を行う場合に生じる可能性のあるバイアスを排除できるという利点があります。
- 評価対象者の同僚。このシステムが機能するためには、パフォーマンス指標の可用性とチーム内の信頼を確保する必要があります。しかし、この方法では、内部競争の激化によりマイナスの結果が生じる可能性があります。
- 評価対象者の部下。上司が部下にプレッシャーをかける可能性があるため、このアプローチの客観性は低くなります。
- 勤務状況に直接関係のない人。このオプションは他のオプションより高価であり、主に非常に重要な役職にある従業員を評価するために使用されます。このオプションは、偏見や偏見の告発に対抗する必要がある場合にも使用できます。
- 自尊心。この場合、従業員は他の評価者が使用する方法を使用して自分自身を評価します。このアプローチは、仕事のパフォーマンスを評価するためではなく、従業員の自己分析スキルを開発するために使用されます。
- リストされた評価形式を組み合わせて使用する: 管理者の評価は自己評価によって確認でき、上司による評価の結果は部下や同僚の評価と比較できます。
2. 評価の対象、つまり何を評価するのか。次のアプローチが区別されます。
- 個々の従業員の評価。階層のすべてのレベルで、昇進候補者の選択と非常に効果的なチームの作成の両方に使用できます。
- グループ評価。これは、従業員のチーム、プロジェクトグループ、部門全体の担当者などです。この評価により、グループの現在の有効性と、グループをどの程度変更する必要があるかを評価できます。
3. 評価の対象、つまりどのような特性を評価するのか。 2 は次のように評価できます。
- 有効性。これは、生産された製品、完了したタスク、プロジェクトの量と品質です。このアプローチは、生産担当者を評価する場合には効果的ですが、経営陣を評価する場合にはそれほど効果的ではありません。
- 可能性、つまり従業員の個人的な特性。このアプローチの違いは、従業員の活動の結果の価値ではなく、従業員自身の価値、つまり従業員の価値が決定されることです。それが組織にもたらしただけでなく、どのような利益をもたらす可能性があるか。このアプローチは、パフォーマンスの結果が物理的に計算できることはほとんどない管理人材を評価するのに最適です。
人事評価は必ずしも明確で形式的なものではありません。しかし、ビジネスプロセス分析の発展と企業の戦略的発展に対するより注意深い姿勢により、企業の戦略目標に基づいた形式的な評価システムが登場し始めました。これらの評価システムは、いくつかの異なる名前で知られています。
- 業績評価 - 仕事効率の評価。
- パフォーマンスのレビュー - 作業効率のレビュー。
- パフォーマンス評価 - 実行された作業の評価。
- パフォーマンス評価 - 活動パフォーマンスの評価。
- パフォーマンス管理レポート - パフォーマンス管理レポート。
- パフォーマンス調査 - 作業効率の調査。
- パフォーマンスの概要 - パフォーマンス効率の簡単な概要。
- パフォーマンスの評価 - 業務効率のレベルの決定 3.
少し後に、より詳細な（各従業員の有効性の評価に基づく）目標による管理（MBO）システム、つまりパフォーマンス管理が登場しました。このアプローチの本質は、従業員の主要なタスクのリスト (作業基準) が単一の標準で形成されることです。この標準には、原則として、管理オブジェクトのタスクの一般的なリストに、タスクの名前、説明、および重みのほか、その実装の計画および実際の指標（対応する測定単位を示す）が含まれます。この場合、各タスクの完了が測定可能であることが非常に重要です。承認された期間が経過すると、従業員とマネージャーは各目標の達成状況 (通常はパーセンテージとして) と従業員の個人計画全体を評価します。
徐々に、人事評価において個々の従業員の個人的および専門的資質を考慮することがますます重視されるようになりました。したがって、開発の 1 つであるパフォーマンス管理は、結果を評価することだけでなく、その結果を達成するための「手段」、つまり個人の資質も考慮に入れることを目的としているため、MBO よりも大規模なシステムです。従業員。
評価の客観性を高めるために360度システムが誕生しました。評価手順では、従業員の同僚、マネージャー、部下、顧客が面接を受けることが想定されています。これは評価の主観性の低下につながります。この手順は、評価基準の決定、アンケートの作成、調査の実施、最後に結果の分析、不十分な能力の開発計画の作成といういくつかの段階で実行されます。評価基準を正しく定義することが重要であり、異なるポジションで同じ評価基準を設定することはできません。各ポジションごとに、事前に開発された評価指標 (行動例 4) を使用して、独自のコンピテンシーの範囲が決定されます。この評価システムの利点は、比較的シンプルであることです。ただし、大規模な研究を行う場合、得られたデータの処理プロセスが困難になることを考慮する必要があります。さらに、明確に開発された評価基準も必要です。また、検査の目的を周知するなど、情報収集を適切に行う必要がある。
評価センターのテクノロジーを使用して実行される人事評価は、客観的であるだけでなく、次のようなメリットもあります。
職務に必要な候補者/従業員の個人的資質について、書面で記録された客観的な評価を受け取ります。
候補者/従業員が実際に行動していることを確認します。ストレスに対する彼の反応、コミュニケーションスキル、チームワークスキル、リーダーシップの資質を生で見てみましょう。
候補者/従業員のスキルを将来/現在のマネージャーに証明します。評価された部下の行動に対するマネージャーの直感的な反応を観察してください。
この特定の候補者/従業員のパフォーマンスを、同じ条件で同じタスクを完了したこのポジションへの他の応募者のパフォーマンスと比較します。
人事部門が費やす時間を大幅に削減します (複数の候補者を同時に評価することで)。
この手順を完了した参加者に当社で働くさらなる動機を与える。
特定の従業員のトレーニングのニーズについて客観的な結論を導き出します。
各従業員の個別の能力開発計画を作成します。
従業員をあるポジションから別のポジションに移動させる必要性や不必要性を特定します。
ロシアの場合、伝統的な評価システムは認証です。ソビエト時代に企業で使用されていました。残念ながら、業績評価は評価制度として大きく過小評価されています。本質的には、パフォーマンス管理と非常によく似ていますが、非常に形式的で規制された手順であるため、使用される手法の点で大きく遅れをとっており、法律の整備が評価手法の開発に追いついていません。さらに、ロシア連邦、連盟の構成団体、および地方自治体の規則で定められた役職に就いている従業員も認定の対象となります。その結果、職位に関する統一基準が存在しない現代の状況では、認定は予算機関でのみ可能になります。

1.2. 人事評価の方法と手法

従来、組織を研究するすべての方法は、人道的アプローチ、工学的アプローチ、実証的アプローチという 3 つの主要なアプローチに分類できます。人事評価方法は、成功した業界または職務上の経験の普及と、意思決定における前例の経験の使用に基づいているため、経験的アプローチに最も関連しています。ほとんどの場合、評価は研究中に得られた特性と「参照サンプル」の特性を比較することによって行われます。実証研究の方法は通常、定量的研究と定性的研究に分けられます。
定量的方法は、形式的かつ大量であると特徴付けることができます。形式化は、事前に指定された厳密に定義された分析変数とその定量的測定の研究に重点を置くことで表現されます。定量的手法の高度な形式化は、その統計処理に関連しています。
最も一般的な定量的方法はアンケートです。調査プロセス中、従業員/欠員候補者は、アンケート形式で提示された質問に書面で回答するよう求められます。使いやすさと処理のしやすさにより、アンケートは単独で使用することも、ほぼすべてのタイプの包括的な人事評価システムのコンポーネントとして使用することもできます。フォームによれば、アンケートの質問は、自由回答が必要なオープン質問と、アンケートで提案された複数の発言から 1 つ (または複数) を選択して回答するクローズド質問に分かれています。アンケートを使用する多くのオプションの 1 つは、「360 度」評価システムの枠組み内で従業員の実際のビジネスおよび個人の能力に関する情報を収集することです。この場合、上司、同僚、部下、顧客に質問することで、回答者と受信したデータを処理する従業員の両方の時間を大幅に節約できます 5 。
人事評価に使用される質問票の種類の 1 つは、個人の特定の個人的特徴の発現の程度を判断するために設計された精神診断技術の一種である性格質問票です。形式的には質問のリストですが、被験者の回答は定量的に示されます。原則として、この方法は、性格、気質、対人関係、動機付けおよび感情的領域の特徴を診断するために使用されます。この目的のために、特定の技術が使用されます。その中で最も人気のあるものは次のとおりです。
1. 多要素性格アンケート (広範囲にわたる個人の個人的特徴を説明することを目的としています):
- Cattell Questionnaire (16PF): 主な要素は、一般的な知性のレベル、想像力の発達のレベル、新しい急進主義への感受性、感情の安定性、不安の程度、内部の緊張の存在、自制心の発達のレベル、恐怖の程度です。社会規範と組織、開放性、孤立、勇気、人々に対する態度、支配の度合い - 従属、グループへの依存、ダイナミズム。
- MMPI アンケート: 主な尺度には、不安の身体化、不安と抑うつ傾向、不安を引き起こす要因の抑圧、直接的な行動における感情的緊張の実施、男性/女性の性格特性の重症度、感情の硬直性、不安の固定化と制限的な行動が含まれます。自閉症、不安の否認、軽躁傾向、社会的接触。
- FPI アンケート: このアンケートは、16PF、MMPI、EPI などのよく知られたアンケートの構築と使用の経験を考慮して、主に応用研究のために作成されました。アンケートのスケールは、相互に関連する一連の要因を反映しています。この質問票は、社会的および職業上の適応と行動の規制のプロセスにとって最も重要な精神状態と性格特性を診断するように設計されています。
- レオンハルトの性格アンケート: このテストは、性格の強調の種類 (特定の方向) を識別するように設計されています。アクセントは標準の極端な変形と考えられており、これが精神病質（病的人格障害）との主な違いです。以下のタイプの性格強調が診断されます:実証的、行き詰まり、衒学的、興奮しやすい、胸腺機能亢進、気分変調、不安-恐怖、感情-高揚、感情的、気分循環性。
2. モチベーション特性に関するアンケート 6:
・リィンアンケート：成功へのモチベーションと失敗を回避するためのモチベーションを診断します。
- 衒学的テストは、衒学的レベルを診断するために設計されています。一方では、衒学的とは、受け入れられた形式に従いたいという願望、さまざまな細かい点に嫉妬して執拗に固執すること、そして物事の本質を見失っていることです。一方で、衒学趣味は、勤勉さ、責任感、責任に対する誠実な態度、厳格さと正確さ、真実の追求にも表れます。
3. 精神的健康に関するアンケート（神経精神的適応、不安、神経精神的安定性、神経症傾向、社会的適応のレベルが評価されます）：
- ホームズとレイジによるストレス耐性と社会適応を決定する方法論：ホームズとレイジ医師（米国）は、5,000人を超える患者を対象に、さまざまなストレスの多い生活上の出来事に対する病気（感染症や怪我を含む）の依存性を研究しました。彼らは、通常、精神的および身体的な病気は、人の生活における特定の大きな変化が先行するものであると結論付けました。彼らは研究に基づいて、各重要なライフイベントがストレス誘発性の程度に応じて一定のポイント数に対応する尺度を作成しました。
- Heck と Hess による神経症の迅速診断方法: 神経症の可能性の予備的かつ一般的な診断。
- スピルバーガーの反応性および個人的不安スケール: 個人的および反応性不安のレベルを特定します。個人的な不安は、従業員の不安傾向を反映する安定した個人の特性として理解されており、従業員はかなり広範囲の状況を脅威として認識し、それぞれの状況に特定の反応を示す傾向があると想定されています。
4. 自己態度アンケート（従業員の自分に対する態度の特徴を調査します）：
- 個人の自己評価方法 (Budassi): 自尊心のレベルが決定されます (過大評価、過小評価、または正常)。
- ステファンソンアンケート: この手法は、従業員自身についての考えを調査するために使用されます。この手法の利点は、この手法を使用すると、被験者が統計的規範や他の人々の結果への準拠/非準拠ではなく、自分の個性、つまり本当の「私」を示すことです。
5. 気質に関するアンケート:
- アイゼンク性格アンケート: このテストは、性格パラメータ、神経症、外向性と内向性を診断することを目的としています。
- Strelyau Questionnaire: 興奮プロセス、抑制プロセスの強さ、神経プロセスの可動性が診断されます。
6. 価値観に関するアンケート（個人の価値意味論的領域を研究するために使用されます）：
- Rokeach テスト「値の方向性」: この手法は、値のリストの直接のランク付けに基づいています。
7. 感情的特徴に関するアンケート:
- 「感情的燃え尽き症候群」のテスト：「感情的燃え尽き症候群」の形での心理的防御の程度が明らかになります（このテクニックは、人々との交流の分野に携わる労働者に特に関連します）。
・感情の重要性を評価する尺度：B.I.が提案した手法。ドドノフは、喜びを与える人の感情状態を特定することを目的としています。
8. 行動活動のテスト 7:
- 方法論「困難な人生の状況から抜け出す」：人生の問題を解決するためのその人の主な方法が決定されます。
上記の方法の多くは、もともと臨床心理学で開発および使用されていたものであり、その後になって初めて企業で人事評価に使用され始めたことに注意してください。しかし、これらの手法は従業員の評価にはまだ十分に適応されていないことが多く、組織で活用するには心理学の分野で十分に高い知識を持った専門家が必要となります。
もう一つの重要な人事評価方法は適性検査です。これらは、さまざまな問題を解決する個人の潜在的な能力を評価するために使用される、特別に選択された標準化された一連のタスクを表します。あらゆる種類の知能テストは適性テストと見なされます。たとえば、特定の種類の活動 (医学、技術、法律、教育など) に関する特定の能力を識別するために、特別なテストが開発されています。おそらく、人事評価で使用される最も一般的な方法は、従業員の専門的能力を特定することを目的としたものでしょう。最も実績のある方法は次のとおりです。
- アムタウアー知能構造テスト: 抽象的思考、記憶、空間想像力、言語感覚、数学的思考、判断力などの能力を測定するように設計されています。
- ギルフォードテスト: 職業上重要な資質である社会的知性を測定でき、教師、心理学者、心理療法士、ジャーナリスト、マネージャー、弁護士、捜査官、医師、政治家、ビジネスマンの活動の成功を予測できます。
- レイブンのテスト: 漸進的マトリックスを使用すると、知能そのものを評価できるだけでなく、体系化され、計画され、体系化された知的活動に対する従業員の能力を把握することも可能になります。
有名な適性検査の多くは、それに基づいて予測を立てるのに十分な材料を提供していないことに注意してください。提供される情報は限られており、他の情報源からの情報で補足する必要があります。
定量的研究とは対照的に、非公式で少量の資料を詳細に調査して情報を取得することを目的とした定性的研究方法があります。最も一般的に使用される方法の 1 つはインタビューです。
面接方法は、厳格な組織化と対話者の不平等な機能によって区別されます。面接者（面接を行う専門家）は回答者（評価される従業員）に質問し、彼と積極的な対話を行わず、彼の意見を表明しません。の意見を述べており、質問に対する彼の個人的な態度や対象者の回答を公には明らかにしていない。面接官の仕事は、回答者の回答内容に対する影響を最小限に抑え、コミュニケーションの好ましい雰囲気を確保することです。面接官の観点から見た面接の目的は、研究の目的（評価される人の資質や特性、その有無を特定する必要がある）に従って作成された質問に対する回答者からの回答を得ることです。８．
さまざまなパラメータに基づいて、いくつかのタイプのインタビューを区別するのが通例です。人事評価で最もよく使用されるタイプは次のとおりです。
略歴面接は候補者の過去の職歴に焦点を当てます。これは、過去の行動が将来の行動の指標であるという前提に基づいています。経歴面接では、評価対象者の職歴と働き方に焦点が当てられます。作品情報を新しい順にまとめています。面接では、組織における従業員の現在の仕事の重要性の度合いと、特定のポジションの要件を満たすという観点からの能力を評価します。この場合、適切な質問をし、評価対象者全員に対して同じ条件を観察する必要があります。実際には、質問は「従業員の要件」に基づいており、仕事をうまく遂行するために必要な個人の特性が列挙されています。経歴面接の利点は、候補者 (従業員) の期待に応え、最高のパフォーマンスを発揮する機会を与えることです。ただし、これと同じ要因が評価に偏りを引き起こす可能性があります。このような面接の有効性は、質問が職務の基準とどの程度関連しているかによっても決まります。
行動面接には、特定分野の経験や能力、または仕事関連の基準に関連して設計された質問の構造化されたリストが含まれています。これらの基準は、成功した従業員の仕事と行動を対象とした分析の過程で特定されます。行動アプローチの主な利点は、仕事に関連したスキルを扱うことです。一方、このような面接では、仕事の重要な側面をすべて話し合う必要があるため、時間がかかることがあります。さらに、面接は特定の職務を遂行するプロセスに焦点を当てているため、候補者/従業員の一般的な専門教育に関する重要な問題を見失いがちです。
状況面接は、特定の状況を構築し、評価対象の従業員に行動のモデルや特定の状況から抜け出す方法について説明するよう求めることに基づいています。評価プロセス中、従業員は社会的に望ましい回答、つまり社会的に正しいと考える回答をしようとします。面接中に、これらの認識が組織の価値観、受け入れられた行動モデル、および従業員が行う仕事にどのように対応しているかを評価することが可能になります。
投影型面接は、従業員や候補者に自分自身ではなく、一般的な人々や何らかの性格を評価してもらうような、特別な質問構成に基づいています。投影テクニックは、人が自分の人生経験や態度を、他の人の行動の解釈や架空の状況、登場人物などに移す傾向があるという事実に基づいています。投影型面接では、従業員が社会的に望ましい回答をする可能性は低くなります。ただし、投影型インタビューを実施するプロセスは非常に時間がかかり、得られたデータを処理するのは非常に困難です。さらに、面接官の職業的および個人的な資質も結果に大きな影響を与えます。
人事評価の主要な定性的方法の 1 つは、従来の文書分析でもあります。文書は、現実に起こっている現象の信頼できる証拠である、またはその可能性があると考えられています。多くの点で、これは公式文書に当てはまりますが、非公式文書にも当てはまります。文書分析を行うとは、文書に含まれる情報を元の形式から人事評価者が求める形式に変換することを意味します。実際、これは文書の内容の解釈、解釈にすぎません。文書分析の過程では、履歴書、推薦状およびカバーレター、教育文書（卒業証書、証明書、資格証明書）、研究およびジャーナリズム作品などが検査されます。
定性的手法と定量的手法の両方の特徴を含む手法があります。まず第一に、これはビジネスケースに当てはまります。ビジネスケースとは、実際の企業がかつて陥った状況を包括的に説明したものです。このケースでは、原則として、企業の外部環境と内部環境、およびそれらの時間の経過に伴う変化が説明されます。管理者が遭遇した出来事と管理者の行動は、実際に起こった順に記載されています。しかし最も重要なことは、この事件が会社の従業員の誰かが解決しなければならない問題を定式化しているということです。この方法を使用する場合の予測の信頼性は、典型的な作業状況の選択の正確さと正しさ、およびビジネスケース作成のプロフェッショナリズムによって決まります。一方では、この方法はビジネス上の問題を解決するために提案されたオプションの実用主義に基づいていますが、他方では、典型的な状況を解決するための非標準的なアプローチのシステムを特定することができ、それがビジネスの創造性の程度を決定します。従業員９．
現段階では、ほとんどの人事評価専門家は、評価プロセスにおけるエラーを最小限に抑えるためのかなり多くの手法を含む、企業の人事評価のための包括的なシステムの構築に努めています。しかし、まず第一に、いくつかの方法を組み合わせるだけでなく、それらを組織内に存在する状況に、そして多くの場合、外国の方法に関しては、ロシアの現実の状況に適応させることが重要です。評価プロセスを主導する専門家のプロフェッショナリズムと経験は、ここでは非常に重要です。このタスクの実行には、関連する個人的資質に加えて、心理学の分野の知識と能力、およびビジネスプロセス、目標、詳細の理解が必要であるためです。会社の活動。

2. 「変態」広告代理店を例に社員評価の客観性を高めるイベント

2.1. 広告代理店「PeRvyy」の活動の特徴

広告代理店「PeRvyy」は、さまざまなタイプのイベント、休日をあらゆる予算で企画することに取り組んでいます。企業パーティーから都会の一日、レストランからスタジアム、ロシアからエキゾチックな島々まで、あらゆる規模のショーを企画します。記念日や新年会、企業パーティー、子供会やイベントの企画・運営も行っております。テンプレートのソリューションはなく、オリジナルのアイデアのみです。企業の祝日を企画する宴会タイプの企業イベントを企画することは、このようなお祝いを開催するための最も一般的なオプションです。企業の新年の企画から創立記念日の企業パーティーの開催まで、あらゆる企業の祝日の企画を当社に注文できます。市外での企業イベントの企画運営。
フルサービスの広告代理店「PеRvyy」は 2009 年に設立されました。特徴は、柔軟性、効率性、親しみやすさです。
広告代理店は、マーケティングコミュニケーション、インターネット、ブランディング、イベント、制作、記念品、広告キャンペーンの開発と実施、メディアプランニング、地方および地域での BTL プロジェクトの実施、交通機関での広告、テレビでの広告など、いくつかの分野を組み合わせています。ラジオでの広告、看板への掲載、宛名のない郵便物。
インターネット代理店。この代理店は、インターネット通信の分野であらゆるサービスを提供しています。これは、Web サイト、オンラインストアの作成、検索エンジンでの Web サイトのプロモーション、およびインターネット上の広告です。
ブランド化。クリエイティブコンポーネントを専門とする別の部門が庁内に設立されました。ブランディング部門の主な方向性は、コーポレート・アイデンティティの開発、ブランドの作成、コンセプトのポジショニングです。
イベント代理店。この部門の主な業務分野は、企業イベント、祝賀会、プレゼンテーションの企画です。
お土産。ビジネスにおいては、クライアントやパートナーに対する相互尊重と共感が他のどこよりも重要であることは周知の事実です。これが、当社の広告代理店が企業向け記念品を製造する新しい部門を開設した理由です。
広告制作。広告代理店の別の部門は広告制作に携わっています。広告制作には、ビデオおよびオーディオクリップの作成、メディアプレゼンテーションの作成が含まれます。
高品質のサービスと迅速な納期により、当代理店は多数の常連顧客を獲得し、サラトフ広告市場と地域の両方で確固たる地位を築くことができました。
同社の顧客は、Bayer HealthCare、Uvelka Company、Real、The Western Union Company、Ariston、Indesit、エコノミーストアチェーン「Funny Price」、OJSC M です。ホロドツォフ」、AutoMIR 自動車ショールーム日産、ヒューレット・パッカード、ファニチャー・フェア・ハイパーマーケット・チェーン、ロシアのアルコール企業グループ、ネスレ S.A.、SUNFRUIT-Trade LLC、Wimm-Bill-Dann、Friskies、LG Electronics、Kimberly-Clark Corporation、商標「ロシア」 - A GENEROUS SOUL」、OJSC SUN InBev、OJSC Mobile TeleSystems (MTS)、Juices and nectars "My Family"、G-Energy、商標 Libero、Sony 商標の所有者。
その会社は60人を雇用しています。
活動分野、従業員数、発展段階に関係なく、あらゆる企業に何らかの形での人事評価が必要です。欠員のポジションの候補者を選択する際の評価から始まり、評価センターの技術に至るまで、評価手順はすべての従業員に対する機能性、客観性、透明性の原則に基づいている必要があります。
まず第一に、特定の評価方法の選択は、会社が直面しているタスク (戦略的および戦術的両方) と、そこから生じる従業員に対する特定の要件によって決定されるべきであることに注意してください。組織の実際のニーズを考慮せずに「一般的に」評価することは、チームを混乱させ、人々を通常の仕事のリズムから狂わせるだけであり、不必要で有害ですらある手順です。

2.2. 広告代理店「PeRvyy」における評価手順の改善

プロジェクトの開始までに、同社はすでに正式な評価手順を確立していました。「試用期間終了の評価」および「労働生産性の月次評価」（特定のカテゴリーの従業員を対象）。評価の結果に基づいて、従業員が IS に合格し、給与に加えてボーナスが発生するという具体的な決定が下されました。しかし、評価は人事管理システムの他の要素とリンクされていなかったため、従業員のパフォーマンスを測定し、専門的能力と労働力の全体的なレベルを評価できる統一システムを開発する必要がありました。さらに、評価結果が、従業員のモチベーションの向上、トレーニングのニーズの特定、キャリア計画など、人事担当者との仕事のあらゆる分野で情報に基づいた意思決定に役立つようにしたいと考えていました。
新しいシステムを作成する際に、次の目標が設定されました。
1. 既存の評価フォームや人事手続きの体系化と客観性を実現します。
2. 従業員に課せられる要件と、割り当てられたタスクを完了するための基準について知らせます。
3. 各従業員の潜在能力がその職位に適合しているかどうかを判断し、十分な情報に基づいた人事決定 (育成/昇進) を行います。
4. 受け取った報酬額が成果に見合うかどうかを判断します。
5. パフォーマンスを向上させます。
すべてのカテゴリーの従業員を対象とした定期評価のための統一手順を開発することが決定されました。これに基づいて、人事に関するすべての業務分野で具体的な決定が下され、次期の人事異動が計画されます。
評価方法を選択する際には、統合的なアプローチが使用されました。同社は、過去の期間にわたる従業員の既存の業績を完全に評価し、人材の可能性を判断し、（今後の成長を考慮して）人材育成の手順の概要を示す効果的な手順を必要としていました。タスク)。
同社は当初、労働法の要件に従って認証を実施するオプションを検討しました。ただし、この方法の重大な欠点は、従業員がこの方法を「抑圧的」であると否定的に認識することです。チーム内のストレスを避けるために、詳細な人事評価を実施することにしました。これにより、人々の業績に関する最も完全な情報を入手し、潜在能力を評価できるようになります。評価制度の開発には、既存の物質的インセンティブ制度を見直す必要があったため、長期間を要しました。
評価手順を使用して、過去の期間における従業員のパフォーマンスを測定し、次の質問にも答える必要がありました。「さまざまなカテゴリーの従業員 (以前は固定金利を受けていた従業員もいれば、固定金利を受けていた従業員もいます) の評価結果をどのように結び付けるか」という質問にも答える必要がありました。レートとボーナス）とその報酬は？」その解決策として、全階層の従業員を対象に目標管理（MBO）制度と業績管理（PM）制度の要素を取り入れた評価制度を導入することで解決しました。新しいアプローチでは、タスクを期間に分割し、1) 各期間の終わりに結果を集計し、2) 年末、つまり総合評価の直前に全体の結果を集計します。
承認された手順に従って、マネージャーは月初めに各従業員のタスクのリストを作成し、その実行基準を決定します。一定の期間内に、タスクのリストを調整、追加または削減することができます (これらの変更は評価時にも考慮されます)。プロジェクト管理と活動が密接に関連する従業員の場合、原則としてタスクの評価基準の 60% が定量的に決定され、残りの 30% が特定のプロジェクトの期限内での完了に関するものであり、タスクの 10% が定性的に記述されます。 (たとえば、プロジェクトの作業中にクライアントからのコメントがなかった場合など)。評価の結果は特別な評価フォームに記録されるため、その年の結果を合計して合計指標を計算できます。月末に、マネージャーは従業員と一緒に各タスクの完了を評価し、成功と失敗の理由について話し合います。受け取った評価に基づいて、毎月のボーナスの額が決定されます。
固定給を支給する従業員の区分については、勤務基準、業務遂行指標、評価基準を定めています。このような従業員は四半期ごとに評価されます。仕事で高いパフォーマンスを示した人には年末にボーナスが与えられました。
職場で自分にどのような要求が課せられているかを従業員が明確に理解できるように、評価制度の開発と並行して、同社はコンピテンシーモデルの開発に取り組みました。
最初の段階では、直接属性法が使用されました。つまり、必要な一般的なコンピテンシーが既製のモデルから選択され、重要性の順にランク付けされ、行動特性の記述が社内の特定のポジションの仕事の詳細に適合しました。さらに、各部門の責任者には、その下で働く従業員の各ポジションを評価するための独自の基準を提案する任務が与えられました。このようにして得られた基準は、人事専門家によって構造化され、ランク付けされ、補足され、部門長によって承認されました。
当社の全従業員の一般的な能力が個別に記述され、統一された作業基準が策定されました。チーム全体が企業の能力の説明に参加しました。各従業員は、HR サービスが作成したアンケートの質問に答えました。
コンピテンシーモデルの改良と承認は、取締役、部門長、および一部のラインマネージャーが参加する会議のサイクル全体にわたって実行されました。その結果、次の 3 つのコンピテンシーセットで構成されるモデルが承認されました。
- 一般企業 (6 つのコンピテンシー);
- 管理職（2名から4名まで）
- プロフェッショナル（ポジションごとに 5 人から 10 人まで）。
コンピテンシーの定義、すべてのポジションの説明、およびさまざまな人事手続きにモデルを適用するための詳細な手順は、企業のコンピテンシーディレクトリに記録されています。
第 2 段階では、評価の基準、目的、評価の時期、手順および詳細が関連規則に記載されます。最終バージョンでは、評価システムには次の段階が含まれていました。
1. 年末に次期の事業計画を調整・承認した後、部門および従業員の具体的なタスクを決定します。年間を通じて、月次および四半期ごと (従業員が属するカテゴリに応じて) の現在の活動のモニタリングが実行されます。記入済みの評価フォーム (電子および紙) は、従業員の人事ファイルに保管されます。年末には、過去の期間における特定の個人のパフォーマンスの評価の合計として総合評価が決定されます。従業員の最終評価は、会議中にマネージャーによって発表され、そこで達成された成功と失敗、およびパフォーマンス指標を改善する方法が議論されます。
2. ゼネラルディレクター、部門長、人事専門家を含む専門委員会が設立されます。委員会は、評価手順を実施するためのスケジュールを作成します (掲示板に掲示されます)。
3. 各従業員は自己評価フォーム「仕事の成果報告書」（別紙 1）に記入し、管理者は年間の活動結果に基づいて各部下の特性（別紙 2）を作成します。特性フォームは、人の仕事の定量的指標と定性的指標の両方を示します。どちらのフォームも審査のために委員会メンバーに渡されます。
総局長による新しい評価システムの承認後、13人からなる部門の1つである「問題のある」無能な従業員が働くパイロットグループでそれをテストすることが決定された。評価予定日の 2 か月前の新システムの一般プレゼンテーション中に、この部門の従業員には、自分たちが最初に評価されることが通知されました。「問題のある」従業員が評価までの残り時間内にパフォーマンスを向上できるように支援するために、従業員との別の会議が開催されました。部門長とラインマネージャーが彼らの間違いについて詳細に話し合い、改善のためのミニ計画を作成しました。これらの従業員のそれぞれが働くために必要な能力。
認定の 1 か月前に労働市場のモニタリングが実施されました。その目的は、他社で同様のポジションにある専門家の報酬水準に関するデータを入手し、競争力のある賃金水準を判断することでした。
次のステージは、
等.............