生産単価の計算は、この方法で行うことができます。 テストタスク計画の実装はオプションのイベントです
一般的に、どのような要因が人の生活に影響を与えるかを完全に理解し始めると、それらの非常に多くを見つけることができます。 もちろん、人の生活のどの領域とその活動の各領域にも固有の多くの特性があり、あるものに適用できるものが別の領域に完全に適用できない場合があります。 しかし、それにもかかわらず、絶対にすべてに効果的ないくつかの基本的な原則があります。 これらの原則の1つ、より正確には、あらゆる分野での成功の保証人と見なすことができる法律は、計画と優先順位付けの能力です。 これがなぜそれほど重要なのか、提示されたレッスンでわかります。
この資料を勉強した後、あなたは事業計画が何であるか、そしてその特徴が何であるか、なぜ毎日仕事、個人的そして家事のリストを作ることが必要で重要であるかについて学びます。 さらに、いくつか見ていきます 効果的な方法計画の原則。その中には毎日設計されているものもあれば、より有望な焦点を持っているものもあります。1週間、1か月、1年、さらには数年です。 私たちのこのレッスンは、すべての年齢と職業の人々に役立ち、最初の日からあなたの目標を達成するために受け取った情報を適用することが可能になります。
何を計画していますか。 計画の種類。 優先順位付け
計画プロセス
計画とは、目標と目的を達成するために必要なリソースを最適に割り当てるプロセスであり、それらの設定と実装に関連する一連のプロセスです。 計画は時間管理の不可欠な部分であり（）、巧みなアプリケーションを使用すると、その効果が大幅に向上します。
最も単純で最も正式な解釈では、計画は次の手順によって特徴付けられます。
- 目標設定の段階（タスク）
- 目的を達成するための計画を立てる段階
- バリアント設計段階
- 必要なリソースとそのソースを特定する段階
- 幹部の決定とブリーフィングの段階
- 計画の結果を物理的な形（計画、プロジェクト、地図など）で修正する段階
計画の種類
すでに述べたように、計画は絶対にあらゆる人生の領域に適用できますが、これに応じて、それは独自の特性を持つことができ、それはその形式と内容が異なる形式で表現されます。
計画の種類は異なります。
必然的に
- 指令計画-割り当てられたタスクの義務的な実行を意味し、常に特定の宛先を持ち、詳細が増すことを特徴としています。 例として、州/国の重要な問題の解決、企業での作業などに関連するタスクの設定に名前を付けることができます。
- 長期経済発展計画は最初の計画の反対です。それは強制的で正確な実行を意味するのではなく、より助言的で指導的な性格を持っています。 この種の計画は、さまざまな州のマクロ経済開発のシステムに広く行き渡っています。
目標を達成するための時間枠
- 短期（現在の）計画-1年までの期間で計算され、日、週、月、四半期、6か月の計画で構成される場合があります。 最も一般的なタイプの計画。 日常生活の中で一般の人々と様々な組織のリーダーの両方によって使用されています。
- 中期計画-1年から5年の期間で計算されます。 この形式の計画は、活動で一般的です 公的機関、企業や企業ですが、戦略的な志向の人々によってよく使用されます。 場合によっては、現在の計画と組み合わせることができます。これは、組み合わせてローリング計画です。
- 長期（将来）計画-原則として、数年先（5、10、20）について計算されます。 ほとんどの場合、このタイプの計画は、社会的、経済的、科学的、技術的性質などのタスクを実行するために大企業で使用されます。
- 戦略的計画は主に長期的です。 それの助けを借りて、組織の活動の主な方向性が決定されます：活動の拡大、新しい方向性の作成、ワークフローの刺激、市場とそのセグメントの研究、需要、ターゲットオーディエンスの特性の研究など。 組織の活動に広く行き渡っている。
- 戦術計画-ほとんどの場合同じです-長期。 その主な目標は、戦略的計画の適用を通じて発見された機会を実現するために必要な条件を作成することです。 原則として、戦術的計画は、組織の経済的、社会的、および生産的発展の計画に使用されます。 組織の活動に広く行き渡っている。
- 運用カレンダー計画は、戦略的および戦術的計画の最終段階です。 これは主に、設定された結果を達成するプロセスを実装するのに役立ちます。 それの助けを借りて、すべての指標が指定され、組織の仕事は直接組織化されます。 運用スケジューリングには、タスクを完了する時間の決定、プロセスの実装の準備、記録の保持、プロセスの監視と分析が含まれます。 組織の活動に広く行き渡っている。
- 事業計画-計画された活動の実現可能性、関連性、および有効性を評価するのに役立ちます。 事業計画の作成は、あらゆる種類の指標、機会、提案などを考慮して、非常に慎重に行われます。 それは組織の活動やビジネスマンの仕事で一般的です。
一次的な側面を考慮に入れる考慮されたタイプの計画に加えて、二次的な側面を考慮に入れるものもあります。 次に、それらは異なります。
カバレッジの程度によって
- 一般的な計画-コンテキストのすべての詳細をカバーします。
- 部分的な計画-コンテキストの詳細をカバーします。
オブジェクトを計画することによって
- ターゲット計画-達成するために必要な目標の定義が含まれます。
- 資金計画-結果を達成するために必要な手段（財務、情報、人員、設備など）の計画が含まれます。
- プログラムの計画-結果を達成するために必要なプログラムの開発が含まれます。
- 行動計画-結果を達成するために必要な行動を決定することを含みます。
深さで
- 集計計画-一般的なパラメータを考慮して行われます。
- 詳細な計画-すべての詳細と機能を考慮に入れます。
時間の経過とともに計画を調整する
- シーケンシャルプランニング-いくつかの小さな段階で構成される長いプロセスを意味します。
- 同時計画-1回限りの短い段階を意味します。
データ変更の会計処理
- 厳格な計画-指定されたパラメータの義務的な遵守を意味します。
- 柔軟な計画-設定されたパラメータへの違反の可能性と新しいパラメータの出現を意味します。
順番に
- 整然とした計画-計画を次々に順番に実行することを含みます。
- ローリング計画-現在の期間に完了した後、次の期間の計画を延長することを意味します。
- 臨時計画-必要に応じて計画を実施することを意味します。
優先順位付け
優先順位付けは、優先順位を設定するプロセスです。これは、計画の1つまたは別の項目の重要性が他の項目よりも優勢であることを示します。 優先順位付けは重要です。 多数ニュアンスや機能が異なると、重要性が最も低く、目標を達成するプロセスへの影響が最小限であるものと、このプロセスで支配的な役割を果たすものの両方があります。 優先順位を付ける機能は、計画プロセスの有効性と効率性を示すもう1つの指標と言えます。 計画の最も重要な点を強調することは、目標が達成されるかどうかという問題においてしばしば決定的です。
ご覧のとおり、プロセスとしての計画は、かなりの数の異なるニュアンスによって特徴付けられます。 どのタイプも個別に使用でき、他のタイプと組み合わせて使用することもできます。 選択する際の主なことは、アクティビティのすべての機能を考慮することです。 しかし、いくつの種類の計画が存在し、どれだけ考慮しても、いくつの例を挙げても、なぜ何かを計画する必要があるのか、それがどのような利点を持っているのかを理解していなければ、これらすべては価値がありません。それは私たちの生活にどのように役立ちますか？ これらは、次のセクションで答えようとする質問です。
何を計画していますか？
私たちのトレーニングは個人の生産性を向上させる方法に専念していることを考慮して、こことレッスンでは、組織、企業、企業などではなく、個人の活動に関連する計画を検討します。
計画は、人が望むことを達成するかどうかだけでなく、一般的に達成することも大きく決定する要因です。 事実、計画プロセス自体には、単一の狭い焦点を絞った効果はありませんが、複雑な方法で影響を及ぼし、人の多くの個人的な指標、行動の方向、および一般的な生活様式に影響を与えます。 以下に、計画のいくつかの肯定的な側面とそれが提供する利点を示します。
目標の仕様
人が自分の活動を計画し始めるとすぐに、彼の思考は活性化されます、 創造的な可能性脳の活動を増加させます。 自分が何を望んでいるのかを正確に知っていると考えながら、何かを「あたかも」想像することができます。 しかし、座って計画を立て、慎重に考え始めるとすぐに、抽象的な目標が具体的な目標に変わり始めます（たとえば）。 徐々に、あなたはそれを詳細に想像し始め、その特徴を考慮に入れ、どういうわけかそれを変えます。 行き先がわからない船は、目的地にたどり着かないということわざがあります。 人もそうです-彼が正確に何を望んでいるのかを知らなければ、彼は決してそれを達成することはありません。 計画を立てることで、あなたが本当に望んでいることを理解して実現し、特定の目標を見つけることができます。
明確な行動計画
私たちが何を望んでいるのかを知っていても、それを手に入れるために何が必要かを知らなければ、私たちは決してそれを達成できないかもしれません。 私たちの目標は、メガグローバルで、良くて素晴らしいことかもしれませんが、それは私たちが何をしたいのか、何をすべきかについての単なる絵にとどまります。 この状況は、計画の助けを借りて修正されます。 まず、目的の結果を達成するために実行する必要のある特定の手順を決定できます。 次に、これとそのソースに必要なリソースを決定するのに役立ちます。 第三に、それは時間枠を設定する機会を提供します。 このように、正確な計画を立てることにより、それを実装するために何をする必要があるか、誰が、または何をこれに関与させるか、そして最も重要なことに、いつそれを実行したいかを知ることができます。 計画を立てることで、目標を達成するプロセスが大幅にスピードアップします。 を表す 実用ガイドアクションに。
行動についての考えではなく、行動
私たちが望むものを実行する計画があるまで、私たちはこのトピックについて常に考えています。 私たちはこれがどれだけ欲しいか、それがあったらどれだけ良いかを考え、今どのように欠けているかを考え、行動の過程で自分自身を想像することさえできます。 しかし、1つありますが、考えることを除けば、他には何もしません。 そしてこれは、おそらくこれがすべて終了することを示しています。 計画を開始するとき、計画の実装に向けてすでに最初の最大の一歩を踏み出していることを理解することが重要です。 これだけでも、すでに大幅に前進しています。 そして連鎖反応が始まります。計画を立てた後、特定のアクションを実行し始めます。最初の項目の後に2番目の項目が続き、2番目の項目の後に3番目の項目が続きます。 どんなに小さなことでも計画する習慣を身につけることができれば、自分の欲望がどのように実現し始めているかにすぐに気付くでしょう。 ここで、「横になっている石の下には水が流れない」という別の言い回しを適用できます。 デッドセンターから離れて-行動を開始します。 計画は、目標を達成するために必要なエネルギーの可能性を生み出します。
操縦する能力
設定された結果を達成するために何をする必要があるかを正確に知らなければ、行動を決定したり調整したりすることはできません。 何をする必要があるかは大まかに想像できますが、計画を立てずに行動すると、行き止まりに達したり、目標からさらに遠ざかったりするリスクがあります。 計画を立てて行動を開始したら、いわばオンラインでプロセス全体を管理できます。この方法でうまくいかない場合は、別の方法で試してみてください。1つのことがうまくいかないので、自分のことを考えてください。に置き換えることができます。 明確な計画を立てることで、さまざまな方法や方法で、途中で操縦を行うことができます。 その結果、イベントの開発のためのあらゆる種類のニュアンスとオプションを考慮に入れた包括的な計画ができます。 計画を立てる能力とは、柔軟であらゆる状況に対応できる能力です。
高い成功率
そして、おそらく、計画の最も重要な利点は、100％の保証ではないにしても、成功の可能性が非常に高いことです。 何人の人が、ほとんど欲しがっていないのに、計画がなくても何も達成していないのです。 そして、それらとは対照的に、彼らがそれらを達成するすべて、そしてそれ以上にもかかわらず、達成できないように思われる素晴らしい目標を持っている人々の例がたくさんあります。 最初のものと2番目のものを区別するのは、計画と優先順位付けの能力です。 目標を定義し、計画を立て始めます。しばらくすると、目標に到達したことがわかり、計画のない何千人もの見物人がその場所にとどまります。 計画はあなたをどんな分野でもリードするでしょう！
確かに、今では、すべてのステップを計画して考える必要がある理由がはるかに明確になっています。 計画は、ビジネスマンや起業家、大企業の長、創造的な人々、作家、俳優、ショービジネススター、一般的に成功した人々と呼ばれるすべての人々によって行われます。 計画は、生産性を向上させ、深刻な結果を達成したい人の人生と仕事の一部です。 このため、テーブルに座ってペンと紙を取り、何かを計画し始めることに加えて、今日、その有効性が何度も証明されている特別に開発された計画方法があります。 短いレビューそれらの中で最も人気のあるものは、次のセクションで紹介します。
計画方法
ABC計画
この方法の前提条件は経験です。これは、重要なケースと重要でないケースの比率が常にほぼ同じであることを明確に示しています。 設定された結果の達成に関連する重要性に基づいて、すべてのタスクはABC文字値を使用して割り当てる必要があります。 このことから、最も重要で重要なタスク（A）を最初に実行し、次に他のすべてのタスク（B、C）を実行する必要があります。 タスクを完了するために必要な労力ではなく、タスクの重要性を考慮して、この手法を使用して時間を計画する必要があります。
ABC手法は、次の3つの基本ルールに基づいています。
- カテゴリA-最も重要なケース。 それらはあなたがするすべての約15％を占めますが、結果の約65％をもたらします。
- カテゴリB-重要なこと。 それらはすべてのケースの約20％を占め、結果の約20％をもたらします。
- カテゴリC-最も重要度の低い問題。 彼らはあなたがするすべての約65％を占めますが、結果の約15％ももたらします。
この手法について詳しくは、こちらをご覧ください。
アイゼンハワーの原理
この技術は、かつてアメリカのドワイト・デイビッド・アイゼンハワー将軍によって提案されました。 これは、最も重要な決定を迅速に行うための優れた追加メーターです。 この原則は、重要性と緊急性の基準に従った優先順位付けを意味します。
あなたが4つの主要なカテゴリーに分けて、優先順位に従って実行しなければならないあなたのすべての事柄：
- カテゴリA-最も緊急かつ重要なケース。
- カテゴリB-緊急ではあるが重要ではないケース。 重要度の基準で最初のカテゴリからそれらを分離できることが重要です。そうしないと、実装に時間を費やして、本当に重要なことを後で残すことができます。
- カテゴリC-緊急ではありませんが、重要な問題です。 ここでは、緊急性の要因を考慮する必要があります。これらのケースは緊急ではないため、棚上げされることが多く、その後緊急になりますが、これはあまり良くありません。 したがって、それらの実装はいかなる場合でも無視されるべきではありません。 そのような場合は、とりわけ、他の誰かにそれらの実装を委託するために委任することができます。
- カテゴリD-緊急ではなく重要ではない問題。 多くの場合、人はそのような問題に最も関心があり、それらの実装に費やします 多くの時間。 このカテゴリのケースを正確に特定する方法を学びます。 前の作業が完了したら、最後に行う必要があります。
アイゼンハワー法について詳しくは、こちらをご覧ください。
パレートの法則
この規則は、80/20の法則と呼ばれることもあります。 イタリアの経済学者ヴィルフレド・パレートによって策定されました。 その大前提は、アクションの最小部分が結果の最大部分をもたらし、その逆も同様であるということです。
明らかに このルールそのように見えます：
- 20％のアクション= 80％の結果
- アクションの80％=20件の結果
- 20％の人が全資本の80％を所有しています
- 人々の80％が全資本の20％を所有しています
- 顧客の20％が収益の80％を生み出しています
- 顧客の80％が収益の20％をもたらします
- 等。
このルールを日常の活動に適用すると、1日に行うすべてのことの80％は、必要な結果の20％にすぎず、よく計画された行動の20％は、大切な目標に80％近づくことがわかります。 。 これに基づいて、あなたはほんの少しで一日を始める必要があることを覚えておいてください、しかし最も困難で重要で緊急のこと、そしてその後だけ、光の実装を引き受け、それほど重要ではありませんが、はるかに大きなボリュームで存在します。 ABC法またはアイゼンハワーの法則と組み合わせてパレートの法則を適用すると非常に便利です。
80/20の法則についてもっと読むことができます。
タイミング
「計時」という用語は、経過時間を調査するために設計された方法を指します。 これは、実行されたアクションを修正および測定することによって実行されます。 時間管理の主な目標は、費やされている時間を決定し、時間の浪費者を特定し、時間の余裕を見つけ、時間の感覚を養うことです。
計時の維持は非常に簡単です。専門家は、すべての行動を5分間の精度で2〜3週間記録することをお勧めします。 視覚的には、次のようになります。
- 8：00-8：30-起きて、伸ばして、洗った
- 8：30-9：00-お茶を飲み、コンピューターの電源を入れ、メールをチェックしました
- 9：00-9：30-に行きました ソーシャルネットワーク
- 9:30-10：00-仕事のために準備された文書
- 等。
エントリは、コメントと追加のパラメータで補足できます。 追跡する方法はいくつかあります。
- 紙の上-ノートブック、ノートブック、ノートブック
- ガジェットの使用- 携帯電話、電子書籍、タブレット
- ボイスレコーダーの使用
- コンピューターで特別なソフトウェアを使用する
- オンライン-特別なインターネットアプリケーション
- ガントチャート（以下を参照）
タイミングによって得られたデータに基づいて、あなたは特定することができます 重要な機能それらの時間の分布でそれらを調整します。 タイミングについてもっと読む。
ガントチャート
ガントチャートは、アメリカの経営スペシャリストであるヘンリーガントによって開発された棒グラフ手法です。 さまざまなプロジェクトの計画とスケジュールを説明するために使用されます。 この図は、時間軸に沿って配置されたバーで構成されており、各バーには、プロジェクトの一部である個別のタスクが表示されます。 縦軸はタスクのリストです。 さらに、パーセンテージ、ポインター、タイムスタンプなど、さまざまなインジケーターをチャートにマークできます。
ガントチャートを使用すると、プロジェクトの進行状況と実行されたアクションの有効性を視覚的に追跡できます。 ただし、いずれの場合も、この方法は他の人が補足する必要があります。 ダイアグラムは日付と同期されておらず、費やされたリソースと実行されたアクションの性質を表示しません。 小規模なプロジェクトに最適です。 チャート自体は、多くの場合、アドオンとしてさまざまなプロジェクト管理アプリケーションに含まれています。
SMARTテクノロジー
SMARTの目標設定手法は、世界で最も優れた手法の1つとして認識されています。 それはNLPに起源があり、レッスンの1つで詳細に説明しました。 ここでは紹介します 簡単な説明このテクニック。
「SMART」という単語自体は、目標の基準を定義する5つの単語の最初の文字から形成される略語です。 それらをもう少し詳しく考えてみましょう。
- 具体的-目標は具体的でなければなりません。 設定するときは、達成したい結果を明確に想像する必要があります。 例えば、「人類学のスペシャリストになりたい」など。
- 測定可能-目標は測定可能でなければなりません。 望ましい結果を定量的に表す必要があります。 たとえば、「2015年までに月に5万ルーブルを稼ぎたい」などです。
- 達成可能-目標は達成可能でなければなりません。 あなたはあなたの性格の特徴を考慮に入れなければなりません：能力、素因、才能など。 たとえば、数学に問題があり、この科学を完全に理解していない場合は、優れた数学者になるという目標を設定しない方がよいでしょう。
- 関連性-目標は他のタスクに関連している必要があります。 たとえば、中期的な目標の達成には、いくつかの短期的な目標の達成が暗黙的に含まれている必要があります。
- 時間制限-目標は時間内に定義され、明確に確立された時間枠を持っている必要があります。 例えば、「こんな月までに半年で95kgから80kgまで減量したい」など。
一緒に、これはあなたが望ましい結果を達成するために必要な行動を決定し、要因の最大数を考慮に入れ、そしてあなたの進歩を絶えず追跡することを可能にします。 書かれたSMARTテクニックについてもっと読む。
目標と目的のリスト
あなたが時間と事柄を計画することができる最も簡単な方法。 これはやるべきことの単なるリストです。 このようなリストは、PCなどの追加のリソースを必要としないという点で非常に便利です。 モバイルアプリケーションまたは使用する 複雑なスキーム、だけでなく、実行する必要のあるすべてのものを視覚的に表示し、このプロセスを制御することもできます。
目標とタスクのリストを作成するのは非常に簡単です。必要なことをすべて紙に書き留め、完了したら、完了した項目に取り消し線を引くだけです。 そして、少し複雑にすることができます。「タスク」、「優先度」、「期限」、「完了マーク」の列が含まれるテーブルを作成します。
これらの手法はすべて、単独で使用することも、組み合わせて使用することもできます。 すべてのオプションを試してください-確かに、しばらくすると、自分に最も便利で適切なものを選択し、それらに基づいて独自のオプションを作成することもできます。
授業の締めくくりとして、業務や時間の計画を立てやすくするために、日常生活で使える非常に効果的な原則をいくつかご紹介します。
計画の原則
- 議論されたすべての計画手法を試して、あなたに最も適したものを選択してください。 毎日、そしてすべての場合にそれを使用してください。
- すべてを覚えようとしないでください-メモをとってください。 ことわざにあるように、「最も鈍い鉛筆は最も鋭い記憶よりも優れています」。
- やることがたくさんある場合は、すべてを行う時間をとろうとしないでください。 時間をかけて最も重要で優先度の高いものを特定し、それらの実装に進みます。 残りは後で終了します。
- 1週間の終わりに、次の行動計画を立てます。 毎日の終わりに同じことをしてください。
- ノートとペンまたはボイスレコーダーを携帯する習慣を身に付けて、思いついた興味深い考えを記録してください。
- どんなに小さくても、毎日すべての成功を記録する「成功ジャーナル」を開始します。 これにより、常にモチベーションを維持し、正しい方向に進んでいることを思い出させることができます。
- いいえと言うことを学ぶ。 この能力は、時間を無駄にしたり、不必要な目標を目指して努力したり、不必要な人々とコミュニケーションをとったりすることからあなたを救うでしょう。
- 何かをする前に常に考えてください。 すべての長所と短所を比較検討してください。 急いで行動したり行動したりしないようにしてください。
- あなたが何かの過程にあるときはいつでも、あなた自身を覚えて、あなたが現在何をしているかに気をつけてください。 前進していないと感じた場合は、このアクティビティを終了してください。
- あなた自身を批判的に見てください：あなたの 悪い習慣あなたがやりたい時間のかかることですが、それはあなたを目標に向かって動かしません。 その後、徐々にそして一つずつ、これらの習慣や行為を新しいもの、つまり効果的なものに置き換えます。
- 人生におけるあなたの主な優先事項を決定し、それらに従って生きます。 そのため、常に主要なことに集中でき、時間を無駄にすることはありません。
- 不必要な不必要な行動をとったり、他人の仕事をしたりしないでください。 あなたは自分で前進しなければなりませんが、あなた自身がそれを楽しんでいない場合、あなた自身が他の人々の目標を達成するためのツールとして使用されることを許可しないでください。
- 定期的かつ体系的に自己改善のための時間を割り当てます：本を読んだり、教育的でやる気を起こさせるビデオを見たり、スキルを練習したりします。
- そこにとどまらないでください。ある目標を達成し、別のより深刻な目標を設定します。 だからあなたはいつも良い状態にいることができます、あなたはインセンティブとモチベーションを持っています。
上記の推奨事項をすべて適用することで、あらゆる分野で成功し、最短時間で目標を達成することができます。 最も重要なことは、自分自身への絶え間ない努力と、習得したスキルの実践における応用です。 このレッスンで学んだことすべてが実を結び始めるためには、今日から将来の活動の計画を始める必要があります。 どんな方法でも始めて、練習して、新しいスキルを磨いて、それを習慣にしてください。 もちろん、私たちの生活のすべてを計画することは不可能ですが、多くのことは可能です。
4brainのリソースで、計画と効率に関連するその他の興味深い資料を見つけることができます。
あなたの知識をテストする
このレッスンのトピックに関する知識をテストしたい場合は、いくつかの質問で構成される短いテストを受けることができます。 各質問に対して正しいオプションは1つだけです。 オプションの1つを選択すると、システムは自動的に次の質問に進みます。 あなたが受け取るポイントは、あなたの答えの正しさと通過に費やされた時間の影響を受けます。 質問は毎回異なり、オプションがシャッフルされていることに注意してください。
経営の市況において、繁栄している企業はその活動から着実な利益を享受していると考えられています。 この最大の目標は、 内部計画システム。
当然のことながら、市場メカニズムと計画を実際にどのように組み合わせることができるのかという疑問が生じます。 ご存知のように、売り手と買い手の活動を調整する上での主導的な役割は 価格、経済関係の参加者にとって有益な量と生産方法を決定するのは彼らです。
誰も彼らの行動を取り消すことができないので、各企業はその行動を価格メカニズム、供給と需要の法則に従属させることを余儀なくされています。 しかし、各企業の内部構造では、価格メカニズムは、行政、経営者、その他の専門家の意識的な行動に取って代わられています。
したがって、企業の活動は、計画された決定の採用を通じて規制されます。 この位置から 計画そして、企業の内部活動において価格と市場に取って代わるメカニズムと見なされるべきです。 同時に、それはまた不可欠な部分です 管理。それが理由です 計画とは、企業の目標、その活動の結果、および目標を達成するために必要なリソースを予測する能力です。
計画 期間に応じて長期、中期、短期に分けられ、 追求される目標の性質によって-戦略的、戦術的、運用的。
の一環として 戦略的または長期計画（5〜10年の期間）コンセプトは開発中です 有望なエンタープライズ開発。 それはその存在の戦略的目標の達成を追求します：市場で安定した地位を維持します。 市場シェアの拡大。 利益の最大化; 収益性の向上; 流動性（支払能力）の維持と提供。 市場でのリーダーシップを獲得する。 輸出機会の拡大など。これらの分野のそれぞれについて、特定の目標を達成する必要がある時間枠、これに対して何を行う必要があるか、および特定の問題を解決する責任があるのは誰かが決定されます。 戦略的な活動の方向性の実装は、企業で開発された計画のシステム全体によって提供されます。
を使用して 戦術的または中期的な計画（3〜5年）企業の戦略的目標と目的の詳細。 そのような計画の枠組みの中で、企業の計画された長期目標の段階的かつ一貫した実施を目的とした特定のプログラムの開発が保証されます。 これらは、開発目標とリソースをリンクし、さまざまな指標間の比率を決定します。
中期的な農場計画のための強力なツールの1つは 事業計画。先進国では 市場経済事業計画は長い間その正当な位置を占めてきました。 国内の理論と実践は、投資の獲得とビジネスの観点からの独自のアイデアの策定、および提案された施設の実行可能性の評価の両方に必要な、そのような計画の開発における経験を蓄積しているだけです。 採用された計画は企業の戦略であり、その実施のための具体的な対策は戦術です。多くの欧米企業が発展してきました 継続的な計画、来年の計画が毎年具体化され、次の2年間の指標が明確にされています。 その結果、企業は長期計画を立て、その有効性を一貫して改善しようと努めています。
運用または短期計画システム日、週、10年、月、四半期、または年の間に企業のダイナミクスとリズムを設定します。 このような計画は、承認されたプログラムに基づいて作成され、焦点が狭く、詳細度が高く、正当化にさまざまな手法と方法を使用することを特徴としています。
で 西洋のシステム短期計画のプロセスを特徴付ける管理会計は、最も頻繁に「」という用語で使用されます。 予算».
バジェット自然と金銭の単位で表される計画です。 これは、企業の収入、支出、流動性を管理するためのツールとして機能します。
高品質の予算編成には、マーケター、エコノミスト、金融業者、会計士、技術者、税務分野の専門家、労働力と物的資源の配給など、多くの専門家の計画プロセスへの参加が含まれます。
予算の形成は、「トップ」と「ボトム」の相互作用を提供するスキームに従って実行されます。 このスキーム「下から」の計画と「上から」の予算編成は、さまざまなレベルの企業管理の予算の継続的な相互接続と調整を提供する単一のプロセスであるため、は最も完璧です。
予算策定（図5.1。）には、次の4つの主要な段階があります。
問題の説明と予算案の作成のための初期情報の収集。
収集された情報の分析と一般化、企業活動の科学に基づいた指標の計算、予算案の作成。
予算案の評価;
予算の承認。
図5.1。予算の作成と実施のためのスキーム
初期情報を収集する際には、責任があります 構造分割必要な指標をリンクするための情報を提供します。
予算は次のように作成されます 一般的に組織のために (連結予算）、および その構造的区分また 活動の個々の機能（私的予算).
その要素のほとんどで統合された（主要な）予算を作成するプロセスは、私たちによく知られている技術的および産業的財務計画を作成するプロセスと実質的に一致します。
マスター予算は、組織全体の作業計画であり、すべての部門または活動の機能にわたって調整されます。
そのコンパイルの結果として作成されます：
損益計画;
キャッシュフロー予測;
貸借対照表（財政状態計算書）を予測します。
1.企業内決済の主な原則は次のとおりです。
a）構造単位の運用、生産、および資産の独立性。 指標の技術的および経済的計画; 内部会計および報告; パフォーマンス結果の分析と管理。 物質的および道徳的刺激;
b）組織およびその構造部門の一般的な計画および決済価格の確立。
c）移転価格を確立する。
d）予算編成と内部報告。
2.組織の生産構造は以下を反映しています。
a）組織の人員配置。
b）生産ユニットの管理者の行動方針。
c）産業の種類、ワークショップの構成と構造、サービス、それらの能力、建設の形態と相互接続。
d）生産の各要素のコストと収入の構成と構造。
3.企業の組織構造は以下に反映されます。
a）組織の人員配置。
b）販売予算;
c）資本建設部門。
d）貸借対照表を予測します。
4.線形制御は次のとおりです。
a）より高いレベルからより低いレベルへの従属。
b）構造部門間の平等な関係の確立。
c）水平制御;
d）垂直制御。
5.機能管理は次のとおりです。
a）活動の個々の機能の管理。
b）最上位が最下位のすべてまたは一部を管理しているが、1つの機能内でのみ管理している場合。
c）一人の場合、部門は異なる機能のために異なる頭を持っているかもしれません。
6.線形機能制御は次のとおりです。
a）ライン部門がコア活動に従事し、専門の機能部門がそれらにサービスを提供する場合。
b）管理の専門化と指揮の統一の原則の組み合わせを確保する。
c）命令の管理の下位レベルによる実行、および上位レベルと機能ユニットの注文。
d）上記のすべての回答。
7.管理組織のマトリックス形式は次のとおりです。
a）設定された目標を達成することを目的とした一連の作業の統合。
b）特定の生産問題を解決するための、並行する特別機関（プロジェクトグループ）の機能的細分化とともに組織化する。
c）水平方向と垂直方向の管理ラインの交差点。プロジェクトマネージャーと機能ユニットの責任者との相互作用を確保します。
d）上記のすべての回答。
8.責任センターは次のとおりです。
a）コストセンター
b）販売センター。
c）投資センター;
d）上記のすべてのセンター。
9.原価センタは次のとおりです。
a）マネージャーがコストを負担する組織のセグメント。
b）マネージャーが売上高を担当する組織のセグメント。
c）組織のセグメント。その責任者はコストと収益に責任があります。
d）リーダーが投資に責任を負う組織のセグメント。
10.販売センターは次のとおりです。
a）組織の一部であり、その責任者は支払能力と財務の安定性の指標に責任があります。
b）組織のセグメント。その長は人事部門の作業を担当します。
c）組織のセグメント。その長は、ロジスティクス部門の作業を担当します。
d）組織のセグメント。その責任者は収益を担当します。
11.利益センターは次のとおりです。
a）組織の一部であり、その長は受け取った利益の効果的な投資に責任があります。
b）組織のセグメント。その長は、金融および設備投資の収益性に責任があります。
c）組織のセグメント。その長は投資センターに報告します。
d）組織のセグメントであり、その長は生産の収益性の指標のみを計画します。
12.投資センターは次のとおりです。
a）組織のセグメントであり、その長は利益とその効果的な投資に責任があります。
b）組織の一部であり、その責任者は会社のクライアントの輸送サポートを担当します。
c）リーダーがコスト、売上高、および利益に責任を負わない組織のセグメント。
d）組織のセグメント。その責任者は、サプライヤーに競合他社に関する情報を提供します。
13.コストセンターの独立性と責任のレベル：
b）利益センターのレベルより上。
c）販売センターのレベルより上。
d）投資センターのレベルより上。
14.販売センターの独立性と責任のレベル：
a）原価センタのレベルより下。
b）コストセンターレベルより上。
c）利益センタのレベルより下。
d）利益センタのレベルより上。
15.利益センターの独立性と責任のレベル：
a）コストおよび販売センターのレベルより下。
b）コストおよび販売センターのレベルより上。
c）投資センターのレベルより上。
d）コストおよび販売センターのレベルと同じです。
16.投資センターの独立性と責任のレベル：
a）利益センタのレベルより下。
b）販売センターのレベルより下。
c）コストセンター、売上高、および利益のレベルに等しい。
d）原価センタのレベルより上。
17.ルールJ.ヒギンズ：
a）企業の各構造単位は、組織の全体的な組織構造に関連付けられています。
b）企業の各構造単位は、組織の一般予算を作成するプロセスに貢献する必要があります。
c）企業の各構造単位は、他の構造単位が効果的に機能するための条件を作成する必要があります。
d）企業の各構造単位は、それらによって負担され、責任を負い、管理する費用または収入のみが負担されます。
18.責任センターの場合、入力は次のとおりです。
a）生産の収益性を計画する。
b）生産の収益性の分析。
c）統治機関、管理者、従業員。
d）原材料、材料、半製品、労働およびさまざまなサービスのコスト。
19.責任の中心については、出力は次のとおりです。
a）生産の収益性の計画と分析。
b）統治機関、管理者、従業員。
c）静的で柔軟な予算。
d）製品、作品、サービス。
20.実行する機能に基づく責任センターは、次のように分類されます。
a）販売センター
b）投資センター;
c）利益センター;
d）メイン、補助、およびサービスセンター。
21.権限と責任の範囲に基づく責任センターは、次のように分けられます。
a）コストおよび収益センター。
b）利益センター;
c）投資センター;
d）上記のすべてのセンター。
22.計画期間は次のとおりです。
a）組織の管理者が計画を作成して合意する期間。
b）計画が作成され、その間に計画が実施される期間。
c）プロジェクトと予測の準備に関連する期間。
d）販売、生産、予測貸借対照表の予算の議論に関連する期間。
23.追求する目標の性質上、最大1か月の計画は次のように特徴付けることができます。
a）運用;
b）戦術;
c）戦略的;
d）中期。
24.最大1年間の計画は、次のように特徴付けることができます。
a）運用;
b）短期;
c）中期;
d）長期。
25.最大3年間の計画は、次のように特徴付けることができます。
a）運用;
b）現在;
c）中期;
d）戦略的。
26.解決すべきタスクの量に関する農場での計画：
a）事業計画のレベルを下回っている。
b）事業計画のレベルを超えている。
c）事業計画のレベルに等しい。
d）運営予算の作成に限定されている。
27.一般予算は次のとおりです。
a）組織全体のために作成された総計計画。
b）組織の主要な構造部門のために作成された一連の計画。
c）利益センターのために作成された一連の計画。
d）予測損益計算書の作成を目的とした一連の計画。
28.予算編成手順は、以下の準備から始まります。
a）制作予算
b）販売予算;
c）投資予算;
29.組織の財務計画の構成には次のものが含まれます。
a）制作予算
b）商業およびマーケティング費用の予算。
c）材料および労働資源の予算。
d）投資予算。
30.運営予算の準備の最後のステップは、以下の準備です。
a）制作予算
b）販売予算;
d）予算 お金.
31.資材購入の予算は、以下に基づいて作成されます。
a）制作予算
b）販売予算;
c）材料費の予算。
32.採用された計画は次のとおりです。
a）組織の戦術。
b）組織の戦略。
c）組織の歴史を反映する。
d）オプション。
33.計画の実施は次のとおりです。
a）組織の戦術。
b）組織の戦略。
c）オプションのイベント。
d）税務当局との話し合いの対象。
34.予算編成では、次のオプションを検討する必要があります。
a）楽観的;
b）確率論的;
c）悲観的;
d）上記のすべての回答。
35.原価センタの可能なレポートのリストには、以下のデータが含まれています。
a）現金予算;
b）投資予算;
d）生産予算。
36.販売センターで可能なレポートのリストには、次のデータが含まれています。
a）現金予算;
b）収入予算;
c）生産予算;
d）貸借対照表を予測します。
37.利益センタの可能なレポートのリストには、以下のデータが含まれています。
a）投資予算;
b）現金予算;
c）貸借対照表の予測。
d）プロフォーマ損益計算書。
38.投資センターの可能なレポートのリストには、次のデータが含まれています。
a）投資予算;
b）現金予算;
c）プロフォーマ損益計算書。
d）記載されているすべての予算。
39.静的予算は以下に基づいて計算されます。
c）複雑な分析の適用 経済活動;
d）経済活動の因子分析の適用。
40.柔軟な予算は以下を提供します：
a）特定のレベルの事業活動。
b）事業活動のためのいくつかのオプション。
c）金銭的観点からの指標の絶対値のみの比較;
d）パーセンテージで表した指標の絶対値のみの比較。
提供される単純なワンステップ原価計算：
a）均質な製品の生産。
b）進行中の作業の在庫がない。
c）在庫の不足 完成品;
d）上記の3つの条件がすべて満たされた場合。
6.原価計算と原価計算の注文ベースの方法が適用されます。
a）大量生産および大規模生産。
b）単一および小規模の産業企業で
製造;
c）注文システムに取り組んでいる産業組織および非産業組織。
d）すべての答えが正しい。
7.追加コストは次の組み合わせです。
a）直接材料費と諸経費。
b）直接労務費と諸経費。
c）直接的な材料費と人件費。
8.材料集約型の生産の状況では、製品のタイプ間での間接費の分配の基礎として選択することをお勧めします。
a）各タイプの製造製品の数。
b）各製品の製造に必要な材料資源のコスト。
c）各タイプの製品の生産に関連して機器によって計算された機械時間数。
9.インクリメンタル方式を使用する場合の統合原価計算を整理できます:
a）インデックス方式。
b）経済数学的方法;
c）半製品および非半製品バージョン。
d）記載されている方法はありません。
10.原価の見積り方法（会計と管理の効率）によれば、以下の原価計算方法が区別されます。
c）実際および規範的。
11.原価計算対象に応じて、以下の原価計算方法が区別されます。
a）perepredelny、per-process、order-by-order;
b）完全および限界（部分費用の計算）;
c）実際および規範的。
d）プロセスごとおよび削減。
12.原価計算の完全性に応じて、以下の原価計算方法が区別されます。
a）pereredelnyと注文;
b）完全および限界（部分費用の計算）;
c）実際および規範的。
d）プロセスごとおよび削減。
13.計算は次のとおりです。
a）売上の収益性を計算する方法。
b）生産の収益性を計算する方法。
c）株主間での配当の分配方法。
d）生産、作業、サービスの単位のコストを計算する方法。
14.システムでは、単価の計算が必須です。
a）税務会計;
b）統計会計;
c）財務会計;
d）管理会計。
14.会計における販売された半製品の償却は、以下のエントリに反映されます。
a）Dt 62 Kt21
b）Dt 20 Kt 21
c）Dt 21 Kt 20
d）Dt 90 Kt 21
トピック6.原価計算の完全性に応じた、原価計算と原価計算の方法の分類。
1.「直接原価計算」システムの条件では、固定間接費は以下を転記することによって償却されます。
a）D 20 K 25;
b）D 43 K 25;
c）D 90 K 25;
2.インフレに関しては、課税の観点から、使用される材料のコストを見積もる方法が最も好ましい。
c）単純な平均コスト。
d）恒久的な平均コスト。
3.直接原価計算システムは次の目的で使用されます。
a）外部報告の準備と税金の支払い。
b）組織の投資方針の策定。
c）短期間の受け入れ 管理上の決定;
d）すべての答えが正しい。
4.要素 会計方針組織は、報告年末の同名の勘定科目26から、勘定科目90「売上高」、サブ勘定科目「売上原価」の借方に一般事業費を償却します。 これは、アカウンティング情報が以下について生成されることを意味します。
a）総費用
b）製造コスト;
c）変動費;
d）直接費で計算された費用。
5.限界利益は次のように計算されます。
a）変動費の額を超える収入の超過。
b）固定費を超える変動費の額の超過。
c）固定費の額を超える収入の超過。
6.直接原価計算システムを適用するための主な条件は、原価を次のように分割することです。
a）単一要素および複雑。
b）メインおよび請求書。
c）定数と変数。
d）現在および1回限り
7.会計システム「直接原価計算」の主な評価指標は次のとおりです。
a）売上高
b）変動費;
c）限界所得;
d）収益性のしきい値。
8.直接原価計算システムに基づく財務結果は、以下のスキームに従って決定されます。
a）販売および製品からの収益+固定費-変動費利益。
b）販売および製品からの収益-固定費+変動費=利益;
c）販売および製品からの収益-固定費-変動費\u003d利益;
d）販売および製品からの収益+固定費+変動費=利益。
9.直接原価計算システムでは、管理費および管理費は、勘定科目26「一般事業費」の貸方から勘定科目の借方に借方記入されます。
10.「直接原価計算」システムの条件では、変動間接費は以下を転記することによって償却されます。
a）D 20 K 25;
b）D 43 K 25;
c）D 90 K 25;
d）に従って 会計方針組織。
11.変動費の会計処理方法では、以下が計算されます。
a）総費用
b）ショップの生産コスト。
c）限られた費用。
d）暫定費用。
12.全費用を会計処理する方法では、製造原価を計算する際に、以下が考慮されます。
a）直接費用
b）間接費;
c）直接的および間接的なコスト。
d）どのオプションも正しくありません。
13.変動費を会計処理する方法では、製造原価の変動部分には以下が含まれます。
a）すべての変動費
b）変動する生産コスト。
c）商業費の変動部分。
d）管理費の変動部分。
14.直接費用には次のものが含まれます。
a）基本的な材料のコスト。
b） 賃金主要な生産労働者;
c）諸経費;
d）一般的な事業費。
15.会計入力借方勘定90「販売」貸方勘定26「一般経費」は、製造原価を計算するときに次のことを意味します。
a）実際の製造コストが計算されます
b）変動費のみが生産原価に含まれます
c）製造のショップコストが計算されます
d）総生産コストが計算されます
16.生産からリリースされた完成品の実際の生産原価は、以下のアカウントで決定されます。
17.一般的な製造コストは次のとおりです。
a）採用費用
b）一般事業費
c）一般的な店舗管理コスト
d）機器の保守と運用のコスト
18.管理費の分析会計は、以下の状況で実施されます。
a）企業の部門とサービス
b）要素
c）経費項目
19.限界所得は次のとおりです。
a）利益
b）粗利益
c）固定費と利益
20.直接原価計算システムの会計処理の本質は一般化です:
a）完成品の種類別の直接費および財務結果の間接費の償却
b）一般的な事業および一般的な生産コスト
c）直接的および間接的なコスト
21.全原価計算法では製造原価に含まれ、変動原価計算法では含まれない原価は...と呼ばれます。
a）直接労務費
b）直接材料費
c）変動間接費
d）固定間接費
トピック9.予算編成の本質と方法
1.計画期間は次のとおりです。
a）計画が作成され、その間に計画が実施される期間。
b）企業の管理者が計画を作成して合意する期間。
c）プロジェクトと予測の準備に関連する期間。
d）販売、生産、予測貸借対照表の予算の議論に関連する期間。
2.最大1年間の計画は、次のように特徴付けることができます。
a）現在;
b）戦術;
c）戦略的。
3.一般的な予算は次のとおりです。
a）企業全体のために作成された一連の計画。
b）企業の主要な生産ユニットのために作成された一連の計画。
4.計画手順は、以下の準備から始まります。
a）事業計画;
b）販売予算;
c）生産計画;
d）投資予算。
5.財務計画には次のものが含まれます。
a）一般的な事業費の計画。
b）生産コスト予算。
c）販売計画;
d）バランスを予測します。
6.準備金のバランス方程式は次の形式になります。
a）期間開始時の在庫+期間中の在庫流入=期間中の在庫処分+期間終了時の在庫。
b）期間開始時の在庫+期間終了時の在庫=期間中の在庫の処分+期間中の在庫受領。
c）期間開始時の在庫+期間中の在庫流入=期間中の在庫処分-期間終了時の在庫。
7.最終的なバランスはマイナスになる可能性があります。
a）キャッシュフロー予算内。
b）収支予算。
8.センター 財務報告- これは：
a）計画が形成され、その実施の結果に責任を負う企業の構造単位。
b）現金の残高を報告する企業の構造単位。
9.資材購入の予算は、以下に基づいて作成されます。
a）制作予算
b）販売予算;
c）材料費の予算。
10.承認された計画は次のとおりです。
a）組織の戦術。
b）組織の戦略。
c）組織の歴史を反映する。
d）必須ではありません。
11.原価センタの可能なレポートのリストには、以下のデータが含まれています。
a）現金予算;
b）投資予算;
c）貸借対照表の予測。
d）生産予算。
12.販売センターで可能なレポートのリストには、次のデータが含まれています。
a）現金予算;
b）収入予算;
c）生産予算;
d）貸借対照表を予測します。
13.利益センタの可能なレポートのリストには、以下のデータが含まれています。
a）投資予算;
b）現金予算;
c）貸借対照表の予測。
d）プロフォーマ損益計算書。
14.投資センターの可能なレポートのリストには、次のデータが含まれています。
a）投資予算;
b）現金予算;
c）プロフォーマ損益計算書。
d）記載されているすべての予算。
15.静的予算は以下に基づいて計算されます。
c）経済活動の包括的な分析の適用。
d）経済活動の因子分析の適用
16.柔軟な予算は以下を提供します：
a）特定のレベルの事業活動。
b）事業活動のためのいくつかのオプション。
c）金銭的観点からの指標の絶対値のみの比較
表現;
d）指標の絶対値のみのパーセンテージでの比較
関係。
17.購入する材料の量を見積もるために準備する現在の予算はいくらですか。
a）事業費予算;
b）販売予算;
c）生産予算;
d）直接材料費の予算。
18.一般予算の作成過程 最後のステップ通常は予算の準備です：
a）損益計算書。
b）バランスシート;
c）キャッシュフロー計算書。
d）上記のいずれでもない。
19.最大3年間の計画は、次のように特徴付けることができます。
a）運用;
b）現在;
c）中期;
d）戦略的。
20.予算構造:
a）収入と支出のバランスを伴う
b）法律により厳格に規制されている
c）計画の目的、組織の規模、および開発者の資格の程度によって異なります
d）企業にインストールされている
1.企業内決済の主な原則は次のとおりです。
a）構造単位の運用、生産、および資産の独立性。 指標の技術的および経済的計画; 内部会計および報告; パフォーマンス結果の分析と管理。 物質的および道徳的刺激;
b）組織およびその構造部門の一般的な計画および決済価格の確立。
c）移転価格を確立する。
d）予算編成と内部報告。
2.組織の生産構造は以下を反映しています。
a）組織の人員配置。
b）生産ユニットの管理者の行動方針。
c）生産の種類、ワークショップの構成と構造、サービス、それらの能力、
建設と相互接続の形態;
d）生産の各要素のコストと収入の構成と構造。
3.責任センターは次のとおりです。
a）コストセンター
b）販売センター。
c）投資センター;
d）上記のすべてのセンター。
4.原価センタは次のとおりです。
a）マネージャーがコストを負担する組織のセグメント。
6）組織のセグメント。その責任者は販売収益を担当します。
c）組織のセグメント。その責任者はコストと収益に責任があります。
d）リーダーが投資に責任を負う組織のセグメント。
5.販売センターは次のとおりです。
a）組織の一部であり、その責任者は支払能力と財務の安定性の指標に責任があります。
b）組織のセグメント。その長は人事部門の作業を担当します。
c）組織のセグメント。その長は、ロジスティクス部門の作業を担当します。
d）組織のセグメント。その責任者は収益を担当します。
6.利益センターは次のとおりです。
a）組織の一部であり、その長が効果的な責任を負っている
受け取った利益の積極的な投資。
b）組織の一部であり、その長が収益性に責任を負っている。
金融および設備投資の重要性。
c）組織のセグメント。その長は投資センターに報告します。
d）組織の一部であり、その長は
生産の収益性の指標。
7.投資センターは次のとおりです。
a）組織のセグメントであり、その長は利益とその効果的な投資に責任があります。
b）組織の一部であり、その責任者は会社のクライアントの輸送サポートを担当します。
c）組織の一部であり、その長は責任を負いません
費用、売上高、利益に関する記述。
d）組織のセグメント。その長が供給を提供します。
競合他社に関する情報のプロバイダー。
8.解決するタスクの量に関する農場での計画：
a）事業計画のレベルを下回っている。
b）事業計画のレベルを超えている。
c）事業計画のレベルに等しい。
d）運営予算の作成に限定されている。
9.一般的な予算は次のとおりです。
a）組織全体のために作成された一連の計画。
b）主要な構造サブのために作成された一連の計画
組織の部門;
c）利益センターのために作成された一連の計画。
d）予測損益計算書の作成を目的とした一連の計画。
10.予算編成手順は、以下の準備から始まります。
a）制作予算
b）販売予算;
c）投資予算;
I.組織の財務計画には次のものが含まれます。
a）制作予算
b）商業およびマーケティング費用の予算。
c）材料および労働資源の予算。
d）投資予算。
12.資材購入の予算は、以下に基づいて作成されます。
a）制作予算
b）販売予算;
c）材料費の予算。
13.採用された計画は次のとおりです。
a）組織の戦術。
b）組織の戦略。
c）組織の歴史を反映する。
d）必須ではありません。
14.計画の実施は次のとおりです。
a）組織の戦術。
b）組織の戦略。
c）オプションのイベント。
d）税務当局との話し合いの対象。
15.原価センタの可能なレポートのリストには、以下のデータが含まれています。
a）現金予算;
b）投資予算;
d）生産予算。
16.販売センターで可能なレポートのリストには、次のデータが含まれています。
a）現金予算;
b）収入予算;
c）生産予算;
d）貸借対照表を予測します。
17.利益センタの可能なレポートのリストには、以下のデータが含まれています。
a）投資予算;
b）現金予算;
c）貸借対照表の予測。
d）プロフォーマ損益計算書。
18.投資センターの可能なレポートのリストには、次のデータが含まれています。
a）投資予算;
b）現金予算;
c）プロフォーマ損益計算書。
d）記載されているすべての予算。
19.静的予算は、以下に基づいて計算されます。a）特定のレベルの事業活動。 b）事業活動のためのいくつかのオプション。
c）経済活動の包括的な分析の適用。
d）経済活動の因子分析の適用。
20.柔軟な予算は以下を提供します：
a）特定のレベルの事業活動。
b）事業活動のためのいくつかのオプション。
c）金銭的観点からの指標の絶対値のみの比較;
d）パーセンテージで表した指標の絶対値のみの比較。