기업 전체를 위한 지식 관리의 한 형태로 업계 내 관리자 회의를 조직합니다. 지식 전달을 통한 지혜 공유

회사 구성원들이 지식을 공유하지 않으면 지식경영이 불가능합니다. 효과적인 지식 공유를 조직하는 것은 쉬운 일이 아닙니다.

지식공유란 무엇인가?

지식 공유는 확립된 규칙과 절차에 따라 회사 내에서 지식이 지속적으로 순환되는 과정입니다. 직원들은 공식화된(보고서, 편지 형식) 지식이나 비공식적인 지식(회의, 커뮤니티)을 공유할 수 있습니다.

지식관리의 주요 임무는 직원의 지식을 식별, 보존 및 효과적으로 사용하는 것입니다. 그러나 직원들은 항상 지식을 공유하고 싶어하는 것은 아니며, 자신의 고유성과 가치가 회사에 손실되는 것을 두려워하는 경우가 많습니다.

지식 관리 프로그램이 성공적인 경우에도 직원들이 지식을 공유하도록 동기를 부여하는 문제는 일반적으로 가장 어려운 문제로 남아 있습니다. 동기 부여에 충분한 주의를 기울이지 않으면 프로그램은 대개 실패합니다.

지식을 공유하려는 동기

동시에 생산 필요성을 포함하여 동기 부여의 형태는 다양하며 이는 중요한 동기 부여 요소가 될 수 있습니다.

한 대형 치즈 회사의 경영진은 모든 직원이 치즈 레시피를 교환할 수 있는 포럼을 개발하는 데 많은 투자를 했습니다. 6개월이 지나자 포럼은 단 한 명의 직원도 단 하나의 레시피를 공유하지 않았기 때문에 자체적으로 존재하지 않게 되었습니다. 사람들은 레시피를 교환해야 하는 생산 욕구가 없었고 어떤 식으로든 동기가 부여되지 않았기 때문에 그렇게 하지 않았습니다. 다른 회사에는 두 개의 데이터베이스가 동시에 존재했는데, 그 중 하나는 직원이 보고서를 게시해야 하고, 두 번째는 비공식적인 환경에서 지식을 교환하기 위해 이 회사의 컨설턴트가 개발했습니다. 직원들은 (금전적으로 동기가 부여되었기 때문에) 보고서를 첫 번째 데이터베이스에 저장했지만 아무도 이 보고서를 읽지 않았습니다. 두 번째 데이터베이스(포럼)는 직원들이 필요했기 때문에 수년 동안 존재했습니다.

많은 사람들에게 비물질적 동기 부여(감정적 동기 부여 " 피드백", 지식 관리 프로그램 개발 및 구현 참여, 지식 공유 결과를 평가하는 능력) 중요한. 예를 들어, 때로는 권위 인정, 새로운 비즈니스 접촉 획득, 지식 교환의 결과로 동료로부터의 존경이 충분한 동기 부여 요소로 판명됩니다. 대규모 컨설팅 회사에서는 직원들이 매달 "가장 많은 저자"를 선출합니다. 이 직함은 문서화된 지식(보고서 및 기타 문서)을 동료들이 가장 자주 참조하는 직원에게 부여됩니다.

개발에 직원의 직접 참여 개별 요소지식 관리 프로그램은 종종 앞으로도 계속 지원할 것이라는 보장이 됩니다.

예를 들어, 투자 회사에서 정보 및 지식 목록을 작성하기 위한 파일 구조 개발에 참여한 분석가들은 이후 이 시스템을 적극적으로 사용했습니다. 때로는 회사 부서에서 가장 권위 있고 관심 있는 직원을 선택하고 프로그램의 특정 영역 개발에 참여하거나 파일럿 프로젝트에 참여하는 사람은 바로 이들입니다.

각 특정 회사에서 직원이 지식을 공유하도록 동기를 부여하는 올바른 요소는 사용의 결과로 직원이 지식을 공유하게 되는 것입니다. 즉, 커뮤니티 작업에 적극적으로 참여하거나 지식을 문서 형식으로 저장하는 것입니다. 데이터베이스.

경험 교환은 지식 관리 프로세스의 가장 필수적인 구성 요소이며, 중심적이고 신비로운 연결 고리라고 할 수 있습니다. 조직의 지식을 관리하려는 시도는 왜 이루어지는가? 직원들이 지식과 ​​축적된 정보를 공유하기 위한 것입니다. 그러한 교환의 효율성은 전체적인 지식 관리의 성공 여부를 결정합니다.

사람은 섬이 아닙니다. 우리는 혼자 살고 죽는 것이 아닙니다. 번식하고 먹이는 것은 동물과 거의 다르지 않지만 질적인 차이는 지식을 교환한다는 것입니다. 우리는 그것들을 상속으로 전달하고, 대학과 학교에서 수평으로 전달합니다. 따라서 우리의 개발 역학은 다릅니다. 우리는 단순히 생육하고 번성하는 것이 아니라 발전하고 있습니다.
S.P. 카피차

커뮤니티와 마찬가지로 지식 공유도 모든 회사에 선험적으로 존재합니다.
직원과 관리자는 일상적인 생산 문제를 해결하는 과정, 교육 프로그램, 회의 및 컨퍼런스는 물론 점심 시간이나 차 한잔 중에 자발적으로 또는 의도적으로 지식을 교환합니다. 이런 방식으로 그들은 서로에게서 배우고, 새로운 지식을 창출하며, 따라서 조직의 지식을 자발적으로 전파하고 적용합니다. 이러한 프로세스를 간소화하고 회사를 위한 올바른 방향으로 나아가려면 조직의 지식을 관리해야 합니다. 즉, 모든 사람이 특정 생산 문제를 해결하는 데 필요한 정보에 접근할 수 있는 조건을 조성해야 합니다.

조직의 지식을 공유하는 과정은 무엇입니까? 이는 지식과 정보를 부서와 조직 전체에서 가장 효과적으로 사용하고 다음 사항에 따라 생산 및 재무 성과를 높이는 것을 목표로 지식과 정보를 생성, 보존, 전파 및 적용하는 지속적인(최적으로 규제되는) 프로세스입니다. 전략적 및 (또는) 전술적 작업.

지식 공유는 회사의 효과적인 운영을 위해 매우 중요합니다. 회사의 발전과 성장에 매우 중요하다고 할 수 있습니다.

동시에 필요하고 충분한 양의 지식 교환을 평가하고 이러한 가치를 측정하는 것은 매우 어렵습니다. 따라서 이러한 프로세스의 효율성은 우리나라의 성공적인 지식 관리에 대한 주요 위험 요소 중 세 번째입니다.

이 위험 요인을 형성하는 주요 조건은 다음과 같습니다.

  • 대다수 러시아 기업의 특징인 불신의 기업 문화. 이는 다음 기사에서 논의할 여러 특징을 특징으로 하는 신뢰 문화와 달리 지식 공유 가능성을 크게 제한합니다(어떤 경우에는 제거하기도 합니다).
  • 전통적으로 우리나라에서 "지식 공유"로 해석되는 영어 용어 지식 공유의 번역 특징 - "동등하게 빼앗고 나누기". 하지만 누구도 중요한 것을 빼앗고 싶어하지 않습니다. 따라서 지식 공유는 일방적 프로세스로 인식되며, 이는 기껏해야 직원에게 개인적인 가치가 없으며 전문 지식을 창출하는 사람에게는 일반적으로 해롭고 위험합니다.
  • 대부분의 러시아 기업에서 지식 교환을 위한 조건을 만들려는 무능한 시도는 이 과정의 참가자들에게 그것이 쓸모없고 무가치하다는 것을 확신시킬 뿐입니다.
  • 마지막으로 우리나라에서는 전통적으로 직원의 의견에 관심을 갖는 것이 관례가 아닙니다. 선진 기업에서도 사전 진단 및 분석 활동을 수행하지 않고 기업 지식 관리를 위한 전략과 전술을 개발하는 것을 선호합니다.

지식 공유 시나리오

1990년대부터. 지식 교환에 대한 두 가지 주요 접근 방식, 즉 두 가지 시나리오를 구별하는 것이 일반적입니다.

첫 번째는 "코드화"라고 하며 비즈니스에 중요한 모든 정보가 지식 기반, 기업 인트라넷 리소스 또는 직원이 액세스할 수 있는 기타 저장소에 설명, 구조화 및 저장된다는 사실이 특징입니다(그림 1).

이 방식의 지식 공유는 지식과 정보 자원에 접근한 후, 과거 경험을 바탕으로 생성된 새로운 지식을 동일한 자원에 복원함으로써 발생합니다. 이 접근 방식을 적용하면 회사는 이점을 얻을 수 있지만 적절한 인프라 구축 및 노동 집약적인 조직 지원에 대한 상당한 투자를 포함하여 심각한 어려움(표 1)에 직면할 수 있습니다.

"코드화" 시나리오 프레임워크 내에서 지식을 공유하는 것은 매우 노동 집약적인 것으로 보이며 이러한 시나리오의 기술 구현 및 조직 지원 비용이 상당히 높습니다.

지식 공유에 대한 또 다른 대체로 대안적인 접근 방식은 "의인화"라고 합니다. 지식 교환은 주로 입소문을 통해 이루어집니다. 회의, 컨퍼런스, 전문 커뮤니티 또는 기타 커뮤니티에서 기술 솔루션을 사용하여 소그룹, 일대일로 이루어집니다. 이 접근 방식은 규제 및 감독 기관(그림 2)의 존재("문서화"보다 더 큰 범위)를 가정합니다. 예를 들어 직원이 정보 교환을 조직하고 지시하는 "지식 센터"라는 단위가 있습니다. 회사에 필요한 방향.


또한 이러한 방식으로 생성된 가장 중요한 지식을 기록하고 이를 특별한 지식 기반에 배치합니다. 지식센터의 기능과 업무에 대한 자세한 내용은 다음 글에서 다루겠습니다. "의인화"에도 장점과 상당한 한계가 있습니다(표 2).

물론, 현재 단 하나의 지식 공유 시나리오만을 고수하는 기업은 거의 없습니다(어느 것이 가장 좋은지에 대한 논쟁은 여전히 ​​격렬하지만). 분명히 최선의 시나리오는 없습니다. 최선의 선택조직의 지식 관리 전술과 전략을 기반으로 한 요소의 조합입니다.

따라서 지식 교환을 위한 최선의 시나리오는 기업이 최소한의 예산으로 경험 교환을 극대화할 수 있는 시나리오가 될 것입니다.

선의의 지식 공유: 동기 부여 패턴

직원들에게 지식 공유의 부정적인 결과와 긍정적인 결과가 개인적으로 어떤 것인지 물어보면 흥미로운 생각을 얻을 수 있습니다.
2014년 러시아의 한 제작사 대표 사무용 가구매출 증대와 새로운 비즈니스 영역 개발을 위해서는 지식 공유 프로세스가 매우 중요하다고 판단했습니다. 그리고 그는 경험과 지식의 교환을 강화하기 위한 과정을 설정했습니다. 이를 위해 회사 인트라넷과 해당 지식 기반(MS SharePoint 기반)을 통해 모든 직원이 액세스할 수 있는 전문 커뮤니티가 만들어졌습니다. 하지만 지식공유는 더욱 활발해지지 않았습니다.

직원이나 중간 관리자 모두 경험과 정보를 교환하고 공유할 필요성을 느끼지 못했습니다.

마케팅, 생산, 판매 등 주요 활동 영역의 책임자도 효과적인 지식 교환이 회사의 비즈니스 프로세스 및 재무 성과에 긍정적인 영향을 미칠 것이라고 믿었던 총책임자의 열정을 공유하지 않았습니다. 그들은 또한 혁신이 개인적으로 그들에게 유용할 수 있다고 믿지 않았습니다. 물론 그들의 부하들도 이러한 회의감을 느꼈습니다.

지식공유를 현실화하기 위해 CEO는 지식경영 컨설턴트를 영입했습니다. 프로젝트의 주요 단계에 대해 이야기합시다.

1단계. 지식 공유에 대한 태도 명확화

회사의 라인 관리자와 주요 전문가(약 30명)가 지식 공유에 대해 어떻게 생각하는지 이해하기 위해 컨설턴트는 짧은 소개 세션을 진행했습니다. 목표는 참가자들이 지식 공유의 중요성을 더 잘 이해하고 인식할 수 있는 여건을 조성하는 것이었습니다. 컨설턴트는 모인 사람들에게 개인적으로 경험을 공유하는 것의 장단점을 나열해 달라고 요청했습니다. 한 시간 동안의 작업이 완료되었을 때 세션 참가자들은 놀랍게도 지식을 공유하는 사람들이 가상적으로 잃을 수 있는 것보다 훨씬 더 많은 것을 얻는 것으로 나타났습니다(표 3).

실제 전문가와 전문가는 두려워 할 것이 없다는 것이 밝혀졌습니다. 그러나 “지식에 근거하지 않고” 자리를 잡는 사람들은 실제로는 아무것도 모르는 사람들로 간주될 수 있습니다.

따라서 사무용 가구를 생산하는 회사에서는 지식 공유가 업무 효율성을 높이는 발전의 원동력이 되도록 첫 번째 조치를 취했습니다.

직원과 관리자는 중요하거나 필요한 경우 경험을 적극적이고 의도적으로 공유합니다. 그러므로 무엇보다도 근로자들이 자신의 지식을 자유롭게 공유하는 것을 포함하여 교환하도록 동기를 부여하는 것이 무엇인지 알아내는 것이 필요합니다.
일반적으로 동기 부여 요소(지식 교환을 위한 전제 조건 또는 조건)에는 내부 및 외부의 두 그룹이 있습니다. 내부 요인은 동기 부여 패턴이라고도 합니다. 이는 직원들이 지식과 ​​경험을 공유하도록 동기를 부여하는 일련의 개인 가치와 신념입니다. 즉, 지식 공유 프로세스 참여에 영향을 미칠 수 있는 개인적 특성은 다음과 같습니다.

  • 알려지고 싶은 욕구;
  • 동료와 상담하고 자신의 지식에 대한 평가를 받아야 할 필요성;
  • 조직 생활에 참여할 필요성;
  • 접촉을 확장하려는 욕구;
  • 수요가 있기를 바라는 욕구;
  • 전문가들 사이에서 최고가 되고자 하는 열망;
  • 어떤 전문가나 소속되어야 할 필요성 주제별 그룹"전문가";
  • 조직에서 알려지면 경력 발전에 도움이 될 것이라는 믿음;
  • ~에 대한 욕구 개인적 성장, 예를 들어 전문가로서의 자기 확인 등을 통해

사무용 가구를 생산하는 회사에서 지식 교류를 강화하는 첫 번째 단계인 입문 소개 세션에서 지식 관리 컨설턴트가 확인한 것은 이러한 관리자와 전문가의 동기 부여 패턴이었습니다.

지식 공유: 동기 부여 선택

모든 사람들은 어느 정도 지식을 공유하려는 경향이 있습니다. 이는 조직의 지식을 관리하려는 기업의 주요 임무는 동기 부여 패턴과 동기 패턴이 정확히 무엇인지 파악하는 것임을 의미합니다. 외부 조건(외부 동기 요인)은 직원과 관리자에게 중요합니다. 이제 남은 것은 적절한 조건을 만드는 것뿐입니다!

지식공유 동기의 외적 요인은 직원들이 경험과 정보를 공유하도록 장려하기 위해 위에서 적용한 조직적, 관리적 방법이다. 간단히 말해서 회사가 이러한 프로세스에 직원을 최대한 참여시키기 위해 취하는 조치입니다. 지식 기반, 전문(가상) 커뮤니티, 잘 조직된 기업 인트라넷, 마지막으로5 뿐만 아니라 보너스, 추가 혜택, 시상 및 귀중한 선물, 새로운 교육 기회 및 경력 성장 등 적절한 인프라의 생성 및 사용에 대해 이야기할 수 있습니다. 지식을 나누는 사람들.

동기 부여 패턴에 영향을 미치는 또 다른 방법은 그것이 실현될 수 있는 조건을 만드는 것입니다. 예를 들어, "알려지고 싶은 욕구", "지식 평가를 받고 싶은 욕구" 패턴이 있는 경우 조직은 지식 기반이나 전문 커뮤니티(자료를 제공하는 커뮤니티)와 같이 "최고의 저자"를 식별할 수 있는 기회를 만들 수 있습니다. 직원이 가장 자주 액세스합니다.)

따라서 지식 교환을 위한 조건을 만들 때 외부 및 외부 모두를 고려하고 분석합니다. 내부 요인동기 부여 예 (계속)
그래서 사무용 가구 제조업체인 한 국내 회사는 지식 교환 프로세스를 강화하기 위한 첫 번째 단계를 밟았습니다. 전문가와 관리자는 경험을 교환하면 어떤 유용한 것을 얻을 수 있는지 궁금해했습니다.

2단계. 직원들의 지식 공유 동기 부여

이제 지식관리 컨설턴트는 직원들이 지식을 공유하고 싶게 만들기 위해 회사가 무엇을 해야 하는지 알아보기로 결정했습니다. 이번에는 연구에 절대 다수의 직원이 참여해야 했기 때문에 컨설턴트는 직원 각자(약 200명)에게 "어떤 조건에서 지식을 공유할 것인가?"라는 주제에 대한 간단한 테스트에 참여하도록 요청했습니다. 테스트는 외부 및 내부 동기 요인 모두에 해당하는 24개의 진술로 구성되었습니다. 테스트를 완료하는 데 5~7분이 걸렸습니다. 각 참가자는 1개에서 15~20개까지 무제한의 진술을 선택하고 표시할 수 있습니다.

예를 들어, "다음과 같은 경우 지식을 공유하겠습니다..."는 다음과 같습니다.

  • 관리자가 나에게 적절한 지시를 내릴 것입니다.
  • 나의 기여는 다른 사람들에게 알려질 것입니다.
  • 나는 그것을 어떻게 해야 할지 알게 될 것이다.
  • 동료들은 내 지식을 평가할 것입니다.
  • 이것은 나의 경력 성장에 중요할 것입니다.
  • 누군가 내가 이 일을 하도록 도와주세요.
  • 회사의 기업 문화와 일치할 것입니다.
  • 이에 대한 보상을 받게 됩니다.

회사 직원의 약 90%가 연구에 참여했으며, 이는 결과의 관련성과 타당성을 나타냅니다. 각 응답자는 객관식, 즉 무제한의 진술을 선택할 수 있으므로 그 중 가장 중요한 진술을 전체 답변의 백분율로 분석해야 했습니다.
테스트 결과를 분석하기 위해 지식 관리 컨설턴트는 대다수 직원에게 가장 중요한 진술을 식별하고 그룹화했습니다(표 4).


연구 결과에 따르면 대부분의 직원에게 가장 중요한 요인은 외부 동기 부여 요인, 즉 적절한 기업 문화(지식 공유 프로세스에서 관리자의 리더십 포함), 지식을 가치로 인식하는 기업(및 보상)이었습니다. 경험을 공유하는 사람들을 위해). 프로세스 구성(“이 작업을 수행하는 방법을 알고 싶습니다”, “누군가가 나를 도와줄 것입니다”)도 회사에 따라 다르기 때문에 외부 요인입니다. 마지막으로, 마지막 두 진술은 동기 부여 패턴과 관련이 있습니다.

3단계. 지식공유 여건 조성

기업 구성원들이 자신의 지식을 기꺼이 공유할 수 있는 조건이 파악되었으니, 이를 만들어내는 일만 남았다. 관리자는 가장 간단한 것부터 시작하기로 결정했습니다. 즉, 지식 기반과 전문 커뮤니티라는 기존 도구를 사용하여 지식 공유 규칙에 대해 직원을 교육하는 것입니다. 이러한 프로그램의 개발과 구현은 지식 관리 컨설턴트의 책임이었습니다.

전문 교육 프로그램에 필요한 추가 및 예시인 또 다른 효과적인 도구는 사용자 매뉴얼입니다. 따라서 컨설턴트는 먼저 지식 기반 및 전문 커뮤니티를 위한 사용자 가이드를 (2주 이내에) 개발했습니다. 예를 들어 지식 기반에서 문서를 저장하거나 찾거나 전문 커뮤니티에 댓글을 추가하기 위해 수행해야 하는 작업에 대한 설명과 함께 이러한 리소스(레이블이 있는 사진)의 도식 이미지가 포함되어 있습니다. 필요한 정보또는 전문가 의견).

예를 들어 지식 베이스에서 문서를 찾을 수 있습니다. 다른 방법으로. 메인 페이지로 이동하여 주제, 문서 작성자 또는 작성 기간을 선택할 수 있습니다. 또는 지식 기반 검색을 사용하여 문서의 내용(예: "생산 공정", "캐비닛 가구", "조립")과 문서의 기간 및 작성자를 설명하는 키워드를 검색 창에 입력하세요. . 기술 자료에 문서를 저장하려면 해당 구조를 이해하고 문서가 적절한 셀에 배치되도록 하는 작업을 알아야 합니다. 예를 들어 마케팅 계획을 저장하려면 "마케팅" 범주, "책상 및 컴퓨터"와 같은 기타 문서 특성 및 기간을 선택해야 합니다. 이러한 기능은 다음과 결합됩니다. 단계별 지침구현에 대한 설명과 라벨이 있는 사진이 포함되어 있으며 사용자 설명서에 포함되어 있습니다.

지침은 기업 인트라넷에 게시되었으며, 해당 소식은 CEO를 대신하여 뉴스레터로 게재되었습니다.

다음 단계는 회사 회의실에서 모두가 초대된 단체 다과회와 함께 홍보 행사를 여는 것이었습니다. 다과회에 참석한 직원(80여명)은 CEO로부터 지식 공유가 회사의 발전과 성장에 매우 중요하다는 사실을 배웠다. 그는 지식 교환을 강화하기 위한 작업의 첫 번째 단계 결과, 관리자와 전문가가 발견한 지식 교환이 수익성이 있다는 사실에 대해 이야기했습니다! 그리고 지식관리 컨설턴트가 리소스(전문 커뮤니티 및 지식베이스)를 소개하고 활용 방법을 간략하게 설명했습니다. 모든 회의 참가자는 인쇄된 형식의 사용 설명서를 받았습니다.

2주 후 훈련 시작이 발표되었습니다. 그룹은 자발적으로 모집되었으며 그 수는 10명에서 15명까지였습니다.

지식관리 컨설턴트가 진행한 교육(각 세션은 45분 이내) 동안 직원들은 현재 업무를 수행하는 데 개인적으로 필요한 정보를 지식베이스와 전문 커뮤니티에서 검색하고 찾았습니다. 예를 들어 마케팅 담당자는 마케팅 데이터를 찾는 방법을 배웠고, 생산 직원은 재료에 대한 정보를 배웠고, 동료와 함께 다양한 생산 문제를 해결하는 경험, 추가 기술정보. 교육 프로그램의 목표는 자원 사용 기술 개발이 아니라 생산 작업을 보다 효과적으로 수행하는 방법을 식별하는 것입니다(검색 " 최고의 솔루션» 지식 기반에서 "전문가"(더 경험이 풍부한 지역사회 직원)와의 상담. 각 참가자는 리소스, 검색 기능 및 콘텐츠 개선을 위한 제안을 할 수 있습니다. 이를 최적화할 수 있는 최고의 아이디어를 찾기 위한 대회도 조직되었습니다. 모든 아이디어는 컨설턴트에 의해 기록되었으며 교육 완료 후 자세히 연구되었습니다. 당시 가장 유용한 아이디어는 새로 저장된 각 문서에 레이블(태그)이나 키워드를 할당하는 것으로 간주되었습니다.

이는 내용을 저장할 때(다른 직원을 위한 내용과 "유용성"이 더욱 명확해짐) 검색할 때(요청을 구체화할 수 있음) 모두에 도움이 됩니다. 태그 트리는 아직 개발되지 않았지만 가까운 시일 내에 개발될 예정입니다. 그리고 이 아이디어를 제안하고 정당화한 직원은 보상으로 추가 휴가를 받았습니다.

이 교육에서는 직원들에게 지식 공유 참여의 이점을 보여주었습니다. 프로그램에는 참가자들이 사용할 수 있도록 차를 마시는 것이 포함되었습니다. 근무 시간두 배의 혜택으로! 한 달 반 만에 회사 직원의 90%가 교육을 마쳤습니다.

리소스(지식 기반 및 전문 커뮤니티)를 시연하는 유사한 교육 프로그램이 초보자를 위한 입문 과정에 포함되었습니다. 따라서 회사 경영진은 지식 공유의 중요성과 모든 사람이 이러한 프로세스에 참여할 필요성을 강조했습니다.

이에 국내 사무용 가구를 생산하는 한 회사는 직원들을 지식 공유 프로세스에 참여시키는 작업을 시작했습니다. 다음 기사에서는 다음 중 하나를 수행하는 방법을 알려 드리겠습니다. 가장 중요한 조건지식공유 - 신뢰의 문화가 조성되었습니다.

마리아 마리니체바, 지식 관리에 관한 최초이자 최대 규모의 홍보 및 연구 프로젝트의 저자, ​​지식 관리 전문가, 모스크바 소치 2014 조직위원회 지식 관리 부서의 전 이사.



지식관리의 효과가 입증된 영역의 목록을 작성하려고 하면 그 목록은 끝이 없습니다. 지식 공유 문제, 직원들이 집단 지식을 축적 및 사용하는 과정에 참여하도록 장려하고 지식 관리 시스템을 구현하는 문제는 경제의 모든 부문과 관련이 있습니다. 회사가 경쟁 우위가 비즈니스 개발에 결정적인 역할을 하지 않고 혁신이 성공의 주요 기준이 아닌 분야에서 운영되더라도 지식 관리는 여전히 필요합니다. 결국 우리는 점점 더 증가하는 세계화, 극적인 변화 및 상호작용의 시대에 살고 있습니다. 오늘날 지식관리는 단지 부를 축적하기 위한 도구가 아닙니다. 그것은 생존의 수단입니다.

지식관리는 정보와 지식을 검색, 활용, 전달하는 체계적인 과정이다. 이는 조직이 경쟁 우위를 확보하기 위해 지식을 재생산하고 축적하고 사용하는 프로세스입니다.

지식경영의 목적은 지적자본을 축적하고, 정보와 경험을 식별 및 전파하며, 지식의 전파 및 전달을 위한 조건을 조성하는 것입니다. 실제로 이는 회사의 효율성을 높이기 위한 체계적이고 목표화된 지식의 형성, 업데이트 및 적용입니다.

관리 기능으로서의 지식 관리는 다음과 같은 문제를 해결합니다.

    지식을 의미있게 만드는 것은 회사의 보다 효율적인 존재를 보장할 수 있습니다.

    회사가 가지고 있는 지식(어떤 지식을 가지고 있는지 - 암묵적 지식에서 명시적 지식으로 전환하는 방법, 필요한 지식)에 대한 진단 및 분석

    지식 획득(예: 구매 또는 내부 보유)

    제품, 서비스, 문서, 데이터베이스에 대한 지식의 구체화, 소프트웨어(효율성 향상, 비용 절감을 통한 생산성 향상)

    지식 관리 시스템 구축(지식 및 경험 교환 동기 부여, 지식 교환을 촉진하는 조직 구조 구축)

지식관리 기능

    분석 – 이 단계에서는 정보가 지식으로 전환됩니다(방법: 비교, 결과, 연결).

    분배 – 지식을 조직하고, 그 유용성을 평가하고, 기준에 따라 지식과 경험을 분류하고, 지식을 기업 메모리에 입력합니다. 기업 메모리를 생성하면 조직에 대한 귀중한 지식을 식별하고 가치, 문제 및 적용 기준에 따라 구조화할 수 있습니다.

    기업 기억에 반영된 기업 지식에는 다음과 같은 부분이 포함될 수 있습니다.

    구매자에 대한 지식;

    경쟁사에 대한 지식 - 성공 메커니즘, 전략;

    제품에 대한 지식 - 시장에서의 위치, 이 제품이 소비자에게 창출하는 가치, 제품을 구매하는 사람 및 이유

    프로세스에 대한 지식 - 관리 방법, 기술, 혁신;

    금융에 대한 지식;

사람에 대한 지식 - 동기, 지식, 고급 교육.

    가치와 적용 기준에 따른 구조화는 필요한 지식의 신속한 보급을 촉진합니다. 모든 직원이 지식 기반을 이용할 수 있기 때문에 특정 직원이 다루는 문제와 그가 가지고 있는 지식이 무엇인지 명확해지고 한 직원에서 다른 직원으로의 지식 전달 속도가 빨라집니다.

    보안 – 지식과 정보 유출에 대한 장벽을 구축합니다. 생산 프로세스, 고객 지식, 재무 문서, 경험, 전략 계획에 적용됩니다.

    통합 - 기업 메모리에서 지식을 추출합니다(부서 간 지식 교환, 다양한 수준의 관리, 직원 간 경험 교환을 통해). 통합 유형 중 하나는 지식 판매입니다.

새로운 지식 창출 – 예를 들어 구매 및 임대. 지식을 관리함으로써 조직은 경쟁 우위를 창출 및 통합하고 전문성을 극대화하기 위해 노력합니다.직원. 지식 관리에는 직원에게 필요한 지식을 제공하고, 이를 실제로 적용하고, 사용을 제어하고, 저장 및 배포를 구성하는 기능이 포함됩니다. 조직의 경쟁력은 각 지식관리 기능의 구현 효율성에 달려 있습니다.

조직은 다양한 전략을 사용하여 경쟁합니다. 최상의 결과이는 회사가 지식 관리 전략을 개발하고 실행할 때 이를 전략 목표 및 전체 기업 전략의 주요 측면은 물론 마케팅, 혁신, 재무, 인사 관리 및 회사에서 구현되는 기타 전략과 연관시킬 때 달성됩니다. 이는 전략적 목표 달성에 기여하는 영역에 지식 관리 노력을 집중하는 것을 의미합니다.

지적 자본을 창출하고 이를 활용하여 조직의 효율성과 경쟁력을 향상시킬 수 있는 몇 가지 지식 관리 전략을 살펴보겠습니다.

조직에서 지식을 형성하고 사용하는 데에는 7가지 기본 전략이 있습니다. 그 중 세 가지는 지적 자본 유형 중 하나 내에서 지식을 효과적으로 생성하고 사용하는 것입니다. 세 가지 추가 전략에는 두 가지 유형의 지적 자본(인적 및 조직, 인적 및 관계형 자본, 조직 및 관계형 자본)의 상호 작용을 통해 긍정적인 효과를 달성하는 것이 포함됩니다. 일곱 번째 전략은 지적 자본의 세 가지 요소 모두의 동시 상호 작용에 기반을 두고 있습니다. 따라서, 기본 전략지식관리는 한 유형의 지적자본 내에서 지식을 교환하여 이를 증가시키거나 한 유형의 지적자본에서 다른 유형의 지적자본으로 지식을 효과적으로 전달하는 것을 목표로 합니다.

인적 자본 내에서 지식의 형성과 사용을 기반으로 하는 첫 번째 전략은 "조직의 직원들 간에 지식이 어떻게 교환됩니까?", "그들의 역량이 어떻게 향상되고 조직의 경쟁력을 높이기 위해 어떻게 사용됩니까?"라는 질문에 답합니다. 조직?" 이 전략은 교육을 통해 직원 개인의 역량을 개발하는 것을 목표로 합니다.

두 번째 전략은 조직 자본(정보 시스템, 데이터베이스, 조직 구조, 저작권, 특허, 라이센스)의 틀 내에서 지식을 형성하고 사용하는 것을 목표로 합니다.

세 번째 전략은 지식의 형성과 활용이다. 대외관계조직. 전략은 마케팅 기술을 기반으로 합니다.

네 번째 전략은 인적자본과 관계자본의 상호작용을 목표로 한다. 전략에는 조직 직원의 개별 역량을 높이는 소비자와의 상호 작용 기술 및 방법이 포함됩니다. 예를 들어, 사회학적 연구를 통해 얻은 모든 형태의 피드백은 직원의 기술을 향상시키는 데 사용될 수 있습니다. 때로는 네 번째 전략의 틀 내에서 조직 직원의 개인 역량을 외부 구조(회사 성공 사례 책)로 이전하기 위한 조치를 강조할 수 있습니다.

다섯 번째 전략은 인적 자본과 조직 자본의 상호작용을 목표로 합니다. 이 보고서는 "직원의 개인 역량이 조직 내부 구조 요소 구성에 어떻게 기여하며, 내부 구조 요소를 사용하여 개인 역량을 어떻게 향상시킬 수 있습니까?"라는 질문에 답합니다. 이 전략은 개인의 지식을 내부 기업 시스템으로 전달하여 기록되고 모든 직원이 사용할 수 있도록 하는 것을 다룹니다(최상의 관리 결정, 정보 자원).

여섯 번째 전략은 관계 자본과 조직 자본의 생산적인 상호 작용에 중점을 둡니다. 예를 들어 체계적인 소비자 설문 조사, 전화 핫라인 등을 기반으로 제품 개선이 이루어집니다. 또는 장비 결함에 대한 고객 불만 사항을 수집하고, 핫라인을 사용하여 적격한 답변을 받을 수 있는 고객에게 즉각적인 지원을 제공하는 기반이 되는 데이터베이스가 생성됩니다.

경쟁력을 확보하기 위해 고객 서비스 과정에서 일부 조직에서는 고객에게 추가 정보를 제공하며, 이는 판매된 제품을 효과적으로 사용하는 데 중요한 요소가 됩니다. 예를 들어, 한 회사가 농부들에게 비료와 종자를 판매합니다. 영업 담당자를 통해 그녀는 상품뿐만 아니라 일기 예보, 작물 예측도 제공하고 각 농장의 특정 토양 조건을 고려하여 필요한 농업 솔루션을 선택하도록 돕습니다.

여섯 번째 전략은 판매 데이터를 수집하여 생산 프로세스를 간소화합니다.

일곱 번째 전략은 모든 유형의 지적 자본 간에 동시에 지식의 이동을 목표로 합니다.

모든 전략의 주요 목표는 조직의 사용 가능한 모든 자원을 사용하는 효율성을 높이는 것입니다.

지식 관리는 조직이 처리할 수 있는 지식의 양에서 가치를 추출하는 프로세스로 볼 수 있습니다. 지식 관리 활동에서는 다음 프로세스가 구별됩니다. 1) 형성; 2) 분포 및 수량; 3) 지식의 사용.

    첫 번째 단계의 목적은 조직에 필요한 지식이 무엇인지, 어떤 출처에서 어떤 방식으로 획득할지, 비용은 얼마인지, 누가 언제 수행할지 결정하는 것입니다. 이 프로세스는 다음과 같이 분류됩니다.

1.1. 지식의 정의;

1.2. 지식 습득;

1.3. 지식 축적;

1.4. 지식의 개발.

1.1. 정의 단계에서는 회사의 전략 구현과 성공에 중요한 핵심 지식을 확립해야 합니다. 기본 기본 지식은 관련 전략적 기회를 구현하는 데 필요한 전문 지식, 도구, 방법의 집합입니다. 이 기본 지식은 즉시 주제 영역으로 구분됩니다.

    시장 – 생산, 경쟁, 가격 책정, 공급업체, 파트너;

    소비자 – 요청, 가격, 기대, 요구 사항, 피드백

    제품 – 특성, 기능, 비용, 품질;

    서비스 - 구매, 유지 보수, 수리;

    관리 – 사업 전략, 구조, 인력, 현대화;

    직원 – 기술, 지식, 경력 목표, 관심사, 혜택, 보수.

주제 영역에 걸쳐 지식을 배포한 후에는 각 지식 영역에서 작업자의 현재 역량 수준을 평가해야 합니다. 직원들이 높은 성과를 달성하기 위해서는 충분한 지식과 경험을 갖추고 있는지 판단하는 것이 필요합니다. 전문적인 기술(지식, 경험)에 대한 전문가의 평가가 수행되어야 합니다. 평가에는 두 가지 유형이 있습니다. 즉, 기존 핵심 지식을 지원하는 데 필요한 현재 기술과 성과를 살펴보는 운영 평가와 미래 핵심 지식을 제공하기 위해 어떤 기존 지식을 이전할 수 있는지 결정하는 전략적 평가입니다.

기존 역량 수준과 필수 역량 수준 간의 차이가 결정되면 관련 전문 분야의 전문가가 교육 프로그램을 만듭니다.

1.2. 지식 습득 단계의 관리 업무:

    지식 소스 선택;

    중요한 정보의 선택과 집중;

    새로운 지식을 얻습니다.

사용 가능해지기 위해서는 지식, 경험, 역량이 합리화되고 명확해져야 합니다. 또한 필요한 지식과 경험을 어디서, 어떻게 얻을 수 있는지 알아야 합니다. 지식은 외부 및 내부 소스에서 얻을 수 있습니다. 외부: 공공 평가 시스템(미디어, 일반 대중, 출판물); 정치세력(당국); 지식 및 평가 기술(강좌, 세미나, 과학 연구, 모범 사례 연구, 환경 모니터링), 경제 구조 및 동향(고객, 공급업체, 경쟁사). 조직이 관련 외부 정보를 더 효과적으로 수집, 처리하고 내부 의사 결정 프로세스에 통합할수록 경쟁력 수준은 높아집니다. 외부 소스 외에도 회사는 내부 교육 및 교육, 비즈니스 전략, 선도적인 회사 전문가, 조직 계획, 조직 구조, 직원 제안, 기업 정보 간행물 등 내부 소스로부터 지식을 얻을 수 있습니다.

1.3. 축적 과정.

지식경영의 주요 목표는 기업의 기억을 창출하는 것입니다. 지식 축적 과정을 관리하는 목표는 다음과 같습니다.

    지식 분류;

    지식의 코드화;

    지식의 접근성을 보장합니다.

기업의 기억은 인간의 기억, 종이, 기억이라는 세 가지 형태로 존재합니다. 전자 양식. 기업 메모리에 저장하기 위해 지식을 구성하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 축적된 경험은 외부 및 내부, 직업, 이론 및 실무 지식 등 특정 분류로 일반화되고 제시될 수 있습니다. 기업 기억을 창출하려면 어떤 유형의 지식을 결정해야 합니다. 어떤 유형의 지적 자원이 명시적으로 체계화된 형태로 제시되어야 하는지, 회사의 특정 직원이 보유하고 있는 지식을 추출하는 방법, 그리고 이를 다른 사람들이 이해하고 접근할 수 있도록 만드는 방법 등이 있습니다. 따라서 조직의 성공에 기여하는 모든 지식이나 정보는 이 메모리에 저장되어야 합니다. 여기에는 제품, 생산 프로세스, 고객, 마케팅 시장 요구 사항, 재무 결과, 얻은 경험, 전략적 계획 및 목표 등에 대한 지식이 포함됩니다. 조직의 전문 지식도 기업 기억의 일부가 되어야 합니다. 전문 지식에는 다음이 포함됩니다.

    인지적 지식(“알고 있음”): 집중적인 훈련과 인증을 통해 전문가가 달성한 기본 규율의 매우 우수한 숙달.

    응용 기술(“나는 방법을 안다”): “책 학습”을 효과적인 실행으로 전환합니다. 복잡한 실제 문제를 해결하기 위해 분야별 규칙을 적용하는 능력

    체계적인 이해(“이유를 알고 있습니다”): 특정 분야의 기초가 되는 전체 관계 시스템, 원인 및 결과에 대한 깊은 지식.

    창의성에 대한 개인적인 동기(“이유를 알고 싶어요”): 성공하려는 의지, 동기, 결단력을 다룹니다.

직원들에게 지식에 대한 욕구(“이유를 알고 싶다”)를 키우는 조직은 급격한 변화에 맞서 성공할 수 있으며 인지 능력, 애플리케이션 숙련도, 시스템 이해를 업데이트하여 제품 및 서비스 시장에서 경쟁할 수 있습니다. 조직 내에서 기업 메모리를 개발하면 조직의 한 부서에서 구현된 혁신이 조직의 메모리에 저장되면 다른 부서에서도 사용할 수 있으므로 지식 공유가 촉진될 수 있습니다.

기업 메모리는 4가지 주요 유형으로 나뉩니다: a) "상위"; b) "스펀지"; c) “출판사”; d) "펌프".

기업 메모리를 정리하는 가장 간단한 형태인 "Top"은 필요에 따라 액세스할 수 있는 아카이브로 사용됩니다.

"스폰지" - "상단"에 비해 더욱 활발한 정보 수집을 제공합니다. 상당히 완전한 기업 메모리가 생성되며, 이를 사용하여 조직 프로세스의 품질을 향상시키는 것은 각 직원에 따라 다릅니다.

"출판자" - 기업 메모리 코디네이터의 기능은 얻은 경험을 분석하고, 이를 기업 메모리에 있는 지식과 연결하며, 얻은 경험이 관련될 수 있는 직원에게 결합된 지식을 전달하는 것입니다.

"펌프" - 적극적인 지식 수집과 적극적인 지식 전파의 요소를 모두 포함합니다.

기업은 내부 정보를 수집하고 전파하는 데 '오픈북 관리'라는 상당히 새로운 접근 방식을 사용할 수도 있습니다. 이 시스템을 구현하려면 세 가지 주요 작업을 구현해야 합니다. 첫째, 회사의 각 직원에 대해 매일 데이터를 수집하여 수행된 업무 결과를 반영합니다. 둘째, 일주일에 한 번씩 수집된 정보는 비서부터 이사까지 회사의 모든 직원에게 전송됩니다. 셋째, 직원들이 회사에서 일어나는 프로세스를 정확하게 이해할 수 있도록 교육을 실시합니다. 회사에서 실제로 발생하는 프로세스를 적절하게 이해하는 직원이 많을수록 기존 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다.

1.4. 지식 개발 과정에는 새로운 지식을 식별하고 기업 기억을 보충하는 과정이 포함됩니다. 임무 중 하나는 전문가로부터 비언어적, 암묵적 지식을 얻어 명시적이고 문서화된 지식으로 바꾸는 것입니다. 지식 개발 방법: 조직 외부의 직원 교육 훈련 실시; 교육을 위해 외부 강사를 초대합니다. 조직 내 기존 지식의 전파. 지식 개발은 회사의 현재 또는 미래 역량과 관련될 때 매력적입니다.

충분한 시간을 위해서는 지식의 창출뿐만 아니라 지식의 전파도 필요합니다. 일부 회사는 지식 창조자, 즉 연구 개발 단위를 만듭니다. 지식의 중요성에 대한 인식이 높아지면서 많은 조직에서는 지식 창출이 고립된 활동이 되어서는 안 된다는 점을 깨닫고 있습니다. 그들은 지식 창조자가 되는 것이 회사 내 모든 직원의 책임이라고 믿습니다.

    지식의 보급과 교환은 다음과 같은 문제를 해결하는 것을 목표로 합니다.

    필요한 지식 검색, 직원에게 지식에 대한 빠른 액세스 제공, 기업 메모리에서 지식 검색;

    새로운 정보 기술을 사용하여 지식을 이전합니다.

    그룹 상호 작용 및 회사 직원 간의 비공식적 의사 소통의 결과로 경험 교환을 위한 조건을 조성합니다.

    지식의 동화, 훈련 기회 창출 및 회사 직원의 고급 훈련.

내부 정보를 공유하는 것은 중요하지만 조직이 외부 환경에 접근할 수 없다면 전략은 목표를 달성할 수 없습니다. 그러므로 지식경영에서는 훌륭한 가치회사 내뿐만 아니라 다른 사람들과도 지식을 교환합니다. 외부 환경: 소비자, 고객, 공급자, 파트너.

    지식의 사용 - 업무 수행, 문제 해결, 의사 결정, 아이디어 검색, 학습에 적극적으로 적용합니다. 지식을 활용하는 과정에서 지식관리 업무는 다음과 같습니다.

    비즈니스 프로세스, 의사 결정(지식 가용성)에서 지식 사용을 위한 조건 만들기

    직원 교육;

    지식을 판매합니다.

지적 자본을 바탕으로 회사 외부에서도 판매할 수 있는 새로운 제품이 탄생합니다. 이는 주로 조직 자본(발명, 기술, 컴퓨터 프로그램, 데이터베이스)에 적용됩니다. 다른 유형의 지적 자본보다 상당 부분이 회사의 자산이며 구매 및 판매의 독립적인 대상이 될 수 있습니다.

프로세스로서의 지식 관리에는 여러 단계가 포함됩니다. 형성 – 전파 – 지식의 사용. 관리 중에는 의사소통 및 텍스트 등 다양한 지식 추출 방법이 사용됩니다.

의사소통 방법 - 분석가가 지식 소스(직원 또는 전문가)와 접촉합니다. 의사소통 방법은 수동형과 능동형이 있습니다. 수동적 - 지식 추출 절차의 주도적 역할은 전문가에게 이전되며, 분석가는 의사결정이나 자신의 입장 제시 작업 중에 전문가의 추론만 기록합니다. 수동적 방법: 관찰, “소리내어 생각하기”, 강의. 적극적인 방법에서 이니셔티브는 게임, 대화 및 원탁 토론을 통해 전문가와 적극적으로 접촉하는 분석가에게 전달됩니다. 활성 방법은 개인 또는 그룹일 수 있습니다. 그룹 – 전문가 또는 직원 그룹입니다. 텍스트 방법은 문서(서비스 매뉴얼, 규정, 기사, 논문, 교과서)에서 지식을 추출하는 방법입니다.

모방 – 다른 회사의 전략, 기술 및 기능적 활동을 연구하고 다른 사람의 경험을 직접 적용하려는 시도입니다. 벤치마케팅은 다른 사람의 경험을 연구하고 활용하는 방법입니다. 벤치마케팅은 비용을 크게 줄이고 생산성을 높이는 데 도움이 됩니다. 벤치마킹은 새로운 지식을 얻는 상대적으로 저렴하고 접근 가능한 방법으로 간주되기 시작했습니다. 벤치마킹은 이러한 회사의 모범 사례를 사용하기 위해 최고의 조직을 식별하고 해당 회사의 제품, 기술, 방법을 평가하는 체계적인 프로세스로 정의할 수 있습니다. 벤치마킹의 주요 단계:

1. 비교를 위한 제품, 서비스, 기술, 방법의 선택

2. 비교대상업체의 선정

3. 축적된 경험에 관한 필요한 정보의 수집

4. 정보분석

5. 모범 사례의 조정 및 적용.

인수 – 기업은 생산 능력이나 고객 기반뿐만 아니라 지식을 얻기 위해 다른 기업을 구매합니다. 일부 지식은 프로세스와 일상적인 작업에 있지만 대부분의 지식은 사람에게 있습니다. 유능한 직원이 조직을 떠나면 그들의 경험도 함께 남게 됩니다. 지식을 유지하기 위해 인수 회사는 가장 중요한 지식 기반을 갖춘 직원을 식별하고 가능한 모든 동기 부여 방법을 사용하여 회사에 남아 있는지 확인해야 합니다.

구매지식 - 구매방법 : 신입사원 채용.

지식 임대 - 컨설턴트를 고용하고 과학 및 기타 조직을 유치하여 신제품을 개발합니다.

모든 경우에 조직 지식 습득의 주요 목표는 신제품을 창출하는 핵심 역량을 개발하는 것입니다. 새로운 지식은 경쟁 우위를 강화합니다.

      효과적인 지식 공유를 위한 조건

지식경영시스템을 구현할 때 가장 어려운 일은 적절한 조직문화를 조성하는 것입니다. 이상적인 비즈니스 세계에서는 조직의 모든 구성원이 동료의 지식에 쉽게 접근할 수 있습니다. 직원들은 자신의 노하우를 기꺼이 공유하고, 새로운 지식이 지속적으로 유입되어 조직은 빠르게 발전합니다.

안타깝게도, 현대 세계사업은 이상적이지 않습니다. 지식이 공유되지 않고 안전하게 저장되고 보호되는 세상입니다. 새로운 범주의 직원, 즉 "포트폴리오 경력자"가 등장했습니다. 직업을 바꾸는 경우가 많으므로 사람들은 경험과 지식뿐만 아니라 내부 및 외부 연결도 함께 가져갑니다.

이제 새로운 지식의 전파 및 적용 속도가 특히 중요합니다. 이는 회사의 이동성과 변화 능력을 향상시킵니다. 신속하게 적용하기 위해 신속하게 이전합니다. 구성원들이 집단지식에 자유롭게 접근하고, 동등한 수준의 의사결정을 내리며, 모든 환경변화에 동등하고 신속하고 효과적으로 대응하는 기업은 무한한 성장과 발전의 기회를 얻습니다. 지식과 정보에 대한 효과적인 작업이 확립되지 않으면 조직에서 문제가 발생할 수 있습니다.

    정보 과부하 – 리소스가 관련성이 없고 직원에게 알려지지 않았으며 동일한 정보가 여러 번 검색됩니다.

    경험 낭비 - 개인 및 집단 모두(비전문적인 행동, 바퀴가 재창조되고 있음)

    부서 간 의사소통이 중단됩니다. 잘못된 결정이 내려지고 조치가 중복됩니다.

직원들에게 지식을 공유할 필요성을 심어주는 것은 어렵습니다. 대부분의 사람들에게 이러한 요구는 학교 첫날부터 배운 모든 것에 어긋납니다. 학교와 대학에서는 사람이 자신이 아는 것에 있어서 다른 사람과 다르다고 가르칩니다. Jeffrey Pfeffer는 회사 내 내부 경쟁이 성공적인 지식 전달을 방해한다고 믿습니다. 그는 내부 경쟁이 직원들에게는 공정해 보일 수 있지만 조직에는 비용이 따른다는 사실에 주목합니다. 원칙적으로 사람, 부서, 부서의 순위와 그에 따른 내부 경쟁은 공정하고 바람직한 행동 패턴을 장려한다는 이유로 정당화됩니다. 많은 조직에서는 특히 관리 및/또는 보상 시스템의 효율성을 평가해야 하는 경우 특정 형태의 벤치마킹 및 성과를 사용합니다. D. Pfeffer는 언뜻 보면 판매자의 성과가 총 판매량에 따라 평가된다고 상상하면 비교 평가의 공정성은 의심의 여지가 없다고 말합니다. 그러나 판매량은 오로지 업무를 잘 수행하려는 그의 호의와 열망에만 달려 있습니까? 아니면 그가 통제할 수 없는 요인(예: 품질이 낮음아니면 당신이 판매하는 제품의 범위가 빈약합니까? 대답은 분명합니다. 따라서 비록 그가 회사에서 이러한 문제와 기타 문제에 대해 책임을 지지 않는다 하더라도, 그 문제는 여전히 그의 성과 평가에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

반면에 모든 영업사원은 자신의 영향권 밖에 있는 요소에 동등하게 의존하므로 서로 비교하여 성과를 평가하는 것이 적절해 보입니다. 상위 10위 안에 드는 영업사원이 모두 판매한 장비의 양에 관계없이 동일한 보너스를 받는다면 통제할 수 없는 요인으로 인해 피해를 보는 사람은 아무도 없을 것입니다. 개인 직원의 성과가 동료의 성과보다 높으면 그는 포인트를 획득하고 그에 따라 보상을 받게 됩니다. 따라서 비교효과성 평가는 논리적인 것으로 보인다.

그러나 비교성과평가의 장점, 즉 직원의 영향권 밖의 외부요인에 대한 공정성이 명백하다는 점은 단점이기도 하다. 모든 사람들은 주로 자신의 지위에 관심을 갖기 때문에 기껏해야 효율성을 높일 수 있는 동료의 도움을 거부하고 최악의 경우 의도적으로 일을 방해합니다. .

D. Pfeffer에 따르면 다음과 같은 경우 회사에 내부 경쟁이 있습니다.

    사람들은 동료를 돕지 않거나 의도적으로 업무를 방해할 동기가 있습니다.

    리더는 효율성이 협력, 지식 공유, 상호 지원과 같은 상호 의존적 행동의 결과가 아니라 개별 직원 행동의 합인 것처럼 행동합니다.

    경영진은 직원을 제한된 수의 승자와 많은 패자가 있는 경쟁이나 게임의 참가자로 간주합니다.

    직원들은 누군가가 자신을 면밀히 관찰하고 있다고 느끼고 동료와 지속적으로 비교합니다.

    결과적으로 그들은 내부 경쟁자들이 무엇을 하고 있는지 관찰하기 시작합니다.

    효율성에 대한 절대적 평가보다는 비교 평가가 사용됩니다.

리더들은 경쟁을 중시하며 제로섬 게임을 플레이하고 승리한 광범위한 경험을 갖고 있습니다.

    파괴적인 내부 경쟁을 극복하는 방법:

    회사의 이익을 위해 동료와 협력하려는 능력과 의지를 바탕으로 직원을 고용하고, 보상(적어도 부분적으로)하고 유지합니다.

    자신의 개인적인 목표 달성을 우선시하는 직원을 해고하고 강등시키고 처벌을 가합니다.

    외부 경쟁자와의 싸움에 직원의 관심과 에너지를 집중하십시오. 동시에 내부 경쟁의 모든 징후를 억제하십시오.

    내부 경쟁을 장려하는 성과 평가 기준과 급여 시스템을 포기합니다.

    직원 간의 협력을 평가하는 기준을 사용합니다.

    직원의 개인적 성공이 동료의 성공과 분리될 수 없는 조직 문화를 조성합니다.

    회사 리더들이 정보를 협력하고, 돕고, 공유함으로써 올바른 모범을 보이도록 하십시오. 할당하다리더십 위치

    성공적인 팀워크 경험이 있는 직원

직원들이 지식 공유를 거부하는 것은 회사에 존재하는 내부 경쟁 때문만이 아니라 M. Marinicheva는 "부끄러운 미모사 증후군", 별병 증후군, "여기에서 발명되지 않은"증후군, 실제 전문가 증후군과 같은 이유를 제공합니다.

    수줍은 미모사 증후군

    나는 특별한 것을 아는 것 같지 않습니다.

    내가 알고 행하는 일에는 아무도 관심을 갖지 않을 것입니다.

    세상에는 진짜 전문가가 많습니다.

2. 성열증후군

    내가 하는 일을 이해하는 사람은 거의 없습니다.

    나는 확인받는 것을 용납하지 않을 것입니다.

    나는 당신의 질문에 시간을 낭비할 수 없습니다.

3. "여기서 발명되지 않은" 증후군

    여기서는 모든 것이 다릅니다.

    우리 외에는 아무도 우리를 이해하지 못합니다.

    우리의 문제는 독특합니다.

4. 진정한 전문가의 증후군

    성공은 전적으로 직업적 독립성에 달려 있습니다.

    진짜 전문가에게는 조언이 필요하지 않습니다

    내가 다른 사람과 상의했다면 지금의 나는 이룰 수 없었을 것이다.

조직의 직원이 지식 공유 프로세스에 참여하려면 다음 세 가지 조건이 필요합니다.

1. 직원은 서로와 고용주를 신뢰해야 합니다(신뢰의 분위기).

2. 직원들이 경험과 지식을 공유하도록 동기를 부여받아야 합니다.

3. 공식화된 지식을 보존하고 경험을 교환하기 위한 조건을 조직에 조성하는 것이 필요합니다.

신뢰의 분위기를 고려하십시오. 예를 들어, 두려움은 지식 공유를 방해합니다. 직원들은 자신의 잘못이 아니더라도 상사에게 나쁜 소식을 알리는 것을 두려워합니다. 이는 부정적인 정보로부터 최대한 거리를 두려는 욕구입니다. 사람들은 누군가에게 나쁜 소식을 전하면 연루되었다는 비난을 받을까 봐 두려워합니다. 그런 다음 직원은 오류를 보고하지 않기 위해 작업 프로세스를 개선하기 위한 새로운 제안을 중단합니다.

두려움과 무활동을 근절하는 방법:

1. 경영진에게 나쁜 소식을 숨기지 않는 용기를 가진 직원을 칭찬합니다.

3. 직원들이 자신의 실패와 배운 교훈에 대해 이야기하도록 장려합니다.

4. 열린 의사소통을 장려합니다.

5. 사람들에게 두 번째 기회를 줍니다.

6. 조직에 새로운 것을 가져오려는 사람들을 처벌하지 마십시오.

지식 관리 프로그램을 구현하는 것은 조직의 주요 변화입니다. 직원이 새로운 프로세스에 적극적으로 참여하지 않거나 부정적인 태도를 보이는 주된 이유는 변화에 대한 저항과 이러한 변화가 가져오는 기회에 대한 이해가 부족하기 때문입니다. 사람들이 자신의 직업적 가치를 결정하는 것이 무엇인지 자발적으로 공유하기를 기대하기 어렵다는 점을 다시 한 번 강조하겠습니다. 그러므로 이것이 수익을 낼 수 있는 여건을 조성하는 것이 필요하다. 또는 반대로 사람들이 지식을 교환하지 않는 것이 수익성이 없는 조건을 만듭니다.

우선, 사람들은 집단지식체계에 기여한 것으로 간주되는 것이 무엇인지 알아야 합니다. 이 문제를 해결하는 데는 세 가지 주요(가장 널리 사용되는) 접근 방식이 있습니다.

    입력정보 - 회사에 이미 공식화된 집단 지식 저장소가 있는 경우 측정 기준은 각 직원이 지식 기반에 얼마나 자주 기여하는지 계산하는 것일 수 있습니다. 그러나 훌륭한 관리자는 이러한 측정 시스템이 지식 교환의 전체 주기를 고려하지 않기 때문에 완벽하지 않다는 데 동의할 것입니다. 이러한 측정 시스템을 사용하면 지식 사용자는 메트릭의 시야 밖에 있습니다. 이러한 측정 기준을 도입함으로써 회사 경영진은 직원들에게 불필요한 지식을 데이터베이스에 투자하도록 인센티브를 제공할 위험이 있습니다. 결국, 지식 제공자는 보상을 얻기 위해 절대적으로 불필요한 정보를 집단 지식 기반에 도입할 수 있습니다. 회사 직원이 알려진 사례가 있습니다.

    IBM 컴퓨터 메모리에서 동료의 문서를 검색하여 자신의 문서인 것처럼 전달하여 집단 지식 기반에 대한 기여에 대한 보상을 얻으려고 했습니다. 관리자는 지식의 양보다는 질에 더 많은 관심을 기울일 것입니다.출력정보

    - 조직은 지식 기반을 보충하는 것뿐만 아니라 지식 사용자로서 교환 과정에 직원이 적극적으로 참여하는 데에도 집중할 수 있습니다. 이 접근 방식에는 집단 기반에서 사용할 수 있는 지식을 사용하여 발전하는 직원에게 보상하는 것이 포함됩니다. - 새로운 아이디어 , 프로세스 및(또는) 제품. 이 접근 방식은 이전 접근 방식에 비해 장점이 있지만 직원들이 자신의 지식을 공유하도록 효과적으로 동기를 부여할 수는 없으며 오히려 다른 사람의 지식을 활용하도록 장려합니다.정보 교환을 평가하고 협력과 상호 작용의 분위기를 조성하는 것은 지식 교환의 전체주기를 평가하는 것입니다. 회사는 지식 기반에 대한 기여뿐만 아니라 동료가 업무를 개선할 수 있도록 기여한 지식의 가치에 대해서도 직원에게 보상합니다. 이러한 측정 시스템을 구현함으로써 경영진은 직원들에게 명확한 메시지를 보냅니다. 회사는 지식을 공유하는 사람뿐만 아니라 이를 효과적으로 사용하는 사람도 중요하게 생각합니다. 좋은 방법그러한 시스템의 시각화는 원을 묘사하는 것이며, 그 경계 지점은 모든 사용자와 지식 제공자가 될 것입니다. 이러한 지점은 선으로 연결되며, 그 수는 상호 작용 빈도에 해당합니다(인트라넷의 정보 흐름이나 이메일 양을 분석할 수 있음). 이 시각화의 결과는 회사 직원의 상호 작용에 대한 다이어그램이 될 것이며, 이는 협력에 대한 커뮤니티의 열망과 지식 공유 프로세스를 보여줍니다.

더 나아가 특정 기간 동안 지식 공유 측면에서 가장 혁신적이고 성공적인 조직 내 커뮤니티를 식별할 수 있습니다.

    지식 관리 프로세스를 포함한 새로운 프로세스에 직원이 성공적으로 참여하기 위한 몇 가지 좋은 아이디어를 살펴보겠습니다.

    게임 요소의 가용성. 예를 들어, 국내 기업 중 한 곳에서는 노력의 결과 업무에 필요한 정보가 게시되는 기업 포털이 만들어졌습니다. 직원들의 관심을 끄는 방법은 무엇입니까? 9월 1일은 회사 지식의 날로 선포되었습니다.

    기업 포털 개발자는 직원을 위한 퀴즈를 준비했으며 포털에서 답변을 찾을 수 있었습니다. 우승자는 새 컴퓨터를 받았으며 나머지는 "새로운 지식 - 새로운 기회"라는 문구가 적힌 컵을 받았습니다. 최고의 참가자들의 사진이 기업 신문에 게재되었습니다. 동료가 모든 사람의 장점을 평가하는 메커니즘을 만듭니다.예. 한 회사에서는 인트라넷에서 문제를 논의할 때 참가자들이 서로의 도움, 전문가 의견, 조언에 대해 감사를 표했습니다. 월말에는 동료들로부터 보상을 받은 모든 사람들에게 작은 보상이 주어졌습니다. 우리는 당신이 저자가 되도록 격려합니다). 예를 들어 포인트의 등급이 다를 수 있습니다. 아이디어 뱅크에 아이디어를 작성하고 구현된 경우 큰 수안경을 쓰거나 초보자를 위한 세미나에 참여하여 경험을 교환하거나 경험을 공유한 동료로부터.

공부에 대한 통합적인 접근 방식은 모두가 동의할 것이라고 생각합니다. 영어가장 효과적입니다. 이는 음성학, 문법, 어휘를 동시에 공부하고 듣기, 말하기, 읽기 및 쓰기 능력을 향상시키는 것을 포함합니다. 그러나 우리는 우리가 말할 수 있는 것보다 훨씬 더 많은 것을 이해하는 경우가 많습니다. 이는 말하기 연습이 부족하기 때문입니다. 그리고 그것은 놀라운 일이 아닙니다. 왜냐하면 우리는 종종 일주일에 두 시간만 영어로 말하고 그 다음에는 수업 시간에만 말하기 때문입니다. 언어 교환은 수업에서 습득한 지식을 활용하는 훌륭한 추가 경험이 될 수 있습니다.

언어 교환이란 무엇입니까?

언어교환( 언어 교환, 조건을 찾을 수 있습니다 대화/말하다/채팅 교환)은 당신이 배우고 있는 언어를 원어민과 함께 연습할 수 있는 좋은 기회입니다. 지식을 공유하자는 취지다. 예를 들어, 파트너 중 한 명이 영어를 공부하고 러시아어를 구사하는 경우 러시아어를 공부하고 영어가 모국어가 될 두 번째 파트너를 찾아야 합니다. 또 다른 옵션이 있습니다. 2~4명이 말하는 것입니다. 다른 언어, 공부하고 있는 것을 연습해 보세요.

어떻게 작동하나요?

매우 간단합니다! 교환 파트너를 찾아 소통을 시작해 보세요. 방금 언어를 배우기 시작했다면 서신부터 시작하는 것이 좋습니다. 그러면 당신이 무엇을 말하고 싶은지, 어떻게 말하고 싶은지 생각할 시간이 충분할 것입니다. 실시간 커뮤니케이션을 할 준비가 되었다고 생각되면 연락처를 교환하고 참여하세요. 스카이프, 팔톡또는 다른 영상 채팅 프로그램.

언어 교환 파트너는 어디서 찾을 수 있나요?

언어 교환 파트너를 찾을 수 있는 다양한 사이트가 있으며 이러한 리소스는 모두 매우 유사합니다. 먼저 등록해야 하며, 메일로 받은 링크를 클릭하여 활성화를 확인하고, 프로필을 만든 다음 "를 선택하여 검색을 시작할 수 있습니다. 찾다" 검색 기준도 동일한 유형입니다: 학습 중인 언어 및 숙련도 수준, 모국어, 거주지, 성별, 파트너 나이. 검색 결과를 받은 후 프로필에 대해 알아보고 원하는 프로필을 선택하여 이 사람에게 편지를 보내세요. 다음은 가장 인기 있는 무료 언어 교환 사이트 중 일부입니다.

대화교환사용하기 매우 쉽습니다. 위의 지침을 따르면 흥미로운 대화 상대를 쉽게 찾을 수 있습니다. 메시지 수신에 대한 알림이 이메일로 직접 오기 때문에 누군가가 당신에게 편지를 썼는지 확인하기 위해 매번 웹사이트에 갈 필요가 없다는 것이 매우 편리합니다. 여기서는 말로 의사소통을 할 수 있는 사람뿐만 아니라 펜팔도 찾을 수 있습니다. 그것의 도움으로 당신의 작문 능력을 향상시킬 수 있습니다. 수줍은 사람들에게 매우 편리합니다! :-)

는 90개 이상의 언어를 구사하는 사용자를 찾을 수 있는 동적 사이트입니다. 사이트는 이전 사이트보다 더 복잡하지 않습니다. 등록하고 프로필을 만드세요. 자신만의 페이지가 있고 왼쪽 모서리에 '버튼이 표시됩니다. 항해" 그것을 클릭하면, 당신이 말하는 언어와 공부하고 있는 언어를 선택할 수 있습니다. 다음으로 버튼을 누르세요. 적용하다"그리고 짜잔! 마음에 드는 프로필을 찾아 메시지를 작성해 보세요. 이 사람과 계속해서 연락하고 싶으면 그 사람을 친구로 추가하고 연락처를 변경하세요.

이 사이트의 이름은 그 자체로 말합니다. . 전 세계에서 28,000명 이상의 사람들이 이 시스템에 등록되어 있습니다. 이 사이트에는 다양한 주제에 대해 토론하고 연락처를 교환할 수 있는 포럼도 있습니다. 그리고 당신이 고급 영어 사용자이고 교사로서의 경력을 시작하기로 결정했다면, "에서 계정을 만드십시오. 나는 선생님이다” 그리고 미래의 학생들의 메시지를 기다리세요. 잊지 마세요 - 무엇으로 많은 수당신이 만나는 사람들은 흥미로운 대담자를 찾을 가능성이 더 높습니다.

는 교환 파트너를 찾을 수 있을 뿐만 아니라 게임을 통해 영어를 배울 수 있는 훌륭한 사이트입니다. 결론은 프로필을 등록하고 생성한 후 게임에 참여할 수 있다는 것입니다. 예를 들어 게임에서 " 단어 설명자“규칙은 간단합니다. 단어를 추측하거나 설명하면 됩니다. 득점하는 팀이 승리한다 가장 큰 수전철기. 러시아어 버전의 사이트를 갖는 것도 좋습니다. 이 사이트는 또한 소셜 미디어, 등록하는 데 많은 시간을 소비할 필요가 없습니다.

이 연습을 가능한 한 효과적으로 만드는 방법은 무엇입니까?

  • 계획. 대담자와 논의하고 싶은 내용을 생각하고, 주제나 질문 목록을 만들고, 주제에 대한 단어를 준비하고, 말하고 싶은 내용의 개요를 작성하세요. 일부 사이트에서는 이미 찾을 수 있습니다. 준비된 계획, 그러나 원칙적으로 그러한 사이트는 유료입니다.
  • 파트너를 존중하여 대하십시오. 또한 그가 배우고 있는 언어를 연습하게 하십시오. 각 주제를 먼저 한 언어로 논의한 다음 다른 언어로 논의하는 것이 가장 좋습니다. 또는 수업의 절반은 러시아어를, 절반은 영어를 연습할 수 있습니다.
  • 기억하세요, 이것은 단지 의사소통일 뿐입니다. 의사소통을 즐기고, 친구를 사귀고, 즐기세요.

이 기사가 여러분에게 도움이 되기를 바랍니다. 여러분은 이러한 학습 방법을 시도하고, 훌륭한 사람들을 만나고, 영어 실력을 향상시키기로 결정했습니다. 귀하의 모든 질문에 기꺼이 답변해 드리겠습니다.



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