أسلوب التفاعل لكبار المديرين التنفيذيين. أسلوب الإدارة والقيادة

تُظهر الإدارة وعلم النفس العملي أنه بالنسبة للغالبية العظمى من المرؤوسين ، عند تلقي أمر من المدير ، فإن عوامل مثل نغمة وسلوك القائد والكلمات المحددة التي تُلبس فيها التعليمات وما إلى ذلك لها أهمية كبيرة. من المهم أيضًا أن يأخذ المدير في الاعتبار أو يتجاهل ، على العكس من ذلك ، آراء الموظفين ، سواء كان يختار لهم الأدوار التي تتوافق مع الإمكانات المهنية لكل فرد.

هذه السمات تشكل أسلوب قيادة محدد. كقاعدة عامة ، يتم تحديدها من خلال مستوى المعرفة العامة والمهنية والخبرة والمثل العليا ونظام القيم للمدير ، بالإضافة إلى مزاجه - أي كل ما يحدد محتوى شخصيته.

أسلوب سلطوي

مع أسلوب الإدارة الاستبدادي ، يستخدم المدير بشكل أساسي خبرته الخاصة ، ويستغل فقط معرفته الخاصة ، بينما يتجاهل كليًا أو جزئيًا رأي مرؤوسيه وأهدافهم واهتماماتهم الشخصية. هنا ، غالبًا ما يعمل المبدأ القديم "الجزرة والعصا": يتم ضمان أداء العمل حصريًا من خلال العقوبات أو ، على العكس من ذلك ، المكافآت. لا يحاول القائد الاستبدادي أن يشرح للموظفين الفوائد التي تنتظر الشركة ، وكذلك أنفسهم ، إذا قاموا بواجباتهم. ومع ذلك ، لا ينبغي للمرء أن يعتقد أن الأسلوب الاستبدادي شرير بطبيعته ولا يمكن استخدامه لصالح الشركة أو أقسامها حيث يتم تطبيقه. في المرحلة الأولى من تكوين المنظمة ، عندما يفتقر الموظفون إلى المهارات اللازمة والرؤية الواضحة لأهداف المنظمة ، يمكن أن تكون مفيدة للغاية. ومع ذلك ، يجب أن يحد هذا الموقف عمليًا من استخدام الأسلوب الاستبدادي. عيبه الرئيسي هو أنه يساعد على تقليل المبادرة الإبداعية للمرؤوسين ، ويزيد من سوء المناخ الاجتماعي والنفسي ، ويؤدي إلى دوران الموظفين. كتاب مدرسي للإدارة هو مثال هنري فورد. انتشرت الفكرة فيها من قبل إدارة الموظف باعتباره "ترسًا في الآلة" ، والذي يمكن دائمًا استبداله بآخر ، في العشرينات من القرن العشرين ، مما أدى إلى معدل دوران مذهل للموظفين وانخفاض في مستوى الاحتراف من الموظفين.

يتكون أسلوب الإدارة الاستبدادية من نوعين فرعيين رئيسيين: البيروقراطية والأبوية. أساس الأسلوب البيروقراطي هو التسلسل الهرمي الإداري الجامد. يتم توزيع وظائف الموظفين بشكل واضح وتخصيصها لكل منهم. لا يشارك المرؤوسون في عمليات التطوير واتخاذ القرارات ، بينما يتم التحكم في أفعالهم من وإلى. المسؤولية عن عدم تنفيذ مهام معينة هي مسؤولية فردية تمامًا ، ويتم إضفاء الطابع الرسمي على الاتصالات مع المرؤوسين ، كقاعدة عامة ، وتقتصر فقط على المسائل الرسمية.

مع الأسلوب الأبوي ، يتم التعبير عن التسلسل الهرمي للعلاقات بوضوح ، يظهر الرئيس على أنه المالك ، الذي يتخذ القرارات بمفرده. ليس له الحق في تجاهل تعليماته أو حتى مناقشتها. في كثير من الأحيان ، يظل معنى هذه القرارات غير مفهوم تمامًا. تنفيذ أوامر الرئيس يخضع لرقابة صارمة ؛ اعتمادًا على نتائج عملهم ، يكافأ الموظفون أو يعاقبون. يسير تجاهل الصفات الشخصية والمهارات الوظيفية للأفراد جنبًا إلى جنب مع فكرة التبادلية الكاملة لأعضاء الفريق. على الرغم من التسلسل الهرمي الصارم ، تُمنح العلاقات طابعًا شخصيًا يتجاوز الإطار الرسمي البحت. يعتبر قائد الأسلوب الأبوي جميع الموظفين العاملين في القسم أو الشركة كعائلة واحدة. هو نفسه يلعب دور "الأب" ، والباقي - دور الأبناء ، المطيعين أو الأحمق. هذا هو السبب في تصور المسؤولية الجماعية عن حالات الفشل. علاوة على ذلك ، حتى مشاكل المرؤوسين خارج الخدمة (حتى تقلبات الحياة الشخصية لكل منهم) هي موضوع اهتمام المدير.

من الغريب أن غالبية المتخصصين يعتبرون أسلوب الإدارة الاستبدادي ، إن لم يكن "معرضًا للخطر" ، فقد فقد مواقعه كثيرًا. في الولايات المتحدة ، على سبيل المثال ، تم استخدامه في كل مكان في النصف الأول من القرن العشرين ، والآن اختفى عمليًا في معظم الشركات ، وخاصة الشركات الكبيرة. من الجدير بالذكر أن هذا الأسلوب غالبًا ما يرتبط بشكل حكومة الدولة ودرجة ديمقراطيتها. وهكذا ، في البلدان التي تكون فيها الأحزاب الاشتراكية قوية تقليديا (إيطاليا ، إسبانيا ، على سبيل المثال) ، تسود قيادة من النوع الأبوي. ومن الأمثلة على المنظمات التي تتمتع بمثل هذه الإدارة ، القسم الإيطالي في بارمالات وسيغنوريا دي فيرينزا وغيرها الكثير. هذا الأسلوب عنيد للغاية في مؤسسات الدولة. على سبيل المثال ، تحاول أكبر شركة للطاقة في إيطاليا ، ENEL ، المملوكة للدولة بنسبة 65٪ ، حاليًا مقاومة الاحتكار الفرنسي EdF ، الذي يحاول الاستحواذ على حصة معطلة في ثاني أكبر منتج للكهرباء في إيطاليا ، Montedison. ومن أسباب ضعف قابلية هذه الشركات الإيطالية للبقاء ، ليس أقلها الأساليب الاستبدادية في إدارتها ، حيث تعتمد القرارات بشكل شبه كامل على الوضع السياسي في البلاد وإرادة الحزب الحاكم ، وليس على المنفعة الاقتصادية. بالإضافة إلى كل ما قيل ، غالبًا ما تتحول الأساليب الاستبدادية للإدارة إلى حجاب يخفي عدم نزاهة موظفي الشركة ويساهم في دمج رأس المال مع البيروقراطية. المنظمات الحكوميةكما كان الحال مع بارمالات.

أسلوب ديمقراطي

يعتمد الأسلوب الديمقراطي للإدارة على مزيج من مبدأ وحدة القيادة مع المشاركة النشطة للمرؤوسين في إدارة وتنظيم ومراقبة جميع أنشطة المؤسسة. يحاول زعيم ديمقراطي تكوين روح الفريق بين الموظفين. عادة ما يكون مثل هذا المدير على دراية جيدة بالصفات الشخصية ومهارات العمل والمواهب والميول لكل موظف ؛ يتخذ قرارات بناء على هذه المعلومات. في الوقت نفسه ، يؤخذ رأي الفريق بشأن هذه المبادرة أو تلك بالضرورة في الاعتبار. الأسلوب الديمقراطي هو الأكثر فاعلية في بناء علاقات الفريق ، فهو يخلق جوًا وديًا ليس فقط بين الرئيس والمرؤوسين ، ولكن أيضًا بين جميع الموظفين ، مما يتيح لك تحقيق نتائج أفضل. يتضمن الأسلوب الديمقراطي استخدام أساليب الإقناع والإكراه "الناعم": يمكن لكل موظف صياغة أهدافه الشخصية بوضوح - وفي نفس الوقت لا يتعارض هذا مع التفاعل الفعال للمدير والمرؤوسين.

ومع ذلك ، فإن هذا النمط من الإدارة له أيضًا عيوب عديدة: يتم قضاء المزيد من الوقت في مناقشة المشكلة ؛ لن يكون العمل الجماعي ناجحًا إلا إذا كان لدى المدير موهبة رائعة في التحدث إلى الناس وإقناعهم.

هذا هو السبب في أن الشركات لا تستخدم في كثير من الأحيان الأسلوب الديمقراطي نفسه ، ولكن تنوعه الذي يسمى النمط التعاوني. يتلخص في النقاط الرئيسية التالية:

التأثير المتبادل للمدير والموظفين من خلال رفض المدير جزء من اختصاصاته في اتخاذ القرار وتحويلها إلى مرؤوسيه ؛

توزيع الوظائف والأدوار ، مع مراعاة كفاءة أعضاء المجموعة (تنقسم المهمة العامة إلى عدة مهام خاصة ، يتولى كل منها موظف معين) ؛

يتم تبادل المعلومات ليس فقط بين الرئيس والمرؤوس ، ولكن أيضًا بين الزملاء ؛ الموظفون ، كقاعدة عامة ، ليس لديهم أي أسرار عن بعضهم البعض ؛

يتم حل النزاعات من خلال المفاوضات والتسويات ، ولا توجد حلول استبدادية أحادية الجانب.

إن الاهتمام الوثيق للقائد بأنشطة أعضاء الفريق بمثابة ضمان لرضاهم عن عملهم ووجودهم في الفريق ؛

يركز القائد بشكل خاص على تحقيق المصالح الشخصية والمهنية لأعضاء المنظمة ؛

الثقة أساس ضروري للتعاون وهي شرط لا غنى عنه للعمل ؛

الأولوية هي تطوير الموظفين والمنظمة بأكملها ، يتم بناء عملية التدريب والتدريب المتقدم للموظفين مع مراعاة احتياجات المنظمة ومصالح الموظفين وتهدف إلى تعزيز اهتمامهم الشخصي بنتائج عملهم .

يعد الأسلوب التعاوني حاليًا هو الأكثر شيوعًا في معظم الشركات الغربية. يقول ألبرت فان جريد ، رئيس قسم التسويق في Philips: "ليست لدينا القدرة على التحكم الصارم في جميع الفروق الدقيقة في عمل جميع الموظفين ، ولا ينبغي لنا القيام بذلك". وبدلاً من ذلك ، حاولنا تهيئة ظروف عمل سيكون من المفيد للموظفين إظهار أقصى عائد وتحسين مهاراتهم. مبدأ المصلحة الشخصية للموظفين هو أساس كل العمل ".

تفويض الأسلوب

تفويض أسلوب الإدارة - مجموعة من تقنيات الإدارة القائمة على نقل المهام إلى المرؤوسين ، الذين يأخذون جزءًا من المسؤولية عن تنفيذها. على عكس الأسلوب الديمقراطي للإدارة ، فإن القائد الذي يستخدم أسلوب التفويض يمنح المرؤوسين حرية كاملة تقريبًا في اتخاذ القرارات الفردية وفي اختيار طرق تحقيق النتائج. تم تصميم أسلوب التفويض للمديرين الذين يفهمون الموقف جيدًا وقادرون على التعرف على مستوى نضج الموظفين ، ونقل الحالات التي يمكنهم التعامل معها فقط. لا يمكن استخدام التفويض إلا في فرق متماسكة وشريطة أن يكون أولئك الذين يتم منحهم الحق في حل المشكلة بشكل مستقل متخصصين من الدرجة العالية. في كثير من الأحيان ، يتم استخدام التفويض عندما يكون لدى الموظف معرفة فريدة في مجال معين عالي التخصص. هذا هو السبب في أن هذا الأسلوب شائع عند الحل مهام البحثمثل شركة Microsoft.

عيب التفويض هو القدرة المحدودة على التحكم في فعالية الأساليب التي يقترحها الموظف في حالة عدم كون رئيسه متخصصًا من نفس المستوى العالي.

لاستخدام Ford Motor Co كمثال مرة أخرى ، وفقًا لكاتب العمود الاقتصادي في Tribune Jamie Butters ، تشهد شركة Ford Motor حاليًا انتعاشًا في شعبية طريقة التفويض. يشبه هيكل الشركة الهرم ، حيث يقدم عدد قليل جدًا من الموظفين تقاريرهم مباشرة إلى رئيس قسم معين. هذا يعطي إمبراطورية مالية ضخمة الفرصة لتكون متنقلة ومتقبلة لظروف السوق.

أسلوب القيادة ليس مجموعة ميزات مجمدة لقائد معين أو صورة نمطية للعلاقات داخل شركة بأكملها. يمكن أن يتغير (وكقاعدة عامة ، يتغير) مع نمو المهارات المهنية والخبرة العملية للمدير ومرؤوسيه ، وكذلك مع مراعاة ظروف السوق الحالية. علاوة على ذلك ، غالبًا ما يعتمد تطبيق طريقة أو أخرى على حالة العمل المحددة. على سبيل المثال ، تلاحظ سوزان فاولر ، مديرة القسم في شركة Norwich Public Utilities البريطانية: "عادةً ما أستخدم أسلوبًا ديمقراطيًا عند التفاعل مع المديرين الذين يقدمون تقاريرهم إلي مباشرة. ومع ذلك ، أدركت مؤخرًا بشكل متزايد أنني أستخدم الأساليب الرئيسية الثلاثة - وفيما يتعلق بنفس الأشخاص - اعتمادًا على المهمة المحددة.

• القيادة والإدارة

الكلمات الدالة:

1 -1

أسلوب الإدارة هو الطريقة التي يدير بها القائد الموظفين المرؤوسين ، بالإضافة إلى نمط سلوك القائد المستقل عن موقف إداري معين. بمساعدة أسلوب الإدارة المعمول به ، يجب تحقيق الرضا الوظيفي وتشجيع إنتاجية الموظفين. في الوقت نفسه ، لا يوجد أسلوب إدارة مثالي ، ومن الممكن التحدث عن هيمنة أسلوب إدارة واحد أو آخر في حالة إدارية معينة فقط.

هناك أنماط الإدارة التالية:

· مهمة موجهة،التي يجب استكمالها ، بينما يقول بيساني القائد:

يدين عدم كفاية العمل ؛

يشجع الموظفين الذين يعملون ببطء على بذل المزيد من الجهد ؛

يؤكد على حجم العمل ؛

أدلة بيد من حديد

تلفت الانتباه إلى حقيقة أن موظفيها يعملون بتفانٍ كامل ؛

يشجع الموظفين من خلال الضغط والتلاعب على بذل جهود أكبر ؛

يتطلب المزيد من الأداء من الموظفين ذوي الأداء المنخفض.

يُظهر البحث الذي أجراه Halpin-Wiener و Peltz أن هؤلاء القادة:

غالبًا ما يتميزون بشكل إيجابي من قبل رؤسائهم أكثر من القادة الموجهين نحو الشخصية ؛

يتم تقييمهم بشكل إيجابي من قبل موظفيهم إذا كان للمديرين تأثير "في القمة" ؛

· موجه نحو الشخص ،حيث يكون التركيز على الموظفين مع احتياجاتهم وتوقعاتهم. وبحسب بيساني ، رئيس:

يهتم بصحة الموظفين ؛

يعتني بعلاقات جيدة مع مرؤوسيه ؛

يعامل مرؤوسيه على قدم المساواة ، ويدعم موظفيه فيما يفعلونه أو يجب عليهم فعله ؛

يدافع عن موظفيه.

ومع ذلك ، لا يمكن للقائد الذي يدير على أساس الشخصية أن يعتمد على الفور على الرضا الكامل لموظفيه. لهذا ، فإن تأثير واحترام القائد "في القمة" مهمان ، على أساس أنه قادر على حماية مصالح الموظفين.

أسلوب الإدارة ثلاثة مشاكل:

1. تتضمن النتائج المراد تحقيقها بأسلوب إدارة عدة مكونات لا يمكن تجميعها معًا ؛

2. يعتبر أسلوب الإدارة المطلق وسيلة لزيادة الإنتاجية.

3. يعتبر وضع الإدارة على أنه لم يتغير ، في حين أنه بمرور الوقت يمكن أن يتغير ويجب على المدير وفقًا لذلك تغيير موقفه تجاه الموظفين الفرديين.

يمكن أن تكون أنماط التحكم أحادية أو متعددة الأبعاد.

أنماط تحكم أحادية البعد. يكون أسلوب الإدارة أحادي البعد إذا تم أخذ معيار التقييم بعين الاعتبار. أحادي البعد هو أسلوب استبدادي ، مؤسسي وأنماط إدارة أخرى ، ويتعارض الأسلوبان الأول والثاني تمامًا مع بعضهما البعض.

يمكن استخدام هذا النمط من الإدارة في حل المشكلات الحالية ويعني ضمناً وجود مسافة كبيرة في التعليم بين القائد والمرؤوس ، فضلاً عن التحفيز المادي للموظفين.

· مشرفبحكم سلطته الشرعية يحكم مرؤوسيه ويتوقع الطاعة منهم. إنه يتخذ قرارات دون تبريرها لمرؤوسيه ، بينما ينطلق من حقيقة أنه ، على عكس مرؤوسيه ، لديه فهم ومعرفة كبيران بالمسألة ، والتي ، بالطبع ، لا ينبغي أن تكون كذلك. قرارات الرئيس لها طابع الأوامر التي يجب أن ينفذها المرؤوسون دون قيد أو شرط ، وإلا فقد يتوقعون عقوبات ضد أنفسهم.

يحتفظ القائد بمسافة في العلاقات مع المرؤوسين ، ويبلغهم بالحقائق التي يجب أن يعرفوها من أجل أداء مهامهم. يتحكم في ما إذا كان يتم اتباع أوامره وإلى أي مدى. العلامات التي تؤكد على موقف الشخص في عيون الناس من حوله (على سبيل المثال ، سيارة) تدعم سمعة القائد ذو القوة.

وعي عال

ضبط النفس العالي

البصيرة.

القدرة على اتخاذ القرار الجيد ؛

القدرة على الاختراق

· المرؤوسون -متلقي الطلب. حسب "النظرية Xو هو ":

الشخص العادي كسول ، وبقدر الإمكان يتهرب من العمل ؛

العمال غير طموحين ، ويخافون من المسؤولية ويريدون أن يتم قيادتهم ؛

الضغط على المرؤوسين والعقوبات المفروضة عليهم ضرورية لتحقيق أهداف المؤسسة ؛

الإدارة الصارمة للمرؤوسين والسيطرة الخاصة عليهم أمر لا مفر منه.

في هذا النمط من الإدارة ، غالبًا ما يكون دافع المرؤوسين محدودًا لأن القائد يفصل اجتماعيًا ، وينقل ، كقاعدة عامة ، العمل الأقل إثارة للاهتمام إلى المرؤوسين ويحافظ في نفوسهم على الخوف من التهديد بالعقوبات. يصبح المرؤوسون غير مبالين بالزعيم وكذلك بالمؤسسة. يحصلون على المعلومات بسبب حواجز المعلومات التي وضعها الرئيس بطرق غير رسمية.

الاعتراف بالرأس من قبل السلطة الوحيدة ؛

الاعتراف وتنفيذ أوامر الرأس ؛

عدم الرغبة في امتلاك الحق في السيطرة.

عيوبيكمن الأسلوب الاستبدادي في ضعف الدافع للاستقلال وتطوير المرؤوسين ، وكذلك في خطر اتخاذ قرارات خاطئة من خلال المطالب المفرطة للقائد فيما يتعلق بكمية و (أو) نوعية العمل.

أسلوب إدارة الشركات.مع أسلوب إدارة الشركة ، يتم تنظيم أنشطة الإنتاج في تفاعل المدير والمرؤوس. يمكن استخدام هذا النمط من الإدارة عندما يسود المحتوى الإبداعي للعمل ويفترض مستوى تعليميًا متساويًا تقريبًا للمدير والمرؤوسين ، بالإضافة إلى الحوافز غير المادية للموظف.

العلامات النموذجية لأسلوب إدارة الشركات:

· مشرفيدير المرؤوسين ، بما في ذلك في عملية صنع القرار التي يكون مسؤولاً عنها. إنه يتوقع مساعدة ملموسة من مرؤوسيه ، ويتخذ قرارات مع مراعاة اقتراحاتهم واعتراضاتهم. يفوض سلطاته إلى أقصى حد ممكن ، ويأمر فقط عند الضرورة. في الوقت نفسه ، يدرك قدرات المرؤوسين ويدرك أنه لا يستطيع معرفة كل شيء ويتوقع كل شيء. يتم التحكم فقط في نتيجة العمل ، ويسمح بضبط النفس.

لا يُبلغ المدير بالتفصيل فقط الحالة الفعلية للأمور ، والتي يجب أن تكون معروفة لإكمال المهام ، ولكنه يوفر أيضًا معلومات أخرى حول المؤسسة. المعلومات بمثابة وسيلة للسيطرة. لا يحتاج القائد إلى إشارات تؤكد موقفه في عيون الناس من حوله.

متطلبات،المقدمة إلى مدير الشركة ، وفقًا لشتوب:

الانفتاح.

الثقة في الموظفين ؛

التنازل عن الامتيازات الفردية ؛

القدرة والاستعداد لتفويض السلطة ؛

الإشراف الرسمي

مراقبة النتائج.

· المرؤوسينيُنظر إليهم على أنهم شركاء قادرون على أداء "العمل اليومي" بشكل مستقل نسبيًا. عند تقييم المرؤوسين في هذا النمط من القيادة ، فإنهم غالبًا ما ينطلقون من "النظرية" فيالنظريات هو "،بواسطته:

عدم الرغبة في العمل ليست فطرية بطبيعتها ، ولكنها نتيجة لظروف العمل السيئة التي تقلل من الرغبة الطبيعية في العمل ؛

يأخذ الموظفون في الاعتبار الإعدادات المستهدفة لديهم الانضباط الذاتي وضبط النفس ؛

يتم تحقيق أهداف المؤسسة في أقصر الطرق من خلال الحوافز المالية وتوفير الفرص للتنمية الفردية ؛

مع خبرة مواتية ، لا يخاف الموظفون من المسؤولية.

يزيد الوضع النشط للمرؤوسين من دوافعهم ، مما يؤدي إلى تحسين نتائج العمل.

متطلباتللمرؤوسين المدارة بشكل مؤسسي ، وفقًا لشتوب:

الرغبة والقدرة على تحمل المسؤولية الشخصية ؛

التحكم الذاتي؛

استخدام حقوق التحكم.

مزاياأسلوب الشركة - اتخاذ القرارات المناسبة ، والتحفيز العالي للموظفين وتفريغ المدير. بالإضافة إلى ذلك ، يتم دعم تطوير الموظفين.

عيب- أسلوب إدارة الشركة يمكن أن يبطئ عملية صنع القرار.

يصف تانينباوم وشميدت مجموعة من أساليب الإدارة من حيث حرية اتخاذ القرار (انظر ص 185).

كما يتضح من عرض مجموعة أساليب الإدارة وفقًا لـ Tannenbaum و Schmidt ، يمكن تطبيق أسلوب إدارة الشركة عمليًا بعدة طرق.

أساليب الإدارة الأخرى.إلى جانب أساليب الإدارة الاستبدادية وإدارة الشركات ، هناك أساليب إدارة أخرى أقل شيوعًا وأحادية البعد.

بيروقراطيحيث يعتبر الموظفون عوامل مجهولة ويتأثر دافعهم بالأوامر والتعليمات (المكتوبة عادة). يتم الإعلام بطريقة رسمية ، والإشراف والرقابة - من خلال الإبلاغ والتحقق الكتابي.

البطريركية ،الذي يعامل الموظفين كأطفال ويؤثر على دوافعهم بالاعتماد على المدير. فالإعلام يأتي مع "النعم من فوق" والإشراف والمراقبة يحدثان "باللمس".

الحرية الاقتصادية(مترجم من اللغة الإنجليزية. عدم التدخل) ، حيث يعتبر الموظفون أفرادًا منعزلين وتحفزهم الحرية. يحدث الإعلام بشكل تعسفي ، يتم استخدام ضبط النفس. بشكل عام ، نحن نتحدث في هذه الحالة عن "أسلوب عدم السيطرة".

أنماط تحكم متعددة الأبعاد. يعد أسلوب الإدارة متعدد الأبعاد ، إذا تم أخذ العديد من معايير التقييم في الاعتبار ، وكان هناك بُعد لكل معيار من معايير التقييم ، ويختلف المعيار بشكل مستقل عن المعايير الأخرى أو غيرها ويعتمد على توجه الموظف أو المهمة.

هناك العديد من الدراسات (على سبيل المثال ، ليكرت) لأسلوب الإدارة متعددة الأبعاد (الجدول 5.1).

أرز. 5.6 شبكة السلوك

لتوضيح أسلوب الإدارة متعدد الأبعاد ، فكر في الأسلوب الذي طوره Blake و Moution شبكة السلوك(الشكل 5.6) ، وهو أمر بسيط وواضح.

يصور المحور الرأسي لنظام الإحداثيات سلوك الإدارة الشخصية ، بينما يُظهر المحور الأفقي الإدارة الموجهة نحو المهام. كلا المحورين مقسمان إلى 9 درجات من الشدة. الرقم 9 يشير إلى الأعلى ، الرقم 1 - أدنى شدة. تسمح شبكة السلوك بـ 81 تعبيرًا فريدًا لنمط التحكم. الكذب جنبًا إلى جنب ، واحد فوق الآخر أو واحد تحت الأنماط الأخرى يختلف قليلاً.

يمكن تحديد خمسة أنماط إدارة نموذجية من شبكة السلوك.

· النمط 1.1لا يهدف إلى الأداء العالي ، ولا الاهتمام بالعلاقة بين أعضاء الفريق. إنه مثل الأسلوب الحرية الاقتصادية(انظر أعلاه) ، يمكن أن يؤدي لاحقًا إلى اللامبالاة ونقص المبادرة. يتم تجنب الصراعات.

· نمط 1.9 -العلاقات الإنسانية في الفريق تخلق جوًا مريحًا وودودًا ، لكن النتائج التي تحققت ليست رائعة. لا يُتوقع حدوث تعارضات طالما أن الموظف ليس تحت ضغط بشأن مسؤوليات وظيفته.

· نمط 5.5يركز على متوسط ​​الأداء ومتوسط ​​رضا الموظف. إنه متحفظ ويجعل الأداء الكافي ممكنًا. يتم حل النزاعات إلى أقصى حد ممكن.

· نمط 9.1 -أداء عالي متوقع دون دعم العلاقات الإنسانية في الفريق. يتوافق مع أسلوب الإدارة الاستبدادي. يتم قمع النزاعات.

· النمط 9.9يهدف إلى إنتاجية عمل عالية ورضا الموظفين. يتم حل النزاعات معًا.

شبكة السلوك (التقسيم الإداري) -أساس ندوات إدارية لا حصر لها تناقش أسلوب الإدارة. وفقًا لشبكة المعهد الألمانية ، أظهر مسح للعاملين في الإدارة أن غالبية المشاركين في الندوة يعتبرون أسلوب الإدارة 9.9 هو الأنسب والأكثر نجاحًا.

وفي الوقت نفسه ، من الصعب تطبيق النمط 9.9 في الممارسة العملية. يعطي Shtopp أسباب ذلك:

انخفاض المستوى التعليمي للموظفين ؛

· عدم كفاية تعليم المديرين التنفيذيين في قضايا الإدارة.

تحديد ضعيف للموظفين مع المهمة ؛

· عدم كفاية نظام المعلومات في المؤسسات.

· الفكرة التقليدية للمنفعة تسبب عدم استعداد كاف لتحمل المسؤولية ؛

القيم والتصورات المختلفة للمدير والموظفين ؛

التسلسل الهرمي يؤدي إلى عدم التوافق النفسي للقائد والمرؤوسين.

لذلك ، من الضروري رفع مستوى تعليم القائد والمرؤوسين ، وكذلك تغيير الوعي.

شبكة التحكم يكملها سيمون ، الذي يقدم البعد الثالث - سلوك الإدارة.

إدارة طريقة تفويض السلطات.هذه الإدارة هي تقنية يتم فيها نقل الكفاءات والمسؤولية عن الإجراءات ، إلى أقصى حد ممكن ، إلى الموظفين الذين يتخذون القرارات وينفذونها. يمكن توجيه التفويض إلى أي مجال من مجالات نشاط المؤسسة. ومع ذلك ، ينبغي للمرء أن يرفض تفويض الوظائف الإدارية النموذجية للقيادة ، وكذلك المهام ذات العواقب بعيدة المدى. عند تفويض السلطة ، تتم إزالة العبء عن المدير ، ودعم مبادرة الموظفين الخاصة ، وتعزيز حافزهم في العمل واستعدادهم لتحمل المسؤولية. بالإضافة إلى ذلك ، يجب منح الموظفين الثقة لاتخاذ القرارات على مسؤوليتهم الخاصة.

الجدول 5.1

أربعة أنماط من دليل ليكرت (1976) كجدول سرقة (1971)

	علامة النمط ، المؤشر	أسلوب سلطوي	القيادة التي يقودها الموظف
		أسلوب الإكراه الخشن 1	أسلوب الإكراه الناعم 2	نمط الدعم 3	أسلوب القيادة الجماعية 4
	تحفيز	الثقة في المستقبل		إرضاء الاحتياجات الفسيولوجية والاهتمامات الشخصية	إرضاء جميع احتياجات الإنسان
	الاتصالات	عمودي من أعلى إلى أسفل	عمودي ، في الغالب من أعلى إلى أسفل	عموديا	الرأسي والأفقي
	التفاعل	ضئيلة	ضئيلة	معتدل	كثيف
	اتخاذ القرارات	"الطابق العلوي"	القرارات الإستراتيجية - "في الأعلى" ، التفويض "لأسفل" إلى حدٍ ما	القرارات الإستراتيجية - "الأعلى" ، والتفويض "الأسفل" بدرجة عالية	على جميع المستويات ، نقاش جماعي في مجموعات بمشاركة مجموعات أخرى
	تحديد الأهداف	أوامر بدون مناقشة	أوامر مع إمكانية المناقشة	بعد المناقشة مع المرؤوسين	نتيجة للمناقشات الجماعية المكثفة
	مراقبة	من المركز. مقاومة التنظيم غير الرسمي	بشكل رئيسي من المركز. التنظيم غير الرسمي يتعارض جزئيا	بشكل رئيسي من المركز	لامركزية. منظمة غير رسمية مماثلة للرسمية
تي	أداء	متوسط	عالية جدا	عالٍ	عالي جدا
TT	سعر الكلفة	عالٍ	عالية جدا	معتدل	قليل
OO	التغيب عن العمل / الحالي	عالي عالي	طويل جدا / طويل جدا	معتدل / معتدل	منخفض منخفض
	الزواج والفشل وما إلى ذلك.	عالٍ	طويل القامة الى حد ما	معتدل	قصيرة

من أجل تطبيق إدارة التفويض بشكل فعال ، تحتاج إلى:

تفويض المهام للموظفين ؛

تفويض الكفاءات للموظفين ؛

تفويض المسؤولية عن الإجراءات للموظفين ؛

استبعاد إمكانية سحب الصلاحيات المفوضة أو نقلها من موظف إلى آخر ؛

تحديد إجراءات تنظيم الحالات الاستثنائية ؛

استبعاد إمكانية تدخل المدير في الإجراءات الصحيحة للموظف ؛

التدخل الإجباري للرئيس في حالة حدوث خطأ والحصول على نتائج ، يتم تسويتها بطريقة خاصة ؛

قبول مدير المسؤولية عن القيادة ؛

إنشاء نظام معلومات مناسب.

يجب أن تتوافق المهام المنقولة مع قدرات الموظفين ، وأن تكون متجانسة في الغالب ، ومكتملة في الشكل. يجب أن تتوافق الكفاءات المفوضة والمسؤولية عن الإجراءات مع بعضها البعض في النطاق.

· مزاياطريقة إدارة التفويض: تفريغ الرأس ؛

القدرة على اتخاذ قرارات مستنيرة بسرعة ؛

منح الموظفين الكفاءات والمسؤولية عن الإجراءات ؛

تعزيز تنمية المبادرة الخاصة ، وتحفيز العمل بين الموظفين.

· عيوبالإدارة بطريقة التفويض: يفوض القائد أقل عدد ممكن من المهام الشيقة ؛

يمكن تأكيد العلاقات الهرمية ؛

تركيز قوي على المهام وليس على الموظفين ؛

إقامة علاقات هرمية "أفقيا".

لماذا لا يقوم المديرون بتفويض سلطة كافية؟

1. الخوف من أن المرؤوسين ليسوا مؤهلين بما يكفي لتنفيذ الأوامر (ارتكاب الأخطاء).

2. عدم الثقة فيما يتعلق بكفاءة المرؤوسين.

3. الخوف من أن المرؤوسين يكتسبون كفاءة عالية بسرعة كبيرة.

4. الخوف من فقدان القيمة والمزايا المصاحبة لها.

6. الخوف من أن المدير نفسه سيفقد السيطرة على هذه المسألة.

7. الخوف من المخاطرة.

8. عدم الرغبة في التخلي عن العمل الذي يجيده المدير نفسه.

9. عدم القدرة على تقديم المشورة للمرؤوسين وإدارتهم.

10. ضيق الوقت لتقديم المشورة وإدارة المرؤوسين.

لماذا المرؤوسين ليسوا مستعدين لتحمل المسؤولية؟

1. عدم الثقة بالنفس.

2. نقص المعلومات.

3. الخوف من النقد المحتمل.

4. استجابة إيجابية غير كافية للتعيينات المنجزة بنجاح.

5. عدم كفاية دافع الموظف.

6. مناخ العمل السلبي.

كيف تفوض؟

1. حدد بعناية المهام المراد تفويضها.

2. اختر بعناية الشخص المراد تفويضه إليه.

3. تفويض "النتائج النهائية" في الغالب بدلاً من الأساليب الدقيقة لإكمال المهمة.

4. كن مستعدًا لحقيقة أن الأخطاء سترتكب وأنه يجب التسامح معها.

5. امنح السلطة الكافية لإكمال المهمة حتى النهاية.

6. إعلام الآخرين بما يتم تفويضه ولمن.

7. تفويض المهام بشكل تدريجي ومعقدة.

يعتمد تطبيق أسلوب معين ، وكذلك نتائجه ، على العديد من العوامل. هذا ، أولاً وقبل كل شيء ، إتقان كامل لأحد أساليب القيادة ، واستعداد الفريق لإدراك أسلوب الإدارة والقيادة الذي يُفرض عليه أحيانًا من أعلى. عند إتقان علم الإدارة ، من المهم جدًا تجنب الأخطاء. سمح تحليل أنشطة المديرين على مختلف المستويات والمؤسسات المختلفة للمتخصصين بتحديد الأخطاء الأكثر شيوعًا التي يرتكبها المديرون. يمكن صياغة الأخطاء العشرة الرئيسية في إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة على النحو التالي:

1. الرغبة في فعل كل شيء بنفسك.

2. الميل إلى ترك الأمور تأخذ مجراها.

3. التحيز ضد بعض العمال.

4. المنشآت المجمدة أو التخطيطية أو العقائدية.

5. القابلية المفرطة لرأي مختلف بما في ذلك النقد.

6. الرضا عن النفس أو الغطرسة.

7. الحصانة لاقتراحات الموظفين.

8. عدم احترام واضح لشخصية الموظف ، على سبيل المثال ، جواز النقد أمام الآخرين.

9. عدم ثقة صريح بالموظفين.

10. عدم كفاية الاتساق في الإجراءات.

على العكس من ذلك ، أظهرت تجربة المؤسسات الناجحة أن قادة هذه الشركات إلى حد أكبر:

1) قيمة المعرفة بالموضوع ؛

2) معاملة الناس على قدم المساواة ؛

3) تكافأ بإنصاف ؛

4) الكشف عن الأخطاء بموضوعية ؛

5) موثوق ومخلص ؛

6) الاستماع إلى الآراء التي تختلف عن آرائهم ؛

7) القدرة على الابتكار.

10) خالية من التحيز.

11) تحمل النقد.

12) قادرة على التغيير من رؤساء الشركات ذات النجاح المنخفض.

يعد أسلوب الإدارة أو القيادة أهم عامل في إدارة المؤسسة. يسمح النمط المحدد بشكل صحيح والمطبق بنجاح بالاستخدام الأكثر كفاءة لإمكانات جميع موظفي المؤسسة. هذا هو السبب في أن العديد من الشركات قد أولت الكثير من الاهتمام لهذه المشكلة في السنوات الأخيرة.

أسلوب القيادة هومجموعة من الأساليب والتقنيات لحل المشكلات الناشئة في عملية الإدارة.

أنواع القادة

مشرف - المستبد(أسلوب الإدارة الأوتوقراطية):

يتخذ القرارات بنفسه. إنه صعب الإرضاء ، قاسي ، يتحكم في نفسه ، لا يثق بأي شخص ، غالبًا ما لا يكون لبقًا ، لا يحب النقد ، يحيط نفسه بالامتثالين ، المؤدين الضيقين. حوله الرداءة والتملق. سوء إدارة العمل ضمن اختصاصه.

مشرف - ديموقراطي(أسلوب الإدارة الديمقراطية).

يعتقد أن العمل هو عملية طبيعية ، ويخلق جوًا من الانفتاح والثقة. طرق العمل: طلب ، نصيحة ، توصيات. في حالة السيطرة ، يكون التركيز على الإيجابي. مطالبة ، عادلة ، خير ، صارمة.

مشرف - ليبرالية(أسلوب الإدارة الليبرالي).

الأسلوب الليبرالي يعني التساهل. لا يقود فريق. غير فعال ، خائف من تغيير النظام الحالي ، خائف من التعليمات "من أعلى" ، يسعى إلى تحويل المسؤولية إلى المرؤوسين ، المعرضين للعمل الإداري والسرقة. طرق العمل: - الاستجداء ، الإقناع ، عدم السيطرة ، الألفة ، الشكليات.

أساليب القيادة

في نظرية الإدارة ، هناك عدة أنماط للقيادة. أسلوب القيادة هو مجموعة من أساليب سلوك القائد فيما يتعلق بالمرؤوسين.

كل مدير ، بحكم شخصيته ، له أسلوب إداري خاص به. ومع ذلك ، على الرغم من ذلك ، من الممكن ، بدرجة معينة من التقريب ، تحديد العديد من أنماط القيادة النموذجية. في الحياة ، كقاعدة عامة ، لا تعبر هذه الأساليب عن نفسها في شكلها النقي ، علاوة على ذلك ، يمكن للمدير استخدام واحد أو آخر من متغيراته في مواقف مختلفة.

بأسلوب سلطوي ، يلتزم المدير بالطبيعة الرسمية للعلاقات مع المرؤوسين. إنه يوفر لموظفيه الحد الأدنى من المعلومات فقط ، لأنه لا يثق في أي شخص. في أول فرصة مواتية ، يحاول التخلص من العمال الأقوياء والموهوبين الذين يفتقرون إلى التبعية. في الوقت نفسه ، في رأيه ، أفضل عاملهو الشخص الذي يعرف كيف يفهم أفكار الرئيس. في مثل هذا الجو ، تزدهر القيل والقال والمكائد والاستنكار.

يدين الموظفون الأفراد بالكثير للمدير. ومع ذلك ، فإن نظام الإدارة هذا لا يساهم في تطوير استقلالية الموظفين ، حيث يحاول المرؤوسون حل جميع المشكلات مع الإدارة. لا يعرف أي من الموظفين كيف سيكون رد فعل قائدهم تجاه أحداث معينة - فهو لا يمكن التنبؤ به ، فهو يندفع من طرف إلى آخر. يخاف الناس من إعطائه أخبارًا سيئة ، ونتيجة لذلك ، يعيش في اعتقاد ساذج بأن كل شيء قد انتهى بالطريقة التي قصدها. لا يجادل الموظفون ولا يطرحون أسئلة ، حتى لو رأوا أخطاء جسيمة في قرار المدير أو سلوكه.

نتيجة لذلك ، يشل نشاط مثل هذا القائد مبادرة المرؤوسين ويتدخل في عملهم. إنه يخلق بيئة سلبية حوله ، والتي ، من بين أمور أخرى ، تهدد نفسه. يمكن للمرؤوسين غير الراضين أن يضللوا قائدهم عمدًا في أي وقت ، وفي النهاية ، ببساطة يخذلونهم. بالإضافة إلى ذلك ، فإن العمال المرهوبين ليسوا فقط غير موثوقين ، ولكنهم أيضًا لا يعملون بتفانٍ كامل من القوة والقدرة ، مما يقلل بشكل طبيعي من كفاءة الإنتاج.

2. أسلوب القيادة الديمقراطية(من العروض الإغريقية - الناس والكراتوس - السلطة). يعتمد هذا الأسلوب بشكل أساسي على مبادرة الفريق وليس القائد. يتميز أسلوب القيادة الديمقراطية في المقام الأول بالنشاط الجماعي الذي يضمن المشاركة الفعالة والمتساوية لجميع الموظفين في مناقشة الأهداف المخططة للتنفيذ وتحديد المهام واختيار المؤدين لحلها. يحاول القائد أن يكون موضوعيًا قدر الإمكان لمرؤوسيه ، مؤكداً مشاركته في رأي الفريق.

أسلوب القيادة الديمقراطية ينطوي على التفاعل. في هذه الحالة ، يكون لدى المدير والمرؤوس شعور بالثقة والتفاهم المتبادل. لكن الرغبة في الاستماع إلى آراء موظفيه حول مجموعة متنوعة من القضايا لا تفسر من خلال حقيقة أنه هو نفسه لا يفهم شيئًا ما. المدير مقتنع أنه عند مناقشة المشاكل ، يمكن دائمًا طرح أفكار إضافية جديدة من شأنها تحسين عملية تنفيذ الحل. مثل هذا القائد لا يعتبر أنه من العار على نفسه أن يتنازل عن القرار أو حتى يتخلى عنه ، إذا كان منطق المرؤوس مقنعًا. عندما يتصرف زعيم استبدادي بالأمر والضغط ، يحاول المدير الديمقراطي إقناع وإثبات ملاءمة حل المشكلة وإظهار الفوائد التي يمكن أن يحصل عليها الموظفون.

بمعرفة جيدة بالأعمال والوضع في الفريق ، فإنه ، عند ممارسة السيطرة ، يرسم انتباه خاصإلى النتيجة النهائية للعمل. بفضل هذا ، يتم تهيئة الظروف للتعبير عن الذات للمرؤوسين الذين يطورون الاستقلال. مثل هذه البيئة ، التي تم إنشاؤها بواسطة الأسلوب الديمقراطي للقيادة ، هي تعليمية بطبيعتها وتسمح لك بتحقيق الأهداف بتكلفة منخفضة. في هذه الحالة ، يتم تعزيز سلطة المنصب الإداري من خلال السلطة الشخصية. تتم الإدارة دون ضغوط غاشمة ، مع مراعاة قدرات الناس والخبرة واحترام كرامتهم.

3. أسلوب القيادة الليبرالية(من خط العرض Hberalis - مجاني). يشير هذا الأسلوب إلى ميل إلى التسامح المفرط ، والتسامح ، والتساهل ، والتواطؤ.

يتميز هذا النمط من القيادة بالحرية الكاملة للقرارات الفردية والجماعية للموظفين ، وفي نفس الوقت الحد الأدنى من مشاركة المدير ، الذي ، في جوهره ، ينسحب من وظائف القيادة. عادة ، يتم لعب هذا الدور من قبل أشخاص غير مؤهلين بما فيه الكفاية ، وليسوا واثقين من قوة موقفهم الرسمي. عادة ما يتخذ المدير الليبرالي أي إجراء صارم فقط بناءً على تعليمات الإدارة العليا ويسعى إلى التهرب من المسؤولية عن النتائج غير المرضية التي تم الحصول عليها.

في منظمة يعمل فيها مثل هذا القائد ، أسئلة مهمةغالبًا ما يتم حلها ببساطة دون مشاركته ، لذلك ، في فريق يرأسه هذا المدير ، من المرجح أن تسود الألفة. في محاولة لاكتساب السلطة وتعزيزها ، فهو قادر على تزويد المرؤوسين بأنواع مختلفة من الفوائد ودفع مكافآت غير مستحقة. نادرا ما يعلق القائد على تصرفات المرؤوسين ولا يحاول تحليل وتنظيم مسار الأحداث. في العلاقات مع المرؤوسين ، الليبرالي هو الصحيح والمهذب ، ويستجيب بشكل إيجابي للنقد ، ويتساهل مع الموظفين ولا يحب السيطرة على أعمالهم. الشغل.

لا يمكن لقائد كهذا أن يرفض موظفًا دون الشعور بالذنب. إنه يهتم أكثر برأي موظفيه عنه ، وهو يبذل قصارى جهده لإرضائهم. الليبراليون عديمي المبادئ ، يمكنهم ، تحت تأثير الأشخاص والظروف المختلفة ، تغيير قرارهم بشأن نفس القضية. يمكن لمثل هذا القائد أن يقوم بالعمل بنفسه لمرؤوس مهمل ، لأنه لا يحب ولا يريد طرد العمال السيئين. الشيء الرئيسي بالنسبة له هو الحفاظ عليه علاقات طيبةمع المرؤوسين ، وليس نتيجة العمل.

يتم إنشاء ما يشبه الجو العائلي حيث يكون الجميع أصدقاء ويشعرون بالراحة. تغلف الراحة النفسية العمال وتحيل الأمر إلى الخلفية. طالما أن كل شيء هادئًا ، فمن المحتمل أن يعمل الفريق بشكل صحيح. ولكن بمجرد ظهور حالة الأزمة ، والتي تتطلب إجراءات نشطة وودية من الفريق بأكمله ، ستختفي العلاقات الشخصية الجيدة. ببساطة لم تكن هناك علاقة عمل. هنالك حكم جيد: في العمل ، لا يمكن أن تكون هناك علاقات ودية ومألوفة بين المدير والموظفين.

التخطيط والتنبؤ والتصميم كأنواع من الأنشطة الإدارية

تخطيطهي وظيفة إدارية.

التخطيطالإعداد المنهجي لصنع القرار بشأن الأهداف والوسائل والإجراءات.

تخطيط -تحديد الهدف وطرق تحقيقه لفترة عمل معينة.

مهام التخطيط:

1. تحديد قاعدة الموارد (أين وفي أي حالة تقع المنظمة حاليًا).

2. تحديد اتجاه النشاط (مهمة ، مهمة عظمى).

3. تحديد الطرق التي سنذهب بها لتحقيق الهدف ، وبمساعدته (الأشكال ، الأساليب ، الوسائل).

المهمة الرئيسية للتخطيط- تحديد التدابير اللازمة لزيادة تحسين كفاءة المؤسسة الثقافية.

يجب أن تكون خطة التدابير المتخذةتحديد الأهداف الرئيسية والأهداف المحددة والمؤشرات في جميع مجالات النشاط. يجب أن تصبح الخطة تعبيرًا ملموسًا عن قرارات الإدارة المعتمدة.

قيمة التخطيط.

التخطيط هو إحدى وظائف الإدارة ، حيث يعمل كوسيلة رئيسية للاستخدام القوانين الاقتصاديةفي عملية الإدارة ؛ الإعداد المنهجي لصنع القرار بشأن الأهداف والوسائل والإجراءات في الظروف المتوقعة.

يصبح التخطيط عمليا هو الشرط الوحيد الذي يقدم استقرارًا معينًا في تنفيذ الإنتاج النشاط الاقتصاديالمؤسسات الثقافية.

تصميم- هذه تقنية محددة ، وهي نشاط بناء وإبداعي ، يتمثل جوهرها في تحليل المشكلات وتحديد أسباب حدوثها ، وتطوير الأهداف والغايات التي تميز الحالة المرغوبة للشيء ، وتطوير طرق ووسائل لتحقيق الأهداف. المشروع في هذه الحالة هو وسيلة للحفاظ أو إعادة خلق الظواهر الاجتماعية والثقافية التي تتوافق مع المعايير المعمول بها.

تصميمه - هذا إجراء لتخطيط وتوزيع وتنظيم الموارد التي ينطوي عليها المشروع (العمالة ، المواد ، إلخ) ، مع مراعاة جميع قيود هذا المشروع (الفنية والميزانية والوقت).

يمكن تعريف المشروع على أنهسلسلة من العمليات المترابطة التي تهدف إلى تحقيق نتيجة مهمة محددة وتنفيذها يستغرق وقتا طويلا.

التنبؤ هو عمليةالبصيرة العلمية.

ويشمل:

1) حالة المنظمة.

2) في أي اتجاه نتحرك ، المهام التي سنحلها لتحقيقها.

3) ما يمكن أن يتعارض مع تنفيذ المهام.

4) ما هي الموارد (الرئيسية أو الإضافية) المطلوبة لحل هذه المشاكل.

تنبؤ بالمناخ- هذا حكم علمي حول المستقبل وطرق تحقيقه.

التوقع- هذه طريقة للتنبؤ بالاتجاهات المحتملة لتطوير منظمة أو مؤسسة.

يحدث التنبؤ : طويل الأمد (أكثر من 5 سنوات ؛ أحيانًا ما يصل إلى 15-20 سنة) ، متوسط ​​المدى (من سنة إلى 5 سنوات) ، قصير المدى (عادة لمدة سنة). دقتها احتمالية فقط.

يتم حل المهام الرئيسية التالية في عملية التنبؤ:

1. تحديد أهداف التنمية.

2. تحديد طرق ووسائل الإنجاز العقلاني.

3. حساب الموارد اللازمة.

أنواع التنبؤات. يتم تصنيف التوقعات وفق المعايير التالية:

1. عن طريق التعيين:

العلمية والتقنية ؛

الاجتماعية - الاقتصادية

السكانية؛

سياسي.

2. حسب مقياس الإجراءات:

التوقعات الدولية

التنبؤات الوطنية ؛

تنبؤات مشتركة بين القطاعات؛

توقعات الصناعة

تنبؤات الوحدات الاقتصادية المستقلة (الشركات ، إلخ).

3. حسب فترة التنبؤ:

التنبؤات التشغيلية (تصل إلى 6 أشهر) ؛

قصيرة الأجل (تصل إلى سنتين) ؛

متوسطة الأجل (تصل إلى 5 سنوات) ؛

طويل الأمد (أكثر من 5 سنوات).

مبادئ التخطيط

يجب أن يتبع التخطيط المبادئ (القواعد) التالية:

- المرونة،توفير التكيف المستمر للتغيرات في بيئة تشغيل المؤسسة. يتطلب تغييره تعديل الخطة للتغييرات المختلفة في البيئة الخارجية والداخلية ؛

- استمرارية،بافتراض طبيعة متجددة للتخطيط ، في المقام الأول من حيث المراجعة المنهجية للخطط ، "تغيير" فترة التخطيط (على سبيل المثال ، بعد نهاية شهر التقرير ، ربع السنة ، السنة) ؛

- الاتصالات،الذي يشير إلى تنسيق الجهود وتكاملها. يجب أن يكون كل شيء مترابطًا ومترابطًا ؛

- مشاركة،اقتراح أهمية إشراك جميع المشاركين المحتملين في عملية تسيير مؤسسة ثقافية ؛

- قدرة،أولئك. انعكاس المشاكل الحقيقية والتقييم الذاتي في عملية التخطيط ؛

- تعقيد،كترابط وانعكاس فيما يتعلق بجميع مجالات الأنشطة المالية والاقتصادية للمشروع ؛

- تعدد التباينالسماح باختيار أفضل الاحتمالات البديلة لتحقيق الهدف المحدد ؛

- تكرار- ينص على الربط المتكرر لأقسام الخطة الموضوعة بالفعل (التكرار). هذا يحدد الطبيعة الإبداعية لعملية التخطيط نفسها.

- مبدأ الوحدة -تحدد مسبقًا الطبيعة المنهجية للتخطيط ، مما يعني وجود مجموعة من العناصر الهيكلية لكائن التخطيط المترابطة والخاضعة لاتجاه واحد لتنميتها ، وموجهة نحو الأهداف المشتركة. يصبح اتجاه واحد للنشاط المخطط له ، وتوحيد الأهداف لجميع عناصر المشروع ممكنًا في إطار الوحدة الرأسية للإدارات ، وتكاملها.

عند تطوير الخطط ، من الضروري استخدام مبادئ التخطيط مثل:

1) حسن التوقيت

2) الصلاحية

3) العزيمة

4) المعلوماتية

5) العقلانية

6) التعقيد (التنظيمي والفني والجوانب المتعلقة بشؤون الموظفين)

مصادر التخطيط

عند التخطيط لأنشطتها المستقبلية ، يجب على المؤسسات الثقافية أن تأخذ في الاعتبار بعض الجوانب الاجتماعية ، وهي:

طلبات السكان واهتماماتهم واحتياجاتهم ؛

المستوى التعليمي والثقافي للسكان الذين يعيشون في منطقة الخدمات الثقافية ؛

وقت الفراغ للزوار المحتملين ؛

الإمكانيات الحقيقية للمؤسسة الثقافية نفسها ؛

الاتجاهات المختلفة في تطوير المؤسسات الثقافية ودورها في منظومة الأنشطة الثقافية والترفيهية.

من الواضح أن هذه المهام ستساعد في جمع وتحليل ومعالجة مختلف مصادر التخطيط ، والتي تشمل:

نوع مختلف ابحاث(ميزانية وقت الفراغ ، والتعليم ، ومجموعة الاهتمامات ، والاحتياجات ، وما إلى ذلك) ؛

- خطة ماليةالمؤسسات الثقافية للسنة القادمة (الإيرادات والنفقات التقديرية) ؛

- تحليل نشاط الشركةمحاصيل العام الماضي ؛

- الأوامر الاجتماعية والإبداعية ،قادم من المنظمات العامةوالشركات والشركات الموجودة في مجال الخدمة الثقافية للمؤسسات الثقافية ، والحكومات البلدية ، ومنظمات الشباب والمحاربين القدامى ، وما إلى ذلك ؛

- الأعياد والمواعيد الهامةفي حياة البلد أو المنطقة أو المدينة أو حي العمل الجماعي الفردي ، إلخ ؛

- البرامج الثقافية الاتحادية والإقليمية ؛

- خطط عمل الأقسام وتشكيلات الأندية التابعة للمؤسسة الثقافية نفسهاومصادر أخرى.

طرق التخطيط

في مجال الثقافة ، تم تطوير عدة مجموعات من أساليب التخطيط:

1. التخطيط التحليلي

تتضمن طريقة التخطيط التحليلي تحليل محتوى ونتائج أنشطة المؤسسة الثقافية في الفترة السابقة. تتضمن الطريقة التحليلية دراسة عملية العمل ، ودراسة العوامل التي تؤثر على تكاليف العمالة ، وحساب الوقت لإكمال العمل ، ووضع تدابير لتهيئة الظروف لأنشطة أكثر كفاءة للعمال والمؤسسات الثقافية

2. التخطيط التنظيمي

تتكون طريقة التخطيط المعياري من إثبات المؤشرات المخططة باستخدام المعايير (المالية ، المادية ، العمالة ، إلخ) والمعايير (كمجموعة من الخدمات والسلع المنتجة أو المستهلكة لكل وحدة من المستهلك ، والتمويل ، والمساحة ، والمعدات ، وما إلى ذلك).

يفترض التخطيط المعياري مسبقًا نظامًا للمؤشرات الكمية ، وترشيد العمالة: معايير الوقت ، ومعايير الإنتاج ، ومعايير الخدمة ، وقواعد التحكم ، وقواعد استهلاك موارد الإنتاج ، ومعايير الموارد المالية ، وما إلى ذلك.

3. طرق تخطيط التوازن.

هذه الأساليب جزء مهم من إثبات حقيقة تنفيذ الخطة وتحقيق الموازنة (التوازن) بين الموارد والتكاليف المتاحة. لحل هذه المشكلة ، يتم استخدام ثلاثة أنواع رئيسية من الأرصدة: المادية (الطبيعية) والمالية (القيمة) والعمالة.

- توازن العمليساعد في تحديد وتخطيط درجة تزويد المؤسسات الثقافية بالموظفين المؤهلين القادرين على تنفيذ خطط المؤسسة.

- التوازن المادييساعد على مقارنة حجم العمل المخطط له وإمكانية تنفيذه بمساعدة الموارد المادية المتاحة.

- الميزان المالييسمح لك بمقارنة دخل ونفقات مؤسسة ثقافية. في حالة وجود تباين بين الدخل والمصروفات ، يتم تعديلها: إما أنها تقلل من مقدار النفقات ، أو أنها تخطط لتلقي الدخل من أجل تغطية الموارد المالية المفقودة.

أنواع الخطط. أنواع الخطط في المؤسسات الثقافية

هناك أنواع عديدة من خطط العمل.

أنواع الخطط التي تم إنشاؤها بشكل عام في المؤسسات والمنظمات والمؤسسات ، بغض النظر عن الانتماء الصناعي.

قد تختلف:

يمكن ان تكون:

الخطة المالية (يتم تجميعها من قبل الإدارات المنفذة للوظائف المالية) ؛

خطة النشاط الاقتصادي (قسم الوظائف الاقتصادية) ؛

خطة التطوير المهني (من قبل قسم شؤون الموظفين) ؛

الخطة الموضوعية (من قبل الإدارات التي تنظم الأحداث المخصصة لموضوع أو حدث معين) ؛

خطة شاملة ، برنامج ( خطة شاملةالتنظيم ، بما في ذلك خطط جميع أقسامها).

2. من خلال مستوى اتخاذ القرار المخطط له

الخطط الفيدرالية

جمهوري؛

الإقليمية والإقليمية ؛

المدينة والإقليمية ؛

خطط المؤسسات والمنظمات ؛

الخطط الفردية.

3. حسب درجة التوجيه:

أ) خطط التنبؤ(إبداء أفكار إرشادية حول الفترة المخطط لها). تمثل هذه الخطط تحديد الاتجاهات الأكثر احتمالا في تطوير مجال الثقافة والتنظيم وما إلى ذلك ، وهي شرط مسبق نظري لاعتماد قرارات تخطيط محددة ذات طبيعة توجيهية وتوصية ؛

ب) الخطط الاستشارية(كقاعدة عامة ، تحتوي على توصيات التثبيت). تعتبر مؤشرات الخطط الموصى بها ذات طبيعة ضابطة ، حيث يوصى عادةً بإدراج القيم الدنيا لبعض المؤشرات في الخطة. وهذا يعني أنه من المستحيل وجود مؤشرات أقل من الأرقام المستهدفة (وبالتالي ، فإن حجم العمل للمؤسسة الثقافية يتم تخطيطه من قبل السلطة العليا).

ج) الخطط التوجيهية.

تخضع للتنفيذ الإلزامي. أنها تحتوي على تعريف واضح للمهام من حيث العدد والمواعيد النهائية لتنفيذها. يتم تخطيط مخصصات الأموال من ميزانية الدولة والالتزامات التعاقدية والمهام المتعلقة بالبناء والمهام الأخرى المتعلقة باستخدام الموارد المادية والتكلفة والعمالة لأنشطة المؤسسات الثقافية بطريقة توجيهية. مؤشرات الخطط الموصى بها هي ذات طبيعة ضابطة (يشار عادة إلى القيم الدنيا لهذه المؤشرات). وهذا يعني أن الشركة في أنشطتها يجب أن تبني عملها بطريقة تضمن تحقيق مؤشرات لا تقل عن المؤشرات الرقابية. وبالتالي ، عادة ما يتم التخطيط لأحجام الأنشطة الثقافية وأنشطة أوقات الفراغ.

4. وفق الشروط التي صممت من أجلها المخططات:

المنظور (المدى المتوسط ​​والطويل) ؛

الخطط الحالية (قصيرة المدى والتشغيلية) وخطط التقويم.

5. تستخدم خطة العمل كبرنامج لتنفيذ مشروع معين ،وهي مجموعة ضرورية من الوثائق والحقائق وتحليل المعلومات وتقييم السوق - تم جمعها في مستند واحد ، مما يجعل من الممكن ، إذا تمت الموافقة عليها ودعمها ، الحصول على قرض ، وبالتالي - رأس المال الأولي لتطوير شركة أو برنامج أو حدث لمرة واحدة.

التخطيط على المدى طول- تم تطويرها لمدة 3 إلى 5 سنوات أو أكثر. في مجال الثقافة ، عادة ما يتم تطوير مثل هذه الخطط في الفيدرالية و المستويات الإقليمية. في مثل هذه الخطط ، يشار إلى المؤشرات الأكثر عمومية. يتم تنفيذ التخطيط طويل الأجل على أساس التخطيط الاستراتيجي.

تخطيط استراتيجي -رؤية المؤسسة في المستقبل ، مكانها ودورها في الاقتصاد والهيكل الاجتماعي والاقتصادي للبلد والمنطقة.

التخطيط على المدى المتوسطيغطي فترة من 1 إلى 3 سنوات وهو أكثر تفصيلاً.

للخطط قصيرة المدىتتضمن خططًا تم تطويرها لمدة تصل إلى سنة واحدة شاملة ، بالإضافة إلى الخطط التشغيلية للربع والشهر والأسبوع. تسمى الخطط قصيرة المدى أيضًا خطط العمل الحالية.

إلى الخطط التشغيليةتتضمن خططًا تم تطويرها لمدة عقد وأسبوع ويوم وخطط فردية.

نسرد أمثلة لأسماء المخططات الموضوعة في المؤسسات الثقافية:

1. خطة عمل المؤسسة الثقافية للعام.

2. خطة عمل المؤسسة الثقافية للنصف الأول أو الثاني من العام (عادة ما يتم وضع هذه الخطط في مؤسسات ثقافية كبيرة ، أو بإصرار من المؤسس).

3. خطة عمل المؤسسة الثقافية للربع.

4. خطة عمل المؤسسة الثقافية للشهر التقويمي.

5. خطة عمل القسم أو التقسيم الفرعي للمؤسسة الثقافية.

6. خطة عمل تشكيل النادي (الدائرة ، الفريق ، الاستوديو ، اتحاد الهواة أو النادي المعني.

7. خطة عمل مؤسسة ثقافية لمدة أسبوع ، عقد (على سبيل المثال ، أيام الثقافة ، أسبوع الموسيقى للأطفال والشباب ، أسبوع الكتاب للأطفال والشباب ، أسبوع العلوم والتكنولوجيا للأطفال والشباب ، إلخ).

8. خطة عمل المؤسسة الثقافية لفترة الحملات السياسية أو الاقتصادية.

9. التخطيط للتحضير لحدث واحد.

10. التخطيط لحدث واحد.

أسلوب القيادة هو وسيلة ، نظام من الأساليب للتأثير على القائد على المرؤوسين. هذا هو أحد العوامل المهمة في العمل الفعال للمنظمة ، المليء بإدراك القدرات المحتملة للفريق والأفراد. كتب Adizes Itzhak Calderon عن أسلوب القيادة في كتابه "أساليب الإدارة. فعالة وغير فعالة" Adizes I.K. أنماط الإدارة. فعالة وغير فعالة. - Alpina Publisher، 2016 - 200 صفحة ، كتب أنه لا يوجد "قائد مثالي" لأن شخصًا واحدًا ببساطة غير قادر على أداء جميع الأدوار المطلوبة بشكل جيد بنفس القدر لقيادة منظمة بشكل فعال. في كتابه "أساسيات الإدارة" Vachugov ، D.D. أساسيات الإدارة / د. فاتشوجوف ، تي. بيريزكينا ، ن. كيسلياكوف. تحت إشراف د. د. فاتشوجوفا. / - م: تخرج من المدرسه، 2013. - 377 ص. ص 169 - 170 ، ص 174 - 179 د. نظر فاتشوجوف في أساليب الإدارة والمفاهيم العامة لأساليب الإدارة ، وقدم لها تعريفات ودرسها بالتفصيل. الباحث الياباني كونو ت. في عمله "إستراتيجية وهيكل الشركات اليابانية" كونو T.N. استراتيجية وهيكل الشركات اليابانية. لكل. من الانجليزية. - م: "القضية" 1987384 ص. حدد ووصف أربعة أنواع أو أنماط للإدارة:

5. ابتكاري - تحليلي. مع هذا النوع من الإدارة ، يعمل القائد كمبدع نشيط ومنظم جيد. يتميز هذا القائد بحقيقة أنه مخلص لشركته ، غني بالأفكار ، مستعد لمراعاة آراء الآخرين ، متسامح مع الإخفاقات.

6. مبتكرة وبديهية. مع هذا النوع من الإدارة ، يتم تقديم المدير كقائد استبدادي ، قادر على الابتكار وحيوي أيضًا.

7. التحليلية المحافظة. مع هذا النوع من الإدارة ، يعمل المدير كمنظر يسعى إلى التميز ، لكنه لا يقبل المخاطرة.

8. محافظة - بديهية. تستند أفعاله في الغالب على الحدس.

قرر أن الإدارة الأكثر فاعلية هي الإدارة المبتكرة والتحليلية ، لأنها الأكثر عقلانية. كتب I.Marsenko أيضًا عن أسلوب الإدارة في كتابه "أساليب الإدارة" Marchenko I. Management Styles / I.Marsenko، I. 2007. - رقم 5 .. يفحص ويصف أنماط الإدارة المختلفة الموجودة بالفعل.

أسلوب القيادة عبارة عن مجموعة من السمات السلوكية للقائد ، والتي تتجلى في علاقاته مع المرؤوسين ، أي أنها الطريقة التي يدير بها القائد المرؤوسين ، والتي يتم فيها التعبير عن نمط سلوكه ، وهو نموذجي لبعض المواقف .

يحدد كيرت لوين ، مثل معظم الباحثين ، أنماط القيادة التالية:

أسلوب ديمقراطي (جامعي) ؛

أسلوب ليبرالي (متساهل أو فوضوي).

1. يتميز أسلوب الإدارة الاستبدادي (التوجيهي) بمركزية عالية للقيادة ، حيث يسيطر حكم الفرد الواحد. يطالب القائد بإبلاغه بجميع القضايا الجارية ، وليس لغيره ، فهو يتخذ القرارات بمفرده أو يلغيها. إنه لا يستمع إلى رأي الفريق ، بل يقرر كل شيء من أجلهم. الأساليب الأساسية للإدارة هي الأوامر والملاحظات والتوبيخ والعقوبات والحرمان من الفوائد المختلفة. إن التحكم بهذا النمط من الإدارة صارم للغاية ، مما يحرم المرؤوسين من المبادرة والمفصلة. يتم وضع مصالح القضية أعلى بكثير من مصالح الناس ، تسود الفظاظة والقسوة في التواصل. يؤثر الأسلوب التوجيهي (الاستبدادي) في القيادة تأثيراً سلبياً على المناخ الأخلاقي والنفسي ، ويؤدي إلى انخفاض كبير في المبادرة ومسؤولية الموظفين وضبط النفس.

2. يتميز الأسلوب الديمقراطي للإدارة (الكلية) بتوزيع السلطة والمسؤولية والمبادرة بين القائد والمرؤوسين والقائد والنواب. يتخذ رئيس الأسلوب الديمقراطي دائمًا قرارات جماعية ، ويستكشف رأي الفريق في قضايا الإنتاج المهمة. يتم توفير المعلومات في الوقت المناسب وبشكل منتظم لجميع أعضاء الفريق حول القضايا التي تهمهم. يأخذ الاتصال بين المدير ومرؤوسيه شكل الرغبات والطلبات والمشورة والتوصيات والمكافآت للعمل الجيد والفعال عالي الجودة ، ويتعامل بلطف وأدب مع مرؤوسيه ، ولكن يتم تطبيق الأوامر إذا لزم الأمر. يدافع القائد عن مصالح مرؤوسيه ويحفز مناخًا نفسيًا ملائمًا في الفريق.

3. يتميز أسلوب الإدارة الليبرالي (المتواطئ أو الفوضوي) بغياب المشاركة الفعالة للغاية للقائد في إدارة فريقه. مثل هذا القائد "يتماشى مع التيار" ، أو يطلب أو ينتظر تعليمات من أعلى ، أو يقع تحت تأثير الفريق. يفضل القائد عدم المجازفة "وليس التمسك". يسعى للحد من له مسؤولية شخصيةويحاول التهرب من حل النزاعات الملحة. يترك عمله ينحرف ، ونادرًا ما يتحكم فيه. يُفضل هذا الأسلوب في القيادة في الفرق الإبداعية حيث يكون الموظفون مستقلين ، أي يمكنهم حل العديد من المشكلات بدون قائد ، ويكونون مختلفين تمامًا في شخصيتهم الإبداعية.

ضع في اعتبارك مزايا وعيوب هذه الأنماط.

المزايا: الوضوح والكفاءة في التنفيذ. العيوب: يقمع المبادرة ، لا يخلق حوافز فعالة للعمل ، يسبب عدم الرضا بين الموظفين.

2. النمط الديمقراطي (جامعي).

المزايا: تهيئ الظروف لمبادرة العمل الإبداعي ، وتعبئة الاحتياطيات.

العيوب: لا يؤدي نشاط ومبادرة الموظفين دائمًا إلى تحقيق أهداف المنظمة ، على الرغم من أن هذا ليس سيئًا.

3. الأسلوب الليبرالي (المتساهل).

المزايا: حرية فناني الأداء. العيب هو نفسه ، لأن الحرية في التنفيذ دائمًا ما تكون ضارة.

الانضباط والاجتهاد والمسؤولية بأسلوب سلطوي متدني ، في النمط الديمقراطي هم مرتفعون.

المناخ النفسي في الفريق أي مستوى الصراع بأسلوب استبدادي سيء (مرتفع) مع أسلوب ديمقراطي موات (منخفض).

إن المؤهلات والمستوى التعليمي والثقافي لفناني الأداء في الأسلوب الاستبدادي متدني ، وفي الأسلوب الديمقراطي هم مرتفعون.

التوجهات القيمية السائدة في الفريق بأسلوب سلطوي فردية ، مع أسلوب ديمقراطي فهي جماعية.

التوقعات الرئيسية لأعضاء الفريق فيما يتعلق بأسلوب القيادة في سلطوية - سلطوية أو متواطئة ، في ديمقراطية - ديمقراطية.

طبيعة مهام الإنتاج التي يجب حلها بأسلوب سلطوي معقدة ومسؤولة وغير مألوفة ؛ في ظل الديمقراطية - بسيطة ومألوفة.

لا توجد أساليب إدارة "سيئة" أو "جيدة". يحدد نوع النشاط والخصائص الشخصية للمرؤوسين والوضع المحدد وعوامل أخرى أفضل توازن لكل نمط وأسلوب القيادة السائد. تظهر دراسة كبيرة لممارسة القيادة في المنظمات أن كل من أنماط القيادة الثلاثة موجود بدرجة أو بأخرى في عمل القائد الفعال.

هناك أيضًا أسلوب قيادة غير متسق ، وهو مزيج من جميع الأساليب السابقة. هذا النمط يربك النشاط والتواصل مع المرؤوسين. غالبًا ما يتصرف المدير اعتمادًا على حالته العاطفية في العمل ويطبق أسلوب القيادة هذا أو ذاك. في كتاب O.S. Vikhansky و A.I. Naumov "Management" Vikhansky O.S.، Naumov A.I. إدارة. 5th إد. - م: 2014. - 576 ص. يتم النظر بالتفصيل في المناهج الرئيسية لدراسة أسلوب القيادة. لا يصف المؤلفون مزايا كل نهج فحسب ، بل يوضحون أيضًا أوجه القصور لديهم. تم التعامل مع مسألة الإدارة من قبل V.I. Knorring في كتابه "النظرية والتطبيق وفن الإدارة" Knorring V. النظرية والممارسة وفن الإدارة. - م: 2001-528 صفحة ، كتب أن عمليات الإدارة لا تعتبر فقط من وجهة نظر النظرية ، ولكن أيضًا فن التأثير على أي مجتمع: المجتمع ، فريق الإنتاج ، الأسرة ، الشخصية. صاغ مبادئ الإدارة مثل اساس نظرىالدولة والإدارة الصناعية ، أساليب فن إدارة الفرد والفريق.

عندما يقرر القائد اختيار نظام أساليب الإدارة ، فإن هذا يسمى أسلوب القيادة - الشكل ، والأخلاق ، والقواعد ، والتقنيات. أسلوب الإدارة - اختيار نظام أساليب الإدارة. كيف يجمع القائد بين الأساليب في نظام يحدد أسلوب إدارته. الأساليب والأسلوب مترابطان مثل المحتوى والشكل. تؤثر الطريقة جزئيًا على النمط ، ويغير النموذج نتائج الطريقة. أسلوب القيادة الضعيف يمكن أن يفسد أروع و طريقة فعالة. أسلوب القيادة هو عامل إداري رئيسي.

معهد موسكو

الدولة والشركات

إدارة

1 المقدمة………. 3

2. أسلوب الاتصال التجاري بين القائد والمرؤوس ................... أربعة

2.2. ............................. الديمقراطية. ثمانية

2.3 ليبرالية………………………………. 9

3. الخلاصة …………… .. …………………… .. 12

1 المقدمة.

تعتبر الاتصالات التجارية جزءًا ضروريًا من حياة الإنسان ، وأهم أنواع العلاقات مع الآخرين. الخالد وأحد المنظمين الرئيسيين لهذه العلاقات هو القواعد الأخلاقية ، التي يتم التعبير عن أفكارنا فيها ، حول الخير والشر ، والعدالة والظلم ، وصواب أو خطأ أفعال الناس. اعتمادًا على كيفية فهم الشخص للمعايير الأخلاقية ، والمحتوى الذي يستثمره فيها ، يمكنه تسهيل التواصل التجاري لنفسه ، وجعل هذا الاتصال صعبًا أو حتى مستحيلًا.

الاتصال هو عملية تفاعل الموضوعات الاجتماعية: المجموعات الاجتماعية أو المجتمعات أو الأفراد حيث يتم تبادل المعلومات والخبرة والقدرات ونتائج النشاط. تعود خصوصية الاتصالات التجارية إلى حقيقة أنها تنشأ على أساس نوع معين من النشاط المتعلق بإنتاج منتج أو تأثير تجاري وحولها. مثل أي نوع من الاتصالات ، فإن الاتصالات التجارية لها طابع تاريخي ، وتتجلى في مستويات مختلفة من النظام الاجتماعي وفي أشكال مختلفة. السمة المميزة لها هي أنه ليس لها غرض خاص بها ، وليست غاية في حد ذاتها ، ولكنها تعمل كوسيلة لتحقيق أي أهداف أخرى. في ظروف علاقات السوق ، هذا ، أولاً وقبل كل شيء ، هو الحصول على أقصى ربح.

الأسلوب بشكل عام هو مظهر وتعبير عن شخصية القائد ؛ يتم "التقاطه" مثل خزانة ملابس شخصية: لذلك ، أولاً ، يكون مناسبًا ، وثانيًا ، يتوافق مع الموقف. لكن ما هو ملائم ومألوف للقائد ليس بالضرورة هو نفسه بالنسبة لمرؤوسيه. هنا ، عند تقاطع المتطلبات والتوقعات المتبادلة للمديرين والمرؤوسين ، تنشأ العديد من المشكلات النفسية التي يمكن أن تعقد بشكل كبير اتصالات الأعمال وتقلل من فعالية الإدارة.

2. أسلوب الاتصال التجاري بين القائد والمرؤوس

تحت أسلوب القيادة ، سوف نفهم مجمل الأساليب التي يستخدمها القائد للتأثير على المرؤوسين ، وكذلك شكل (الطريقة ، الشخصية ، إلخ) لتنفيذ هذه الأساليب. هناك مجموعة كبيرة ومتنوعة من الأساليب المحددة للتأثير الإداري. لأغراض التحليل ، عادة ما يتم تمييز ثلاثة أنواع رئيسية:

إداري (قيادة) ؛

اقتصادي (قابل للتفاوض) ؛

الاجتماعية والنفسية.

أساليب إدارة كل من الأنواع المذكورة أعلاه لها نطاقها الخاص ، ومزاياها وعيوبها ، والتي قد تتجلى اعتمادًا على الموقف المحدد في مجموعة العمل. يكمن فن القيادة في حقيقة أنه في وقت معين ، وفي مكان معين ولمجموعة معينة من العمال ، يجب اختيار مثل هذا المركب من التأثيرات الإدارية (من ثلاثة أنواع) التي تضمن أقصى قدر من الكفاءة لعمل المجموعة. في الوقت نفسه ، يتم فرض الاستعداد الشخصي للمدير للمهارات "المفضلة" للاتصال التجاري على الحاجة الموضوعية لاختيار أساليب الإدارة من نوع أو آخر. كل هذا معًا يشكل في كل حالة طابعًا خاصًا للتواصل التجاري مع المرؤوسين ، وهو ما يسمى أسلوب القيادة.

لأكثر من نصف قرن ، تمت دراسة ظاهرة أساليب القيادة في علم النفس الاجتماعي والإدارة. تم تجميع مواد تجريبية ضخمة ، وقد تم بناء الكثير من النماذج النظرية التي تميز أنواعًا مختلفة من أساليب القيادة لمجموعة متنوعة من الأسباب.

تصنيف كورت لوين. الأكثر شيوعًا هو تصنيف أنماط القيادة الفردية ، الذي تم تطويره في الثلاثينيات من قبل عالم النفس الألماني كورت لوين (1890-1947) ، الذي هاجر إلى الولايات المتحدة. إن طول عمر هذا التصنيف ، الذي أصبح كلاسيكيًا ، يرجع على الأرجح إلى بساطته الشديدة ووضوحه. يحدد ثلاثة أنماط قيادية رائدة ، وبالتالي أنماط الاتصال:

ديمقراطية (الزمالة ، تشجيع المبادرة) ؛

محايد - ليبرالي (رفض الإدارة ، العزل من القيادة)

تميز العديد من المعلمات هذه الأنماط عن بعضها البعض: طبيعة القرار ، ودرجة تفويض السلطة ، وطريقة التحكم ، واختيار العقوبات المستخدمة ، وما إلى ذلك. لكن الاختلاف الرئيسي بينهما هو طرق الإدارة المفضلة. تتوافق مجموعة ما يسمى بأساليب القيادة مع الأسلوب الاستبدادي للقيادة ، والطرق التعاقدية والاجتماعية النفسية أكثر انسجامًا مع الأسلوب الديمقراطي ، بينما تتميز الطريقة المحايدة (المتساهلة) عمومًا باختيار غير منهجي لأساليب الإدارة.

هناك اختلافات واضحة بين نمطي القيادة الرئيسيين. علاوة على ذلك ، يجب أن تكون السمات المميزة للأسلوب الديمقراطي ، بالطبع ، أعز إلى قلب زعيم روسي لا تفسده الديمقراطية. حسنًا ، من يريد أن يُعرف طوعًا بأنه رئيس فظ ، وغير متسامح مع النقد وقمع الدعاية؟ ومع ذلك ، فإن المزايا التي لا جدال فيها للأسلوب الديمقراطي للقيادة لا تعني على الإطلاق أنه يجب شطب الأسلوب الاستبدادي في الأرشيف.

من الغريب ، ولكن لما يقرب من نصف قرن من البحث حول أساليب القيادة ، لم يتم تحديد علاقة لا لبس فيها بين فعالية المجموعة وأسلوب قيادة معين: كلا الأنماط الديمقراطية والسلطوية تعطي مؤشرات متساوية تقريبًا للإنتاجية. نتيجة لذلك ، ساد ما يسمى بالنهج الظرفية: لا توجد قرارات إدارية مناسبة لجميع المناسبات ؛ كل هذا يتوقف على الوضع المحدد ، والذي بدوره يتم تحديده من خلال مجموعة متنوعة من العوامل. من بينها: شروط أنشطة المجموعة ، وطبيعة المهام المراد حلها ، ومؤهلات فناني الأداء ، ومدة العمل المشترك ، إلخ. تخلق مجموعة من هذه العوامل وضعًا فريدًا لنشاط المجموعة ، والذي ، كما كان ، يحدد ويتطلب ميزات معينة لأسلوب القيادة.

أسلوب الاتصال الاستبدادي - يتخذ القائد جميع القرارات بشكل فردي ، ويصدر الأوامر ، ويصدر التعليمات. إنه دائمًا ما يحدد بدقة "حدود الكفاءة" لكل منها ، أي أنه يحدد بدقة رتب الشركاء والمرؤوسين. وفقًا لأسلوب الاتصال هذا ، فإن القرارات المتخذة في أعلى التسلسل الهرمي تأتي في شكل توجيهات (وهذا هو السبب في أن هذا النمط غالبًا ما يسمى التوجيه). في الوقت نفسه ، لا يحب القائد (المدير) أن تخضع التوجيهات للمناقشة: فهي ، في رأيه ، يجب تنفيذها بلا شك. يظل القائد أيضًا ، في دور الامتياز ، ورصد وتقييم فعالية الأنشطة. يتمتع القادة بأسلوب الاتصال هذا ، كقاعدة عامة ، باحترام كبير للذات ، وثقة بالنفس ، وعدوانية ، وميل إلى القوالب النمطية في التواصل ، وتصور أبيض وأسود للمرؤوسين وأفعالهم. الأشخاص ذوو الأسلوب الاستبدادي في التفاعل لديهم عقلية عقائدية تكون فيها إجابة واحدة فقط صحيحة (غالبًا رأي القائد) ، وكل الآخرين خاطئون. لذا ، فإن المناقشة مع مثل هذا الشخص ، ومناقشة قراراتها هي مضيعة للوقت ، لأن مبادرات الآخرين لا يتم تشجيعها من قبل مثل هذا الشخص.

يعتبر أسلوب القيادة الاستبدادي مناسبًا تمامًا إذا كان هناك شرطان على الأقل: أ) تتطلب حالة الإنتاج ذلك ؛ ب) يوافق الموظفون طواعية وبمحض إرادتهم على الأساليب السلطوية في القيادة. بعد كل شيء ، مع كل "التكاليف" ، فإن للأسلوب الاستبدادي أيضًا مزايا مهمة:

يوفر الوضوح والكفاءة في الإدارة ؛

يخلق وحدة مرئية من إجراءات الإدارة لتحقيق الأهداف ؛

يقلل وقت اتخاذ القرار ، في المنظمات الصغيرة يوفر استجابة سريعة للظروف الخارجية المتغيرة ؛

لا يتطلب تكاليف مادية خاصة ؛

في المؤسسات "الشابة" التي تم إنشاؤها مؤخرًا ، يسمح لك بالتعامل بنجاح (بسرعة) مع صعوبات أن تصبح ، وما إلى ذلك.

قمع (عدم استخدام) المبادرة ، والإمكانيات الإبداعية لفناني الأداء ؛

عدم وجود حوافز عمل فعالة ؛

نظام تحكم مرهق

في المنظمات الكبيرة - بيروقراطية جهاز الإدارة ؛

انخفاض رضا فناني الأداء عن عملهم ؛

درجة عالية من الاعتماد على عمل المجموعة على الضغط الإرادي المستمر للقائد ، إلخ.

2.2 أسلوب الاتصال الديمقراطي

يتميز أسلوب الاتصال الديمقراطي بما يلي: اتخاذ القرارات الجماعية. تشجيع نشاط المشاركين في عملية الاتصال ؛ الوعي الواسع لجميع المشاركين في المناقشة حول المشكلة التي يتم حلها ، وحول تنفيذ المهام والأهداف المخطط لها. كل هذا يساهم في حقيقة أن كل من المشاركين في الاتصال يتحمل طواعية المسؤولية عن المهمة ويدرك أهميتها في تحقيق الهدف المشترك. في الوقت نفسه ، فإن المشاركين في مناقشة المشكلة ، بأسلوب ديمقراطي للتفاعل ، ليسوا فقط منفذين لقرارات الآخرين ، ولكن الأشخاص الذين لديهم قيمهم ومصالحهم الخاصة ، يظهرون مبادرتهم الخاصة. وهذا هو السبب في أن هذا الأسلوب يساهم في نمو مبادرة المحاورين ، وعدد الحلول الإبداعية غير المعيارية ، وتحسين المناخ الأخلاقي والنفسي في المجموعة. وبالتالي ، إذا كان أسلوب الاتصال الاستبدادي يتميز بإبراز "أنا" المرء ، فإن القائد الديمقراطي يأخذ في الاعتبار خصائصه النفسية الفردية في التفاعل مع الآخرين ، ويدرس احتياجاتهم واهتماماتهم وأسباب التراجع أو الزيادة في النشاط في العمل ، يحدد وسائل التأثير ، وما إلى ذلك ، د ، أي يحقق "نحن" في إقامة اتصالات اجتماعية وتجارية. يسمح هذا النمط بما يلي:

تحفيز مظهر المبادرة ، وكشف الإمكانات الإبداعية لفناني الأداء ؛

حل المهام المبتكرة غير القياسية بنجاح ؛

استخدام أكثر كفاءة لحوافز العمل المادية والتعاقدية ؛

تشمل أيضًا الآليات النفسية لتحفيز العمل ؛

زيادة رضا المؤدين عن عملهم.

خلق مناخ نفسي ملائم في الفريق ، إلخ.

ومع ذلك ، فإن أسلوب القيادة الديمقراطي لا ينطبق في جميع الظروف. كقاعدة عامة ، يعمل بنجاح في ظل الشروط التالية:

فريق راسخ ومستقر.

موظفين مؤهلين تأهيلاً عالياً ؛

وجود موظفين نشطين ومغامرين وغير قياسيين في التفكير والتمثيل (حتى لو كان عددهم قليلاً) ؛

ليست ظروف العمل القاسية ؛

إمكانية تنفيذ تكاليف مادية كبيرة.

هذه الشروط ليست موجودة دائمًا بأي حال من الأحوال ، وإلى جانب ذلك ، فهذه هي بالضبط الشروط التي تجعل تطبيق النمط الديمقراطي ممكنًا فقط. تحويل هذا الاحتمال إلى حقيقة ليس بالمهمة السهلة أيضًا.

2.3. أسلوب الاتصال الليبرالي

يتميز أسلوب الاتصال الليبرالي بنشاط طفيف للقائد الذي قد لا يكون قائداً. مثل هذا الشخص يناقش المشاكل بشكل رسمي ، ويخضع لتأثيرات مختلفة ، ولا يظهر مبادرة في الأنشطة المشتركة ، وغالبًا ما يكون غير راغب أو غير قادر على اتخاذ أي قرارات. يتميز القائد ذو الأسلوب الليبرالي في الاتصال بالتفاعل مع الآخرين عن طريق تحويل وظائف الإنتاج إلى أكتافهم ، وعدم القدرة على التأثير على نتائجه في عملية التفاعل التجاري ، ويحاول تجنب أي ابتكارات. يتضمن مفهوم أنماط القيادة النموذجية نوعًا ثالثًا - محايدًا أو متواطئًا. عادة ما يتم إيلاء القليل من الاهتمام لها ، لأنها نادرة للغاية في الممارسة العملية. يتميز هذا النمط بالتحديد بغياب أي نظام في تطبيق هذه الأساليب. ميزاته النموذجية:

تجنب اتخاذ قرارات مهمة من الناحية الاستراتيجية ؛