5.6. Optymalizacja liczby pracowników.

Optymalizacja liczb personel - w zastosowaniu procesów planowania w celu ustalenia i terminowej lub proaktywnej redukcji nadwyżki personelu. Redukcja nadwyżek kadrowych jest regulowana głównie w oparciu o cele ekonomiczne i społeczne. To cele społeczne z powrotem wpływają na efektywność przedsiębiorstwa i często zmuszają kierownictwo przedsiębiorstwa do kompromisu i równoważenia celów.

Istnieją dwa możliwe sposoby:

Strumień planowanie (planowanie zwolnienia personelu z tego, co zostało osiągnięte) kończy się nieuniknionym zwolnieniem, ponieważ nie przewiduje żadnych planowanych działań przygotowawczych.

Zaawansowane zwalnianie personelu – Za pomocą prognoz zwolnień personelu i planowania alternatywnego zatrudnienia pracowników menedżerowie starają się całkowicie uniknąć nadwyżek siły roboczej i zwolnień. Kosztów jest tu więcej, ale taka forma optymalizacji jest swego rodzaju buforem, który pozwala wyrównać napięcia społeczne.

Planowanie zwolnień pracowników staje się coraz ważniejsze, szczególnie w okresach stagnacji gospodarczej lub kryzysu. Planowanie zwolnień personelu ma dwa główne zadania, które powstają, gdy w przedsiębiorstwie występuje nadwyżka siły roboczej w stosunku do jej zapotrzebowania.

1. Definiować przyczyny powstawania nadwyżki siły roboczej . Wszystkie działy są sprawdzane w celu ustalenia, który z nich ma nadmiar siły roboczej. Na podstawie uzyskanych wyników koryguje się procesy planowania liczebności i zatrudnienia personelu przedsiębiorstwa.

Zoptymalizuj liczbę :

Po pierwsze, należy zidentyfikować środki, które nie spowodują zmniejszenia liczby personelu (na przykład zmniejszenie liczby nadgodzin, zmiany wewnętrzne lub zaprzestanie zatrudniania).

Dopiero na drugim etapie przeprowadzana jest redukcja liczby pracowników. Ponadto pierwszeństwo należy nadać tym wydarzeniom, podczas których pracownicy dobrowolnie odchodzą z przedsiębiorstwa (na przykład wcześniejsza emerytura z wypłatą pełnej emerytury, wypłaty odszkodowań, dobrowolne zwolnienie przy pomocy organizacji w znalezieniu nowej pracy).

I tylko w ostateczności należy podejmować działania mające na celu zwolnienia pracowników, których zakres jest bardzo wyraźnie ograniczony przez prawo pracy i porozumienie taryfowe.

Menedżerowie organizacji muszą się rozwijać program zwolnień. Podczas opracowywania i wdrażania tego programu pracownicy działu zasobów ludzkich niezbędny:

a) zapewnić przestrzeganie prawa pracy. W przypadku nieprzestrzegania prawa organizacja może ponieść znaczne koszty finansowe, a jej reputacja zostanie narażona na znaczne szkody;

b) opracować jasne i maksymalnie obiektywne kryteria wyboru pracowników do zwolnienia. Takie kryteria mogą obejmować (oprócz faktu likwidacji miejsca pracy) staż pracy w organizacji, obecność sankcji dyscyplinarnych;

c) zorganizować kampanię komunikacyjną w celu jak najpełniejszego przekazania pracownikom informacji o przyczynach zwolnień, kryteriach selekcji, odszkodowaniach dla zwalnianych pracowników i perspektywach ich powrotu do organizacji;

d) udzielać zwalnianym pracownikom pomocy w formie rekompensaty finansowej oraz pomocy w znalezieniu zatrudnienia. Konkretne kwoty pomocy zdeterminowane są wymogami prawnymi, kondycją finansową firmy i tradycjami.

W miarę zmieniania się potrzeb organizacji w zakresie siły roboczej, zarówno w górę, jak i w dół, dział zasobów ludzkich musi prowadzić bazę danych pracowników, którzy odeszli dobrowolnie lub z powodu zwolnień. Jeżeli istnieje zapotrzebowanie na dodatkową siłę roboczą, osoby te powinny być pierwszymi kandydatami do zatrudnienia – znają organizację, organizacja zainwestowała znaczne środki w ich rozwój, ich doświadczenie i kwalifikacje mogą jej się przydać w przyszłości.

Powody wydania Personel przedsiębiorstwa ma charakter wieloaspektowy i jest powiązany z innymi obszarami działalności samego przedsiębiorstwa oraz ze stanem otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa. Najważniejsze z nich to:

zaprzestanie produkcji ze względu na niecelowość dalszego istnienia przedsiębiorstwa,

przedłużający się spadek zatrudnienia pracowników,

proces ograniczania produkcji charakterystyczny dla całego przemysłu,

obecność niewymiennych zasobów, a także ograniczone lub nieograniczone niedobory kapitału,

nowy rozwój techniczny,

zmieniające się wymagania dotyczące stanowisk pracy,

zmiany w strukturze organizacyjnej,

sezonowe rodzaje pracy.

Podstawowy problemy optymalizacji zatrudnienia personel:

Kontekst planistyczny – konieczne jest zintegrowanie planowania zwolnień personelu z planowaniem produkcyjnym i finansowym, planowaniem sprzedaży, rekrutacją i inwestycjami.

Prognozowanie i planowanie przyczyn zwolnienia – czynniki te zależą od liczby i składu personelu.

Alternatywy wykorzystania personelu – zmiana miejsca pracy w przedsiębiorstwie, odmowa zatrudnienia nowych pracowników, dobrowolne zwolnienia, opracowanie nowych zasad pracy – tutaj decydująca będzie umiejętność śledzenia kosztów i planowania finansowego.

Powody dominującego stosowania zaawansowanego planowania:

O sukcesie decyduje personel, musi być zatrudniony na długi czas i wymagać dużych inwestycji.

Ze względu na dużą mechanizację i automatyzację, zwłaszcza w zakresie produkcji montażowej, stopień elastyczności przedsiębiorstw spadł – planowanie z tego, co udało się w takich warunkach osiągnąć, jest nieefektywne, coraz bardziej potrzebne staje się planowanie zaawansowane.

Rozwój przepisów prawa i regulacji prawnych w zakresie zarządzania pracą (na przykład zabrania się nieuzasadnionego zwolnienia) wymaga zaawansowanego planowania.

Wymagania wobec pracowników rosną wraz z każdym wprowadzeniem nowej technologii, a nie każdy pracownik posiada niezbędny potencjał – dla takich pracowników potrzebne jest alternatywne zatrudnienie.

Ciągła zmiana pracowników negatywnie wpływa na rekrutację – polityka „zatrudniania i zwalniania” bardzo szybko staje się znana na rynku pracy.

PYTANIA KONTROLNE

Jakie są potrzeby kadrowe organizacji? Jakie czynniki wpływają na kształtowanie potrzeb kadrowych?

Jak wygląda proces rekrutacji? Jaka jest rola działu kadr i kierowników działów w tym procesie?

Jakie znasz metody ustalania wymagań wobec kandydata na wolne stanowisko? Opisać źródła potencjalnego personelu dla organizacji.

Co to jest selekcja pierwotna (wybór spośród kandydatów)? Rodzaje selekcji, zalety i wady.

Główne etapy rozmowy kwalifikacyjnej personelu. Rodzaje wywiadów.

Jak zapewnić skuteczną integrację nowego pracownika z organizacją?

Jak zmniejszyć wielkość organizacji bez uciekania się do zwolnień? Jakie są warunki udanej kampanii zwolnień?

Podstawowe zasady doboru personelu do organizacji.

Koncepcje rekrutacji.

Źródła kadrowe nowoczesnej organizacji. Specyfika rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.

Optymalizacja liczebności personelu ma na celu minimalizację kosztów i zwiększenie zysków. Aby zoptymalizować liczbę pracowników, musisz wiedzieć, według jakich kryteriów to wszystko zostanie przeprowadzone. Optymalizacja to proces, w którym oceniana jest praca i podejmowana jest decyzja o dalszych działaniach dla przedsiębiorstwa.

Formy optymalizacji:

1. Obniżenie kosztów gotówkowych dla pracowników.
2. Zwiększanie udziału wykwalifikowanych pracowników wśród personelu.
3. Prowadzenie wydarzeń poprawiających doświadczenia pracowników, ich zdolności twórcze itp.

Wybór formy zależy od przedsiębiorstwa i jego możliwości: od tego, jak niezależna jest finansowo korporacja, jakie zadania i cele stoją przed organizacją, wpływ czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

Metody optymalizacji mogą być różne, jeśli mówimy o tradycyjnych, oto niewielka ich część:

1. Zwolnienie części pracowników w celu redukcji stanowisk.
2. Poszczególne jednostki mogą zostać rozwiązane.
3. Outstaffing, outsourcing i leasing personelu.

Co oznaczają pojęcia outstaffing, outsourcing i leasing personelu?

Metody te są bardzo dobrze praktykowane na Zachodzie, jednak w naszym kraju dopiero nabierają rozpędu, choć nie wszędzie są jeszcze stosowane:

1. Outstaffing - metoda ta polega na usunięciu pracującego personelu z firmy. Pracownicy mogą być zarejestrowani jako pracownicy innej firmy, pełniąc nadal swoje dotychczasowe funkcje.
2. Outsourcing - W tym przypadku to nie personel jest przenoszony poza firmę, ale proces pracy. Często ten proces nie jest podstawą, ale bez niego cały biznes nie będzie działał prawidłowo. Przedsiębiorstwa działają organizując je w jednym kierunku lub kilku obszarach. Jednocześnie można zmniejszyć wielkość przedsiębiorstwa i zmniejszyć obciążenie zasobów.
3. Leasing personelu - metoda ta trwa dłużej niż jeden dzień, polega na zatrudnieniu z późniejszym prawem wykupu. Oznacza to, że jeśli przedsiębiorstwo nie ma w tym momencie możliwości zatrudnienia pracownika, współpracuje z nim nieoficjalnie, mając prawo zatrudnić go w przyszłości jako pracownika oficjalnego. Istnieją również kategorie pracowników, którzy są stale wymieniani w leasingu, są to konsultanci, wykonawcy i specjaliści techniczni. Pracownicy ci są zarejestrowani w innej firmie dostawcy.

W jakich sytuacjach konieczna jest optymalizacja liczebności personelu?

1. Kiedy następuje zmniejszenie produkcji towarów lub zmniejszenie wolumenu usług. Musimy oszczędzać koszty, aby rentowność przedsiębiorstwa nie spadła.
2. Wolumen sprzedaży wzrósł, ale firma nie uważa za konieczne zwiększania zatrudnienia.
3. Przedsiębiorstwo ma nadwyżkę personelu i w rezerwie znajduje się rezerwa wydajności pracy.
4. Struktura jest zorganizowana, a funkcje rozdzielone pomiędzy działami.
5. Spółka poszukuje wewnętrznego finansowania i rezerw na realizację swoich planów oraz stara się ograniczać kapitał obrotowy.
6. Istnieje zapotrzebowanie na droższych specjalistów i odrzucenie taniej siły roboczej. Co powoduje, że wymagania wobec pracowników rosną.

Optymalizacja liczby personelu: metody pracy w tym kierunku

Do optymalizacji liczby personelu należy podchodzić z pełną odpowiedzialnością i pod tym kątem opracować cały projekt. Pierwszym krokiem optymalizacji powinna być diagnoza wszystkich spraw przedsiębiorstwa, mająca na celu identyfikację wysokiej jakości wydajności pracy i liczby pracowników.

Następnie obliczana jest optymalna liczba specjalistów pod kątem jakości ich pracy we wszystkich obszarach działalności, czy to produkcji, czy pracy administracyjnej. Kolejnym krokiem jest wybranie kandydatów, którzy zostaną umieszczeni na krótkiej liście. Kogo zwolnić, nie jest trudnym wyborem, trudniej odpowiedzieć na pytanie, jak to zrobić, ponieważ każdy pracownik ma swoją sytuację i potrzebę pracy w przedsiębiorstwie.

Przy wyborze osób na stałe brane są pod uwagę przede wszystkim następujące osiągnięcia:

1. Ci, którzy stale biorą udział w głównych procesach biznesowych firmy.
2. Osoby, które poprzez swoją pracę wnoszą do przedsiębiorstwa dodatkowy dochód lub minimalizują koszty.
3. Ci pracownicy, którzy mają wyższe kwalifikacje i umiejętności pracy.
4. Takich pracowników, którym ze względu na swoje kwalifikacje trudno jest znaleźć zastępstwo.
5. Pracownicy wykazujący się dużym potencjałem i możliwością rozwoju zawodowego.

Metody redukcji personelu

Obecnie istnieją dwie główne metody redukcji personelu. Są to metoda miękka i metoda twarda. Twarde podejście do zwolnień to klasyczne zwolnienia. Oznacza to, że pracownicy są ostrzegani z wyprzedzeniem o zwolnieniach, odbywa się to na dwa miesiące przed zwolnieniem z wypłatą odszkodowania zgodnie z kodeksem pracy. Takie zwolnienie następuje w krótkim czasie i przy minimalnych stratach. Ale nie wszystko jest takie proste, ta metoda redukcji ma kilka istotnych wad:

1. Możliwe są sytuacje konfliktowe, zarówno z samą załogą, jak i w relacjach ze związkami zawodowymi.
2. Takie cięcia negatywnie wpływają na socjalizację społeczeństwa.
3. Sytuacja moralna wśród siły roboczej pogarsza się.
4. Możliwy spadek wydajności pracy.

Podejście miękkie polega na redukcji personelu w bardziej lojalny sposób, bez bezpośredniego udziału administracji. W organizacji powstają pewne warunki, gdy zwolnienie staje się koniecznym krokiem. Wszystkie miękkie rodzaje skurczów są umownie podzielone na trzy podgrupy:

1. Eliminacja w „naturalny” sposób.
2. „Miękkie” środki skurczowe.
3. Zarządzanie liczbą pracowników bez zwolnień.

W przypadku naturalnego wyczerpania kadra odchodzi samodzielnie, a zadaniem przedsiębiorstwa jest przygotowanie warunków do podjęcia takich działań. Niektóre przedsiębiorstwa stosują na przykład tymczasowy zakaz zatrudniania nowych pracowników. W tym czasie część pracowników może odejść lub przejść na emeryturę, co powoduje naturalną redukcję personelu.

Praktykowane są również inne metody o bardziej rygorystycznym charakterze naturalnego ścierania - jest to trudniejsza certyfikacja, pozbawienie premii za jakiekolwiek wykroczenie itp.

Jeśli mówimy o miękkiej redukcji, stosuje się tutaj następujące metody:

1. Stosowanie wcześniejszych świadczeń dla pracowników w wieku przedemerytalnym.
2. Przeniesienie części pracowników do spółek zależnych.
3. Firma może obiecać zwolnionym pracownikom dalsze perspektywy w postaci dobrego wynagrodzenia i późniejszego zatrudnienia.

W rezultacie, jeśli liczba personelu zostanie odpowiednio zoptymalizowana, można osiągnąć wysoką wydajność pracy, obniżone zostaną koszty nie tylko pracowników, ale także produkcji. Jednocześnie procesy produkcyjne są usprawniane, a nieefektywne operacje redukowane do zera. Nowe procesy biznesowe są wdrażane szybciej dzięki niższym kosztom personelu. Dzięki zmniejszeniu ilości strat produkty będą wyższej jakości. W obrębie siły roboczej tworzy się sprzyjające środowisko i spójność, co przyczynia się do rozwoju biznesu.

Celem każdego przedsiębiorstwa jest generowanie zysku dla jego właścicieli przez odpowiednio długi okres czasu. Z tego truizmu wynika, że ​​właściciel firmy zawsze dąży do zwiększania przychodów i redukcji kosztów. Zatem głównym zadaniem każdego przedsiębiorcy jest zwiększenie efektywności ekonomicznej swojego biznesu, czyli w istocie jego rentowności.

Istnieją dwa sposoby na zwiększenie rentowności biznesu: albo poprzez zwiększenie przychodów, albo poprzez redukcję kosztów. Oczywiście istnieje pewne powiązanie między tymi dwoma wskaźnikami. Jednak we współczesnych warunkach, charakteryzujących się ostrą konkurencją o konsumentów i przesyceniem rynku, zwiększenie obrotów i cen produktów może być niezwykle trudne, dlatego jednym z najważniejszych sposobów poprawy efektywności biznesu jest redukcja kosztów.

Zazwyczaj do problemu redukcji kosztów podchodzi się w następujący sposób. W pierwszej kolejności należy dokonać analizy struktury kosztów i wybrać te pozycje kosztów, które w największym stopniu przyczyniają się do kosztów. Po drugie, musimy określić, które pozycje kosztów można w zasadzie ograniczyć i w jakim stopniu możemy tymi kosztami zarządzać. Załóżmy, że pozycja kosztowa „surowce” stanowi 50% całkowitej struktury kosztów, ale jeśli nie możemy znaleźć dostawców z niższymi cenami, to niezwykle trudno jest znacząco zmniejszyć tę pozycję przy danym wolumenie produkcji i bez zmiany technologii produkcji .

Jedną z pozycji wydatków, którą można ograniczyć w określonych granicach, są koszty osobowe. Obejmują one nie tylko płace i składki na wynagrodzenia, ale także:

Obecnie zmienia się podejście do ludzi pracy. Klasycy ekonomii politycznej nie byli oczywiście w stanie przewidzieć wszystkich zmian, ale mieli rację co do tego, że to pracownicy tworzą wartość dodatkową. Tezie tej nikt dotychczas nie obalił, choć nie wszyscy w oparciu o nią postępują. Jednak coraz więcej pracodawców zaczyna rozumieć, że ludzie są tak samo ważnym zasobem jak sprzęt, nowe technologie czy wysokiej jakości tanie surowce.
Nikt nie twierdzi, że konieczne jest zwiększenie efektywności biznesu. Pytanie brzmi – jakim kosztem? Zmniejszanie liczby pracowników w celu zwiększenia wydajności pracy lub obniżenia kosztów osobowych w naszych warunkach nie jest do końca uzasadnione.

Należy rozumieć: aby porównać nasze firmy z zagranicznymi, konieczne jest sprowadzenie porównywanych parametrów do porównywalnej formy, wielu wskaźników nie można porównać „bezpośrednio”. Na przykład ilość produktów wytworzonych na jednego pracownika zależy od tego, jak uformowana jest wielkość przedsiębiorstwa. W Japonii na jednego pracownika produkuje się 2 tysiące ton walcowanej stali, a w naszym kraju tylko 247 ton, ale w personelu japońskiego przedsiębiorstwa metalurgicznego nie ma specjalistów spoza branży - maszynistów lokomotyw spalinowych, mechaników (nie wspominając o ogrodnikach) lub liderzy środowisk śpiewaczych).

Aby poprawnie porównać produktywność czy produktywność pracy, należy doprowadzić strukturę liczby naszych przedsiębiorstw do „światowego standardu”, przede wszystkim usunąć podziały inne niż podstawowe. Oczywiście w naszym kraju usuwanie obiektów sfery społecznej ze struktur przedsiębiorstw jest postrzegane boleśnie. Jest to szczególnie trudne dla dużych przedsiębiorstw miastotwórczych, które od kilkudziesięciu lat ponoszą ogromny ciężar społeczny, zastępując w dużej mierze państwo w zapewnianiu podstawowych gwarancji socjalnych pracownikom (m.in. wydatki na leki, edukację, ochronę socjalną itp.) i utrzymaniu życia. miast.

W przedsiębiorstwach metalurgicznych koszty personelu nie są decydujące: płace z rozliczeniami międzyokresowymi stanowią nieco ponad 10% wszystkich kosztów, a biorąc pod uwagę dane statystyczne dotyczące kosztów pracy (formularz nr 1-RS) - 15–18% produkcji koszty , czyli półtora do dwóch razy wielkość funduszu płac. Koszty te są jednak dość znaczne, zwłaszcza biorąc pod uwagę wymóg pierwszeństwa tych płatności.

Porównując jednak udział wynagrodzeń w kosztach produkcji przedsiębiorstw krajowych i zachodnich, należy także porównać ogólną strukturę kosztów produkcji. Na przykład w naszym kraju na 1 tonę surówki zużywa się 480–500 kg koksu, a w Niemczech dla porównania jest to 230–250 kg. Obraz jest taki sam w przypadku innych składników kosztów, w tym energochłonności. Nie możemy zwiększać udziału płac nie dlatego, że związki zawodowe są słabe, czy właściciele nie chcą dzielić się zyskami z klasą robotniczą, ale w większości z obiektywnych względów ekonomicznych.

Ponadto w ciągu ostatnich kilku lat sytuacja na rynku pracy uległa istotnej zmianie: rośnie imigracja zarobkowa, spada liczba urodzeń, maleje liczba osób w wieku produkcyjnym – emeryci odchodzą, a często po prostu nie ma pracy. jeden, aby je zastąpić. Jednocześnie wszędzie następuje ponowne wyposażenie techniczne, przedsiębiorstwa otrzymują nowy, znacznie bardziej złożony sprzęt, to znaczy wymagania wobec pracowników cały czas rosną. Wraz z rozwojem gospodarki wzrasta także rola takich czynników, jak konkurencja pracodawców na rynku pracy, a w dającej się przewidzieć przyszłości konkurencja o kadrę będzie się jedynie nasilać.

Współczesny słownik encyklopedyczny definiuje to pojęcie optymalizacja odpowiednio jako „...proces znajdowania najlepszego (spośród wielu możliwych) rozwiązań problemu przy danych wymaganiach i ograniczeniach”. optymalizacja kontroli procesu stanowi określenie sposobu osiągnięcia celu przy zapewnieniu najlepszych wartości wskaźników charakteryzujących ten proces.

Termin optymalizacja liczby pracowników zaczęto powszechnie używać w leksykonie menedżerów w latach 90. ubiegłego wieku, kiedy nastąpił spadek wolumenów produkcji i pogorszenie sytuacji finansowej wielu dużych i średnich przedsiębiorstw przemysłowych (hutnictwo, budowa maszyn, budownictwo, transportu itp.). W tym czasie wiele przedsiębiorstw w naszym kraju było na skraju całkowitego zamknięcia, więc nie tylko przestały zatrudniać nowych pracowników, ale także dokonały zwolnień; główne wymagania były minimalizacja liczb personel i redukcja kosztów na jego treść.

W sytuacji przedłużającego się kryzysu takie żądania były w dużej mierze usprawiedliwiony, ponieważ nadmierna liczba pracowników prowadzi do nieuzasadnionych wydatków finansowych. Dodatkowo pracownicy, którzy nie są w pełni obciążeni pracą, stwarzają szereg problemów. Po pierwsze, każda bezczynna osoba negatywnie wpływa na produktywność tych, którzy są zajęci pracą - dyscyplina pracy i spadek morale w pracy: po co próbować, skoro płacą „tak po prostu”. Po drugie, każdy „dodatkowy” pracownik zaczyna szukać jakiegoś zajęcia (lub jego przełożony próbuje mu wymyślić jakieś „pożyteczne” zajęcie). Oznacza to, że nieobciążeni pracownicy tworzą niepotrzebny pracować dla innych. Na niebezpiecznych obszarach produkcyjnych pojawiają się między innymi problemy z zapewnieniem bezpiecznych warunków „przebywania w pracy” „przesiadującym” pracownikom i bezproblemowego funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości.

Dziś, w kontekście pogarszającej się sytuacji demograficznej, narastającego niedoboru wysoko wykwalifikowanych specjalistów i poważnych zmian w motywacji do pracy nowego pokolenia, zmniejszających problem optymalizacja numer do minimalizacja, zmniejszenie stany jest błędne. Zmniejszanie liczby pracowników poprzez zwolnienia (nawet w wyniku eliminacji stanowisk pracy, które nie zapewniają wymaganego wolumenu pracy lub nie przyczyniają się do zwiększenia wydajności produkcji) nieuchronnie pociągają za sobą wiele wszelkiego rodzaju kosztów, w tym procesy sądowe. Podejście to uważane jest za „twardą” metodę optymalizacji liczby pracowników i ma szereg negatywnych konsekwencji:

1. groźba zwolnienia ma przemożny wpływ na ludzi i pogarsza klimat moralny i psychologiczny w zespole;
2. psychologicznie bardzo trudno zwolnić „swoich” pracowników, nawet uzasadnione zwolnienia pogarszają wizerunek menedżera w oczach pozostałych pracowników;
3. Przedsiębiorstwo, które „wyrzuca” pracowników, pogarsza swój zewnętrzny wizerunek jako pracodawcy na rynku pracy, a jego partnerzy zaczynają go traktować z ostrożnością.

Biorąc to pod uwagę, w ostatnich latach zamiast koncepcji redukcja zatrudnienia Koncepcja (personelu) jest szeroko stosowana optymalizacja liczby pracowników. Jednocześnie coraz częściej preferuje się "miękki" metody takie jak:

• zachęcanie pracowników do wcześniejszego przechodzenia na emeryturę (często jednocześnie z ograniczeniem zatrudniania nowych pracowników);
• zachęcanie do zwalniania osób, które osiągnęły wiek emerytalny, poprzez wprowadzenie dla nich specjalnych świadczeń;
• przenoszenie pracowników do innych jednostek biznesowych (do jednostek pomocniczych, zakładów naprawczych itp.);
• zachęcanie do zwalniania niektórych kategorii pracowników na własny wniosek (z wypłatą im znacznych premii) itp.

Czasami jako opcję rozważa się także podnoszenie kwalifikacji pracowników i ich redystrybucję w przedsiębiorstwie optymalizacja liczby. Ponieważ jednak dość trudno jest obliczyć efektywność kosztów szkoleń, mówienie o optymalizacji w pełnym tego słowa znaczeniu nie zawsze jest uzasadnione.

Na szczególną uwagę zasługuje sprzeciw (często ukryty) wobec procesu optymalizacji zatrudnienia ze strony kierowników jednostek strukturalnych, przede wszystkim kierowników liniowych (sztygarze, kierownicy wydziałów, biur, sektorów itp.). Dzieje się tak z kilku powodów:

1. Menedżer może dążyć do gromadzenia „rezerwowych” zasobów na wypadek nieprzewidzianych zadań lub trudności.
2. Nagromadzenie „nadwyżek kadrowych” może być konsekwencją profesjonalizmu niekompetencja lider. W takim przypadku albo stara się zrekompensować swoją niekompetencję, zatrudniając dodatkowych specjalistów, albo (nie wyobrażając sobie rzeczywistego stanu rzeczy) podąża za przykładem własnych podwładnych, którzy starają się przenieść część swoich obowiązków na nowicjuszy.
3. Menedżer wierzy, że o jego statusie i wpływie decyduje liczba podległych mu pracowników.

To zadanie mają ze swojej strony także pracownicy służb zarządzania personelem optymalizacja(proces znajdowania najlepszego z wielu możliwych rozwiązań) liczba pracowników i koszty osobowe często zostają zredukowane do ok minimalizacja.

Przeanalizowaliśmy dostępne metody obliczania liczby pracowników oraz praktykę ich stosowania w celu optymalizacji struktury tej liczby. W przypadku dużych przedsiębiorstw powszechnie stosowane są dziś: metoda bezpośredniej zależności od programu produkcyjnego, metoda zależności współczynnikowej od programu produkcyjnego, metoda numer „procesu”. itp. Nie ma jednego uniwersalnego podejścia, które pozwalałoby dokładnie przeanalizować strukturę kadrową przedsiębiorstwa i wybrać najbardziej opłacalną opcję jej optymalizacji. Można jednak zidentyfikować typowe etapy działań związanych z obliczaniem liczby personelu:

• wybór okresu bazowego do analizy i porównania danych;
• podział pracowników głównych jednostek produkcyjnych (personelu technologicznego) na grupy w zależności od programu produkcyjnego;
• grupowanie roboczych jednostek pomocniczych (naprawa i konserwacja sprzętu, obsługa transportu itp.) w zależności od programu produkcyjnego personelu technologicznego;
• identyfikacja grup menedżerów, specjalistów i pracowników w zależności od zmian w programie produkcyjnym;
• fachowe określenie stopnia zależności każdej grupy od programu produkcyjnego;
• obliczanie liczebności personelu według grup, z uwzględnieniem zmian w programie produkcyjnym i zadaniach określonych przez sytuację finansowo-ekonomiczną przedsiębiorstwa.

Chciałbym uogólnić doświadczenia w rozwiązywaniu problemu optymalizacji liczby personelu w dużych zakładach metalurgicznych na Ukrainie i w Rosji, a także w przedsiębiorstwach innych branż. W rozwiązywaniu tego problemu można wyróżnić następujące główne etapy:

1. Diagnostyka aktualnego stanu przedsiębiorstwa. Aby przeanalizować sytuację, musisz określić:

• poziom wykorzystania mocy produkcyjnych;
• stopień zużycia sprzętu;
• poziom automatyzacji i mechanizacji pracy (główny, pomocniczy, kierowniczy);
• efektywność organizacji pracy (w tym napraw);
• efektywność wykorzystania czasu pracy przez działy i poszczególne zawody;
• efektywność istniejącej struktury zarządzania organizacją.

Ponadto należy ocenić sytuację finansową przedsiębiorstwa oraz istniejącą strukturę zatrudnienia.

2. Badania lokalnych i regionalnych rynków pracy. Ich stan należy brać pod uwagę nie tylko planując zwolnienia personelu, ale także reorganizując przyjęty system wynagradzania. Jest to szczególnie ważne w przypadku dużych przedsiębiorstw miastotwórczych.

3. Ocena perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa. Konieczne jest szczegółowe przeanalizowanie planów długoterminowych:

• w sprawie wprowadzenia nowego i modernizacji istniejącego sprzętu;
• o zmianach w wykorzystaniu mocy produkcyjnych;
• o zmianie poziomu automatyzacji i mechanizacji produkcji;
• poprawić organizację działalności produkcyjnej;
• doskonalenie struktury organizacyjnej zarządzania (w tym przeprowadzenie badania możliwości struktury sklepowej i pozasklepowej itp.).

Konieczna jest także ocena zasobów finansowych i kadrowych przedsiębiorstwa.

4. Ocena zakresu wymaganej optymalizacji liczebności personelu oraz możliwości redystrybucji pracy w przedsiębiorstwie.

5. Prowadzenie działań mających na celu optymalizację liczebności i redukcję kosztów osobowych. Aby to zrobić, powinieneś:

• zidentyfikować „trzon kadrowy” i grupy zawodów mniej krytyczne dla przedsiębiorstwa (w celu opracowania różnych polityk dotyczących tych grup personelu, w tym w kwestiach zatrudnienia);
• dokonać przeglądu przestarzałych norm i standardów, zastąpić normy ustalone praktycznie normami naukowymi;
• poszerzyć zakres łączenia zawodów i obszarów usług;
• zwiększyć elastyczność wykorzystania siły roboczej (poprzez wprowadzenie form zatrudnienia w niepełnym wymiarze czasu pracy, organizację pracy z uwzględnieniem czynników sezonowości i zmian popytu na produkty, poprawę organizacji pracy wielozmianowej);
• zapewnić dalszą poprawę organizacja produkcji(eliminacja powtarzalnych operacji technologicznych, optymalizacja rozmieszczenia stanowisk pracy, poprawa warunków pracy itp.), organizacja pracy(opracować systemy umów zbiorowych) oraz organizacja wynagrodzeń(zachęcanie kadry kierowniczej wyższego szczebla do obniżania kosztów, tworzenie zapisów dotyczących wynagrodzeń pracowników z uwzględnieniem czynników sezonowości, zmian popytu na produkty, odbudowy majątku trwałego itp.);
• dokonać zmian i uzupełnień do układu zbiorowego, mających na celu stworzenie i rozwój zachęt społecznych do redukcji zatrudnienia (organizacja dopłat na wcześniejszą emeryturę, rozwój systemu dodatkowego ubezpieczenia emerytalnego i medycznego, rozwój kultury korporacyjnej – uroczyste pożegnanie emerytalne, wsparcie dla organizacji weteranów itp.).

6. Ocena efektywności ekonomicznej i społecznej opracowanych i wdrożonych działań optymalizujących liczbę pracowników. Realizując tak ważny społecznie projekt, ważne jest zorganizowanie prac nad jego wsparciem informacyjnym. Do współpracy powinny zostać włączone branżowe związki zawodowe, a korzyści płynące z proponowanych rozwiązań powinny zostać szeroko nagłośnione w mediach korporacyjnych i zewnętrznych. Bardzo ważne jest, aby zapobiegać powstawaniu różnorodnych plotek i obaw wśród pracowników.

Pozycja naszego przedsiębiorstwa na rynku, intensywność wykorzystania istniejących obiektów produkcyjnych, poważne prace prowadzone w zakresie przebudowy i modernizacji urządzeń oraz doskonalenie technologii w warunkach istniejącej produkcji wymagają szczególnego traktowania pracowników. Dla nas bezpośrednio zmniejszenie zatrudnienie: nie stawiamy sobie za cel prostego zmniejszania liczby pracowników czy obniżania kosztów personelu, ale szukamy sposobów, aby to zrobić optymalizacja.

Uważnie monitorujemy sytuację na rynku pracy w Zaporożu: za pracę obowiązuje rynkowa cena, dlatego nasze oferty wynagrodzeń muszą być konkurencyjne. Ponadto dzisiaj w całym przemyśle metalurgicznym występują poważne problemy kadrowe, z których najważniejszym jest to, kto będzie pracował w przedsiębiorstwach? W zmieniających się warunkach rynkowych pracodawca może zapewnić wysoką efektywność działania swojej firmy jedynie poprzez przyciągnięcie i utrzymanie wysoko wykwalifikowanej i mobilnej siły roboczej. Jednak ostatnio na rynku pracy pojawiły się negatywne tendencje:

• Niewystarczający poziom szkolenia specjalistów w specjalistycznych placówkach oświatowych i średnich (szczególnie w zakresie nowych technologii i sprzętu). System edukacji nie przygotowuje pracowników do wielu specjalności; często absolwenci, którzy przychodzą do przedsiębiorstw w ogóle Nie mogę pracować - ani na nowym, ani na starym sprzęcie. Ale najgorsze jest to, że oni nie chcę praca!
• Wysoki stopień niezadowolenia młodych ludzi z trudnych warunków i harmonogramu pracy (którego często nie rekompensują wyższe zarobki oraz możliwość zapewnienia emerytur i świadczeń socjalnych). Młodzi ludzie nie chcą do nas przychodzić, szczególnie na zmiany, do warsztatów, w których panują trudne warunki pracy. Dzisiejsi młodzi ludzie mają różne priorytety i wartości: dziś nierzadko otrzymuje się notatki wyjaśniające, w których absencja jest wyjaśniana w prosty sposób: „Byłem w nocnym klubie”. Dlaczego ludzie pracowali w warsztatach, w których panowały szkodliwe warunki pracy? Wielu z nich powstrzymywały świadczenia, w tym wcześniejsze emerytury (wg pierwszego zestawienia). Ale teraz nawet osoba starsza źle reaguje na słowo „emerytura”, a zwłaszcza dla młodych ludzi emerytura „nie jest argumentem”, oni chcą się bawić tu i teraz!
• Problemy z zastąpieniem emerytowanych specjalistów. Aby zapewnić wysoką jakość produktów i rozwijać się, zakład potrzebuje wysoko wykwalifikowanej kadry. Ważne jest, aby pracownik nie tylko został przeszkolony (posiadał kwalifikacje szóstej kategorii), ale także gromadził doświadczenie zawodowe w odpowiedniej kategorii przez 10–15 lat. Oznacza to, że potrzebujemy pracowników, którzy ukończyli szóstą klasę w latach 1992–1997. Ale w 1992 roku nie zatrudnialiśmy nikogo do fabryki. (Specjaliści rosyjskiego przemysłu górniczo-hutniczego obliczyli, że jeśli pod koniec lat 90. udział wysoko wykwalifikowanych pracowników wynosił 30%, to dziś nie przekracza 3%!)
• Niski poziom lojalności pracowników wobec przedsiębiorstwa i swojej pracy (poszukiwanie dodatkowego dochodu, w tym w godzinach pracy, zaniedbania, odmowa wykonywania dodatkowych obowiązków, praca w godzinach nadliczbowych i w weekendy itp.).

W tych warunkach kierownictwo Zakładu Zaporoże w porozumieniu z Radą Nadzorczą spółki akcyjnej prowadzi zrównoważoną politykę kadrową, mającą na celu utrzymanie optymalnej liczby pracowników, zapewnienie produkcji kadrą zgodną z wymaganiami procesy technologiczne. Polityka ta została opracowana z uwzględnieniem zarówno aktualnego zapotrzebowania kadrowego, jak i strategicznej perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa, zakłada osiągnięcie równowagi pomiędzy dążeniem do optymalizacji liczebności, a zwiększaniem wydajności pracy.

Aby zoptymalizować liczbę personelu w OJSC Zaporizhstal, zidentyfikowaliśmy następujące główne obszary działalności:

• minimalizowanie liczby personelu – przede wszystkim na terenach i zakładach produkcyjnych o niewykorzystanych mocach produkcyjnych i działających ze stratą (o niskiej rentowności, na których produkty nie ma popytu);
• zapewnienie rozruchu, nowo oddanych i rozbudowanych obiektów personelem o niezbędnych kwalifikacjach (jednocześnie nie jest dozwolone zmniejszenie wydajności pracy w całym przedsiębiorstwie);
• podnoszenie jakości personelu poprzez doskonalenie metod selekcji, rozmieszczania i rozwoju ludzi;
• doskonalenie systemu motywacji pracowników, zapewnienie optymalnej równowagi pomiędzy kosztami wynagrodzeń a zapewnieniem pakietu socjalnego (uwzględniając stopień realizacji zadań stojących przed pracownikami, wymagania prawne oraz sytuację na rynku pracy).

W ramach tych obszarów działalności, w celu przygotowania działań mających na celu minimalizację zatrudnienia w zakładzie w Zaporożu, utworzono komisję (grupę roboczą), na której czele stoi Zastępca Prezesa Zarządu – Dyrektor Techniczny. W skład komisji wchodzą specjaliści ze wszystkich dyrekcji i służb zakładu. Podobne grupy robocze powstały w warsztatach, wydziałach i laboratoriach pod przewodnictwem kierowników działów strukturalnych zakładu. Każda z tych grup przekazuje komisji generalnej analizę liczby dywizji i opracowanych opcji optymalizacji.

Dyrekcja ds. Marketingu i Zagranicznej Działalności Gospodarczej (FEA) wraz z działem planowania gospodarczego przekazuje komisji generalnej dane dotyczące przewidywanych wielkości produkcji wszystkich rodzajów produktów wytwarzanych przez zakład na nadchodzący okres (rok): według asortymentu, nazewnictwo itp.

Dyrekcja Produkcji raportuje dane dotyczące liczby głównych jednostek technologicznych niezbędnych do zapewnienia realizacji zaplanowanych wielkości produkcji. Na podstawie tych danych obliczana jest standardowa liczba pracowników i technologów (zarówno warsztatów głównych, jak i pomocniczych). W związku z tym określa się wielkość i harmonogram niezbędnych prac naprawczych, co umożliwia obliczenie liczby personelu naprawczego i konserwacyjnego.

Dyrekcja Techniczna przygotowuje informacje o zmianach wielkości i warunków prac remontowych, konserwacji technologicznej i bieżącej oraz zmianach w kompleksie energetycznym. Ponadto dyrekcja ta wraz z działem rozwoju strategicznego przedstawia biznesplany dotyczące uruchamiania, nowo oddawanych i rozbudowywanych obiektów. Realność realizacji tych projektów potwierdzają dyrekcje ds. zaopatrzenia, marketingu i handlu zagranicznego.

Dyrekcja ds. Finansowo-Ekonomicznych przygotowuje informacje na temat przewidywanych wyników finansowo-ekonomicznych przedsiębiorstwa jako całości, propozycje obszarów optymalizacji kosztów, uzasadnienie ekonomiczne oraz propozycje funkcjonowania obszarów nierentownych (nierentownych) i działalności spoza podstawowej działalności.

Dyrekcja Spraw Ogólnych przedstawia perspektywy rozwoju obiektów nieprzemysłowych i sfery społecznej.

Na podstawie tych wszystkich informacji, a także biorąc pod uwagę propozycje restrukturyzacji i reorganizacji zakładu, outsourcingu, zmiany trybu działania itp., Dyrekcja ds. Personalnych i Spraw Socjalnych przygotowuje zadania dla grup roboczych pionów strukturalnych w celu optymalizacji liczba personelu. Ponadto określa limity sporządzania budżetów kosztów osobowych dla jednostek strukturalnych. Propozycje grup roboczych pionów strukturalnych w sprawie realizacji ustalonych limitów rozpatrywane są przez komisję generalną.

W wyniku przeprowadzonych prac stan zatrudnienia w zakładzie w pierwszym kwartale 2007 roku w porównaniu do analogicznego okresu 2005 roku zmniejszył się o 108 osób, natomiast w okresach porównywalnych wzrósł wolumen produkcji stali i stali gotowej. Ponadto w pierwszym kwartale 2007 roku (w porównaniu do analogicznego okresu 2005 roku) liczba pracowników zakładu w fazie rozruchu, nowo oddanych do użytku i rozbudowywanych obiektów wzrosła o 352 etaty, a także do samodzielnego wykonywania niektórych funkcji itp. Należy zauważyć, że w naszym przedsiębiorstwie w wielu przypadkach organizacja pracy przewiduje wykonywanie funkcji czasowo nieobecnych pracowników (z powodu choroby, urlopu itp.) Przez pracowników działów, a nie przez specjalne personel do wymiany. Zatem rzeczywista liczba rezerw na odtworzenie jest niższa od wartości obliczonej o prawie 2 tys. osób.

W rezultacie średni poziom wynagrodzeń w zakładzie w kwietniu 2007 roku wyniósł 2582 UAH/miesiąc. (68% pracowników otrzymuje wynagrodzenie powyżej 2000 UAH/miesiąc), czyli o 26,3% więcej niż w kwietniu 2006 roku i 46% więcej niż w kwietniu 2005 roku. W naszym przedsiębiorstwie, zgodnie z umową zbiorową Taryfa pierwszej kategorii odpowiada poziomowi utrzymania.

Wiele współczesnych przedsiębiorstw charakteryzuje się wyraźną polaryzacją pracowników ze względu na poziom wynagrodzeń. Często, ze względu na istnienie wąskiej grupy osób, które otrzymują ponad 10–15 tys. UAH/miesiąc, wykazano dobre wskaźniki przeciętnego wynagrodzenia w przedsiębiorstwie jako całości. Jesteśmy jednak przeciwni ostremu różnicowaniu wynagrodzeń, choć oczywiście płace powinny być sprawiedliwe. Wynagrodzenie powinno motywować pracownika, ale poziomowanie raczej demotywuje. Kiedy bezzasadnie wyodrębnia się pewne grupy pracowników (a każdy menedżer słusznie uważa, że ​​jego ludzie są najważniejsi), powstają braki równowagi w polityce wynagrodzeń, pojawiają się napięcia i niepotrzebne konflikty. Przedsiębiorstwo metalurgiczne jest jednak dość jednorodne pod względem składu pracowników, dlatego stopień zróżnicowania poziomu wynagrodzeń musi być uzasadniony. Na przykład w Japonii stosunek wynagrodzenia sprzątacza do wynagrodzenia dyrektora przedsiębiorstwa wynosi jeden do dziesięciu.

Dziś pod względem wykorzystania sprzętu doszliśmy do poziomu z 1990 roku. Poziom wynagrodzeń i pakietu socjalnego, jaki oferujemy pracownikom różnych kategorii, jest dla naszego miasta dość atrakcyjny. To właśnie te czynniki determinują poziom wynagrodzeń naszych pracowników – z jednej strony my na to zapracowaliśmy, a z drugiej strony takie są koszty pracy hutnika na krajowym rynku pracy.

Podsumowując, zauważam, że optymalizacja liczby personelu jest niezwykle traumatyczną interwencją dla organizacji. Stąd wolontariackie podejście części menedżerów: „Spróbujmy: zatrudnijmy – jeśli już, to tniemy…” lub: „Cięć – zobaczmy, czy sobie poradzą, a jeśli coś się stanie, my” zatrudnię…” – trudno uznać za uzasadnione. Każda konkretna decyzja zarządu dotycząca zmian w liczbie personelu musi być niezwykle odpowiedzialna; w pewnym sensie jest to dla organizacji nieodwracalne. Tak naprawdę zarówno pracodawcom, jak i pracownikom najbardziej zależy na utrzymaniu spokoju i spokoju społecznego w przedsiębiorstwie, co stwarza warunki do zrównoważonego rozwoju biznesu.

W. Gagarski Kierownik kierunku „Regulacja i optymalizacja systemu zarządzania” firmy Nevskaya Consulting Company, praktykujący trener biznesu

Optymalizacja liczebności personelu jest jedną z metod redukcji kosztów prowadzenia działalności

Celem każdego przedsiębiorstwa jest generowanie zysku dla jego właścicieli przez odpowiednio długi okres czasu. Z tego truizmu wynika, że ​​właściciel firmy zawsze dąży do zwiększania przychodów i redukcji kosztów. Zatem głównym zadaniem każdego przedsiębiorcy jest zwiększenie efektywności ekonomicznej swojego biznesu, czyli w istocie jego rentowności.

Istnieją dwa sposoby na zwiększenie rentowności biznesu: albo poprzez zwiększenie przychodów, albo poprzez redukcję kosztów. Oczywiście istnieje pewne powiązanie między tymi dwoma wskaźnikami. Jednak we współczesnych warunkach, charakteryzujących się ostrą konkurencją o konsumentów i przesyceniem rynku, zwiększenie obrotów i cen produktów może być niezwykle trudne, dlatego jednym z najważniejszych sposobów poprawy efektywności biznesu jest redukcja kosztów.

Zazwyczaj do problemu redukcji kosztów podchodzi się w następujący sposób. W pierwszej kolejności należy dokonać analizy struktury kosztów i wybrać te pozycje kosztów, które w największym stopniu przyczyniają się do kosztów. Po drugie, musimy określić, które pozycje kosztów można w zasadzie ograniczyć i w jakim stopniu możemy tymi kosztami zarządzać. Załóżmy, że pozycja kosztowa „surowce” stanowi 50% całkowitej struktury kosztów, ale jeśli nie możemy znaleźć dostawców z niższymi cenami, to niezwykle trudno jest znacząco zmniejszyć tę pozycję przy danym wolumenie produkcji i bez zmiany technologii produkcji .

Jedną z pozycji wydatków, którą można ograniczyć w określonych granicach, są koszty osobowe. Obejmują one nie tylko płace i składki na wynagrodzenia, ale także:

• wydatki na pakiet socjalny i świadczenia dla pracowników;
• wydatki na szkolenia przemysłowe i przekwalifikowanie pracowników;
• koszty selekcji kandydatów i zatrudnienia;
• koszty bezpieczeństwa;
• Koszty utrzymania stanowisk pracy, w tym koszty odzieży roboczej, oświetlenia, ogrzewania, sprzątania stanowisk pracy itp.;
• inne rodzaje kosztów osobowych, specyficzne dla każdego przedsiębiorstwa.

Dlatego optymalizując liczbę personelu, zmniejszamy nie tylko płace i potrącenia z nich, ale także wszystkie inne koszty związane z personelem, o których należy pamiętać.

Istotą optymalizacji zatrudnienia jest konieczność ograniczenia do minimum liczby pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie, z zastrzeżeniem dwóch ograniczeń:

• Należy zapewnić gwarantowaną wysoką jakość realizacji określonego programu produkcyjnego;
• Koszty personelu nie powinny przekraczać określonej z góry kwoty.

Zatem mówiąc o optymalizacji zatrudnienia, mają na myśli przede wszystkim jego redukcję. Nadwyżka wynikała po części z polityki społecznej ZSRR, kiedy państwo zabiegało o zapewnienie 100% zatrudnienia ludności i właśnie z myślą o tym tworzono przedsiębiorstwa. Jednak naszym zdaniem poważniejszym czynnikiem wzrostu liczby personelu jest zużyty sprzęt, a nie najnowocześniejsze technologie, przez co konieczne jest utrzymanie dużej liczby personelu naprawczo-konserwacyjnego.

Szczególnie ważne jest podkreślenie, że redukcja zatrudnienia powinna odbywać się przynajmniej bez zmniejszania efektywności produkcji, a jeszcze lepiej – ze wzrostem. Z reguły osiąga się to poprzez wprowadzanie do produkcji nowych urządzeń i technologii oraz optymalizację procesów biznesowych w aparacie zarządzającym.

Kiedy więc uznamy, że optymalizacja liczebności personelu w danej organizacji czy przedsiębiorstwie jest konieczna, pojawia się logiczne pytanie: jak najlepiej tego dokonać?

Metody i podejścia do optymalizacji liczebności personelu

Optymalizację liczebności personelu firmy należy traktować jako odrębny projekt, który należy zaplanować, czyli określić zakres prac, ich kolejność, terminy i osoby odpowiedzialne za realizację każdego zadania.

Przede wszystkim należy zdiagnozować aktualny stan rzeczy w zakresie wydajności pracy i liczebności personelu. Należy usystematyzować i przeanalizować liczebność personelu w przedsiębiorstwie w podziale na działy, biorąc pod uwagę funkcje pełnione przez oddział oraz rzeczywiste obciążenie pracą (intensywność i czas pracy). Na podstawie wniosków uzyskanych w trakcie tej analizy można zaproponować szereg działań optymalizujących procesy biznesowe. Ponadto warto pomyśleć o unowocześnieniu sprzętu i wprowadzeniu zaawansowanych technologii produkcji. Wszystkie te działania pozwolą na natychmiastową identyfikację stanowisk pracy podlegających redukcji jako niepotrzebnych.

Następnie należy obliczyć optymalną liczbę personelu potrzebną do wysokiej jakości realizacji programu produkcyjnego, biorąc pod uwagę optymalizację procesów administracyjnych i produkcyjnych. Określenie optymalnej liczby personelu odbywa się za pomocą jednej lub drugiej metody racjonowania liczby. Porównując obecną liczbę pracowników z optymalną, uzyskujemy liczbę pracowników w każdym dziale, która wymaga redukcji. Można jednak mówić nie tylko o redukcji, ale także o redystrybucji personelu pomiędzy jednostkami strukturalnymi, jeśli wynika to z konieczności wzmocnienia poszczególnych wydziałów.

Następnie należy zaplanować program redukcyjny, w którym należy odpowiedzieć na dwa trudne i bolesne pytania: „KTO?” I jak?" należy zmniejszyć. Co więcej, odpowiedź na pierwsze pytanie jest być może łatwiejsza i prostsza niż odpowiedź na drugie. Chociaż pierwsze pytanie, jak pokazuje praktyka, nie jest takie proste. Na przykład Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej wprost stanowi, że w przypadku redukcji liczebności lub personelu pracownicy o wyższej wydajności pracy i kwalifikacjach mają przewagę w pozostaniu w pracy (art. 179). Artykuł 261 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej zapewnia gwarancje kobietom w ciąży i kobietom z dziećmi w wieku poniżej 3 lat, samotnym matkom z dziećmi w wieku poniżej 14 lat lub osobą niepełnosprawną w wieku poniżej 18 lat, a także innym osobom wychowując te dzieci bez matki. Tacy pracownicy podlegają zakazowi zwalniania z inicjatywy administracji, z wyjątkiem przypadków likwidacji organizacji. W takim przypadku może się okazać, że wymienione osoby nie charakteryzują się najwyższą wydajnością pracy, niemniej jednak pracodawca ma obowiązek utrzymać je w pracy. Dlatego przy wyborze kandydatów do zwolnienia należy wziąć pod uwagę takie niuanse.

Odpowiedz na pytanie „KTO?” Łatwiej będzie, jeśli przyjmiemy koncepcję tzw. „rdzenia kadrowego” i „peryferii kadrowych”. Każdy menedżer intuicyjnie rozumie, że trzon personelu to ci pracownicy, bez których praca po prostu nie może być wykonana efektywnie. Oznacza to, że trzon personelu stanowią pracownicy:

• uczestnictwo w głównych procesach biznesowych firmy;
• przyniesienie firmie największego zysku (lub minimalizacja wydatków firmy);
• osoby o najwyższej wydajności pracy i kwalifikacjach;
• specjaliści, którym ze względu na swoją wiedzę, umiejętności i doświadczenie trudno jest szybko znaleźć zastępstwo na rynku pracy;
• wykazujący się wysokim potencjałem i dynamiką rozwoju zawodowego.

W związku z tym peryferią personelu są wszyscy pozostali pracownicy. Oczywiście peryferia personalne również pełnią pewne funkcje, jednak w przypadku wystąpienia kryzysu peryferia personalne można pozbyć się bez poważnych konsekwencji dla biznesu, a następnie, w razie potrzeby, można pozyskać nowy personel „peryferyjny”.

Spójrzmy na prosty przykład. Zespół pracujący przy cięciu płyty wiórowej (płyty wiórowej) składa się z operatora pilarki, trzech pracowników pomocniczych, którzy wyciągają przetarte elementy z maszyny i układają je w stosy oraz kierowcy wózka widłowego, który przynosi płytę wiórową do maszyny i pobiera stosy części do magazynu. W tym przypadku „rdzeniem kadrowym” zespołu będzie operator maszyny i kierowca ładowarki, jako pracownicy najbardziej wykwalifikowani, natomiast pracownicy pomocniczni będą „peryferią personelu”, gdyż w razie potrzeby można ich łatwo wymienić. Przykład oczywiście dość konwencjonalny, ale ilustruje zasadę oddzielenia rdzenia od peryferii. Jeśli zmodernizujesz sprzęt, możesz zapewnić automatyczne układanie przetartych elementów z płyty wiórowej w stosy, a wtedy pracownicy pomocniczni nie będą w ogóle potrzebni w tym zespole.

Po zidentyfikowaniu potencjalnych kandydatów do zwolnienia należy dokonać wyboru metod przeprowadzenia redukcji zatrudnienia lub zatrudnienia. Istnieją dwa zasadniczo różne podejścia do zmniejszania liczb, które można nazwać „twardym” i „miękkim”.

Podejście „twarde” to klasyczna redukcja personelu: następuje pewien kryzys, zostaje podjęta decyzja o obniżeniu kosztów poprzez redukcję personelu, identyfikowane są nieefektywne stanowiska pracy, pracownicy są ostrzegani z dwumiesięcznym wyprzedzeniem o zwolnieniu, wypłacane jest im wymagane zgodnie z art. Kodeks pracy i zwolniony. Tym samym procedura obniżeniowa następuje dość szybko i przy stosunkowo niskich kosztach (odprawa). Jednak takie podejście ma więcej wad niż zalet. Po pierwsze, w przypadku szybkich i twardych cięć istnieje ryzyko popełnienia błędu, który będzie skutkować konfliktami dla przedsiębiorstwa, zarówno ze zwalnianą kadrą, jak i ze związkami zawodowymi. Po drugie, w przypadku przedsiębiorstwa miastotwórczego pojawienie się masowego bezrobocia może skutkować wzrostem napięć społecznych w regionie, a to z kolei może wpłynąć na relacje z administracją regionalną. Po trzecie, klimat moralny w pozostałej części zespołu pogarsza się – twarde zwolnienia nie zwiększają lojalności wobec pracowników. A to ostatecznie wpływa na spadek wydajności pracy.

„Miękkie” metody redukcji personelu opierają się na chęci uniknięcia bezpośrednich zwolnień z inicjatywy administracji, a ich istotą jest stworzenie warunków do stymulowania „naturalnej” redukcji zatrudnienia. Metody „miękkie” mają na celu zapobieganie sytuacjom, w których konieczne są masowe zwolnienia.

Wszystkie metody „miękkie” można podzielić na trzy grupy:

• „naturalna” utylizacja;
• redukcja „miękka”;
• zarządzanie personelem bez redukcji.

„Naturalne” ubytki personelu

„Naturalne” odejście pracowników oznacza sposoby, w których pracownicy odchodzą sami, z własnej inicjatywy, a zadaniem administracji jest stworzenie ku temu warunków. Najłatwiej jest czasowo zakazać zatrudniania nowych pracowników poprzez wydanie odpowiedniego zarządzenia. Jednocześnie nastąpi naturalna utrata personelu: ktoś odejdzie z powodów osobistych, ktoś będzie chciał przejść na emeryturę itp. Jeśli jednak rotacja personelu w przedsiębiorstwie nie jest bardzo znacząca, nie należy zbytnio polegać na tej metodzie. Jedną z możliwości przejścia na emeryturę naturalną jest także odchodzenie na emeryturę pracowników, którzy osiągnęli wiek emerytalny. Mówimy oczywiście o dobrowolnej decyzji samego pracownika – emeryta. Stymulacją do przejścia na emeryturę mogą być wypłaty ryczałtowe takim pracownikom lub uczestnictwo w zakładowym programie emerytalnym.

Najbardziej „twardą” z „naturalnych” metod odejścia pracowników jest stymulowanie zwolnień dobrowolnych poprzez zaostrzenie procedury certyfikacji personelu i unowocześnienie materialnego systemu motywacyjnego. Jeżeli pracownik nie przejdzie kolejnej certyfikacji, podlega albo zwolnieniu z powodu nieadekwatności zajmowanego stanowiska, albo przeniesieniu na stanowisko odpowiadające jego kwalifikacjom (tj. niżej płatne). Obydwa zachęcają pracowników do samodzielnego odchodzenia od pracy. Oczywiście przy późniejszym zatrudnieniu pracownik sam jest zainteresowany tym, aby w jego zeszycie pracy nie było wpisu o zwolnieniu z powodu nieadekwatności zajmowanego stanowiska. Ponadto możesz „ukarać rublami” pracowników naruszających dyscyplinę pracy, to znaczy pozbawić ich premii za odpowiednie przewinienia, jeżeli taka możliwość jest odzwierciedlona w Regulaminie premii. Cóż, w przypadkach powtarzających się nieprzestrzegania obowiązków bez uzasadnionego powodu lub rażącego naruszenia obowiązków pracowniczych, pracownicy podlegają zwolnieniu z inicjatywy administracji (art. 81 ust. 5 i 6 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

„Miękka” redukcja

Wyróżniamy następujące metody redukcji „miękkiej”:

• korzystanie z wcześniejszych preferencyjnych programów emerytalnych;
• przeniesienie części personelu do zależnych jednostek biznesowych;
• zachęcanie do dobrowolnych zwolnień poprzez atrakcyjny system wynagrodzeń i wsparcie w dalszym zatrudnieniu.

Wcześniejsze preferencyjne programy emerytalne mają na celu zmniejszenie liczby pracowników zbliżających się do wieku emerytalnego. Zasada jest taka, że ​​takiemu pracownikowi proponuje się umowę, zgodnie z którą za okres pozostały do ​​osiągnięcia wieku emerytalnego będzie mu wypłacana część (powiedzmy 75%) przeciętnego wynagrodzenia, ale nie będzie mógł też pracować w samym przedsiębiorstwie lub gdzie indziej.

Dobrym sposobem na restrukturyzację przedsiębiorstwa, której jednym z efektów jest właśnie optymalizacja kadrowa, jest wydzielenie działalności pobocznej na spółki zależne spółki-matki. Z reguły istnieją różne działy serwisowe: naprawa, transport itp. podziały. Odpowiedni personel zostaje przeniesiony do tych spółek zależnych. Może to znacząco zmniejszyć zatrudnienie w spółce-matce. Zazwyczaj firma-matka początkowo wspiera swoją „córkę”, dostarczając jej określony wolumen zamówień. Ważne jest jednak, aby spółka zależna działała w konkurencyjnym otoczeniu i zmuszona była do obniżania cen swoich usług dla spółki-matki. W przeciwnym razie koszty spółki-matki nawet wzrosną, gdyż spółka zależna wlicza w cenę swoich usług wszystkie swoje wydatki, które rosną w związku z wydzieleniem.

Motywowanie do dobrowolnych zwolnień poprzez atrakcyjny system wynagradzania i pomocy w dalszym zatrudnieniu (tzw. outplacement) jest szczególnie istotne dla przedsiębiorstw miastotwórczych. W dzisiejszych czasach zwyczajowo mówi się dużo o społecznej odpowiedzialności biznesu i właśnie tak jest, gdy społeczna odpowiedzialność musi być obecna. Jedną z opcji jest zaproponowanie pracownikowi wynagrodzenia wyższego niż to, do którego byłby uprawniony w przypadku zwolnienia z pracy w związku z redukcją zatrudnienia. Może to zachęcić pracownika do samodzielnego złożenia rezygnacji.

Wsparcie dalszego zatrudnienia wiąże się z inwestycjami w tworzenie nowych miejsc pracy w regionie. Programy takie tworzone są w ścisłej współpracy z samorządem lokalnym w celu stymulowania rozwoju małych przedsiębiorstw. Na przykład firma może zaoferować zwolnionym pracownikom nieoprocentowaną pożyczkę, aby mogli rozpocząć działalność gospodarczą.

Firmy mogą także wynajmować swoje niewykorzystane lokale przedsiębiorcom, którzy utworzą także dodatkowe miejsca pracy. Można na przykład stworzyć warsztat szycia odzieży roboczej (jako odrębna firma) i zatrudnić wcześniej zredukowany personel pomocniczy. Podobnych opcji może być wiele.

Zarządzanie poziomem zatrudnienia i kosztami personelu bez dokonywania cięć to najbardziej obiecujący sposób uniknięcia konieczności zwolnień z inicjatywy administracji. Na przykład w przypadku pracy tymczasowej lub sezonowej lepiej jest korzystać z umów o pracę na czas określony. Oczywiście z tego narzędzia należy korzystać bardzo ostrożnie – trzeba być przygotowanym, jeśli zajdzie taka potrzeba, na uzasadnienie, że praca ma rzeczywiście charakter tymczasowy.

Można także pozyskać specjalistów w ramach umowy o dzieło na określone prace, a także można pomyśleć o całkowitym outsourcingu części funkcji.

W przypadku nagłego kryzysu, gdy konieczne jest radykalne ograniczenie kosztów, istnieje możliwość przeniesienia personelu na pół etatu lub do pracy na pół etatu. Jednak doświadczenia stosowania tej metody w połowie lat 90. w rosyjskich przedsiębiorstwach wskazują, że jest to rzeczywiście środek skrajny i mało skuteczny w dłuższej perspektywie. Praca w niepełnym lub niepełnym wymiarze godzin zasadniczo oznacza ukryte bezrobocie ze wszystkimi towarzyszącymi mu wadami.

Sposób przekazywania poszczególnych jednostek i brygad do samofinansowania wewnętrznego został niezasłużenie zapomniany. Metoda ta była aktywnie promowana w okresie pierestrojki. Brygadzie przydzielany jest określony fundusz wynagrodzeń za określony wymiar pracy, który brygada samodzielnie rozdziela ten fundusz pomiędzy swoich pracowników. Motywuje to zespół do pozbycia się nieefektywnych pracowników. Ważne jest, aby nie obcinać funduszu wynagrodzeń zespołu, bo inaczej ta metoda nie zadziała.

Stosując „miękkie” metody downsizingu firma rozwiązuje dwa problemy – obniża koszty osobowe, a jednocześnie zapewnia lojalność zarówno pozostałych, jak i byłych pracowników. Oczywiście niektóre z tych metod wiążą się z dodatkowymi kosztami realizacji programu redukcji (w porównaniu do „twardych” redukcji), ale pozwalają uniknąć niedogodności związanych z redukcjami personelu inicjowanymi przez administrację.

Wdrożenie programu optymalizacji kadr

Aby nie być bezpodstawnym, możemy podać przykład rozwiązania kwestii redukcji personelu, w którym autor osobiście brał udział jako zaproszony konsultant. Spółka zależna przedsiębiorstwa, której nazwy nie wolno mi wymieniać ze względu na umowę o zachowaniu poufności, została wydzielona 1 stycznia 2004 roku. Spółka zależna świadczyła usługi inżynieryjne i techniczne na rzecz macierzystego systemu elektroenergetycznego oraz wykonawców zewnętrznych. Liczba personelu w tym czasie wynosiła 65 osób. Na podstawie wyników pierwszego kwartału spółka wykazała stratę na swojej działalności, a zarząd spółki zaczął podejmować działania mające na celu ustalenie przyczyn tej sytuacji. Uwaga kierownictwa skupiła się na największym pod względem liczbowym dziale firmy – Biurze Projektowym, które liczyło 28 osób (43% ogólnej liczby całej firmy). Na tym etapie zaproszono konsultantów, których poproszono o zrozumienie działalności tego pionu i zaproponowanie działań mających na celu obniżenie jego kosztów.

W pierwszej kolejności skonstruowano macierz funkcji działów, opisującą rozkład funkcji pomiędzy pracownikami i pozwalającą na analizę ich obciążenia pracą. Ponadto zebrano i przeanalizowano statystyki dotyczące prac projektowych i obliczeniowych prowadzonych przez Biuro Projektowe za poprzednie okresy, w tym pod kątem wyników finansowych. W szczególności stwierdzono, że wynagrodzenie PKB przekracza przychody z zakończonych projektów, czyli podział ten był wyraźnie nieopłacalny. Równolegle przeprowadzono ocenę kadr PKB pod kątem określenia ich potencjału zawodowego i zdolności do intensywniejszej pracy w nowych warunkach. W rezultacie w PKB zidentyfikowano „rdzeń kadrowy” i „peryferie kadrowe”. Na podstawie analizy zaproponowano kierownictwu przedsiębiorstwa następujący plan działania: zmniejszyć kadrę wydziału o 40% (ze wskazaniem konkretnych kandydatów), natomiast w celu zmniejszenia ryzyka niezrealizowania projektów aktywnie pozyskiwać studentów z lokalnego instytutu architektonicznego do kształcenia praktycznego, który pod okiem doświadczonych specjalistów mógł wykonywać proste prace projektowe. Ustalono, że większość (57%) projektów realizowanych przez PKB miała charakter dość prosty, czyli podejście angażujące stażystów było uzasadnione.

Dodatkowo zaproponowano projektowy sposób zarządzania pracą biura projektowego, z przejrzystym monitorowaniem zgodności z planami projektu, w celu zwiększenia szybkości realizacji prac.

Propozycje te zostały przedstawione kierownictwu firmy, zgodziły się z nimi i przeprowadziły szereg działań, w wyniku których obniżono koszty personelu i wzrosła wydajność pracy.

Optymalizacja liczebności personelu jest trudnym i bolesnym narzędziem obniżania kosztów przedsiębiorstwa. Jeśli zastosujesz go ostrożnie, po kompleksowej analizie aktualnej sytuacji i prognozie konsekwencji, zadziała skutecznie i da oczekiwane rezultaty. Jeszcze lepiej byłoby jednak zbudować strukturę organizacyjną i system zarządzania firmą w taki sposób, aby można było zapobiec sytuacjom, w których konieczna byłaby redukcja personelu.

Polecamy przeczytać

Kabel i przewody

Konstrukcje wprowadzające (wprowadzające słowa, frazy, zdania)

Pomiary i obliczenia

Krótki przewodnik po trybie łączącym w języku niemieckim (Konjunktiv)

Antena

Podwójne spółgłoski: zasady, przykłady

Sprzęt elektryczny

Czy przed „jak” konieczny jest przecinek?

Pomiary i obliczenia

Prawie coś skomplikowanego: czym jest optymalizacja personelu?

Stabilizatory i UPS

Stosunki pracy w przedsiębiorstwie w okresie reorganizacji