Style d'interaction des cadres supérieurs. Style de gestion et de leadership

La gestion et la psychologie pratique montrent que pour la grande majorité des subordonnés, lors de la réception d'un ordre d'un manager, des facteurs tels que le ton, le comportement du leader, les mots spécifiques dans lesquels les instructions sont revêtues, etc. sont d'une grande importance. Il est également très important que le manager tienne compte ou au contraire ignore les avis du personnel, qu'il leur sélectionne des rôles qui correspondent au potentiel professionnel de chacun.

Ces traits forment un style de leadership spécifique. En règle générale, il est déterminé par le niveau de connaissances générales et professionnelles, l'expérience, les idéaux et le système de valeurs du manager, ainsi que par son tempérament, c'est-à-dire tout ce qui détermine le contenu de sa personnalité.

Style autoritaire

Avec un style de management autoritaire, le manager utilise principalement sa propre expérience, ne faisant appel qu'à ses propres connaissances, tout en ignorant totalement ou partiellement l'opinion de ses subordonnés et leurs objectifs et intérêts personnels. Ici, le vieux principe de la « carotte et du bâton » fonctionne le plus souvent : l'exécution du travail est assurée exclusivement par des sanctions ou, à l'inverse, des récompenses. Un dirigeant autoritaire ne cherche pas à expliquer aux salariés les avantages qui attendent l'entreprise, ainsi qu'eux-mêmes, s'ils remplissent leurs fonctions. Cependant, il ne faut pas croire que le style autoritaire est intrinsèquement vicieux et ne peut être utilisé au profit de l'entreprise ou de ceux de ses divisions où il s'applique. Au stade initial de la formation d'une organisation, lorsque les employés n'ont pas les compétences nécessaires et une vision claire des objectifs de l'organisation, cela peut être très utile. Cependant, cette situation devrait pratiquement limiter l'usage du style autoritaire. Son principal inconvénient est qu'il contribue à réduire l'initiative créative des subordonnés, aggrave le climat socio-psychologique et entraîne une rotation du personnel. Un manuel de gestion est l'exemple d'Henry Ford. L'idée répandue en elle par la gestion de l'employé comme un "rouage de la machine", qui peut toujours être remplacé par un autre, dans les années 20 du XXe siècle a conduit à un roulement incroyable du personnel et à une baisse du niveau de professionnalisme du personnel.

Le style de gestion autoritaire a deux sous-espèces principales : bureaucratique et paternaliste. La base du style bureaucratique est une hiérarchie administrative rigide. Les fonctions des employés sont clairement réparties et attribuées à chacun d'eux. Les subordonnés ne sont pas impliqués dans les processus de développement et de prise de décision, tandis que leurs actions sont contrôlées de et vers. La responsabilité de la non-exécution de certaines tâches est strictement individuelle, les contacts avec les subordonnés sont généralement formalisés et limités aux seules questions officielles.

Avec le style paternaliste, la hiérarchie des relations est clairement exprimée, le patron apparaît comme le propriétaire, qui prend seul les décisions. Ses subalternes instructions n'ont pas le droit d'ignorer ou même de discuter. Bien souvent, le sens de ces décisions reste totalement incompréhensible. L'exécution des ordres du chef est strictement contrôlée ; Selon les résultats de leur travail, les employés sont soit récompensés, soit punis. Ignorer les qualités personnelles et les compétences professionnelles de chaque employé va de pair avec l'idée d'une interchangeabilité complète des membres de l'équipe. Malgré la hiérarchie stricte, les relations revêtent un caractère personnel qui dépasse le cadre purement officiel. Le leader du style paternaliste considère tous les employés travaillant dans le département ou l'entreprise comme une seule famille. Lui-même joue le rôle de "père", et le reste - le rôle d'enfants, obéissants ou insensés. C'est pourquoi la responsabilité collective des défaillances est envisagée. De plus, même les problèmes hors service des subordonnés (jusqu'aux vicissitudes de la vie personnelle de chacun d'eux) font l'objet de préoccupations du manager.

Il est curieux que la majorité des spécialistes considèrent le style de gestion autoritaire, sinon "en danger", alors très largement perdu de ses positions. Aux États-Unis, par exemple, il était utilisé partout dans la première moitié du XXe siècle, et maintenant il a pratiquement disparu dans la plupart des entreprises, surtout les grandes. Il est à noter que ce style est très souvent associé à la forme de gouvernement de l'État et au degré de sa démocratie. Ainsi, dans les pays où les partis socialistes sont traditionnellement forts (Italie, Espagne, par exemple), le leadership de type paternaliste prévaut. Des exemples d'organisations avec une telle gestion sont la division italienne de Parmalat, Signoria di Firenza et bien d'autres. Ce style est très tenace dans les organisations étatiques. Par exemple, la plus grande entreprise italienne d'énergie, ENEL, détenue à 65% par l'État, tente actuellement de résister au monopole français EdF, qui tente d'acquérir une participation de blocage dans le deuxième producteur d'électricité italien, Montedison. Parmi les raisons de la faible viabilité de ces entreprises italiennes, figurent notamment les méthodes autoritaires de gestion, en raison desquelles les décisions dépendent presque entièrement de la situation politique du pays et de la volonté du parti au pouvoir, et non de l'opportunité économique. Au-delà de tout ce qui a été dit, les modes de gestion autoritaires s'avèrent souvent être un voile qui cache la malhonnêteté des salariés de l'entreprise et contribue à la fusion du capital avec la bureaucratie. organisations gouvernementales, comme ce fut le cas pour Parmalat.

Style démocratique

Le style de gestion démocratique est basé sur une combinaison du principe de l'unité de commandement avec la participation active des subordonnés à la gestion, à l'organisation et au contrôle de toutes les activités de l'entreprise. Un leader démocratique essaie de former un esprit d'équipe parmi le personnel. Un tel patron est généralement bien conscient des qualités personnelles, des compétences professionnelles, des talents et des inclinations de chacun des employés ; Il prend des décisions en fonction de ces informations. Parallèlement, l'avis de l'équipe sur telle ou telle initiative est nécessairement pris en compte. Le style démocratique est le plus efficace pour établir des relations d'équipe, il crée une atmosphère amicale non seulement entre le patron et ses subordonnés, mais également entre tous les employés, ce qui vous permet d'obtenir de meilleurs résultats. Le style démocratique implique l'utilisation de méthodes de persuasion et de coercition "douce": chaque employé peut clairement formuler ses objectifs personnels - et en même temps cela n'interfère pas avec l'interaction efficace du manager et des subordonnés.

Cependant, ce style de gestion présente également plusieurs inconvénients : on passe beaucoup plus de temps à discuter du problème ; le travail d'équipe ne réussira que si le patron a un talent remarquable pour parler aux gens et les convaincre.

C'est pourquoi les entreprises utilisent souvent non pas le style démocratique lui-même, mais sa variété, appelée style coopératif. Elle se résume aux points principaux suivants :

    Influence mutuelle du manager et des employés par le refus du manager d'une partie de ses compétences décisionnelles et leur transfert à des subordonnés ;

    La répartition des fonctions et des rôles, en tenant compte de la compétence des membres du groupe (la tâche générale est divisée en plusieurs tâches privées, dont chacune est prise en charge par un employé spécifique) ;

    L'échange d'informations a lieu non seulement entre le patron et le subordonné, mais aussi entre collègues ; les employés, en règle générale, n'ont aucun secret les uns pour les autres;

    Les conflits sont résolus par des négociations et des compromis, il n'y a pas de solutions autoritaires unilatérales ;

    L'attention particulière du leader aux activités des membres de l'équipe est une garantie de leur satisfaction à l'égard de leur travail et de leur appartenance à l'équipe ;

    Le leader met un accent particulier sur la réalisation des intérêts personnels et professionnels des membres de l'organisation ;

    La confiance est une base nécessaire à la coopération et une condition indispensable au travail ;

    La priorité est le développement du personnel et de l'ensemble de l'organisation, le processus de formation et de perfectionnement du personnel est construit en tenant compte des besoins de l'organisation et des intérêts des employés et vise à renforcer leur intérêt personnel pour les résultats de leur travail .

Le style coopératif est actuellement le plus répandu dans la plupart des entreprises occidentales. "Nous n'avons pas la capacité de contrôler strictement toutes les nuances du travail de tous les employés, et nous ne devrions pas le faire", déclare Albert van Gried, responsable du marketing chez Philips. "Au lieu de cela, nous avons essayé de créer des conditions de travail dans lesquelles il serait bénéfique pour le personnel de démontrer un maximum de rendement et d'améliorer ses compétences. Le principe de l'intérêt personnel des employés est la base de tout travail.

Style de délégation

Style de gestion délégué - un ensemble de techniques de gestion basées sur le transfert de tâches à des subordonnés, qui assument une partie de la responsabilité de leur mise en œuvre. Contrairement au style de gestion démocratique, un leader qui utilise un style de délégation donne aux subordonnés une liberté presque totale à la fois dans la prise de décisions individuelles et dans le choix des moyens d'obtenir des résultats. Le style de délégation est conçu pour les gestionnaires qui comprennent bien la situation et sont capables de reconnaître le niveau de maturité des employés, en ne leur transférant que les cas qu'ils peuvent gérer. La délégation ne peut être utilisée que dans des équipes soudées et à condition que ceux qui ont le droit de résoudre le problème de manière indépendante soient des spécialistes de haut niveau. Très souvent, la délégation est utilisée lorsqu'un employé possède des connaissances uniques dans un domaine particulier hautement spécialisé. C'est pourquoi ce style est populaire lors de la résolution tâches de recherche tels que Microsoft Corporation.

L'inconvénient de la délégation est une capacité limitée à contrôler l'efficacité des méthodes proposées par un salarié dans le cas où son patron n'est pas un spécialiste du même haut niveau.

Pour utiliser à nouveau Ford Motor Co comme exemple, selon le chroniqueur économique de Tribune Jamie Butters, Ford Motor Co connaît actuellement un regain de popularité de la méthode de délégation. La structure de l'entreprise ressemble à une pyramide, où seul un très petit nombre d'employés relève directement du chef d'un département particulier. Cela donne à un immense empire financier la possibilité d'être mobile et réceptif aux conditions du marché.

Le style de leadership n'est pas un ensemble figé une fois pour toutes de caractéristiques d'un leader particulier ou un stéréotype des relations au sein d'une entreprise entière. Il peut changer (et, en règle générale, changer) avec la croissance des compétences professionnelles, l'expérience de travail du manager et de ses subordonnés, ainsi que la prise en compte des conditions actuelles du marché. De plus, très souvent, l'application d'une méthode ou d'une autre dépend de la situation de travail spécifique. Par exemple, Susan Fowler, chef de service de la société britannique Norwich Public Utilities, note : "J'utilise généralement un style démocratique lorsque j'interagis avec des responsables qui relèvent directement de moi. Cependant, récemment, j'ai de plus en plus réalisé que j'utilisais les trois styles principaux - et par rapport aux mêmes personnes - en fonction de la tâche spécifique.

  • Direction et gestion

Mots clés:

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Le style de gestion est la manière dont un leader gère les employés subordonnés, ainsi qu'un modèle de comportement d'un leader qui est indépendant d'une situation de gestion spécifique. Avec l'aide du style de gestion établi, la satisfaction au travail devrait être atteinte et la productivité des employés devrait être encouragée. Dans le même temps, il n'y a pas de style de gestion optimal et il est possible de parler de la prédominance de l'un ou l'autre style de gestion uniquement pour une certaine situation de gestion.

Il existe les styles de gestion suivants :

· axée sur les tâches, qui doit être achevée, alors que, selon Bisani, le dirigeant :

dénonce le travail insuffisant;

encourage les employés qui travaillent lentement à faire plus d'efforts ;

met l'accent sur le volume de travail;

guides d'une main de fer;

attire l'attention sur le fait que ses employés travaillent avec un dévouement total;

encourage les employés par la pression et la manipulation à encore plus d'efforts ;

exige plus de performance de la part des employés peu performants.

Les recherches de Halpin-Wiener et Peltz montrent que ces dirigeants :

sont souvent plus positivement caractérisés par leurs supérieurs que les leaders axés sur la personnalité ;

sont évalués positivement par leurs employés si les managers ont de l'influence « au sommet » ;

· orienté vers la personne, dans lequel l'accent est mis sur les employés avec leurs besoins et leurs attentes. Selon Bisany, chef :

fait attention à la santé des employés;

s'occupe des bonnes relations avec ses subordonnés;

traite ses subordonnés sur un pied d'égalité, soutient ses employés dans ce qu'ils font ou devraient faire ;

défend ses employés.

Un leader qui gère sur la base de la personnalité ne peut cependant pas compter immédiatement sur l'entière satisfaction de ses collaborateurs. Pour cela, l'influence et le respect du dirigeant "au sommet" sont importants, sur la base desquels il est en mesure de protéger les intérêts des salariés.

Le style de gestion comporte trois Problèmes:

1. Les résultats à atteindre avec un style de gestion contiennent plusieurs éléments qui ne peuvent pas être mis ensemble ;

2. Le style de gestion absolu est considéré comme un moyen d'augmenter la productivité.

3. La situation de la direction est considérée comme inchangée, alors qu'avec le temps, elle peut changer et le manager doit en conséquence changer son attitude envers les employés individuels.

Les styles de contrôle peuvent être unidimensionnels ou multidimensionnels.

styles de contrôle unidimensionnels. Le style de gestion est unidimensionnel si l'on considère un critère d'évaluation. Les styles de gestion autoritaires, d'entreprise et autres sont unidimensionnels, et les premier et deuxième styles sont très différents l'un de l'autre.



Ce style de gestion peut être utilisé pour résoudre les problèmes actuels et implique une grande distance dans l'éducation entre le chef et le subordonné, ainsi que la motivation matérielle des employés.

· Superviseur en vertu de son autorité légitime gouverne ses subordonnés et attend d'eux obéissance. Il prend des décisions sans les justifier auprès de ses subordonnés, tout en partant du fait que, contrairement à ses subordonnés, il a une grande compréhension et connaissance de la question, ce qui, bien sûr, ne devrait pas l'être. Les décisions du chef ont le caractère d'ordres qui doivent être exécutés sans condition par les subordonnés, sinon ils peuvent s'attendre à des sanctions contre eux-mêmes.

Le leader garde une distance dans les relations avec ses subordonnés, les informe des faits qu'ils doivent connaître pour accomplir leurs tâches. Il contrôle si ses ordres sont suivis et dans quelle mesure. Les signes qui soulignent la position d'une personne aux yeux des gens qui l'entourent (par exemple, une voiture) soutiennent la réputation d'un leader puissant.

sensibilisation élevée ;

grande maîtrise de soi;

prévoyance;

bonne capacité de prise de décision;

capacité de pénétration;

· Subordonnés - destinataires de la commande. Selon la "théorie X et heu":

la personne moyenne est paresseuse et, dans la mesure du possible, se dérobe au travail;

les travailleurs sont peu ambitieux, ont peur des responsabilités et veulent être dirigés ;

la pression sur les subordonnés et les sanctions à leur encontre sont nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise;

une gestion stricte des subordonnés et un contrôle privé sur eux sont inévitables.

Dans ce style de management, la motivation des subordonnés est souvent limitée car le leader se sépare socialement, transfère, en règle générale, le travail moins intéressant aux subordonnés et entretient en eux la crainte de menaces de sanctions. Les subordonnés deviennent indifférents au chef, ainsi qu'à l'entreprise. Ils obtiennent des informations en raison des barrières à l'information établies par le chef de manière non officielle.

reconnaissance du chef par l'autorité unique;

reconnaissance et mise en œuvre des ordres du chef ;

manque de désir de posséder le droit de contrôler.

Défauts Le style autoritaire réside dans la faible motivation d'indépendance et de développement des subordonnés, ainsi que dans le danger de décisions erronées par des exigences excessives du chef concernant la quantité et (ou) la qualité du travail.

Style de gestion d'entreprise. Avec un style de gestion d'entreprise, les activités de production sont organisées dans l'interaction d'un gestionnaire et d'un subordonné. Ce style de gestion peut être utilisé lorsque le contenu créatif du travail prévaut et suppose un niveau d'éducation à peu près égal du responsable et des subordonnés, ainsi que des incitations non matérielles pour l'employé.

Signes typiques d'un style de gestion d'entreprise :

· Superviseur gère les subordonnés, en les incluant dans le processus décisionnel dont il est responsable. Il attend une aide concrète de ses subordonnés, prend des décisions en tenant compte de leurs suggestions et objections. Il délègue ses pouvoirs dans la mesure du possible et n'ordonne qu'en cas de nécessité. En même temps, il reconnaît les capacités des subordonnés et se rend compte qu'il ne peut pas tout savoir et tout prévoir. Seul le résultat du travail est contrôlé, la maîtrise de soi est autorisée.

Le responsable informe non seulement en détail sur l'état actuel des choses, qui doit être connu pour accomplir les tâches, mais fournit également d'autres informations sur l'entreprise. L'information sert de moyen de contrôle. Le leader n'a pas besoin de signes qui soulignent sa position aux yeux des gens qui l'entourent.

Conditions, présenté au directeur général de l'entreprise, selon Shtopp :

ouverture;

confiance dans les employés;

renonciation aux privilèges individuels;

capacité et volonté de déléguer des pouvoirs;

contrôle officiel;

contrôle des résultats.

· subordonnés sont perçus comme des partenaires capables d'effectuer le "travail quotidien" de façon relativement indépendante. Lors de l'évaluation des subordonnés dans ce style de leadership, ils partent le plus souvent de la "théorie à théories heu", Par lequel:

le refus de travailler n'est pas de nature innée, mais le résultat de mauvaises conditions de travail, qui réduisent le désir naturel de travailler;

les employés tiennent compte des paramètres cibles ont de l'autodiscipline et de la maîtrise de soi ;

les objectifs de l'entreprise sont atteints dans les plus brefs délais grâce à des incitations monétaires et à l'offre d'opportunités de développement individuel;

avec une expérience favorable, les employés n'ont pas peur de la responsabilité.

La position active des subordonnés augmente leur motivation, ce qui conduit à une amélioration des résultats au travail.

Conditions aux subordonnés gérés par l'entreprise, selon Shtopp :

désir et capacité d'assumer une responsabilité personnelle;

maîtrise de soi;

utilisation des droits de contrôle.

Avantages style d'entreprise - prise de décisions appropriées, forte motivation des employés et déchargement du responsable. De plus, le développement des employés est soutenu.

Défaut- Le style de gestion d'entreprise peut ralentir la prise de décision.

Tannenbaum et Schmidt décrivent un ensemble de styles de gestion en termes de liberté de décision (voir p. 185).

Comme le montre la présentation de la combinaison des styles de gestion selon Tannenbaum et Schmidt, le style de gestion d'entreprise peut être appliqué en pratique de plusieurs manières.

Autres styles de gestion. Outre les styles de gestion autoritaires et d'entreprise, il existe d'autres styles de gestion unidimensionnels moins courants.

Bureaucratique, dans lequel les employés sont considérés comme des facteurs anonymes et leur motivation est influencée par des ordres et des instructions (généralement écrites). L'information s'effectue de manière officielle, la supervision et le contrôle - par le biais de rapports et de vérifications écrites.

Patriarcal, qui traite les employés comme des enfants et influence leur motivation en dépendant du manager. L'information s'accompagne de "bénédictions d'en haut", la supervision et le contrôle se font "par le toucher".

Laissez-faire(traduit de l'anglais. Non-intervention), dans lequel les employés sont considérés comme des individus isolés et leur motivation est causée par la liberté. L'information se produit de manière arbitraire, la maîtrise de soi est utilisée. En général, on parle dans ce cas plutôt du « style de manque de contrôle ».

styles de contrôle multidimensionnels. Le style de management est multidimensionnel, si plusieurs critères d'évaluation sont pris en compte, et il y a une dimension pour chacun des critères d'évaluation, et le critère varie indépendamment de l'autre ou des autres critères et est basé sur l'orientation de l'employé ou de la tâche.

Il existe plusieurs études (par exemple, Likert) sur le style de gestion multidimensionnelle (tableau 5.1).

Riz. 5.6. Grille de comportement

Pour illustrer le style de management multidimensionnel, considérons celui développé par Blake et Moution grille de comportement(Fig. 5.6.), Qui est simple et clair.

L'axe vertical du système de coordonnées représente le comportement de la gestion axée sur la personne, tandis que l'axe horizontal montre la gestion axée sur les tâches. Les deux axes sont divisés en 9 degrés d'intensité. Le numéro 9 indique l'intensité la plus élevée, le numéro 1 - l'intensité la plus faible. Le treillis de comportement permet 81 expressions de style de contrôle définies de manière unique. Allongés côte à côte, l'un au-dessus de l'autre ou l'un sous l'autre, les styles diffèrent légèrement.

Cinq styles de gestion typiques peuvent être identifiés à partir de la grille de comportement.

· Style 1.1 ne vise pas à la haute performance, ni à prendre soin de la relation entre les membres de l'équipe. C'est comme le style laissez-faire(voir ci-dessus), peut ensuite conduire à l'apathie et au manque d'initiative. Les conflits sont évités.

· Modèle 1.9 - les relations humaines dans l'équipe créent une atmosphère détendue et amicale, mais les résultats obtenus ne sont pas excellents. Les conflits ne sont pas attendus tant que l'employé n'est pas sous pression au sujet de ses responsabilités professionnelles.

· Modèle 5.5 se concentre sur la performance moyenne et la satisfaction moyenne des employés. Il est conservateur et permet des performances suffisantes. Les conflits sont résolus dans la mesure du possible.

· Style 9.1 - de hautes performances sont attendues sans le soutien des relations humaines au sein de l'équipe. Il correspond au style de gestion autoritaire. Les conflits sont supprimés.

· Modèle 9.9 vise une productivité élevée du travail et une grande satisfaction des employés. Les conflits sont résolus ensemble.

Grille de comportement (Grille de gestion) - la base d'innombrables séminaires de gestion qui traitent du style de gestion. Selon le German Institute Grid, une enquête auprès des cadres a montré que la majorité des participants au séminaire considèrent que le style de gestion 9.9 est le plus approprié et le plus efficace.

En attendant, il est plutôt difficile d'appliquer le style 9.9 dans la pratique. Shtopp en donne les raisons :

faible niveau d'instruction des employés;

· Insuffisance de formation des cadres sur les questions de gestion ;

Mauvaise identification des employés à la tâche ;

· Système d'information insuffisant dans les entreprises.

· l'idée traditionnelle de bénéfice entraîne une volonté insuffisante de prise de responsabilité ;

différentes valeurs et perceptions du manager et des employés ;

La hiérarchie conduit à l'incompatibilité psychologique du chef et des subordonnés.

Par conséquent, il est nécessaire d'élever le niveau d'éducation du chef et de ses subordonnés, ainsi que de changer de conscience.

La grille de contrôle est complétée par Simon, qui introduit la troisième dimension - comportement de gestion.

GESTION DU MODE DE DÉLÉGATION DES POUVOIRS. Une telle gestion est une technique dans laquelle les compétences et la responsabilité des actions sont transférées, dans la mesure du possible, aux employés qui prennent et mettent en œuvre les décisions. La délégation peut être dirigée vers n'importe quel domaine d'activité de l'entreprise. Cependant, il faut refuser de déléguer des fonctions typiquement managériales de leadership, ainsi que des tâches aux conséquences profondes. Lors de la délégation de pouvoir, la charge est retirée au manager, l'initiative personnelle des employés est soutenue, leur motivation au travail et leur volonté d'assumer des responsabilités sont renforcées. De plus, les employés doivent avoir la confiance nécessaire pour prendre des décisions sous leur propre responsabilité.

Tableau 5.1

QUATRE STYLES D'UN GUIDE LIKERT (1976) COMME UNE TABLE STEALTH (1971)

Signe de style, indicateur Style autoritaire Leadership dirigé par les employés
Style de contrainte brutale 1 Style de coercition douce 2 Style de soutien 3 Style de leadership collégial 4
Motivation Confiance en l'avenir Satisfaction des besoins physiologiques, intérêts personnels Satisfaction de tous les besoins humains
Communication Verticale de haut en bas Vertical, principalement de haut en bas Verticalement Vertical et horizontal
Interaction négligeable négligeable Modéré intensif
Faire des décisions "En haut" Décisions stratégiques - "en haut", délégation "en bas" dans une faible mesure Décisions stratégiques - "haut", délégation "bas" à un degré élevé À tous les niveaux, discussion d'équipe en groupes avec la participation d'autres groupes
Établissement d'objectifs Commandes sans discussion Commandes avec possibilité de discussion Après discussion avec les subordonnés À la suite d'intenses discussions de groupe
Contrôler Du centre. Résistance à l'organisation informelle Principalement du centre. L'organisation informelle contrecarre partiellement Principalement du centre Décentralisé. L'organisation informelle est identique à l'organisation formelle
J Performance Moyen Assez élevé Haute Très haut
TT Prix ​​de revient Haute Assez élevé Modéré Bas
OO Absence du travail / en cours Haut / haut Assez grand / Assez grand modéré/modéré Bas bas
Mariage, échecs, etc. Haute Plutôt grand Modéré Court

Afin d'appliquer efficacement la gestion des délégations, vous devez :

délégation de tâches aux employés;

délégation de compétences aux salariés ;

délégation de responsabilité des actions aux salariés ;

exclusion de la possibilité de révoquer les pouvoirs délégués ou de les transférer d'un salarié à un autre ;

établir la procédure de règlement des cas exceptionnels;

exclusion de la possibilité d'intervention du responsable avec les actions correctes de l'employé ;

intervention obligatoire du chef en cas d'erreur et obtention de résultats, réglés d'une manière spéciale;

acceptation par le gestionnaire de la responsabilité du leadership ;

création d'un système d'information approprié.

Les tâches transférées doivent correspondre aux capacités des employés, être majoritairement homogènes, complètes dans la forme. Les compétences déléguées et la responsabilité des actions doivent correspondre dans leur portée.

· Avantages mode de gestion de la délégation : déchargement du chef ;

la capacité de prendre rapidement des décisions éclairées;

les employés reçoivent les compétences et la responsabilité des actions ;

promouvoir le développement de sa propre initiative, la motivation au travail des employés.

· Défauts management par la méthode de délégation : le leader délègue le moins de tâches intéressantes possible ;

des relations hiérarchiques peuvent être affirmées ;

forte concentration sur les tâches, et non sur les employés ;

établissement de relations hiérarchiques "horizontalement".

Pourquoi les managers ne délèguent-ils pas assez d'autorité ?

1. Peur que les subordonnés ne soient pas assez compétents pour exécuter les ordres (faire des erreurs).

2. Méfiance par rapport à la compétence des subordonnés.

3. Peur que les subordonnés acquièrent trop rapidement des compétences élevées.

4. Peur de perdre sa valeur et les avantages qui en découlent.

6. Peur que le manager lui-même perde le contrôle de ce problème.

7. Peur du risque.

8. Refus de donner du travail pour lequel le manager lui-même est doué.

9. Incapacité à conseiller les subordonnés et à les gérer.

10. Manque de temps pour conseiller et gérer les subordonnés.

Pourquoi les subordonnés ne sont-ils pas prêts à assumer leurs responsabilités ?

1. Manque de confiance en soi.

2. Manque d'informations.

3. Peur d'éventuelles critiques.

4. Réponse positive insuffisante aux missions terminées avec succès.

5. Motivation insuffisante des employés.

6. Atmosphère de travail négative.

Comment déléguer ?

1. Sélectionnez soigneusement les tâches à déléguer.

2. Choisissez soigneusement la personne à qui déléguer.

3. Déléguez principalement les "résultats finaux" au lieu des méthodes exactes de réalisation de la tâche.

4. Préparez-vous au fait que des erreurs seront commises et qu'elles doivent être pardonnées.

5. Donnez suffisamment d'autorité pour mener à bien la tâche jusqu'au bout.

6. Informez les autres de ce qui est délégué et à qui.

7. Déléguez progressivement et compliquez les tâches déléguées.

L'application d'un style particulier, ainsi que ses résultats, dépendent de nombreux facteurs. C'est d'abord la maîtrise complète d'un des styles de leadership, la prédisposition de l'équipe à la perception du style de management et de leadership qui lui est parfois imposé d'en haut. Lors de la maîtrise de la science de la gestion, il est très important d'éviter les erreurs. Une analyse des activités des managers à différents niveaux et différentes entreprises a permis aux spécialistes d'identifier les erreurs les plus courantes commises par les managers. Les dix principales erreurs de gestion du personnel dans une entreprise peuvent être formulées comme suit :

1. Le désir de tout faire soi-même.

2. La tendance à laisser les choses suivre leur cours.

3. Préjugés contre certains travailleurs.

4. Installations figées, schématiques ou doctrinaires.

5. Sensibilité excessive à une opinion différente, y compris critique.

6. Autosatisfaction ou arrogance.

7. Immunité aux suggestions des employés.

8. Manque de respect évident pour la personnalité de l'employé, par exemple, la permission de critiquer devant les autres.

9. Méfiance explicite des employés.

10. Cohérence insuffisante dans les actions.

A l'inverse, l'expérience des entreprises performantes a montré que les dirigeants de ces entreprises dans une bien plus large mesure :

1) valoriser la connaissance du sujet ;

2) traiter les gens comme des égaux ;

3) sont récompensés équitablement ;

4) détecter objectivement les erreurs ;

5) fiable et loyal ;

6) écouter les opinions qui diffèrent des leurs ;

7) avoir la capacité d'innover ;

10) exempt de parti pris ;

11) endurer les critiques ;

12) sont capables de changement que les chefs d'entreprises à faible succès.

Le style de gestion ou de leadership est le facteur le plus important dans la gestion d'une entreprise. Un style correctement défini et appliqué avec succès permet l'utilisation la plus efficace du potentiel de tous les employés de l'entreprise. C'est pourquoi, ces dernières années, de nombreuses entreprises ont accordé autant d'attention à cette question.

Le style de leadership est un ensemble de méthodes et de techniques pour résoudre les problèmes qui se posent dans le processus de gestion.

Types de dirigeants

Superviseur - Autocrate(style de gestion autocratique):

Prend lui-même des décisions. Il est pointilleux, cruel, se contrôle, ne fait confiance à personne, manque souvent de tact, n'aime pas la critique, s'entoure de conformistes, d'interprètes étroits. Autour de lui la médiocrité et les flagorneurs. Mauvaise gestion des travaux relevant de sa compétence.

Superviseur - Démocrate(style de gestion démocratique).

Estime que le travail est un processus naturel, Crée une atmosphère d'ouverture et de confiance. Méthodes de travail : demande, conseils, recommandations. Dans le cas du contrôle, l'accent est mis sur le positif. Exigeant, juste, bienveillant, rigoureux.

Superviseur - Libéral(style de gestion libéral).

Le style libéral signifie permissif. Ne dirige pas une équipe. Passif, effrayé de changer l'ordre existant, effrayé par les instructions "d'en haut", cherche à transférer la responsabilité aux subordonnés, sujet au travail de direction et au vol. Méthodes de travail : - mendicité, persuasion, manque de contrôle, familiarité, formalisme.

Styles de leadership

En théorie de la gestion, il existe plusieurs styles de leadership. Le style de leadership est un ensemble de méthodes de comportement d'un leader par rapport à ses subordonnés.

Chaque manager, de par sa personnalité, a son propre style de management. Cependant, malgré cela, il est possible, avec un certain degré d'approximation, d'identifier plusieurs styles de leadership typiques. Dans la vie, en règle générale, ces styles ne se manifestent pas sous leur forme pure, de plus, un manager peut utiliser l'une ou l'autre de leurs variantes dans différentes situations.

De style autoritaire, le manager est attaché au caractère formel des relations avec ses subordonnés. Il ne fournit à ses employés qu'un minimum d'informations, car il ne fait confiance à personne. À la première occasion favorable, il essaie de se débarrasser des travailleurs forts et des personnes talentueuses qui manquent de soumission. En même temps, selon lui, le meilleur travailleur est celui qui sait comprendre les pensées du patron. Dans une telle ambiance, potins, intrigues et dénonciations fleurissent.

Les employés individuels doivent beaucoup au manager. Cependant, un tel système de gestion ne contribue pas au développement de l'indépendance des employés, car les subordonnés tentent de résoudre tous les problèmes avec la direction. Aucun des employés ne sait comment leur chef réagira à certains événements - il est imprévisible, il se précipite d'un extrême à l'autre. Les gens ont peur de lui annoncer de mauvaises nouvelles et, par conséquent, il vit dans la croyance naïve que tout s'est déroulé comme il l'avait prévu. Les employés ne discutent pas et ne posent pas de questions, même s'ils constatent de graves erreurs dans la décision ou le comportement du responsable.


En conséquence, l'activité d'un tel leader paralyse l'initiative des subordonnés et interfère avec leur travail. Il crée un environnement négatif autour de lui, qui, entre autres, le menace. Les subordonnés insatisfaits peuvent délibérément désinformer leur chef à tout moment et, en fin de compte, les laisser simplement tomber. De plus, les travailleurs intimidés ne sont pas seulement peu fiables, mais ne travaillent pas non plus avec un dévouement total de force et de capacité, ce qui réduit naturellement l'efficacité de la production.

2. Style de leadership démocratique(du grec demos - peuple et kratos - pouvoir). Ce style repose principalement sur l'initiative de l'équipe, et non sur celle du leader. Le style de leadership démocratique se caractérise principalement par une activité collective, qui assure la participation active et égale de tous les employés à la discussion des objectifs prévus pour la mise en œuvre, à la définition des tâches et à la sélection des interprètes pour les résoudre. Le leader essaie d'être le plus objectif possible envers ses subordonnés, en insistant sur son implication dans l'opinion de l'équipe.

Le style de leadership démocratique implique l'interaction. Dans ce cas, le manager et le subordonné ont un sentiment de confiance et de compréhension mutuelle. Mais le désir d'écouter l'opinion de ses employés sur diverses questions ne s'explique pas par le fait que lui-même ne comprend rien. Le responsable est convaincu que lors de la discussion des problèmes, de nouvelles idées supplémentaires peuvent toujours surgir qui amélioreront le processus de mise en œuvre de la solution. Un tel leader ne considère pas qu'il soit honteux pour lui-même de faire des compromis ou même d'abandonner la décision, si la logique du subordonné est convaincante. Là où un dirigeant autoritaire agirait par ordre et pression, un manager démocrate essaie de convaincre, de prouver l'opportunité de résoudre le problème et de montrer les avantages que les employés peuvent en retirer.

Connaissant bien le métier et la situation de l'équipe, il, lorsqu'il exerce le contrôle, puise Attention particulière au résultat final des travaux. Grâce à cela, les conditions sont créées pour l'expression de soi des subordonnés, qui développent leur indépendance. Un tel environnement, créé par le style de leadership démocratique, est de nature éducative et vous permet d'atteindre des objectifs à faible coût. Dans ce cas, l'autorité du poste de direction est renforcée par l'autorité personnelle. La gestion se fait sans pression brutale, en tenant compte des capacités des personnes, de l'expérience et du respect de leur dignité.

3. Style de leadership libéral(de lat. Hberalis - libre). Ce style suggère une tendance à la tolérance excessive, à la condescendance, à la non-exigence, à la connivence.

Ce style de leadership se caractérise par une totale liberté de décision individuelle et collective des employés, tout en même temps une participation minimale du manager, qui, par essence, se retire des fonctions de direction. Habituellement, ce rôle est joué par des personnes qui ne sont pas assez compétentes, qui n'ont pas confiance dans la force de leur position officielle. Le gestionnaire libéral prend généralement des mesures drastiques uniquement sur les instructions de la haute direction et cherche à se soustraire à la responsabilité des résultats insatisfaisants obtenus.

Dans une organisation où travaille un tel leader, questions importantes sont souvent résolus simplement sans sa participation, par conséquent, dans une équipe dirigée par ce manager, la familiarité régnera très probablement. Dans un effort pour acquérir et renforcer l'autorité, il est capable de fournir à ses subordonnés divers types d'avantages, de payer des primes non méritées. Le leader commente rarement les actions des subordonnés et n'essaie pas d'analyser et de réguler le cours des événements.Dans les relations avec les subordonnés, le libéral est correct et poli, répond positivement aux critiques, est peu exigeant envers les employés et n'aime pas contrôler leur travailler.

Un tel dirigeant ne peut pas refuser un employé sans culpabiliser. Il se soucie surtout de ce que ses employés pensent de lui et fait de son mieux pour leur plaire. Les libéraux sont sans scrupules, ils peuvent, sous l'influence de personnes et de circonstances différentes, changer leur décision sur la même question. Un tel chef peut même faire le travail lui-même pour un subordonné négligent, car il n'aime pas et ne veut pas licencier les mauvais travailleurs. L'essentiel pour lui est de maintenir bonnes relations avec des subordonnés, pas le résultat du travail.

Un semblant d'ambiance familiale se crée dans lequel tout le monde est ami et se sent détendu. Le confort psychologique enveloppe les travailleurs et relègue la question au second plan. Tant que tout est calme, l'équipe fonctionnera probablement correctement. Mais dès qu'une situation de crise survient, dans laquelle des actions énergiques et amicales de toute l'équipe sont nécessaires, les bonnes relations personnelles disparaissent. Il n'y avait tout simplement pas de relation d'affaires. Il y a bonne règle: au travail, il ne peut y avoir de relations amicales et familières entre le manager et les employés.

Planification, prévision, conception en tant que types d'activités de gestion

Planification est une fonction de gestion.

La planification est préparation systématique de la prise de décision sur les objectifs, les moyens et les actions.

Planification - détermination de l'objectif et des moyens de l'atteindre pour une certaine période de travail.

Tâches de planification :

1. Détermination de la base de ressources (où et dans quel état se trouve actuellement l'organisation).

2. Détermination de la direction de l'activité (mission, super tâche).

3. Déterminer les voies que nous emprunterons pour atteindre l'objectif, à l'aide desquelles (formes, méthodes, moyens).

La tâche principale de la planification- détermination de mesures pour améliorer encore l'efficacité de l'entreprise culturelle.

Le plan de CM devrait déterminer les objectifs principaux et les cibles spécifiques, les indicateurs dans tous les domaines d'activité. Le plan devrait devenir une expression concrète des décisions de gestion adoptées.

La valeur de la planification.

La planification est l'une des fonctions de la gestion, agissant comme le principal moyen d'utiliser lois économiques en cours de gestion ; préparation systématique de la prise de décision sur les objectifs, les moyens et les actions dans les conditions attendues.

La planification devient pratiquement la seule condition qui introduit une certaine stabilité dans la mise en œuvre de la production activité économiqueétablissements culturels.

Concevoir- il s'agit d'une technologie spécifique, qui est une activité constructive et créative, dont l'essence est d'analyser les problèmes et d'identifier les causes de leur apparition, de développer des buts et des objectifs qui caractérisent l'état souhaité de l'objet, de développer des voies et moyens pour y parvenir les buts. Le projet est alors un moyen de préserver ou de recréer des phénomènes socioculturels correspondant à des normes établies.

Concevoir e - il s'agit d'une procédure de planification, de répartition et de régulation des ressources impliquées dans le projet (main-d'œuvre, matériel, etc.), en tenant compte de toutes les contraintes de ce projet (techniques, budgétaires et temporelles).

Le projet peut être défini comme une séquence d'opérations interdépendantes visant à atteindre un résultat significatif spécifique et leur mise en œuvre prend beaucoup de temps.

La prévision est un processus prospective scientifique.

Il comprend:

1) L'état de l'organisation.

2) Dans quelle direction allons-nous, les tâches que nous allons résoudre à réaliser.

3) Qu'est-ce qui peut interférer avec la mise en œuvre des tâches.

4) Quelles ressources (principales ou supplémentaires) ont été nécessaires pour résoudre ces problèmes.

Prévoir- il s'agit d'un jugement scientifiquement fondé sur l'avenir et les moyens d'y parvenir.

Prévision- c'est une méthode de prédiction des orientations possibles pour le développement d'une organisation, d'une institution.

La prévision se produit : à long terme (plus de 5 ans ; parfois jusqu'à 15-20 ans), à moyen terme (de un à 5 ans), à court terme (généralement pendant un an). Sa précision n'est que probabiliste.

Les principales tâches suivantes sont résolues dans le processus de prévision :

1. Fixer des objectifs de développement.

2. Définition des voies et moyens rationnels de réalisation.

3. Calcul des ressources nécessaires.

Types de prévisions. Les prévisions sont classées selon les critères suivants :

1. Sur rendez-vous :

Scientifique et technique;

Socio-économique;

Démographique;

Politique.

2. Par l'échelle des actions :

Prévisions internationales ;

prévisions nationales ;

Prévisions intersectorielles ;

prévisions de l'industrie ;

Prévisions d'unités économiques indépendantes (entreprises, etc.).

3. Par période de prévision :

Prévisions opérationnelles (jusqu'à 6 mois);

Court terme (jusqu'à 2 ans);

Moyen terme (jusqu'à 5 ans);

Long terme (plus de 5 ans).

Principes de planification

La planification doit suivre les principes (règles) suivants :

- souplesse, assurer une adaptation constante aux changements de l'environnement d'exploitation de l'entreprise. Son changement nécessite d'adapter le plan aux divers changements de l'environnement externe et interne;

- continuité, en supposant un caractère glissant de la planification, principalement en termes de révision systématique des plans, en « décalant » la période de planification (par exemple, après la fin du mois, du trimestre ou de l'année de déclaration) ;

- la communication, qui fait référence à la coordination et à l'intégration des efforts. Tout doit être interconnecté et interdépendant ;

- participation, suggérant l'importance d'y associer tous les acteurs possibles du processus de fonctionnement d'une institution culturelle ;

- adéquation, ceux. réflexion sur les problèmes réels et auto-évaluation dans le processus de planification;

- complexité, comme une interconnexion et une réflexion sur tous les domaines des activités financières et économiques de l'entreprise ;

- multivariance, permettant de choisir la meilleure des possibilités alternatives pour atteindre l'objectif fixé ;

- itération- prévoit l'enchaînement répété de sections déjà élaborées du plan (itération). Cela détermine la nature créative du processus de planification lui-même.

- le principe d'unité - prédétermine la nature systémique de la planification, c'est-à-dire l'existence d'un ensemble d'éléments structurels de l'objet de planification qui sont interconnectés et subordonnés à une direction unique de leur développement, orientés vers des objectifs communs. Une direction unique de l'activité planifiée, une communauté d'objectifs pour tous les éléments de l'entreprise deviennent possibles dans le cadre de l'unité verticale des départements, leur intégration.

Lors de l'élaboration de plans, il est nécessaire d'utiliser des principes de planification tels que :

1) Ponctualité

2) Validité

3) Objectif

4) Caractère informatif

5) Rationalité

6) Complexité (aspects organisationnels, techniques, personnels)

Sources de planification

Lors de la planification de leurs activités futures, les institutions culturelles devraient tenir compte de certains aspects sociaux, à savoir :

Demandes, intérêts et besoins de la population ;

Niveau d'éducation et de culture de la population vivant dans la zone des services culturels ;

Temps libre des visiteurs potentiels ;

Les possibilités réelles de l'institution culturelle elle-même ;

Diverses tendances du développement des institutions culturelles et son rôle dans le système des activités culturelles et de loisirs.

Évidemment, ces tâches permettront de collecter, d'analyser et de traiter diverses sources de planification, parmi lesquelles :

différentes sortes rechercher(budget de temps libre, éducation, gamme d'intérêts, besoins, etc.);

- plan financier institutions culturelles pour l'année à venir (revenus et dépenses estimés);

- analyse des activités de l'entreprise récoltes de l'année écoulée;

- commandes sociales et créatives, provenir de organismes publics, entreprises et entreprises situées dans le domaine des services culturels des institutions culturelles, des administrations municipales, des organisations d'anciens combattants et de jeunesse, etc.;

- jours fériés et dates importantes dans la vie du pays, de la région, de la ville, du district d'un collectif de travail individuel, etc.;

- les programmes culturels fédéraux et régionaux ;

- plans de travail des départements, formations de club de l'institution culturelle elle-même et d'autres sources.

Méthodes de planification

Dans le domaine de la culture, plusieurs groupes de méthodes de planification se sont développés :

1. Planification analytique

La méthode de planification analytique implique une analyse du contenu et des résultats des activités d'une institution culturelle au cours de la période précédente. La méthode analytique implique l'étude du processus de travail, l'étude des facteurs affectant les coûts de main-d'œuvre, le calcul du temps nécessaire pour terminer le travail, le développement de mesures visant à créer des conditions pour des activités plus efficaces des travailleurs et des institutions culturelles

2. Planification réglementaire

La méthode de planification normative consiste à étayer les indicateurs planifiés par des normes (financières, matérielles, sociales, etc.) et des standards (comme un ensemble de services et de biens produits ou consommés par unité de consommateur, de financement, de surface, d'équipement, etc.)

La planification normative suppose un système d'indicateurs quantitatifs, de rationnement du travail : normes de temps, normes de rendement, normes de service, normes de contrôlabilité, normes de consommation des ressources de production, normes des ressources financières, etc.

3. Méthodes de planification de l'équilibre.

Ces méthodes sont une partie importante de la justification de la réalité de la mise en œuvre du plan et de la mise en ligne (équilibre) des ressources disponibles et des coûts. Pour résoudre ce problème, trois principaux types de bilans sont utilisés : matériel (naturel), financier (valeur) et travail.

- Solde du travail aide à identifier et à planifier le degré de dotation des institutions culturelles en personnel qualifié capable de mettre en œuvre les plans de l'entreprise.

- bilan matière aide à comparer la quantité de travail prévue et la possibilité de sa mise en œuvre avec l'aide des ressources matérielles disponibles.

- Équilibre financier permet de comparer les revenus et les dépenses d'une institution culturelle. En cas d'écart entre les revenus et les dépenses, ils sont ajustés : soit ils réduisent le montant des dépenses, soit ils prévoient de percevoir des revenus afin de couvrir les ressources financières manquantes.

Types de régimes. Types de plans dans les institutions culturelles

Il existe plusieurs types de plans de travail.

Types de plans créés en général dans les entreprises, les organisations et les institutions, quelle que soit leur affiliation à l'industrie.

Ils peuvent varier :

Il pourrait être:

Plan financier (établi par les départements mettant en œuvre les fonctions financières) ;

Plan d'activité économique (direction des fonctions économiques);

Plan de développement professionnel (par le service du personnel);

Plan thématique (par départements organisant des événements dédiés à un sujet particulier, un événement);

Plan global, programme ( plan global organisation, y compris les plans de toutes ses divisions).

2. Par niveau de prise de décision planifiée

régimes fédéraux;

Républicain;

Régional et régional ;

Ville et régional;

Plans d'institutions et d'organismes;

Régimes individuels.

3. Selon le degré de directivité :

a) plans prévisionnels(exprimant des idées indicatives sur la période prévue). Ces plans représentent l'identification des tendances les plus probables dans le développement de la sphère de la culture, de l'organisation, etc., sont une condition préalable théorique à l'adoption de décisions de planification spécifiques de nature directive et de recommandation ;

b) plans consultatifs(en règle générale, contiennent des recommandations d'installation). Les indicateurs des plans de recommandation ont un caractère de contrôle, car les valeurs minimales de certains indicateurs sont généralement recommandées pour inclusion dans le plan. Et cela signifie qu'il est impossible d'avoir des indicateurs en dessous des chiffres cibles (ainsi, l'instance supérieure planifie la quantité de travail pour l'institution culturelle).

c) plans directeurs.

Sont soumis à une mise en œuvre obligatoire. Ils contiennent une définition claire des tâches en termes numériques et des délais pour leur mise en œuvre. Les allocations de fonds du budget de l'État, les obligations contractuelles, les tâches liées à la construction et d'autres tâches liées à l'utilisation des ressources matérielles, de coût et de main-d'œuvre des activités des institutions culturelles sont planifiées de manière directive. Les indicateurs des plans de recommandation ont un caractère de contrôle (les valeurs minimales de ces indicateurs sont généralement indiquées). Cela signifie que l'entreprise dans ses activités doit construire son travail de manière à assurer la réalisation d'indicateurs non inférieurs à ceux de contrôle. Ainsi, les volumes d'activités culturelles et de loisirs sont généralement planifiés.

4. selon les termes pour lesquels les plans sont conçus :

Perspective (moyen terme et long terme);

Plans actuels (à court terme et opérationnels) et calendrier.

5. Un plan d'affaires est utilisé comme un programme pour la mise en œuvre d'un projet spécifique,qui est un ensemble nécessaire de documents, de faits, d'analyse d'informations, d'évaluation du marché - rassemblés dans un seul document, qui permet, s'il est approuvé et soutenu, de recevoir un prêt, et donc - un capital initial pour le développement d'une entreprise, un programme ou événement ponctuel.

Projets à long terme- sont développés pour une durée de 3 à 5 ans ou plus. Dans le domaine de la culture, ces plans sont généralement élaborés au niveau fédéral et niveaux régionaux. Dans ces plans, les indicateurs les plus généraux sont indiqués. La planification à long terme est effectuée sur la base de la planification stratégique.

Planification stratégique - vision de l'entreprise dans le futur, sa place et son rôle dans l'économie et la structure socio-économique du pays, de la région.

Planification à moyen terme couvre une période de 1 à 3 ans et est plus détaillée.

Pour les plans à court terme inclure des plans élaborés jusqu'à 1 an inclus, ainsi que des plans opérationnels pour le trimestre, le mois, la semaine. Les plans à court terme sont également appelés plans de travail en cours.

aux plans opérationnels inclure des plans élaborés pour une décennie, une semaine, une journée et des plans individuels.

Nous listons des exemples de noms de plans élaborés dans les institutions culturelles :

1. Plan de travail de l'institution culturelle pour l'année.

2. Le plan de travail de l'institution culturelle pour le 1er ou le 2ème semestre (ces plans sont généralement élaborés dans les grandes institutions culturelles, ou à l'insistance du fondateur).

3. Plan de travail de l'institution culturelle pour le trimestre.

4. Plan de travail de l'institution culturelle pour le mois civil.

5. Plan de travail d'un département ou d'une subdivision d'une institution culturelle.

6. Le plan de travail de la formation du club (cercle, équipe, studio, association amateur ou club d'intérêt.

7. Le plan de travail d'une institution culturelle pour une semaine, une décennie (par exemple, Journées de la culture, Semaine de la musique pour les enfants et les jeunes, Semaine du livre pour les enfants et les jeunes, Semaine des sciences et de la technologie pour les enfants et les jeunes, etc.).

8. Plan de travail de l'institution culturelle pour la période des campagnes politiques ou économiques.

9. Planifier la préparation d'un événement unique.

10. Planifiez un seul événement.

Le style de leadership est un moyen, un système de méthodes pour influencer un leader sur ses subordonnés. C'est l'un des facteurs importants du travail efficace de l'organisation, qui est pleine de réalisations des capacités potentielles de l'équipe et des personnes. Adizes Itzhak Calderon a écrit sur le style de leadership dans son livre "Management Styles. Effective and Ineffective" Adizes I.K. Modes de gestion. Efficace et inefficace. - Alpina Publisher, 2016 - 200 pp., il a écrit qu'il n'y a pas de "leader parfait" parce qu'une personne n'est tout simplement pas capable de remplir aussi bien tous les rôles nécessaires pour diriger efficacement une organisation. Dans son livre "Fundamentals of Management" Vachugov, D.D. Fondamentaux du Management / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakov; sous la direction de D. D. Vachugova. / - M. : lycée, 2013. - 377 p. p.169 - 170, p.174 - 179 Vachugov a examiné les styles de gestion et les concepts généraux des styles de gestion, leur a donné des définitions et les a examinés en détail. Le chercheur japonais Kono T.N. dans son ouvrage "Stratégie et structure des entreprises japonaises" Kono T.N. Stratégie et structure des entreprises japonaises. Par. de l'anglais. - M. : "Affaire" 1987 384 p. identifié et décrit quatre types ou styles de gestion :

5. Innovant-analytique. Avec ce type de management, le leader agit comme un innovateur énergique et un bon organisateur. Ce leader se caractérise par le fait qu'il est dévoué à son entreprise, riche en idées, prêt à prendre en compte les avis des autres, tolérant aux échecs.

6. Innovant et intuitif. Avec ce type de management, le manager est présenté comme un leader autoritaire, capable d'innovation et aussi énergique.

7. Conservateur-analytique. Avec ce type de management, le manager agit comme un théoricien qui vise l'excellence, mais n'accepte pas le risque.

8. Conservateur-intuitif. Ses actions sont basées principalement sur l'intuition.

Il a déterminé que la gestion la plus efficace est innovante et analytique, car c'est la plus rationnelle. I. Marchenko a également écrit sur le style de gestion dans son livre "Management Styles" Marchenko I. Management Styles / I. Marchenko, I. Marchenko / Personnel Service and Personnel. 2007. - N° 5.. Il examine et décrit les différents styles de gestion qui existent déjà.

Le style de leadership est un ensemble de traits de comportement du leader, qui se manifeste dans ses relations avec ses subordonnés, c'est-à-dire la manière dont le leader gère ses subordonnés et dans lequel s'exprime un schéma de son comportement, typique de certaines situations. .

Kurt Lewin, comme la plupart des chercheurs, identifie les styles de leadership suivants :

Style démocratique (collégial);

Style libéral (permissif ou anarchiste).

1. Le style de gestion autoritaire (directif) se caractérise par une forte centralisation du leadership, où le règne d'un seul homme domine. Le chef exige que tous les cas en cours lui soient signalés, et non à quelqu'un d'autre, il prend les décisions seul ou les annule. Il n'écoute pas l'avis de l'équipe, il décide de tout pour eux. Les principales méthodes de gestion sont les ordres, les remarques, les réprimandes, les punitions, la privation de divers avantages. Le contrôle avec ce style de gestion est très strict, privant les subordonnés d'initiative, détaillé. Les intérêts de la cause sont mis beaucoup plus haut que les intérêts des gens, la grossièreté et la dureté prévalent dans la communication. Le style directif (autoritaire) de leadership a un effet négatif sur le climat moral et psychologique, entraîne une diminution significative de l'initiative, de la responsabilité des employés et de la maîtrise de soi.

2. Le style de gestion démocratique (collégial) se caractérise par la répartition de l'autorité, de la responsabilité et de l'initiative entre le chef et ses subordonnés, le chef et ses adjoints. Le chef du style démocratique prend toujours des décisions collectives, découvre l'opinion de l'équipe sur des questions de production importantes. Des informations opportunes et régulières sont fournies à tous les membres de l'équipe sur les questions qui sont importantes pour eux. La communication entre le manager et ses subordonnés prend la forme de souhaits, de demandes, de conseils, de recommandations, de récompenses pour un travail de qualité, bon et efficace, s'adresse gentiment et poliment à ses subordonnés, mais des ordres sont appliqués si nécessaire. Le leader défend les intérêts de ses subordonnés et stimule un climat psychologique favorable dans l'équipe.

3. Le style de management libéral (connivant ou anarchique) se caractérise par l'absence d'une participation très active du dirigeant à la gestion de son équipe. Un tel leader " suit le courant ", demande ou attend des instructions d'en haut, ou tombe sous l'influence de l'équipe. Le dirigeant préfère ne pas prendre de risques, "ne pas s'imposer". Il cherche à réduire son responsabilité personnelle et tente d'éluder la résolution des conflits urgents. Il laisse dériver son travail, le contrôle rarement. Ce style de leadership est préférable dans les équipes créatives où les employés sont indépendants, c'est-à-dire qu'ils peuvent eux-mêmes résoudre de nombreux problèmes sans leader et sont très différents dans leur individualité créative.

Considérez les avantages et les inconvénients de ces styles.

Avantages : apporte clarté et efficacité d'exécution. Inconvénients: supprime l'initiative, ne crée pas d'incitations efficaces au travail, provoque l'insatisfaction du personnel.

2. Style démocratique (collégial).

Avantages : crée les conditions d'un travail créatif d'initiative, mobilise les réserves.

Inconvénients: l'activité et l'initiative des employés ne conduisent pas toujours à la réalisation des objectifs de l'organisation, même si ce n'est même pas mauvais.

3. Style libéral (permissif).

Avantages : liberté des interprètes. L'inconvénient est le même, car la liberté d'exécution est presque toujours nuisible.

La discipline, la diligence, la responsabilité dans un style autoritaire sont faibles, dans un style démocratique elles sont élevées.

Le climat psychologique dans l'équipe, c'est-à-dire le niveau de conflit, avec un style autoritaire est mauvais (élevé), avec un style démocratique il est favorable (faible).

Les qualifications, le niveau éducatif et culturel des artistes interprètes dans le style autoritaire sont faibles, dans le style démocratique, ils sont élevés.

Les orientations de valeurs qui prévalent dans l'équipe avec un style autoritaire sont individualistes, avec un style démocratique elles sont collectivistes.

Les principales attentes des membres de l'équipe concernant le style de leadership dans un cadre autoritaire - autoritaire ou complice, dans un cadre démocratique - démocratique.

La nature des tâches de production à résoudre avec un style autoritaire est complexe, responsable, inconnue ; sous démocratique - simple, familier.

Il n'y a pas de « mauvais » ou de « bon » style de gestion. Le type d'activité, les caractéristiques personnelles des subordonnés, la situation spécifique et d'autres facteurs déterminent le meilleur équilibre entre chaque style et le style de leadership dominant. Une vaste étude de la pratique du leadership dans les organisations montre que chacun des trois styles de leadership est présent à un degré ou à un autre dans le travail d'un leader efficace.

Il existe également un style de leadership incohérent, qui est un mélange de tous les styles précédents. Ce style désoriente l'activité et la communication avec les subordonnés. Le manager agit souvent en fonction de son état émotionnel au travail et applique tel ou tel style de leadership. Dans le livre d'O.S. Vikhansky et A.I. Naumov "Gestion" Vikhansky O.S., Naumov A.I. La gestion. 5e éd. - M. : 2014. - 576 p. les principales approches de l'étude du style de leadership sont examinées en détail. Les auteurs décrivent non seulement les avantages de chaque approche, mais clarifient également leurs lacunes. La question de la gestion a été traitée par V.I. Knorring dans son livre "Theory, Practice and Art of Management" Knorring V.I. Théorie, pratique et art de la gestion. - M. : 2001 - 528 p., il écrit que les processus de gestion sont considérés non seulement du point de vue de la théorie, mais aussi de l'art d'influencer toute société : société, équipe de production, famille, personnalité. Formulé les principes de gestion comme base théorique gestion étatique et industrielle, méthodes de l'art de la gestion d'un individu et d'une équipe.

Lorsque le leader décide du choix d'un système de méthodes de gestion, cela s'appelle un style de leadership - forme, manières, règles, techniques. Style de gestion - le choix d'un système de méthodes de gestion. La façon dont un leader combine les méthodes dans un système détermine son style de gestion. Les méthodes et le style sont liés comme le contenu et la forme. La méthode affecte en partie le style et la forme modifie les résultats de la méthode. Un mauvais style de leadership peut ruiner le plus merveilleux et le plus méthode efficace. Le style de leadership est un facteur de gestion clé.

Institut de Moscou

État et entreprise

la gestion

1. Introduction………. 3

2. Style de communication professionnelle entre un leader et un subordonné……………. quatre

2.2. Démocratique…………………………. huit

2.3. Libéral………………………………. 9

3. Conclusion …………….…………………………….. 12

1. Introduction.

La communication d'entreprise est une partie nécessaire de la vie humaine, le type le plus important de relation avec les autres. L'éternel et l'un des principaux régulateurs de ces relations sont les normes éthiques, dans lesquelles nos idées sont exprimées, sur le bien et le mal, la justice et l'injustice, le bien ou le mal des actions des gens. Selon la façon dont une personne comprend les normes morales, le contenu qu'elle y investit, elle peut à la fois faciliter la communication d'entreprise pour elle-même et rendre cette communication difficile, voire impossible.

Communication - le processus d'interaction des sujets publics: groupes sociaux, communautés ou individus dans lesquels il y a un échange d'informations, d'expériences, de capacités et de résultats d'activité. La spécificité de la communication d'entreprise tient au fait qu'elle naît sur la base et à propos d'un certain type d'activité liée à la production d'un produit ou d'un effet commercial. Comme tout type de communication, la communication d'entreprise a un caractère historique, elle se manifeste à différents niveaux du système social et dans Formes variées. Sa caractéristique distinctive est qu'il n'a pas de but propre, n'est pas une fin en soi, mais sert de moyen pour atteindre d'autres objectifs. Dans les conditions des relations marchandes, il s'agit avant tout d'obtenir le maximum de profit.

Le style en général est une manifestation et une expression de l'individualité du leader ; il est « ramassé » comme une garde-robe personnelle : pour que, d'une part, cela soit pratique, et d'autre part, cela corresponde à la situation. Mais ce qui est commode et familier pour le leader ne l'est pas nécessairement pour ses subordonnés. Ici, à la jonction des exigences mutuelles et des attentes des managers et des subordonnés, de nombreux problèmes psychologiques surviennent qui peuvent compliquer considérablement la communication d'entreprise et réduire l'efficacité de la gestion.

2. Le style de communication professionnelle entre un leader et un subordonné

Sous le style de leadership, nous comprendrons l'ensemble des méthodes utilisées par le leader pour influencer ses subordonnés, ainsi que la forme (manière, caractère, etc.) de la mise en œuvre de ces méthodes. Il existe une grande variété de méthodes spécifiques d'influence managériale. À des fins d'analyse, on distingue généralement trois types principaux:

Administratif (commande);

Économique (négociable);

Socio-psychologique.

Les méthodes de gestion de chacun des types ci-dessus ont leur propre portée, leurs avantages et leurs inconvénients, qui peuvent se manifester en fonction de la situation spécifique dans le groupe de travail. L'art du leadership réside dans le fait qu'à un moment donné, dans un lieu donné et pour un groupe de travailleurs donné, sélectionner un tel complexe d'influences managériales (de trois types) qui assurera l'efficacité maximale du travail du groupe. Dans le même temps, la prédisposition subjective du manager aux compétences « préférées » de la communication d'entreprise se superpose à la nécessité objective de choisir des méthodes de management d'un type ou d'un autre. Tout cela ensemble forme dans chaque cas un caractère particulier de la communication commerciale avec les subordonnés, appelé style de leadership.

Depuis plus d'un demi-siècle, le phénomène des styles de leadership est étudié en psychologie sociale et en management. Un énorme matériel empirique a été accumulé, de nombreux modèles théoriques ont été construits qui distinguent différents types de styles de leadership pour diverses raisons.

Typologie de Kurt Lewin. La plus populaire reste la typologie des styles de leadership individuels, développée dès les années trente par le psychologue allemand Kurt Lewin (1890-1947), émigré aux États-Unis. La pérennité de cette typologie, devenue classique, tient sans doute à son extrême simplicité et clarté. Il identifie trois principaux styles de leadership, et donc des styles de communication :

Démocratique (collégialité, encouragement à l'initiative) ;

Neutre - libéral (rejet de la direction, retrait de la direction)

De nombreux paramètres distinguent ces styles les uns des autres : la nature de la décision, le degré de délégation de pouvoir, le mode de contrôle, le choix des sanctions utilisées, etc. Mais la principale différence entre eux réside dans les méthodes de gestion préférées. Le groupe des méthodes dites de commandement correspond au style de leadership autoritaire, les méthodes contractuelles et socio-psychologiques sont plus conformes au style démocratique, tandis que la méthode neutre (permissive) se caractérise généralement par un choix non systématique des méthodes de gestion.

Il existe des différences claires entre les deux principaux styles de leadership. De plus, les traits caractéristiques du style démocratique devraient bien sûr être plus chers au cœur d'un dirigeant russe non gâté par la démocratie. Eh bien, qui veut volontairement être connu comme un patron grossier, intolérant à la critique et réprimant la publicité ? Cependant, les mérites incontestables du style de leadership démocratique ne signifient pas du tout que le style autoritaire doit être radié dans les archives.

Curieusement, mais depuis près d'un demi-siècle de recherche sur les styles de leadership, une relation univoque entre l'efficacité du groupe et un style de leadership particulier n'a pas été identifiée : les styles démocratique et autoritaire donnent des indicateurs de productivité à peu près égaux. En conséquence, l'approche dite situationnelle a prévalu : il n'y a pas de décisions managériales adaptées à toutes les occasions ; tout dépend de la situation spécifique, qui à son tour est déterminée par une variété de facteurs. Parmi eux: les conditions des activités du groupe, la nature des tâches à résoudre, les qualifications des interprètes, la durée du travail en commun, etc. Un ensemble de tels facteurs crée une situation unique d'activité de groupe, qui, pour ainsi dire, définit et exige certaines caractéristiques du style de leadership.

Style de communication autoritaire - le leader prend toutes les décisions individuellement, donne des ordres, donne des instructions. Il détermine toujours avec précision les "limites de compétence" de chacun, c'est-à-dire qu'il détermine de manière rigide les rangs des partenaires et des subordonnés. Selon ce style de communication, les décisions prises au sommet de la hiérarchie se traduisent sous forme de directives (c'est pourquoi ce style est souvent appelé directif). En même temps, le leader (manager) n'aime pas que les directives soient sujettes à discussion : elles doivent, selon lui, indéniablement être exécutées. Le leader reste également, dans le rôle de la prérogative, le suivi et l'évaluation de l'efficacité des activités. En règle générale, les dirigeants ayant ce style de communication ont une haute estime de soi, une confiance en soi, une agressivité, une tendance aux stéréotypes dans la communication, une perception en noir et blanc des subordonnés et de leurs actions. Les personnes ayant un style d'interaction autoritaire ont un état d'esprit dogmatique dans lequel une seule réponse est correcte (principalement l'opinion du leader) et toutes les autres sont fausses. Ainsi, discuter avec une telle personne, discuter de ses décisions est une perte de temps, car l'initiative des autres n'est pas encouragée par une telle personne.

Un style de leadership autoritaire est tout à fait approprié s'il y a au moins deux conditions : a) la situation de production l'exige ; b) le personnel accepte volontairement et volontairement des méthodes de leadership autoritaires. Après tout, avec tous les "coûts", le style autoritaire a aussi des avantages importants :

Assure la clarté et l'efficacité de la gestion ;

Crée une unité visible d'actions de gestion pour atteindre les objectifs ;

Minimise le temps de prise de décision, dans les petites organisations, fournit une réponse rapide aux conditions externes changeantes ;

Ne nécessite pas de coûts de matériel spéciaux;

Dans les "jeunes" entreprises récemment créées, cela vous permet de faire face plus efficacement (rapidement) aux difficultés de devenir, etc.

Suppression (non-utilisation) de l'initiative, du potentiel créatif des interprètes ;

Absence d'incitations au travail efficaces ;

Système de contrôle encombrant ;

Dans les grandes organisations - bureaucratisation de l'appareil de gestion ;

Faible satisfaction des artistes interprètes vis-à-vis de leur travail ;

Un degré élevé de dépendance du travail du groupe à la pression volontaire constante du leader, etc.

2.2.Style de communication démocratique

Le style de communication démocratique se caractérise par : une prise de décision collégiale ; encourager l'activité des participants au processus de communication ; une large prise de conscience de toutes les personnes impliquées dans la discussion sur le problème à résoudre, sur la mise en œuvre des tâches et des objectifs prévus. Tout cela contribue au fait que chacun des participants à la communication assume volontairement la responsabilité de la tâche et réalise son importance dans la réalisation de l'objectif commun. Dans le même temps, les participants à la discussion du problème, dans un style d'interaction démocratique, ne sont pas seulement les exécuteurs des décisions des autres, mais des personnes qui ont leurs propres valeurs et intérêts, font preuve de leur propre initiative. C'est pourquoi ce style contribue à la croissance de l'initiative des interlocuteurs, au nombre de solutions créatives non standard et à l'amélioration du climat moral et psychologique dans le groupe. Ainsi, si le style de communication autoritaire se caractérise par la mise en avant de son "je", alors le leader démocrate prend en compte ses propriétés psychologiques individuelles en interaction avec les autres, étudie ses besoins, ses intérêts, les raisons de la baisse ou de l'augmentation de l'activité au travail, détermine les moyens d'influence, etc. .d., c'est-à-dire actualise "Nous" dans l'établissement de contacts sociaux et commerciaux. Ce style permet :

Stimuler la manifestation de l'initiative, révéler le potentiel créatif des interprètes ;

Réussir à résoudre des tâches innovantes et non standard ;

Utilisation plus efficace des incitations matérielles et contractuelles du travail ;

Inclure également les mécanismes psychologiques de la motivation au travail ;

Augmenter la satisfaction des artistes interprètes avec leur travail;

créer un climat psychologique favorable dans l'équipe, etc.

Cependant, le style de leadership démocratique n'est pas applicable dans toutes les conditions. En règle générale, cela fonctionne avec succès dans les conditions suivantes:

Équipe stable et bien établie;

Employés hautement qualifiés;

La présence d'employés actifs, entreprenants, pensant et agissant de façon atypique (même si en petit nombre);

Conditions de travail non extrêmes ;

Possibilité de mise en œuvre de coûts matériels importants.

De telles conditions ne sont en aucun cas toujours présentes, et d'ailleurs, ce sont précisément les conditions qui rendent possible l'application d'un style démocratique. Transformer cette possibilité en réalité n'est pas non plus une tâche facile.

2.3. Style de communication libéral

Le style de communication libéral se caractérise par une légère activité du leader, qui peut ne pas être un leader. Une telle personne discute formellement des problèmes, est soumise à diverses influences, ne fait pas preuve d'initiative dans les activités conjointes et est souvent réticente ou incapable de prendre des décisions. Un leader avec un style de communication libéral se caractérise par l'interaction avec les autres en déplaçant les fonctions de production sur leurs épaules, l'incapacité d'influencer son résultat dans le processus d'interaction commerciale, tente d'éviter toute innovation. Le concept de styles de leadership typiques comprend un troisième type - neutre ou complice. On y prête généralement peu d'attention, car il est extrêmement rare dans la pratique. Ce style se caractérise précisément par l'absence de tout système dans l'application de ces méthodes. Ses caractéristiques typiques :

Éviter de prendre des décisions stratégiquement importantes ;

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