トップエグゼクティブの相互作用スタイル。 管理とリーダーシップのスタイル
経営と実践心理学は、部下の大多数にとって、マネージャーからの命令を受けるとき、リーダーの口調、態度、指示が着ている特定の言葉などの要素が非常に重要であることを示しています。 また、マネージャーがスタッフの意見を考慮に入れるか、無視するか、一人ひとりの職業能力に応じた役割を選択するかどうかも非常に重要です。
これらの特性は、特定のリーダーシップスタイルを形成します。 原則として、それはマネージャーの一般的および専門的な知識、経験、理想、価値観のレベル、および彼の気質、つまり彼の性格の内容を決定するすべてのものによって決定されます。
権威主義的なスタイル
権威主義的な経営スタイルで、マネージャーは主に彼自身の経験を利用し、彼自身の知識にのみ訴え、部下の意見や彼らの個人的な目標や利益を完全にまたは部分的に無視します。 ここでは、「飴と鞭」の古い原則が最もよく機能します。作業のパフォーマンスは、ペナルティまたは逆に報酬によってのみ保証されます。 権威主義的なリーダーは、従業員が職務を遂行する場合、会社だけでなく自分自身にも利益をもたらすことを従業員に説明しようとはしません。 しかし、権威主義的なスタイルは本質的に悪質であり、それが適用される会社またはその部門の利益のために使用することはできないと考えるべきではありません。 組織形成の初期段階で、従業員が必要なスキルと組織の目標に対する明確なビジョンを欠いている場合、それは非常に役立ちます。 しかし、この状況は実質的に権威主義的なスタイルの使用を制限するはずです。 その主な欠点は、部下の創造的なイニシアチブを減らし、社会心理的環境を悪化させ、スタッフの離職につながることです。 管理のための教科書はヘンリーフォードの例です。 20世紀の20世紀に、従業員の管理によって「機械の歯車」として広まったアイデアは、いつでも別の歯車に置き換えることができ、驚くべきスタッフの離職とプロ意識のレベルの低下につながりました。スタッフの。
権威主義的な管理スタイルには、官僚主義と父性主義の2つの主要な亜種があります。 官僚的なスタイルの基本は、厳格な管理階層です。 従業員の機能は明確に分散され、それぞれに割り当てられています。 部下は、行動が前後に制御されている間、意思決定の開発と意思決定のプロセスに関与していません。 特定のタスクの不履行に対する責任は厳密に個別であり、部下との連絡は原則として正式に行われ、公式の問題にのみ限定されます。
パターナリズムのスタイルで、関係の階層が明確に表現され、上司が一人で決定を下す所有者として表示されます。 彼の指示の部下には、無視したり、話し合ったりする権利はありません。 多くの場合、これらの決定の意味は完全に理解できないままです。 頭の命令の実行は厳密に管理されています。 仕事の結果に応じて、従業員は報われるか罰せられます。 個々の従業員の個人的な資質と仕事のスキルを無視することは、チームメンバーの完全な互換性のアイデアと密接に関連しています。 厳密な階層にもかかわらず、関係には、純粋に公式なフレームワークを超えた個人的な性格が与えられます。 父性主義的なスタイルのリーダーは、部門または会社で働くすべての従業員を1つの家族と見なします。 彼自身が「父」の役割を果たし、残りは従順または愚かな子供たちの役割を果たします。 そのため、障害に対する共同責任が想定されています。 さらに、部下の非番の問題（それぞれの私生活の変遷まで）でさえ、マネージャーの懸念の対象です。
専門家の大多数が権威主義的な管理スタイルを「危険にさらされていない」と見なすと、その地位を大幅に失ったのは不思議です。 たとえば、米国では20世紀前半に至る所で使用されていましたが、現在ではほとんどの企業、特に大企業ではほとんど使用されていません。 このスタイルは、州政府の形態とその民主主義の程度に関連していることが非常に多いことは注目に値します。 したがって、社会主義政党が伝統的に強い国（たとえば、イタリア、スペイン）では、父性主義的なタイプのリーダーシップが優勢です。 このような管理を行っている組織の例としては、イタリアのパルマラット部門、シニョーリアディフィレンツェなどがあります。 このスタイルは、州の組織では非常に粘り強いものです。 たとえば、イタリア最大のエネルギー会社であるENELは、65％の国営企業であり、現在、イタリアで2番目に大きい電力生産者であるモンテエジソンのブロッキング株を取得しようとしているフランスの独占EdFに抵抗しようとしています。 これらのイタリア企業の存続可能性が低い理由の中には、特に権威主義的な管理方法があります。そのため、決定は国の政治情勢と与党の意志にほぼ完全に依存し、経済的便宜には依存しません。 言われていることすべてに加えて、権威主義的な管理方法は、会社の従業員の不正を隠し、資本と官僚機構の融合に寄与するベールであることがよくあります。 政府機関、パルマラットの場合のように。
民主的なスタイル
民主的な経営スタイルは、指揮の統一の原則と、企業のすべての活動の管理、組織化、および管理への部下の積極的な参加の組み合わせに基づいています。 民主的なリーダーは、スタッフの間でチームスピリットを形成しようとします。 そのような上司は通常、各従業員の個人的な資質、仕事のスキル、才能、および傾向をよく知っています。 彼はこの情報に基づいて決定を下します。 同時に、これまたはそのイニシアチブに関するチームの意見は必然的に考慮されます。 民主的なスタイルはチームの関係を構築するのに最も効果的であり、上司と部下の間だけでなく、すべての従業員の間にも友好的な雰囲気を作り出し、より良い結果を達成することができます。 民主的なスタイルには、説得の方法と「ソフトな」強制の使用が含まれます。各従業員は自分の個人的な目標を明確に策定できます。同時に、これはマネージャーと部下の効果的な相互作用を妨げません。
ただし、このスタイルの管理にはいくつかの欠点もあります。問題の議論に多くの時間が費やされます。 チームワークは、上司が人々と話し、説得するための優れた才能を持っている場合にのみ成功します。
そのため、企業は民主的なスタイル自体ではなく、協同組合スタイルと呼ばれるその多様性を使用することがよくあります。 要約すると、次の要点になります。
意思決定能力の一部からマネージャーを拒否し、部下に移すことによるマネージャーと従業員の相互影響。
グループメンバーの能力を考慮した機能と役割の配分（一般的なタスクはいくつかのプライベートタスクに分割され、それぞれが特定の従業員によって処理されます）。
情報交換は上司と部下の間だけでなく、同僚の間でも行われます。 原則として、従業員はお互いに秘密を持っていません。
紛争は交渉と妥協によって解決されます。一方的な権威主義的な解決策はありません。
チームメンバーの活動に対するリーダーの細心の注意は、彼らの仕事とチームにいることに満足していることを保証するのに役立ちます。
リーダーは、組織のメンバーの個人的および職業的利益の実現に特に重点を置きます。
信頼は協力に必要な基盤であり、仕事に欠かせない条件です。
優先事項は、人材と組織全体の育成であり、人材の育成と高度な研修のプロセスは、組織のニーズと従業員の利益を考慮して構築され、仕事の結果に対する個人的な関心を強化することを目的としています。 。
協同組合のスタイルは現在、ほとんどの欧米企業で最も一般的です。 フィリップスのマーケティング責任者であるAlbertvanGriedは、次のように述べています。スタッフが最大限の利益を示し、スキルを向上させることは有益です。従業員の個人的な利益の原則は、すべての仕事の基本です。」
委任スタイル
管理スタイルの委任-部下へのタスクの転送に基づく一連の管理手法。部下は、その実装の責任の一部を担います。 民主的な管理スタイルとは対照的に、委任スタイルを使用するリーダーは、部下に個々の意思決定と結果を達成する方法の選択の両方でほぼ完全な自由を与えます。 委任スタイルは、状況をよく理解し、従業員の成熟度を認識できる管理者向けに設計されており、処理できるケースのみを転送します。 委任は緊密なチームでのみ使用でき、問題を独自に解決する権利が与えられているのは一流の専門家であるという条件があります。 多くの場合、委任は、従業員が特定の高度に専門化された分野で独自の知識を持っている場合に使用されます。 そのため、このスタイルは解決時に人気があります 研究課題 MicrosoftCorporationなど。
委任の不利な点は、上司が同じ高レベルの専門家でない場合に、従業員によって提案された方法の有効性を制御する能力が限られていることです。
再び例としてフォードモーター社を使用するために、トリビューン経済学コラムニストジェイミーバターズによると、フォードモーター社は現在、委任方法の人気の復活を経験しています。 会社の構造はピラミッドに似ており、特定の部門の責任者に直接報告する従業員はごくわずかです。 これにより、巨大な金融帝国は機動性を持ち、市場の状況を受け入れる機会が得られます。
リーダーシップのスタイルは、特定のリーダーの一連の凍結された機能や、会社全体の関係のステレオタイプではありません。 それは、現在の市況を考慮に入れるだけでなく、専門的なスキルの成長、マネージャーとその部下の仕事の経験によって変化する可能性があります（そして、原則として変化します）。 さらに、多くの場合、ある方法または別の方法の適用は、特定の作業状況に依存します。 たとえば、英国の会社Norwich PublicUtilitiesの部門マネージャーであるSusanFowlerは、次のように述べています。そして同じ人々に関連して-特定のタスクに応じて。
- リーダーシップと管理
キーワード：
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管理スタイルは、リーダーが部下の従業員を管理する方法であり、特定の管理状況に依存しないリーダーの行動パターンです。 確立された管理スタイルの助けを借りて、仕事の満足度を達成し、従業員の生産性を促進する必要があります。 同時に、最適な経営スタイルはなく、特定の経営状況においてのみ、いずれかの経営スタイルの優位性について語ることができます。
次の管理スタイルがあります。
· タスク指向、 Bisaniによると、リーダーは次のように完了しなければなりません。
不十分な仕事を非難する。
仕事の遅い従業員がより多くの努力をすることを奨励します。
仕事の量を強調します。
鉄の手でガイド;
その従業員が完全に献身的に働いているという事実に注意を引きます。
圧力と操作を通じて従業員にさらに大きな努力を促す。
パフォーマンスの低い従業員からのより多くのパフォーマンスが必要です。
Halpin-WienerとPeltzの調査によると、このようなリーダーは次のことを示しています。
多くの場合、人格志向のリーダーよりも上司によって積極的に特徴付けられます。
マネージャーが「トップ」に影響力を持っている場合、従業員から肯定的に評価されます。
· 人志向、焦点は彼らのニーズと期待を持つ従業員にあります。 Bisanyによると、ヘッド：
従業員の健康に注意を払います。
彼の部下との良好な関係の世話をします。
彼の部下を平等に扱い、彼らがしなければならないことで彼の従業員をサポートします。
彼の従業員のために立ちます。
しかし、個性に基づいて管理するリーダーは、従業員の完全な満足をすぐに期待することはできません。 このためには、「トップ」のリーダーの影響力と尊敬が重要であり、それに基づいて彼は従業員の利益を保護することができます。
管理スタイルには3つあります 問題：
1.管理スタイルで達成される結果には、まとめることができないいくつかのコンポーネントが含まれています。
2.絶対的な管理スタイルは、生産性を向上させる方法と見なされています。
3.経営の状況は変わらないと考えられますが、時間の経過とともに変化する可能性があり、それに応じてマネージャーは個々の従業員に対する態度を変える必要があります。
コントロールスタイルは、単次元または多次元にすることができます。
一次元制御スタイル。 1つの評価基準を考慮すると、管理スタイルは1次元です。 一次元は権威主義的、企業的、その他の管理スタイルであり、第1と第2のスタイルは互いに正反対です。
このスタイルの管理は、現在の問題を解決するために使用でき、リーダーと部下の間の教育における大きな距離と、従業員の物質的な動機付けを意味します。
· スーパーバイザー彼の正当な権威のおかげで彼の部下を統治し、彼らからの服従を期待しています。 彼は部下とは異なり、当然のことながら、問題についての深い理解と知識を持っているという事実から進んでいる間、部下に彼らを正当化することなく決定を下します。 頭の決定は部下によって無条件に実行されなければならない命令の性格を持っています、さもなければ彼らは彼ら自身に対する制裁を期待するかもしれません。
リーダーは部下との関係を保ち、任務を遂行するために知っておくべき事実を部下に知らせます。 彼は自分の命令に従うかどうか、そしてどの程度従うかを管理します。 周囲の人々（たとえば、車）の目で人の位置を強調する標識は、権力を持つリーダーの評判をサポートします。
高い意識;
高い自制心;
先見性;
優れた意思決定能力。
貫通能力;
· 部下-受信者を注文します。 「理論によると バツと hu」：
平均的な人は怠惰であり、可能な限り、仕事から身をかがめます。
労働者は野心的で、責任を恐れ、導かれることを望んでいます。
企業の目標を達成するには、部下への圧力と部下に対する制裁が必要です。
部下の厳格な管理と部下の私的管理は避けられない。
このスタイルの管理では、リーダーが社会的に分離し、原則としてあまり面白くない仕事を部下に移し、制裁を脅かす恐れを維持するため、部下の動機はしばしば制限されます。 部下は、企業だけでなくリーダーにも無関心になります。 彼らは、非公式な方法で頭によって設定された情報障壁のために情報を取得します。
唯一の権威による頭の認識;
頭の命令の認識と実施;
支配する権利を所有したいという欲求の欠如。
欠陥権威主義的なスタイルは、部下の独立と発展の弱い動機と、仕事の量と（または）質に関するリーダーの過度の要求による誤った決定の危険性にあります。
企業経営スタイル。経営の企業スタイルでは、生産活動はマネージャーと部下の相互作用で組織されます。 このスタイルの管理は、仕事の創造的な内容が普及し、マネージャーと部下のほぼ同等のレベルの教育、および従業員に対する重要でないインセンティブを前提としている場合に使用できます。
企業経営スタイルの典型的な兆候：
· スーパーバイザー部下を管理し、彼が担当する意思決定プロセスに部下を含めます。 彼は部下からの具体的な支援を期待し、部下の提案や反対を考慮して決定を下します。 彼は可能な限り自分の力を委任し、必要な場合にのみ命令します。 同時に、部下の能力を認識し、すべてを知り、すべてを予見することはできないことに気づきます。 作業の結果のみが管理され、自己管理が許可されます。
管理者は、タスクを完了するために知っておく必要のある実際の状況について詳細に通知するだけでなく、企業に関するその他の情報も提供します。 情報は管理の手段として機能します。 リーダーは、周囲の人々の目に彼の位置を強調する標識を必要としません。
要件、 Shtoppによると、企業のマネージングディレクターに提示された：
開放性;
従業員への信頼;
個々の特権の放棄。
権限を委任する能力と意欲。
公式監督;
結果管理。
· 部下比較的独立して「日常業務」を行うことができるパートナーと見なされています。 このスタイルのリーダーシップで部下を評価するとき、彼らはほとんどの場合、「理論」から進んでいます で理論 フー」、どれによって：
働くことへの不本意は本質的に生来のものではなく、劣悪な労働条件の結果であり、それは働くことへの自然な欲求を減少させます。
従業員は、目標設定が自己規律と自己管理を持っていることを考慮に入れます。
企業の目標は、金銭的インセンティブと個人開発の機会の提供を通じて最短の方法で達成されます。
良好な経験を積むことで、従業員は責任を恐れません。
部下の積極的なポジションは彼らのモチベーションを高め、それは仕事の結果の改善につながります。
要件 Shtoppによると、企業が管理する部下に：
個人的な責任を負うことへの欲求と能力。
自制心;
管理権の使用。
利点企業スタイル-適切な決定を下し、従業員の高いモチベーションを高め、マネージャーを降ろします。 また、従業員の育成もサポートしています。
欠陥-企業経営スタイルは意思決定を遅らせる可能性があります。
TannenbaumとSchmidtは、意思決定の自由という観点から一連の管理スタイルについて説明しています（p.185を参照）。
タネンバウムとシュミットによる経営スタイルの組み合わせの提示からわかるように、企業経営スタイルはいくつかの方法で実際に適用することができます。
その他の管理スタイル。権威主義的および企業的管理スタイルに加えて、他の、あまり一般的ではない、一次元の管理スタイルがあります。
官僚的、従業員は匿名の要因と見なされ、その動機は注文と指示（通常は書かれている）によって影響を受けます。 通知は、報告と書面による小切手を通じて、公式の方法、監督、および管理で行われます。
家父長制、これは、従業員を子供として扱い、マネージャーに依存することで彼らのモチベーションに影響を与えます。 通知には「上からの祝福」が付属しており、監視と制御は「タッチで」行われます。
レッセフェール（英語からの翻訳。非介入）、従業員は孤立した個人と見なされ、彼らのモチベーションは自由によって引き起こされます。 通知は任意に行われ、セルフコントロールが使用されます。 一般的に、この場合、私たちは「コントロールの欠如のスタイル」について話しているのです。
多次元制御スタイル。 複数の評価基準を考慮した場合、管理スタイルは多次元であり、評価基準ごとに次元があり、基準は他の基準や他の基準とは独立して変化し、従業員またはタスクの方向性に基づいています。
多次元管理スタイルのいくつかの研究（たとえば、リッカート）があります（表5.1）。
米。 5.6。 行動グリッド
多次元的な管理スタイルを説明するために、BlakeandMoutionによって開発されたものを考えてみましょう。 行動グリッド（図5.6。）、これは単純明快です。
座標系の縦軸は個人志向の管理の振る舞いを示し、横軸はタスク志向の管理を示しています。 両方の軸は9度の強度に分割されます。 数字の9は最高、数字の1は最低の強度を示します。 ビヘイビアラティスでは、81個の一意に定義されたコントロールスタイル式が可能です。 横に並べて、上下に並べたり、他のスタイルの下に並べたりすると、わずかに異なります。
行動グリッドから、5つの典型的な管理スタイルを特定できます。
· スタイル1.1高性能を目的としたものでも、チームメンバー間の関係を気遣うことも目的としていません。 それはスタイルのようなものです レッセフェール（上記を参照）、その後、無関心とイニシアチブの欠如につながる可能性があります。 競合は回避されます。
· スタイル1.9-チーム内の人間関係はリラックスしたフレンドリーな雰囲気を作り出しますが、達成された結果は素晴らしいものではありません。 従業員が自分の職務についてプレッシャーを受けていない限り、対立は予想されません。
· スタイル5.5平均的なパフォーマンスと平均的な従業員満足度に焦点を当てています。 それは保守的であり、十分なパフォーマンスを可能にします。 競合は可能な限り解決されます。
· スタイル9.1-チーム内の人間関係のサポートがなくても、高いパフォーマンスが期待されます。 それは権威主義的な管理スタイルに対応しています。 競合は抑制されます。
· スタイル9.9高い労働生産性と高い従業員満足度を目指しています。 競合は一緒に解決されます。
行動グリッド （マネジリアルグリッド）-管理スタイルを議論する無数の管理セミナーの基礎。 ドイツのインスティテュートグリッドによると、管理職の調査によると、セミナー参加者の大多数は、9.9の管理スタイルが最も適切で最も成功していると考えています。
一方、実際にスタイル9.9を適用することはかなり困難です。 Shtoppはこの理由を示しています：
従業員の教育レベルが低い。
・経営問題における経営幹部の不十分な教育。
タスクを持つ従業員の不十分な識別。
・企業の情報システムが不十分。
・利益の伝統的な考え方は、責任を取る意欲が不十分な原因になります。
マネージャーと従業員の異なる価値観と認識;
階層は、リーダーと部下の心理的な非互換性につながります。
そのため、リーダーや部下の教育水準を高め、意識を変える必要があります。
コントロールグリッドは、3次元を導入するサイモンによって補完されます- 管理行動。
当局の委任方法の管理。このような管理は、行動に対する能力と責任を、意思決定を行い、実行する従業員に可能な限り移転する手法です。 委任は、企業のあらゆる活動分野に向けることができます。 ただし、リーダーシップの通常の管理機能や、広範囲にわたる結果を伴うタスクの委任を拒否する必要があります。 権限を委任することで、管理職の負担を取り除き、従業員自身のイニシアチブをサポートし、労働意欲と責任を負う覚悟を強化します。 さらに、従業員は自分の責任で決定を下す自信を与えられなければなりません。
表5.1
ステルステーブルとしてのリッカートガイドの4つのスタイル（1976）（1971）
| スタイルサイン、インジケーター | 権威主義的なスタイル | 従業員主導のリーダーシップ | |||
| ラフデュレススタイル1 | ソフト強制スタイル2 | サポートスタイル3 | 大学のリーダーシップスタイル4 | ||
| 動機 | 将来の自信 | 生理学的ニーズ、個人的な興味の満足 | すべての人間のニーズの満足 | ||
| コミュニケーション | 上から下に垂直 | 垂直、主に上から下へ | 垂直方向 | 垂直および水平 | |
| 交流 | 無視できる | 無視できる | 適度 | 集中的な | |
| 意思決定 | 「2階」 | 戦略的決定-「トップ」、委任は「下」に少し | 戦略的決定-「上」、委任「下」の高度 | すべてのレベルで、他のグループが参加するグループでのチームディスカッション | |
| 目標の設定 | 議論のない注文 | 話し合いの可能性のある注文 | 部下と話し合った後 | 激しいグループディスカッションの結果として | |
| コントロール | 中心から。 非公式組織への抵抗 | 主に中心から。 非公式の組織は部分的に対抗します | 主に中心から | 分散型。 非公式の組織は公式と同じです | |
| T | パフォーマンス | 中くらい | かなり高い | 高い | とても高い |
| TT | 原価 | 高い | かなり高い | 適度 | 低い |
| OO | 欠勤/現在 | 高/高 | かなり背が高い/かなり背が高い | 中程度/中程度 | 低/低 |
| 結婚、失敗など。 | 高い | やや背が高い | 適度 | 短い |
委任管理を効果的に適用するには、次のことを行う必要があります。
従業員へのタスクの委任。
従業員へのコンピテンシーの委任。
従業員への行動に対する責任の委任。
委任された権限を取り消す、またはある従業員から別の従業員に権限を移す可能性を排除する。
例外的なケースを規制するための手順を確立する。
従業員の正しい行動によるマネージャーによる介入の可能性の排除。
エラーが発生して結果が得られた場合の頭の義務的な介入は、特別な方法で解決されます。
リーダーシップの責任のマネージャーによる受け入れ;
適切な情報システムの作成。
転送されるタスクは、従業員の能力に対応し、主に均質で、形式が完全である必要があります。 委任された能力と行動に対する責任は、範囲内で互いに対応している必要があります。
· 利点委任の管理方法：ヘッドのアンロード。
情報に基づいた意思決定を迅速に行う能力。
従業員には、行動に対する能力と責任が与えられます。
自分のイニシアチブ、従業員の労働意欲の開発を促進します。
· 欠陥委任方法による管理：リーダーは、可能な限り少ない興味深いタスクを委任します。
階層関係を主張することができます。
従業員ではなく、タスクに重点を置きます。
「水平に」階層関係を確立する。
マネージャーが十分な権限を委任しないのはなぜですか？
1.部下が命令を実行する（間違いを犯す）のに十分な能力がないことを恐れる。
2.部下の能力に関する不信。
3.部下がすぐに高い能力を獲得することへの恐れ。
4.自分の価値とそれに付随する利益を失うことへの恐れ。
6.マネージャー自身がこの問題を管理できなくなることを恐れます。
7.リスクへの恐れ。
8.マネージャー自身が得意な仕事を譲りたがらない。
9.部下に助言して管理することができない。
10.部下に助言し管理する時間の不足。
部下が責任を取る準備ができていないのはなぜですか？
1.自信の欠如。
2.情報の欠如。
3.考えられる批判の恐れ。
4.正常に完了した割り当てに対する不十分な肯定的な応答。
5.従業員のモチベーションが不十分です。
6.否定的な職場の雰囲気。
委任する方法は？
1.委任するタスクを慎重に選択します。
2.委任先を慎重に選択します。
3.タスクを完了する正確な方法ではなく、主に「最終結果」を委任します。
4.間違いが起こり、許される必要があるという事実に備えてください。
5.タスクを最後まで完了するのに十分な権限を与えます。
6.何が誰に委任されているかを他の人に知らせます。
7.徐々に委任し、委任されたタスクを複雑にします。
特定のスタイルの適用とその結果は、多くの要因に依存します。 これは、まず第一に、リーダーシップのスタイルの1つを完全に習得することであり、チームが上から課せられることがある管理とリーダーシップのスタイルを認識する素因です。 経営科学を習得するときは、間違いを避けることが非常に重要です。 さまざまなレベルおよびさまざまな企業の管理者の活動を分析することで、専門家は管理者が犯した最も一般的な間違いを特定することができました。 企業の人事管理における10の主な間違いは、次のように定式化できます。
1.すべてを自分でやりたいという願望。
2.物事を進ませようとする傾向。
3.特定の労働者に対する偏見。
4.凍結、概略またはドクトリネアの設置。
5.批判的な意見を含む、異なる意見に対する過度の感受性。
6.自己満足または傲慢。
7.従業員の提案に対する免責。
8.従業員の性格に対する明らかな軽視、たとえば、他人の前での批判の許容。
9.従業員の明白な不信。
10.アクションの一貫性が不十分です。
逆に、成功した企業の経験は、これらの企業のリーダーがはるかに大きな範囲であるということを示しています。
1）問題に関する知識を大切にする。
2）人々を平等に扱う。
3）公平に報われる。
4）エラーを客観的に検出します。
5）信頼性が高く忠実です。
6）自分とは異なる意見に耳を傾ける。
7）革新する能力を持っている。
10）偏見がない。
11）批判に耐える。
12）成功率の低い企業のトップよりも変化することができます。
管理またはリーダーシップのスタイルは、企業の管理において最も重要な要素です。 正しく定義され、適切に適用されたスタイルにより、企業のすべての従業員の潜在能力を最も効率的に使用できます。 そのため、近年、多くの企業がこの問題に大きな注目を集めています。
リーダーシップのスタイルは管理プロセスで発生する問題を解決するための一連の方法と手法。
リーダーの種類
スーパーバイザー- 独裁者（独裁的な管理スタイル）：
自分で決定します。 彼はうるさく、残酷で、自分をコントロールし、誰も信用せず、しばしば巧妙ではなく、批判を嫌い、共犯者、狭いパフォーマーに囲まれています。 彼の周りの平凡さとsycophants。 彼の能力の範囲内での仕事の不十分な管理。
スーパーバイザー- 民主党（民主的な管理スタイル）。
仕事は自然なプロセスであると信じて、開放性と信頼の雰囲気を作り出します。 作業方法：リクエスト、アドバイス、推奨事項。 コントロールの場合、ポジティブに重点が置かれます。 要求が厳しく、公正で、慈悲深く、厳格です。
スーパーバイザー- リベラル（リベラルな管理スタイル）。
リベラルなスタイルは寛容を意味します。 チームをリードしていません。 受動的で、既存の秩序を変えることを恐れ、「上から」の指示を恐れて、責任を部下に移そうとし、管理職や盗難になりがちです。 仕事の方法：-物乞い、説得、コントロールの欠如、親しみやすさ、形式主義。
リーダーシップのスタイル
経営理論では、リーダーシップにはいくつかのスタイルがあります。 リーダーシップスタイルは、部下との関係におけるリーダーの行動の一連の方法です。
各マネージャーは、その個性により、独自の管理スタイルを持っています。 ただし、これにも関わらず、ある程度の概算で、いくつかの典型的なリーダーシップスタイルを特定することができます。 生活の中で、原則として、これらのスタイルは純粋な形で表示されません。さらに、マネージャーはさまざまな状況でそれらのバリエーションのいずれかを使用できます。
権威主義的なスタイルで、マネージャーは部下との関係の形式的な性質に取り組んでいます。 彼は誰も信用していないので、従業員に最小限の情報しか提供していません。 最初の好機で、彼は従順さを欠く強い労働者と才能のある人々を追い払おうとします。 同時に、彼の意見では、 最高の労働者上司の考えを理解する方法を知っている人です。 そのような雰囲気の中で、ゴシップ、陰謀、非難が盛んになります。
個々の従業員はマネージャーに多くを負っています。 しかし、このようなマネジメントシステムは、部下が経営上のあらゆる問題を解決しようとするため、従業員の自立の発展には貢献しません。 リーダーが特定のイベントにどのように反応するかを知っている従業員は誰もいません。彼は予測不可能であり、極端な状況から別の極端な状況へと急いでいます。 人々は彼に悪い知らせを与えることを恐れており、その結果、彼はすべてが彼の意図した通りになっているという素朴な信念で生きています。 マネージャーの決定や行動に重大な誤りがあったとしても、従業員は議論したり質問したりしません。
その結果、そのようなリーダーの活動は部下のイニシアチブを麻痺させ、彼らの仕事を妨害します。 彼は自分の周りにネガティブな環境を作り出し、それはとりわけ自分自身を脅かします。 不満を持っている部下は、いつでも故意にリーダーに誤った情報を伝え、最終的には単に彼らを失望させる可能性があります。 さらに、脅迫された労働者は信頼できないだけでなく、力と能力に完全に専念して仕事をしていないため、当然のことながら生産効率が低下します。
2.民主的なリーダーシップスタイル（ギリシャのデモから-人とクラトス-力）。 このスタイルは、リーダーではなく、主にチームのイニシアチブに基づいています。 民主的なリーダーシップのスタイルは、主に集合的な活動によって特徴付けられます。これにより、実装で計画された目標の議論、タスクの定義、およびそれらを解決するための実行者の選択に、すべての従業員が積極的かつ平等に参加できます。 リーダーは、チームの意見への関与を強調し、部下に対して可能な限り客観的になるよう努めます。
民主的なリーダーシップのスタイルには相互作用が含まれます。 この場合、上司と部下は信頼と相互理解を持っています。 しかし、さまざまな問題について従業員の意見を聞きたいという願望は、彼自身が何かを理解していないという事実によって説明されていません。 マネージャーは、問題について話し合うときに、ソリューションの実装プロセスを改善する新しい追加のアイデアが常に出てくる可能性があると確信しています。 そのようなリーダーは、部下の論理が説得力がある場合、自分自身が妥協したり、決定を放棄したりすることは恥ずべきことだとは考えていません。 権威主義的指導者が秩序と圧力によって行動する場合、民主主義のマネージャーは説得し、問題を解決することの便宜を証明し、従業員が受けることができる利益を示しようとします。
チームのビジネスと状況をよく知っている彼は、コントロールを行使するときに、 特別な注意仕事の最終結果に。 これにより、自立した部下の自己表現の条件が生まれます。 民主的なリーダーシップのスタイルによって作成されたこのような環境は、本質的に教育的であり、低コストで目標を達成することができます。 この場合、管理職の権限は個人の権限によって強化されます。 管理は、人々の能力、経験、そして彼らの尊厳の尊重を考慮に入れて、野蛮な圧力なしに行われます。
3.リベラルなリーダーシップスタイル（緯度Hberalisから-無料）。 このスタイルは、過度の寛容、軽蔑、要求の厳しい、黙認の傾向を示唆しています。
このスタイルのリーダーシップは、従業員の個人的および集団的決定の完全な自由を特徴とし、同時に、本質的にリーダーシップ機能から撤退するマネージャーの最小限の参加を特徴としています。 通常、この役割は、十分な能力がなく、公式の立場の強さに自信がない人々によって演じられます。 リベラルなマネージャーは通常、上級管理職の指示に基づいて抜本的な行動を取り、得られた不満足な結果に対する責任を回避しようとします。
そのようなリーダーが働いている組織では、 重要な質問多くの場合、彼の参加なしに単純に解決されるため、このマネージャーが率いるチームでは、親しみやすさが支配する可能性があります。 権限を獲得して強化するために、彼は部下にさまざまな種類の福利厚生を提供し、不当なボーナスを支払うことができます。 リーダーは部下の行動についてコメントすることはめったになく、出来事の経過を分析して規制しようとはしません。部下との関係では、リベラルは正しくて礼儀正しく、批判に積極的に対応し、従業員に要求がなく、彼らをコントロールすることを好みません。仕事。
そのようなリーダーは、罪を感じずに従業員を拒否することはできません。 彼は従業員が彼をどう思うかを最も気にかけていて、彼らを喜ばせるために最善を尽くしています。 自由主義者は無原則であり、さまざまな人々や状況の影響下で、同じ問題に関する彼らの決定を変えることができます。 そのようなリーダーは、悪い労働者を解雇するのが好きではなく、解雇したくないので、怠慢な部下のために自分で仕事をすることさえできます。 彼にとっての主なことは維持することです 良好な関係仕事の結果ではなく、部下と一緒に。
誰もが友達でリラックスできる家族的な雰囲気が生まれます。 心理的な快適さは労働者を包み込み、問題を背景に委ねます。 すべてが落ち着いている限り、チームはおそらく適切に機能します。 しかし、チーム全体のエネルギッシュで友好的な行動が必要とされる危機的状況が発生するとすぐに、良好な人間関係は失われます。 単にビジネス関係はありませんでした。 がある 良いルール：職場では、マネージャーと従業員の間に友好的で親しみやすい関係はあり得ません。
管理活動の種類としての計画、予測、設計
計画管理機能です。
企画は目標、手段、行動に関する意思決定の体系的な準備。
計画-目標の決定と、一定期間の作業でそれを達成する方法。
計画タスク：
1.リソースベースの決定（組織が現在どこにどのような状態にあるか）。
2.活動の方向性の決定（任務、スーパータスク）。
3.目標を達成するために、どの方法（形式、方法、手段）を使用して、どの方法で進むかを決定します。
計画の主なタスク-文化的企業の効率をさらに改善するための措置の決定。
CM計画は活動のすべての分野における主な目標と特定の目標、指標を決定します。 計画は、採用された経営判断の具体的な表現となるはずです。
計画の価値。
計画は管理機能の1つであり、主な使用手段として機能します。 経済法管理の過程で; 予想される状況での目標、手段、行動に関する意思決定の体系的な準備。
計画は、生産の実施に一定の安定性を導入する実質的に唯一の条件になります 経済活動文化施設。
デザイン-これは建設的で創造的な活動である特定の技術であり、その本質は問題を分析してその発生の原因を特定し、オブジェクトの望ましい状態を特徴付ける目標と目的を開発し、達成する方法と手段を開発することです目標。 この場合のプロジェクトは、確立された規範に対応する社会文化的現象を保存または再現する手段です。
デザイン e - これは、プロジェクトに関連するリソース（労働、資材など）を計画、配布、および規制するための手順であり、このプロジェクトのすべての制限（技術、予算、および時間）を考慮に入れています。
プロジェクトは次のように定義できます特定の重要な結果を達成することを目的とした一連の相互に関連する操作とその実装には長い時間がかかります。
予測はプロセスです科学的先見性。
含まれるもの：
1）組織の状態。
2）私たちがどの方向に進んでいるのか、達成するために解決するタスク。
3）タスクの実装を妨げる可能性のあるもの。
4）これらの問題を解決するために必要なリソース（メインまたは追加）。
天気-これは、未来とそれを達成する方法についての科学に基づいた判断です。
予測-これは、組織、機関の発展のための可能な方向性を予測する方法です。
予測が行われます : 長期（5年以上、場合によっては15〜20年）、中期（1〜5年）、短期（通常は1年）。 その精度は確率論的です。
次の主なタスクは、予測プロセスで解決されます。
1.開発目標を設定します。
2.合理的な方法と達成手段の定義。
3.必要なリソースの計算。
予測の種類。 予測は、次の基準に従って分類されます。
1.予約制：
科学的および技術的;
社会経済;
人口統計;
政治的。
2.アクションの規模別：
国際予測;
全国予測;
部門間の予測;
業界の予測;
独立した経済単位（企業など）の予測。
3.予測期間別：
運用予測（最大6か月）。
短期（最大2年）;
中期（最長5年）;
長期（5年以上）。
計画の原則
計画は、次の原則（ルール）に従う必要があります。
- 柔軟性、企業の運用環境の変化に絶えず適応することを提供します。 その変更には、外部環境と内部環境のさまざまな変更に合わせて計画を調整する必要があります。
-継続性、主に計画の体系的な改訂の観点から、計画のローリングな性質を想定し、計画期間を「シフト」します（たとえば、報告月、四半期、年の終了後）。
- コミュニケーション、これは、努力の調整と統合を指します。 すべてが相互接続され、相互に依存している必要があります。
- 参加、文化施設の機能の過程ですべての可能な参加者をそれに関与させることの重要性を示唆する;
- 妥当性、それらの。 計画プロセスにおける実際の問題と自己評価の反映。
- 複雑、企業の財務および経済活動のすべての分野に関する相互接続および反映として。
- マルチバリアンス、設定された目標を達成するために、代替の可能性の最良のものを選択できるようにします。
- 反復-計画のすでに作成されたセクションの繰り返しリンクを提供します（反復）。 これにより、計画プロセス自体の創造性が決まります。
- 団結の原則-計画の体系的な性質を事前に決定します。これは、共通の目標に向けられた、相互接続され、開発の単一の方向に従属する計画オブジェクトの一連の構造要素の存在を意味します。 計画された活動の単一の方向、企業のすべての要素の目標の共通性は、部門の垂直的統一、それらの統合の枠組みの中で可能になります。
計画を立てるときは、次のような計画原則を使用する必要があります。
1）適時性
2）妥当性
3）目的性
4）有益性
5）合理性
6）複雑さ（組織的、技術的、人的側面）
計画ソース
将来の活動を計画する際、文化施設はいくつかの社会的側面を考慮に入れる必要があります。
住民の要求、関心、ニーズ。
文化的サービスのゾーンに住む人口の教育的および文化的レベル。
潜在的な訪問者の自由時間;
文化施設自体の本当の可能性。
文化施設の発展におけるさまざまな傾向と、文化的および余暇活動のシステムにおけるその役割。
明らかに、これらのタスクは、次のようなさまざまな計画のソースを収集、分析、および処理するのに役立ちます。
別の種類 リサーチ（自由時間の予算、教育、興味の範囲、ニーズなど）;
- 財務計画来年の文化施設（推定収入と支出）;
-会社の活動の分析過去1年間の作物;
-社会的および創造的な注文、から来る 公的機関、文化施設、地方自治体、ベテランおよび青年組織などの文化サービスエリアにある企業および企業;
-休日と重要な日付国、地域、都市、個々の労働者集団の地区などの生活の中で;
-連邦および地域の文化プログラム。
-部門の作業計画、文化施設自体のクラブ編成およびその他の情報源。
計画方法
文化の分野では、計画手法のいくつかのグループが開発されました。
1. 分析計画
分析計画の方法は、前期の文化施設の活動の内容と結果の分析を含みます。 分析手法には、労働プロセスの研究、人件費に影響を与える要因の研究、作業を完了するまでの時間の計算、労働者と文化施設のより効率的な活動のための条件を作成するための手段の開発が含まれます
2. 規制計画
規範的計画方法は、規範（金融、資材、労働など）と基準（消費者、資金調達、面積、設備などの単位ごとに生産または消費されるサービスと商品のセットとして）を使用して計画された指標を実証することで構成されます。
規範的計画は、定量的指標、労働配給のシステムを前提としています。時間基準、出力基準、サービス基準、可制御性基準、生産資源消費基準、財源基準などです。
3. バランス計画方法。
これらの方法は、計画の実施の現実を実証し、利用可能なリソースとコストを一致させる（バランスをとる）ための重要な部分です。 この問題を解決するために、3つの主要なタイプの残高が使用されます：材料（自然）、財務（価値）、および労働。
- 労働バランス企業の計画を実施できる資格のある人員を備えた文化施設の提供の程度を特定し、計画するのに役立ちます。
- 物質収支利用可能な材料リソースの助けを借りて、計画された作業量とその実装の可能性を比較するのに役立ちます。
-財務収支文化施設の収入と支出を比較することができます。 収入と支出の間に不一致が生じた場合、それらは調整されます。つまり、費用の額を減らすか、不足している財源を補うために収入を受け取る予定です。
プランの種類。 文化施設の計画の種類
作業計画には多くの種類があります。
業界の所属に関係なく、企業、組織、および機関で一般的に作成される計画のタイプ。
それらは異なる場合があります：
かもしれない：
財務計画（財務機能を実装する部門によって編集された）;
経済活動計画（経済機能部門）;
専門能力開発計画（人事部門による）;
テーマ別計画（特定のトピック、イベントに特化したイベントを組織する部門による）;
総合計画、プログラム（ 全体計画すべての部門の計画を含む組織）。
2.計画された決定を行うレベルによって
連邦計画;
共和党;
地域および地域;
市および地域;
機関および組織の計画;
個別のプラン。
3.指示性の程度に応じて：
a）予測計画（計画期間についての示唆的なアイデアを表現する）。 これらの計画は、文化、組織などの分野の発展における最も可能性の高い傾向の特定を表しており、指令および推奨の性質の特定の計画決定を採用するための理論的前提条件です。
b）アドバイザリープラン（原則として、インストールの推奨事項が含まれています）。 特定の指標の最小値は通常、計画に含めることが推奨されているため、推奨計画の指標は管理的な性質のものです。 そしてこれは、目標値を下回る指標を持つことは不可能であることを意味します（したがって、高等機関は文化施設の仕事の量を計画します）。
c）指令計画。
必須の実装の対象となります。 これらには、タスクの明確な定義とその実装の期限が含まれています。 国家予算からの資金の配分、契約上の義務、建設に関連するタスク、および文化施設の活動の材料、コスト、および労働力の使用に関連するその他のタスクは、指示的な方法で計画されます。 推奨計画の指標は管理的な性質のものです（そのような指標の最小値は通常示されています）。 これは、その活動における会社は、統制指標よりも低くない指標の達成を確実にするような方法でその仕事を構築しなければならないことを意味します。 したがって、文化的および余暇活動の量は通常計画されています。
4.計画が設計されている条件に従って：
展望（中期および長期）;
現在の（短期および運用）およびカレンダー計画。
5.事業計画は、特定のプロジェクトを実施するためのプログラムとして使用されます。これは、必要な一連の文書、事実、情報分析、市場評価であり、単一の文書に収集されます。これにより、承認およびサポートされている場合、ローンを受け取ることができます。したがって、会社の発展のための初期資本、プログラムまたは1回限りのイベント。
長期計画-3年から5年以上の期間で開発されています。 文化の分野では、そのような計画は通常、連邦政府と 地域レベル。 そのような計画では、最も一般的な指標が示されています。 長期計画は、戦略的計画に基づいて実行されます。
戦略的計画 -将来の企業のビジョン、国、地域の経済および社会経済構造におけるその場所と役割。
中期計画 1〜3年の期間をカバーし、より詳細です。
短期プランの場合最大1年間の計画と、四半期、月、週の運用計画が含まれます。 短期計画は、現在の作業計画とも呼ばれます。
運用計画へ 10年、1週間、1日、および個別の計画のために開発された計画が含まれます。
文化施設で作成された計画の名前の例をリストします。
1.その年の文化施設の作業計画。
2.年の前半または後半の文化施設の作業計画（これらの計画は通常、大規模な文化施設で、または創設者の主張で作成されます）。
3.四半期の文化施設の作業計画。
4.暦月の文化施設の作業計画。
5.文化施設の部門または下位部門の作業計画。
6.クラブ結成の作業計画（サークル、チーム、スタジオ、アマチュア協会、または関心のあるクラブ。
7.文化施設の1週間、10年間の作業計画（たとえば、文化の日、子供と青少年のための音楽週間、子供と青少年のためのブックウィーク、子供と青少年のための科学技術週間など）。
8.政治的または経済的キャンペーン期間中の文化施設の作業計画。
9.単一のイベントの準備を計画します。
10.単一のイベントを計画します。
リーダーシップスタイルは、部下のリーダーに影響を与えるための方法、方法のシステムです。 これは、組織の効果的な仕事における重要な要素の1つであり、チームと人々の潜在的な能力の実現に満ちています。 Adizes Itzhak Calderonは、彼の著書「ManagementStyles。EffectiveandIneffective」でリーダーシップスタイルについて書いています。 管理スタイル。 効果的および非効果的。 --Alpina Publisher、2016年-200 pp。、彼は、組織を効果的にリードするために必要なすべての役割を1人の人間が等しくうまく遂行できないため、「完璧なリーダー」は存在しないと書いています。 彼の著書「FundamentalsofManagement」で、Vachugov、D.D. 経営の基礎/D.D. ヴァチュゴフ、T.E。 Berezkina、N.A. Kislyakov; Dの編集の下で。 D.ヴァチュゴワ。 /-M .: 大学院、2013年。-377ページ。 p.169-170、p.174-179 D.D. Vachugovは、管理スタイルと管理スタイルの一般的な概念を検討し、それらに定義を与え、それらを詳細に検討しました。 日本の研究者河野T.N. 彼の作品「日本企業の戦略と構造」で河野T.N. 日本企業の戦略と構造。 あたり。 英語から。 -M.:「ケース」1987384p。 管理の4つのタイプまたはスタイルを特定して説明しました。
5.革新的-分析的。 このタイプの管理では、リーダーはエネルギッシュなイノベーターおよび優れたオーガナイザーとして機能します。 このリーダーは、彼が自分の会社に専念し、アイデアが豊富で、他人の意見を考慮に入れる準備ができており、失敗に寛容であるという事実によって特徴付けられます。
6.革新的で直感的。 このタイプの管理では、マネージャーは権威主義的なリーダーとして提示され、革新力があり、エネルギッシュでもあります。
7.保守的-分析的。 この種の管理では、マネージャーは卓越性を追求する理論家として行動しますが、リスクを受け入れません。
8.保守的-直感的。 彼の行動は主に直感に基づいています。
彼は、最も効果的な管理は最も合理的であるため、革新的で分析的であると判断しました。 I.マルチェンコはまた、彼の著書「管理スタイル」で管理のスタイルについて書いています。マルチェンコI.管理スタイル/ I.マルチェンコ、I。マルチェンコ/人事サービスと人事。 2007.-No.5..既存のさまざまな管理スタイルを調べて説明します。
リーダーシップスタイルは、リーダーの行動特性のセットであり、部下との関係に現れます。つまり、リーダーが部下を管理する方法であり、特定の状況で典型的な彼の行動のパターンが表現される方法です。 。
Kurt Lewinは、ほとんどの研究者と同様に、次のリーダーシップスタイルを特定しています。
民主的なスタイル（大学）;
リベラルなスタイル（寛容またはアナキスト）。
1.権威主義的な管理スタイル（指令）は、リーダーシップの高度な集中化が特徴であり、一人のルールが支配的です。 リーダーは、進行中のすべてのケースを他の誰かに報告するのではなく、自分に報告することを要求します。彼は単独で決定を下すか、それらをキャンセルします。 彼はチームの意見に耳を傾けず、彼らのためにすべてを決定します。 管理の主な方法は、命令、発言、叱責、罰、さまざまな利益の剥奪です。 このスタイルの管理による管理は非常に厳格であり、部下の主導権を奪っています。 原因の利益は人々の利益よりもはるかに高く、無礼と厳しさがコミュニケーションに勝っています。 リーダーシップの指示的なスタイル（権威主義）は、道徳的および心理的環境に悪影響を及ぼし、イニシアチブ、従業員の責任、および自制心の大幅な低下につながります。
2.民主的な管理スタイル（大学）は、リーダーと部下、リーダーと代理人の間での権限、責任、イニシアチブの分散によって特徴付けられます。 民主的なスタイルの責任者は常に集合的な決定を下し、重要な生産問題に関するチームの意見を見つけます。 チームのすべてのメンバーに、重要な問題に関するタイムリーで定期的な情報が提供されます。 マネージャーと部下の間のコミュニケーションは、願い、要求、アドバイス、推奨、高品質で質の高い効率的な仕事に対する報酬の形で行われ、部下に親切かつ丁寧に対応しますが、必要に応じて注文が適用されます。 リーダーは部下の利益を守り、チームの好ましい心理的風土を刺激します。
3.リベラルな管理スタイル（コンニバントまたはアナーキー）は、チームの管理にリーダーが非常に積極的に参加していないことを特徴としています。 そのようなリーダーは、「流れに乗って」、上からの指示を要求または待機するか、チームの影響下に置かれます。 リーダーは、「突き出さない」というリスクを冒さないことを好みます。 彼は彼を減らすことを目指しています 個人的な責任緊急の紛争の解決を回避しようとします。 彼は自分の仕事を漂わせ、めったにそれをコントロールしません。 このスタイルのリーダーシップは、従業員が独立しているクリエイティブチーム、つまりリーダーがいなくても多くの問題を解決でき、クリエイティブな個性が大きく異なるクリエイティブチームに適しています。
これらのスタイルの長所と短所を考慮してください。
利点：実行の明確さと効率を提供します。 短所：イニシアチブを抑制し、仕事に対する効果的なインセンティブを生み出さず、スタッフに不満を引き起こします。
2.民主的なスタイル（大学）。
利点：イニシアチブの創造的な仕事のための条件を作成し、準備金を動員します。
短所：従業員の活動とイニシアチブは、必ずしも悪いことではありませんが、組織の目標の達成につながるとは限りません。
3.リベラルなスタイル（寛容）。
利点：パフォーマーの自由。 実行の自由はほとんどの場合有害であるため、欠点は同じです。
権威主義的なスタイルでの規律、勤勉さ、責任は低く、民主的なスタイルでは高いです。
チームの心理的風土、つまり権威主義的なスタイルの対立のレベルは悪い（高い）、民主的なスタイルでは好ましい（低い）。
権威主義的なスタイルのパフォーマーの資格、教育的および文化的レベルは低く、民主的なスタイルでは彼らは高いです。
権威主義的なスタイルのチームで普及している価値観は個人主義的であり、民主的なスタイルでは集団主義的です。
権威主義者（権威主義者または寡黙な、民主主義者）におけるリーダーシップのスタイルに関するチームのメンバーの主な期待。
権威主義的なスタイルで解決される制作タスクの性質は、複雑で、責任があり、なじみがありません。 民主主義の下で-シンプルでおなじみ。
「悪い」または「良い」管理スタイルはありません。 活動の種類、部下の個人的な特徴、特定の状況、およびその他の要因によって、各スタイルと一般的なリーダーシップスタイルの最適な比率が事前に決定されます。 組織におけるリーダーシップの実践に関する大規模な研究は、3つのリーダーシップスタイルのそれぞれが、効果的なリーダーの仕事にある程度存在していることを示しています。
以前のすべてのスタイルが混在する、一貫性のないリーダーシップスタイルもあります。 このスタイルは、部下との活動やコミュニケーションを混乱させます。 マネージャーは、職場での感情的な状態に応じて行動し、これまたはそのリーダーシップスタイルを適用することがよくあります。 O.S.の本の中で VikhanskyとA.I. Naumov "Management" Vikhansky O.S.、Naumov A.I. 管理。 第5版 -M .:2014.-576p。 リーダーシップスタイルの研究への主なアプローチが詳細に検討されています。 著者は、各アプローチの利点を説明するだけでなく、それらの欠点も明らかにします。 管理の問題はV.Iによって取り扱われました。 彼の著書「Theory、Practice andArtofManagement」でのKnorringKnorringV.I. 管理の理論、実践および芸術。 --M。：2001-528 p。、彼は、管理プロセスは理論の観点からだけでなく、社会、生産チーム、家族、人格などのあらゆる社会に影響を与える芸術の観点からも考慮されていると書いています。 経営の原則を次のように定式化 理論的根拠国家および産業管理、個人およびチームを管理する芸術の方法。
リーダーが管理方法のシステムの選択を決定するとき、これはリーダーシップスタイルと呼ばれます-フォーム、マナー、ルール、テクニック。 管理スタイル-管理方法のシステムの選択。 リーダーがメソッドをシステムに組み合わせる方法によって、リーダーの管理スタイルが決まります。 メソッドとスタイルは、コンテンツやフォームのように相互に関連しています。 メソッドはスタイルに部分的に影響し、フォームはメソッドの結果を変更します。 貧弱なリーダーシップスタイルは、最も素晴らしいものを台無しにする可能性があります 効果的な方法。 リーダーシップのスタイルは重要な管理要素です。
モスクワ研究所
州および企業
管理
1.はじめに………。 3
2.リーダーと部下の間のビジネスコミュニケーションのスタイル……………。 四
2.2。 民主主義…………………………。 8
2.3。 リベラル………………………………。 9
3.結論……………。……………………..12
1.はじめに。
ビジネスコミュニケーションは人間の生活に欠かせないものであり、他の人々との最も重要な関係です。 これらの関係の永遠で主要な規制者の1つは、善と悪、正義と不公正、人々の行動の正誤についての私たちの考えが表現されている倫理規範です。 人が道徳的規範をどのように理解しているか、どのような内容に投資しているかに応じて、彼は自分自身のビジネスコミュニケーションを促進し、このコミュニケーションを困難または不可能にすることができます。
コミュニケーション-公共の主題の相互作用のプロセス：情報、経験、能力および活動の結果の交換がある社会集団、コミュニティまたは個人。 ビジネスコミュニケーションの特異性は、製品の生産またはビジネス効果に関連する特定のタイプの活動に基づいて、またそれについて発生するという事実によるものです。 あらゆる種類のコミュニケーションと同様に、ビジネスコミュニケーションには歴史的な特徴があり、社会システムのさまざまなレベルで、そして 様々な形態。 その際立った特徴は、自己所有の目的がなく、それ自体が目的ではなく、他の目標を達成するための手段として機能することです。 市場関係の条件では、これはまず第一に、最大の利益を得ることです。
一般的なスタイルは、リーダーの個性の現れと表現です。 彼は個人的なワードローブのように「拾われる」ので、第一に、それは便利であり、第二に、それは状況に対応します。 しかし、リーダーにとって便利でなじみのあることは、部下にとって必ずしも同じではありません。 ここでは、マネージャーと部下の相互の要件と期待の交差点で、ビジネスコミュニケーションを大幅に複雑にし、管理の有効性を低下させる可能性のある多くの心理的問題が発生します。
2.リーダーと部下の間のビジネスコミュニケーションのスタイル
リーダーシップのスタイルの下で、私たちは、リーダーが部下に影響を与えるために使用する方法の全体と、これらの方法の実装の形式（方法、性格など）を理解します。 経営者の影響力にはさまざまな特定の方法があります。 分析の目的で、通常、3つの主要なタイプが区別されます。
管理（コマンド）;
経済的（交渉可能）;
社会心理学的。
上記の各タイプの管理方法には、独自の範囲、長所と短所があり、ワーキンググループの特定の状況に応じて明らかになる可能性があります。 リーダーシップの芸術は、特定の時間に、特定の場所で、特定の労働者グループに対して、グループの作業の最大の効率を保証するような（3つのタイプの）管理上の影響の複雑なものを選択するという事実にあります。 同時に、ビジネスコミュニケーションの「お気に入り」のスキルに対するマネージャーの主観的な素因は、あるタイプまたは別のタイプの管理方法を選択するという客観的な必要性に重ね合わされます。 これらすべてが一緒になって、それぞれの場合において、リーダーシップスタイルと呼ばれる部下とのビジネスコミュニケーションの独特の性格を形成します。
半世紀以上の間、リーダーシップスタイルの現象は社会心理学と管理で研究されてきました。 膨大な経験的資料が蓄積されており、さまざまな理由でさまざまなタイプのリーダーシップスタイルを区別する多くの理論モデルが構築されています。
クルト・レヴィンの類型。 最も人気のあるのは、米国に移住したドイツの心理学者Kurt Lewin（1890-1947）によって30年代に開発された、個々のリーダーシップスタイルの類型です。 古典的になったこの類型学の寿命は、おそらくその極端な単純さと明快さによるものです。 これは、3つの主要なリーダーシップのスタイル、したがってコミュニケーションのスタイルを識別します。
民主主義（合議制、イニシアチブの奨励）;
ニュートラル-リベラル（経営陣の拒否、リーダーシップからの排除）
多くのパラメータがこれらのスタイルを互いに区別します：決定の性質、権限の委任の程度、制御の方法、使用される制裁の選択など。 しかし、それらの主な違いは、推奨される管理方法です。 いわゆるコマンドメソッドのグループは、権威主義的なリーダーシップのスタイルに対応し、契約的および社会心理学的なメソッドは、民主的なスタイルとより一致していますが、中立的な（寛容な）メソッドは、一般に、管理方法の非体系的な選択によって特徴付けられます。
2つの主要なリーダーシップスタイルには明らかな違いがあります。 さらに、もちろん、民主主義の特徴は、民主主義に甘んじていないロシアの指導者の心に愛されるべきである。 さて、誰が自発的に失礼な上司として知られ、批判に寛容でなく、宣伝を抑制したいですか？ しかし、民主的なリーダーシップのスタイルの議論の余地のないメリットは、権威主義的なスタイルがアーカイブに書き留められるべきであることをまったく意味しません。
奇妙なことに、リーダーシップのスタイルに関するほぼ半世紀の研究では、グループの有効性と特定のリーダーシップのスタイルとの明確な関係は特定されていません。民主主義と権威主義の両方のスタイルが生産性のほぼ同等の指標を提供します。 その結果、いわゆる状況的アプローチが普及しました。すべての機会に適した管理上の決定はありません。 それはすべて特定の状況に依存し、それはさまざまな要因によって決定されます。 その中には、グループの活動の状況、解決すべき課題の性質、実行者の資格、共同作業の期間などがあります。 そのような一連の要因は、グループ活動の独特の状況を生み出し、それは、いわば、リーダーシップスタイルの特定の機能を設定し、要求します。
権威主義的なコミュニケーションスタイル-リーダーはすべての決定を個別に行い、命令を出し、指示を出します。 彼は常にそれぞれの「能力の限界」を正確に決定します。つまり、彼はパートナーと部下のランクを厳密に決定します。 このスタイルのコミュニケーションによれば、階層の最上階で行われる決定は、ディレクティブの形式で行われます（これが、このスタイルがしばしばディレクティブと呼ばれる理由です）。 同時に、リーダー（マネージャー）は、指示が議論の対象となることを好みません。彼の意見では、指示は間違いなく実行されなければなりません。 リーダーはまた、特権の役割で、活動の有効性を監視および評価し続けます。 このスタイルのコミュニケーションを持つリーダーは、原則として、高い自尊心、自信、攻撃性、コミュニケーションにおける固定観念の傾向、部下とその行動に対する白黒の認識を持っています。 権威主義的な相互作用のスタイルを持つ人々は、1つの答えだけが正しく（ほとんどはリーダーの意見）、他のすべては間違っているという独断的な考え方を持っています。 ですから、そのような人と話し合ったり、彼女の決定について話し合ったりするのは時間の無駄です。なぜなら、他の人のイニシアチブはそのような人によって奨励されていないからです。
権威主義的なリーダーシップのスタイルは、少なくとも2つの条件がある場合に非常に適切です。a）生産状況がそれを必要とする。 b）スタッフは、権威主義的なリーダーシップの方法に自発的かつ積極的に同意します。 結局のところ、すべての「コスト」とともに、権威主義的なスタイルには重要な利点もあります。
管理の明確さと効率を提供します。
目標を達成するための管理アクションの目に見える統一を作成します。
意思決定の時間を最小限に抑え、小規模な組織では、変化する外部条件に迅速に対応します。
特別な材料費は必要ありません。
最近設立された「若い」企業では、困難などに（迅速に）うまく対処することができます。
イニシアチブの抑制（不使用）、パフォーマーの創造的な可能性;
効果的な労働インセンティブの欠如;
面倒な制御システム;
大規模な組織では、管理装置の官僚化。
出演者の仕事に対する満足度が低い。
グループの仕事がリーダーの絶え間ない意欲的な圧力などに大きく依存している。
2.2。民主的なコミュニケーションスタイル
民主的なコミュニケーションスタイルの特徴は次のとおりです。 コミュニケーションプロセスの参加者の活動を奨励する。 解決されている問題、計画されたタスクと目標の実施についての議論に関係するすべての人々の幅広い認識。 これはすべて、コミュニケーションの参加者のそれぞれが自発的にタスクに責任を持ち、共通の目標を達成する上でその重要性を認識しているという事実に貢献しています。 同時に、問題の議論の参加者は、民主的な相互作用のスタイルで、他の人々の決定の実行者であるだけでなく、独自の価値観と興味を持っている人々が独自のイニシアチブを示します。 そのため、このスタイルは、対話者のイニシアチブの成長、創造的な非標準ソリューションの数、およびグループ内の道徳的および心理的環境の改善に貢献します。 したがって、権威あるコミュニケーションスタイルが自分の「私」を強調することによって特徴付けられる場合、民主主義のリーダーは、他者との相互作用における個々の心理的特性を考慮に入れ、彼らのニーズ、興味、職場での活動の減少または増加の理由を研究します。影響力などの手段を決定します。 社会的およびビジネス上の接触を確立する際に「私たち」を実現します。 このスタイルでは、次のことが可能です。
イニシアチブの発現を刺激し、パフォーマーの創造的な可能性を明らかにします。
革新的で非標準的なタスクをうまく解決します。
物的および契約上の労働インセンティブのより効率的な使用。
労働意欲の心理的メカニズムも含まれます。
出演者の仕事に対する満足度を高めます。
チーム内で好ましい心理的環境を作り出すなど。
ただし、民主的なリーダーシップのスタイルは、すべての条件に適用できるわけではありません。 原則として、次の条件下で正常に動作します。
安定した、確立されたチーム。
優秀な従業員。
積極的で、進取的で、非標準的な思考および行動をとる従業員の存在（少数であっても）。
極端な労働条件ではありません。
かなりの材料費の実施の可能性。
そのような条件が常に存在するわけではなく、さらに、これらはまさに民主的なスタイルの適用を可能にする条件です。 この可能性を実現することも簡単なことではありません。
2.3。リベラルなコミュニケーションスタイル
リベラルなコミュニケーションスタイルは、リーダーではないかもしれないリーダーのわずかな活動によって特徴付けられます。 そのような人は、問題について正式に話し合い、さまざまな影響を受け、共同活動で主導権を発揮せず、決定を下すことを望まない、またはできないことがよくあります。 リベラルなコミュニケーションスタイルを持つリーダーは、生産関数を肩に移すことによって他者との相互作用を特徴とし、ビジネス相互作用の過程でその結果に影響を与えることができず、革新を避けようとします。 典型的なリーダーシップスタイルの概念には、3番目のタイプが含まれます-ニュートラル、または寡黙。 実際には非常にまれであるため、通常はほとんど注意が払われません。 このスタイルは、これらのメソッドの適用にシステムがないことを正確に特徴としています。 その典型的な機能：
戦略的に重要な決定を行うことの回避。