Изчисляването на себестойността на единица продукция може да се извърши по метода. Тестови задачи Изпълнението на плана е незадължително събитие

Ако започнете да разбирате задълбочено какви фактори влияят върху живота на човек като цяло, тогава можете да намерите много от тях. Всяка област от живота на човека и всяка сфера на неговата дейност, разбира се, има редица особености, присъщи на тях, и понякога това, което е приложимо за един, е напълно неприложимо за друг. Но въпреки това има някои основни принципи, които са ефективни в абсолютно всичко. Един от тези принципи или по-точно закони, които могат да се считат за гаранти за успех във всяка област, е способността за планиране и приоритизиране. Защо това е толкова важно, ще разберем в представения урок.

След като изучите този материал, ще научите какво е бизнес планиране и какви са неговите характеристики, защо е необходимо и важно да правите списъци с работни, лични и домакински задължения всеки ден. Освен това ще разгледаме няколко ефективни методии принципи на планиране, някои от които са предназначени за всеки ден, а други са с по-обещаващ фокус - за седмица, месец, година и дори няколко години. Този наш урок ще бъде полезен за хора от всички възрасти и професии и ще можете да приложите получената информация за постигане на вашите цели от първия ден.

Какво е планиране. Видове планиране. Приоритизиране

Процесът на планиране

Планирането е процес на оптимално разпределение на ресурсите, необходими за постигане на целите и задачите, както и набор от процеси, които са свързани с тяхното определяне и изпълнение. Планирането е неразделна част от управлението на времето () и с умело прилагане значително повишава неговата ефективност.

В своята най-проста и формална интерпретация планирането се характеризира със следните стъпки:

Етап на поставяне на цели (задачи)
Етапът на изготвяне на план за постигане на планираното
Етап на проектиране на варианти
Етапът на идентифициране на необходимите ресурси, както и техните източници
Етап на определяне на ръководители и инструктаж
Етапът на фиксиране на резултатите от планирането във физическа форма (план, проект, карта и др.)

Видове планиране

Планирането, както вече беше отбелязано, е приложимо за абсолютно всяка сфера на живота, но в зависимост от това може да има свои собствени характеристики, които от своя страна се изразяват във форми, различни по форма и съдържание.

Видовете планиране се различават:

По необходимост

Директивно планиране - предполага задължително изпълнение на поставените задачи, винаги има конкретен адресат и се характеризира с повишена детайлност. Като пример можем да посочим поставянето на задачи, свързани с решаването на въпроси от държавно / национално значение, работа в предприятия и др.
Индикативното планиране е противоположно на първото: то не предполага задължително и точно изпълнение, то има по-скоро консултативен и насочващ характер. Този тип планиране е широко разпространен в системата на макроикономическото развитие на различни държави.

Срокове за постигане на целите

Краткосрочно (текущо) планиране - изчислява се за период до 1 година и може да се състои от планове за ден, седмица, месец, тримесечие, шест месеца. Най-често срещаният тип планиране. Използва се както от обикновени хора в процеса на ежедневието, така и от ръководители на различни организации.
Средносрочно планиране - изчислено за период от 1 до 5 години. Тази форма на планиране е често срещана в дейностите публични институции, фирми и предприятия, но често се използва от стратегически настроени хора. В някои случаи може да се комбинира с текущо планиране, което в комбинация представлява ролково планиране.
Дългосрочно (перспективно) планиране - изчислява се, като правило, за няколко (5, 10, 20) години напред. Най-често този тип планиране се използва в големи предприятия за изпълнение на задачи от социален, икономически, научен и технологичен характер и др.

Стратегическото планиране е предимно дългосрочно. С него се определят основните направления в дейността на организациите: разширяване на дейността, създаване на нови направления, стимулиране на работния процес, проучване на пазара и неговите сегменти, проучване на търсенето, характеристики на целевата аудитория и др. Широко разпространен в дейността на организациите.
Тактическо планиране – най-често е едно и също – дългосрочно. Основната му цел е да създаде необходимите условия за реализиране на възможностите, открити чрез прилагането на стратегическото планиране. По правило тактическото планиране се използва при планирането на икономическото, социалното и производственото развитие на организацията. Широко разпространен в дейността на организациите.
Оперативно-календарното планиране е последният етап от стратегическото и тактическото планиране. Тя служи основно за осъществяване на процеса за постигане на поставените резултати. С него се уточняват всички показатели и се организира директно работата на организацията. Оперативното планиране включва определяне на времето за изпълнение на задачите, подготовка на изпълнението на процеса, водене на записи, наблюдение и анализ на процеса. Широко разпространен в дейността на организациите.
Бизнес планиране – служи за оценка на осъществимостта, уместността и ефективността на планираните дейности. Изготвянето на бизнес план се извършва много внимателно, като се вземат предвид всички видове показатели, възможности, предложения и др. Често се среща в дейността на организациите и работата на бизнесмените.

В допълнение към разгледаните видове планиране, които отчитат първостепенните аспекти, има и такива, които отчитат второстепенните. Те от своя страна се различават:

По степен на покритие

Общо планиране - обхваща всички детайли на контекста.
Частично планиране – обхваща някои детайли от контекста.

Чрез планиране на обекти

Целево планиране - включва дефиниране на необходимите цели за постигане.
Планиране на средства - включва планиране на средствата, необходими за постигане на резултата (финанси, информация, персонал, оборудване и др.).
Програмно планиране - включва разработването на програми, необходими за постигане на резултата.
Планиране на действие - включва определяне на действията, необходими за постигане на резултата.

По дълбочина

Съвкупно планиране - възниква, като се вземат предвид общите параметри.
Детайлно планиране - отчита всички детайли и характеристики.

Координиране на плановете във времето

Последователно планиране - предполага дълъг процес, който се състои от няколко по-малки етапа.
Едновременно планиране - предполага еднократен кратък етап.

Отчитане на промените в данните

Твърдо планиране - предполага задължително спазване на посочените параметри.
Гъвкаво планиране - предполага възможност за неспазване на зададените параметри и поява на нови.

в ред

Подредено планиране - включва последователно изпълнение на плановете, един след друг.
Подвижно планиране - предполага удължаване на плана за следващ период след приключването му в текущия период.
Извънредно планиране - предполага изпълнение на плана, когато възникне необходимост.

Приоритизиране

Приоритизирането е процес на определяне на приоритети - показател за преобладаването на важността на един или друг елемент от плана над останалите. Приоритизирането е важно, защото сред Голям бройразлични нюанси и характеристики, има както такива, които са с най-малко значение и оказват минимално влияние върху процеса на постигане на целта, така и такива, които играят доминираща роля в този процес. Способността за приоритизиране може да се нарече друг показател за ефективността и ефикасността на всеки процес на планиране, т.к. акцентът върху най-значимите точки от плана често е решаващ при въпроса дали целта ще бъде постигната или не.

Както можете да видите, планирането като процес се характеризира със значителен брой различни нюанси. Всеки от видовете може да се използва отделно, а може и в комбинация с други. Основното при избора е да вземете предвид всички характеристики на вашата дейност. Но колкото и видове планиране да съществуват, колкото и да ги разглеждаме, колкото и примери да даваме, всичко това няма да има никаква стойност, ако не разберем защо изобщо трябва да планираме нещо, какви предимства има то как ще ни помогне в живота? Това са въпросите, на които ще се опитаме да отговорим в следващия раздел.

За какво е планирането?

Като се има предвид, че нашите обучения са посветени на методите за повишаване на личната продуктивност, тук и по-нататък в урока ще разгледаме планирането във връзка с дейността на човек, а не организации, фирми, предприятия и т.н.

Планирането е факторът, който до голяма степен определя не само дали човек ще постигне това, което иска, но и какво ще постигне като цяло. Факт е, че самият процес на планиране няма еднократно и тясно фокусирано въздействие, а въздейства комплексно, засягайки много личностни показатели на човека, посоката на неговите действия и начина на живот като цяло. По-долу изброяваме само няколко положителни аспекта на планирането и предимствата, които предоставя.

Уточняване на целта

Веднага щом човек започне да планира дейността си, неговото мислене се активира, творчески потенциалповишава мозъчната активност. Можете да искате нещо и „сякаш“ да си го представяте, като си мислите, че знаете точно какво искате. Но веднага щом седнете да съставите план и започнете да го обмисляте внимателно, вашата цел от абстрактното започва да се трансформира в конкретна (например). Постепенно започвате да си го представяте в детайли, да отчитате неговите характеристики, да го променяте по някакъв начин. Има една поговорка, която казва, че кораб, който не знае накъде отива, никога няма да стигне до целта си. Така е и с човек – ако не знае какво точно иска, никога няма да го постигне. Планирането дава възможност да разберете и осъзнаете какво наистина искате и да намерите конкретна цел.

Ясен план за действие

Дори да знаем какво искаме, може никога да не го постигнем, ако не знаем какво ни е необходимо, за да го получим. Нашите цели може да са мегаглобални, добри и прекрасни, но те ще останат само картина на това, което искаме да имаме и какво да правим. Това състояние на нещата се коригира с помощта на планирането. Първо, той ви позволява да определите конкретните стъпки, които трябва да бъдат предприети, за да постигнете желания резултат. Второ, помага да се определят необходимите за това ресурси и техните източници. Трето, дава възможност за задаване на времева рамка. По този начин, съставяйки прецизен план, ще знаете какво трябва да направите, за да го реализирате, кого или какво да включите в това и най-важното кога искате да го направите. Планирането значително ускорява процеса на постигане на целта, т.к. представлява практическо ръководствокъм действие.

Действие, а не мисли за действие

Докато нямаме план за изпълнение на това, което искаме, ние постоянно мислим по тази тема. Мислим колко много искаме това, колко добре би било, ако го имаме, разсъждаваме върху темата как липсва сега, може би дори си представяме себе си в процеса на действие. Но има едно НО – освен да мислим, нищо друго не правим. И това показва, че най-вероятно всичко това ще свърши. Важно е да разберете, че когато започнете да планирате, вие вече правите първата и най-голяма стъпка към изпълнението на вашия план. Само това вече ви движи значително напред. И тогава започва верижна реакция: след като съставите план, започвате да извършвате конкретни действия, първият елемент е последван от втори, вторият е последван от трети и т.н. Ако успеете да възпитате у себе си навика да планирате и най-дребните неща, веднага ще забележите как желанията ви започват да се превръщат в реалност. Тук можете да приложите друга поговорка: „Под легнал камък вода не тече“. Преместете се от мъртвата точка - започнете да действате. Планирането създава енергийния потенциал, необходим за постигане на целта.

Способност за маневриране

Без да знаем какво точно трябва да се направи, за да постигнем заложените резултати, ние не можем нито да определим, нито да координираме действията си. Можем грубо да си представим какво трябва да направим, но действайки без план, рискуваме да стигнем до задънена улица или още повече да се отдалечим от целта. Когато имате план и започнете да действате, можете, така да се каже, да управлявате целия процес онлайн: ако не се получи по този начин, опитайте по друг начин, едно нещо не работи, помислете какво искате може да го замени с. Наличието на ясен план ще ви позволи да правите маневри по пътя си, като променяте различни методи и методи. В резултат на това ще имате цялостен план, който ще вземе предвид всички видове нюанси и варианти за развитие на събитията. Способността да планирате е способността да бъдете гъвкави и готови за всяка ситуация.

Висока успеваемост

И може би най-важното предимство на планирането е, ако не 100% гаранция, но все пак огромна вероятност за успех. Колко много хора виждаме, които искат много малко, но без да имат план, не постигат нищо! И за разлика от тях има огромен брой примери за хора, които имат фантастични цели, които изглеждат непостижими, въпреки всичко, те ги постигат и дори повече. Това, което отличава първото от второто, е способността да планирате и да приоритизирате. Определете целите си, започнете да правите план - след известно време ще видите, че сте постигнали целта, а хиляди зяпачи без план са останали на местата си. Планирането ще ви изведе начело във всяка област!

Със сигурност сега ви стана много по-ясно защо трябва да планирате и обмисляте всичките си стъпки. Планирането се извършва от бизнесмени и предприемачи, ръководители на огромни корпорации, креативни хора, писатели, актьори и звезди от шоубизнеса, като цяло всички онези, които обикновено се наричат успешни хора. Планирането е част от живота и работата на всеки човек, който иска да повиши продуктивността си и да постигне сериозни резултати. Именно поради тази причина, освен да седнете на масата, да вземете химикал и лист хартия и да започнете да планирате нещо, днес има специално разработени методи за планиране, доказали неведнъж своята ефективност. Кратък прегледнай-популярните от тях представяме в следващия раздел.

Методи на планиране

ABC планиране

Предпоставка за този метод е опитът, който ясно показва, че съотношението на важни и маловажни случаи в проценти винаги е приблизително еднакво. Всички задачи, въз основа на тяхната важност по отношение на постигането на поставените резултати, трябва да бъдат разпределени с помощта на буквени стойности ABC. От това следва, че първо трябва да се изпълняват задачите с най-голяма важност и значимост (А), а след това всички останали (Б, В). Трябва да планирате времето си, като използвате тази техника, като вземете предвид важността на задачите, а не усилията, необходими за изпълнението им.

Техниката ABC се основава на три основни правила:

Категория А - най-важните случаи. Те съставляват около 15% от всичко, което правите, но носят около 65% от резултатите.
Категория B - важни неща. Те съставляват около 20% от всички ваши случаи и носят около 20% от резултатите.
Категория C - въпроси с най-малка важност. Те съставляват около 65% от всичко, което правите, но също така носят около 15% от резултатите.

Можете да научите повече за тази техника тук.

Принцип на Айзенхауер

Тази техника беше предложена по едно време от американския генерал Дуайт Дейвид Айзенхауер. Това е отличен допълнителен измервателен уред за бързо вземане на най-важните решения. Този принцип предполага приоритизиране по критериите важност и спешност.

Всички ваши дела трябва да разделите на четири основни категории и да ги изпълнявате по приоритет:

Категория А - най-спешните и важни случаи.
Категория Б - спешни, но не важни случаи. Важно е да можете да ги отделите по критерия за важност от първата категория, в противен случай можете да отделите време за тяхното изпълнение, оставяйки наистина важните неща за по-късно.
Категория C - не спешни, но важни въпроси. Тук трябва да вземете предвид фактора спешност: поради факта, че тези случаи не са спешни, те често се отлагат, след което стават спешни, което не е много добре. Ето защо тяхното изпълнение в никакъв случай не трябва да се пренебрегва. Такива случаи, освен всичко друго, могат да бъдат делегирани - да поверят изпълнението им на друг.
Категория D - неспешни и маловажни въпроси. Често човек е най-загрижен за такива въпроси и харчи за тяхното изпълнение повечетовреме. Научете се да идентифицирате точно случаите в тази категория. Те трябва да бъдат направени последни, когато предходните са завършени.

Можете да научите повече за метода на Айзенхауер тук.

правило на Парето

Това правило понякога се нарича принцип 80/20. Тя е формулирана от италианския икономист Вилфредо Парето. Основната му предпоставка е, че най-малката част от действията носи най-голямата част от резултатите и обратното.

ясно това правилоизглежда така:

20% действие = 80% резултат
80% от действията = 20 резултата
20% от хората притежават 80% от целия капитал
80% от хората притежават 20% от целия капитал
20% от клиентите генерират 80% от приходите
80% от клиентите носят 20% от приходите
и т.н.

Приложете това правило към ежедневните си дейности и ще видите, че 80% от всичко, което правите на ден, е само 20% от резултата, от който се нуждаете, а 20% от добре планираните действия ви доближават до заветната цел с 80%. . Въз основа на това не забравяйте, че трябва да започнете деня само с няколко, но най-трудните, важни и неотложни неща и едва след това да се заемете с изпълнението на леки и не по-малко важни, но присъстващи в много по-голям обем . Много удобно е да се прилага правилото на Парето в комбинация с метода ABC или принципа на Айзенхауер.

Можете да прочетете повече за принципа 80/20.

Време

Терминът "отчитане на времето" се отнася до метод, предназначен за изследване на изминалото време. Осъществява се чрез фиксиране и измерване на предприетите действия. Основните цели на отчитането на времето са да се определи за какво се изразходва времето, да се идентифицират губещите време, да се намерят резерви от време и да се развие чувство за време.

Поддържането на отчитане на времето е съвсем просто: експертите съветват да записвате всичките си действия с точност до 5 минути в продължение на 2-3 седмици. Визуално изглежда така:

8:00-8:30 - събудих се, протегнах се, измих се
8:30-9:00 - пих чай, включих компютъра, проверих пощата
9:00-9:30 - отиде при социална мрежа
9:30 - 10:00 - подготвени документи за работа
и т.н.

Записите могат да бъдат допълнени с коментари и допълнителни параметри. Има няколко начина за проследяване:

На хартия - в тетрадка, тетрадка, тетрадка
Използване на притурка - мобилен телефон, електронна книга, таблет
Използване на диктофон
Използване на специален софтуер на компютър
Онлайн - Специални интернет приложения
Диаграма на Гант (виж по-долу)

Въз основа на данните, получени чрез измерване на времето, можете да идентифицирате важни характеристикив разпределението на времето си и ги коригират. Прочетете повече за времето.

Диаграма на Гант

Диаграмата на Гант е метод на стълбовидна диаграма, разработен от американския специалист по управление Хенри Гант. Използва се за илюстриране на планове и графици за различни проекти. Диаграмата се състои от ленти, които са ориентирани по времевата ос, като всяка от тях показва отделна задача, която е част от проекта. Вертикалната ос е списък със задачи. Освен това на графиката могат да се отбелязват различни индикатори – проценти, указатели, времеви клеймца и др.

С помощта на диаграмата на Гант можете визуално да проследявате напредъка на проекта и ефективността на извършените действия. Но във всеки случай този метод ще трябва да бъде допълнен от други, т.к. диаграмата не е синхронизирана с дати, не показва изразходваните ресурси и характера на извършените действия. Най-добре се използва за малки проекти. Самата диаграма често се включва в различни приложения за управление на проекти като добавка.

SMART технология

Техниката за поставяне на цели SMART е призната за една от най-добрите в света. Води началото си от НЛП и го обсъдихме подробно в един от нашите уроци. Тук представяме само Кратко описаниетази техника.

Самата дума "SMART" е съкращение, образувано от първите букви на пет думи, които определят критериите за целите. Нека ги разгледаме малко по-подробно.

Конкретна – целта трябва да е конкретна, т.е. когато го настройвате, определено трябва ясно да си представите резултата, който искате да постигнете. Например „Искам да стана специалист по антропология“.
Измерима – целта трябва да е измерима, т.е. трябва да представите желания резултат в количествено изражение. Например, "до 2015 г. искам да печеля 50 хиляди рубли на месец."
Постижима – целта трябва да е постижима, т.е. трябва да вземете предвид характеристиките на вашата личност: способности, предразположение, талант и др. Например, ако имате проблеми с математиката и абсолютно не разбирате тази наука, по-добре е да не си поставяте за цел да станете изключителен математик.
Релевантност – целта трябва да е свързана с другите ви задачи. Например, постигането на една средносрочна цел трябва имплицитно да включва постигането на няколко краткосрочни.
Ограничен във времето - целта трябва да бъде определена във времето и да има ясно установена времева рамка. Например, „Искам да отслабна от 95 до 80 кг за шест месеца до такъв и такъв месец“.

Заедно това ще ви позволи да определите необходимите действия за постигане на желания резултат, да вземете предвид максималния брой фактори и постоянно да проследявате напредъка си. Прочетете повече за написаната SMART техника.

Списък с цели и задачи

Най-простият метод, чрез който можете да планирате време и дела. Това е само списък с неща, които трябва да направите. Такива списъци са много удобни, тъй като не изискват допълнителни ресурси, като компютър, мобилни приложенияили използвайте сложни схеми, но също така ви позволяват да показвате визуално всичко, което трябва да направите, и да контролирате този процес.

Създаването на списък с цели и задачи е много лесно: можете просто да запишете на лист всичко, което трябва да направите и кога, и след като завършите, просто зачеркнете изпълнените елементи. И можете да го усложните малко: направете таблица, в която ще има колони: „задача“, „приоритет“, „срок“, „маркировка за завършване“.

Всички тези техники могат да се използват поотделно или в комбинация. Опитайте всички опции - със сигурност след известно време ще изберете най-удобния и подходящ за себе си и може би дори ще направите някои свои въз основа на тях.

За да ви улесним при планирането на вашите дела и време, в заключение на урока бихме искали да представим на вашето внимание няколко много ефективни принципа, които можете да използвате в ежедневието си.

Принципи на планиране

Опитайте всички разгледани техники за планиране и изберете най-подходящия за вас. Използвайте го ежедневно и във всички случаи.
Не се опитвайте да запомните всичко - водете си бележки. Както се казва: „Най-тъпият молив е по-добър от най-острата памет“.
Ако имате много неща за вършене, не се опитвайте да имате време да направите всичко. Отделете време, за да идентифицирате най-важните и приоритетни, и продължете да ги изпълнявате. Довършете останалото по-късно.
В края на една седмица направете план за действие за следващата. Направете същото в края на всеки ден.
Създайте си навик да носите бележник и химикал или диктофон със себе си, за да записвате интересни мисли, които ви хрумват.
Започнете „дневник на успеха“, в който ще записвате всичките си успехи, независимо колко малки са, всеки ден. Това ще ви държи постоянно мотивирани и ще ви напомня, че сте на прав път.
Научете се да казвате не. Тази способност ще ви спести от загуба на време, стремеж към ненужни цели и общуване с ненужни хора.
Винаги мислете, преди да направите нещо. Претеглете всички плюсове и минуси. Опитайте се да не правите необмислени действия и действия.
Винаги, когато сте в процес на нещо, спомнете си себе си, осъзнайте какво правите в настоящия момент. Ако чувствате, че не вървите напред, прекратете тази дейност.
Погледнете критично към себе си: идентифицирайте своя лоши навициотнемащи време неща, които обичате да правите, но не ви придвижват към целта. След това постепенно и едно по едно заменете тези навици и дела с нови – ефективни.
Определете основните си приоритети в живота и живейте според тях. Така че винаги можете да се съсредоточите върху основното и няма да губите време.
Не извършвайте ненужни ненужни действия, не се занимавайте с чужда работа. Трябва да вървите напред сами, но не позволявайте да бъдете използвани като инструмент за постигане на чужди цели, ако самите вие не се наслаждавате на това.
Редовно и систематично отделяйте време за самоусъвършенстване: четене на книги, гледане на образователни и мотивационни видеоклипове, практикуване на вашите умения и т.н.
Не спирайте дотук - след като сте постигнали една цел, поставете друга, по-сериозна. Така винаги можете да сте в добра форма, ще имате стимул и мотивация.

Прилагането на всички горепосочени препоръки ще ви позволи да постигнете успех във всяка област и да постигнете целите си в най-кратки срокове. Най-важното е постоянната работа върху себе си и прилагането на практика на придобитите умения. За да може всичко, което сте научили от този урок, да започне да дава плодове, трябва да започнете да планирате бъдещите си дейности днес. Започнете по всякакъв начин, практикувайте, усъвършенствайте ново умение и го превърнете в навик. Разбира се, невъзможно е да планираме всичко в живота си, но много е възможно.

Можете да намерите допълнителни интересни материали, свързани с планирането и ефективността на нашия ресурс 4brain:

Тествайте знанията си

Ако искате да проверите знанията си по темата на този урок, можете да направите кратък тест, състоящ се от няколко въпроса. Само 1 опция може да бъде правилна за всеки въпрос. След като изберете една от опциите, системата автоматично преминава към следващия въпрос. Точките, които получавате, се влияят от правилността на вашите отговори и времето, прекарано за преминаване. Моля, обърнете внимание, че въпросите са различни всеки път и опциите се разбъркват.

При пазарни условия на управление се счита, че проспериращо предприятие получава постоянна печалба от дейността си. Тази максимална цел може да бъде реализирана на стабилна основа чрез система за вътрешно планиране.

Естествено възниква въпросът: как в действителност могат да се съчетаят пазарният механизъм и планирането? Както знаете, водещата роля в координирането на дейностите на продавачите и купувачите принадлежи на цени,именно те определят рентабилните обеми и методи на производство за участниците в икономическите отношения.

Всяко предприятие е принудено да подчини действията си на ценовия механизъм, закона за търсенето и предлагането, тъй като никой не може да отмени тяхното действие. Но във вътрешната структура на всяко предприятие ценовият механизъм се измества от съзнателните действия на администрацията, мениджърите и други специалисти.

Следователно дейността на предприятието се регулира чрез приемане на планови решения. От тази позиция планиранеи трябва да се разглежда като механизъм, заместващ цените и пазара във вътрешната дейност на предприятието. В същото време е и неразделна част управление.Ето защо планирането е способността да се предвиждат целите на предприятието, резултатът от дейността му и ресурсите, необходими за постигане на целите.

Планиране в зависимост от продължителносттаразделени на дългосрочни, средносрочни и краткосрочни, и от характера на преследваната цел- стратегически, тактически и оперативни.

Като част от стратегическо или дългосрочно планиране (за период от 5-10 години)концепцията се разработва обещаващразвитие на предприятието. Преследва постигането на стратегическите цели на своето съществуване: поддържане на стабилна позиция на пазара; разширяване на пазарния дял; максимизиране на печалбата; увеличаване на доходността; поддържане и осигуряване на ликвидност (платежоспособност); завоюване на лидерство на пазара; разширяване на възможностите за износ и др. За всяка от тези области се определя в какъв срок трябва да бъдат постигнати определени цели, какво трябва да се направи за това и кой е отговорен за решаването на конкретен проблем. Изпълнението на стратегическите насоки на дейност се осигурява от цялата система от планове, разработена в предприятието.

Като се използва тактическо или средносрочно планиране (3-5 години)детайлизиране на стратегическите цели и задачи на предприятието. В рамките на такова планиране се осигурява разработването на конкретни програми, насочени към постепенното и последователно изпълнение на планираните дългосрочни цели на предприятието. Те обвързват целите на развитието с ресурсите и определят пропорциите между различните показатели.

Един от мощните инструменти за средносрочно планиране във фермата е бизнес планиране.В страни с развити пазарна икономикабизнес плановете отдавна са заели полагащото им се място. Вътрешната теория и практика само натрупват опит в разработването на такива планове, които са необходими както за получаване на инвестиции, така и за формулиране на собствени идеи по отношение на бизнеса, както и за оценка на жизнеспособността на предлаганото съоръжение. Приетият план е стратегията на предприятието, а конкретните мерки за неговото изпълнение са тактика.Много западни фирми се развиха непрекъснато планиране, в който ежегодно се конкретизират плановете за следващата година и се изясняват показателите за следващите две години. В резултат на това фирмите имат дългосрочен план и последователно се стремят да подобрят неговата валидност.

Система за оперативно или краткосрочно планиранезадава динамиката и ритъма на предприятието през деня, седмицата, десетилетието, месеца, тримесечието или годината. Такива планове се разработват въз основа на одобрени програми, имат тесен фокус, висока степен на детайлност и се характеризират с използването на различни техники и методи за тяхното обосноваване.

AT западни системиуправленско счетоводство за характеризиране на процеса на краткосрочно планиране най-често се използва терминът " бюджетиране».

Бюджете план, изразен в натурални и парични единици. Служи като инструмент за управление на приходите, разходите и ликвидността на предприятието.

Висококачественото бюджетиране включва участието в процеса на планиране на много специалисти: маркетолози, икономисти, финансисти, счетоводители, технолози, специалисти в областта на данъчното облагане, нормирането на трудовите и материалните ресурси и др.

Формирането на бюджета се извършва по схема, която предвижда взаимодействието на "върховете" и "дъната". Тази схемае най-съвършеният, тъй като планирането "отдолу" и бюджетирането "отгоре" е единен процес, който осигурява постоянна взаимовръзка и координация на бюджетите на различни нива на управление на предприятието.

Разработването на бюджета (фиг. 5.1.) включва четири основни етапа:

Постановка на проблема и събиране на изходна информация за разработване на проектобюджет;

Анализ и обобщение на събраната информация, изчисляване на научно обосновани показатели за дейността на предприятието, формиране на проектобюджет;

Оценка на проектобюджета;

Одобрение на бюджета.

Фиг.5.1.Схема за разработване и изпълнение на бюджета

При събиране на първоначална информация се предвижда отговорност структурни подразделенияда предостави информация, за да свърже необходимите индикатори.

Бюджетите се разработват като като цяло за организацията (консолидиран бюджет), както и за неговите структурни подразделенияили отделни функции на дейност (частни бюджети).

Процесът на съставяне на консолидиран (основен) бюджет в повечето от неговите елементи практически съвпада с процеса на разработване на технически и индустриален финансов план, който ни е добре известен.

Главният бюджет е работен план за организацията като цяло, координиран между всички отдели или функции на дейността.

В резултат на компилирането му се създават:

План за печалби и загуби;

Прогноза за паричните потоци;

Прогнозен баланс (отчет за финансовото състояние).

1. Основните принципи на вътрешнофирмен сетълмент включват:

а) оперативно-производствена и имуществена самостоятелност на структурните звена; технико-икономическо планиране на показатели; вътрешно счетоводство и отчетност; анализ и контрол на резултатите от изпълнението; материално и морално стимулиране;

б) установяване на планови и изчислителни цени като цяло за организацията и нейните структурни подразделения;

в) установяване на трансферно ценообразуване;

г) бюджетиране и вътрешна отчетност.

2. Производствената структура на организацията отразява:

а) персонал на организацията;

б) линията на поведение на ръководителите на производствени звена;

в) видове производства, състав и структура на цеховете, услугите, техния капацитет, форми на изграждане и взаимовръзки;

г) състава и структурата на разходите и доходите на всеки елемент на производството.

3. Организационната структура на предприятието се отразява в:

а) персоналът на организацията;

б) бюджет за продажби;

в) отдел капитално строителство;

г) прогнозен баланс.

4. Линейният контрол е:

а) подчинение на по-високите нива на по-ниските;

б) установяване на равнопоставени отношения между структурните подразделения;

в) хоризонтален контрол;

г) вертикално управление.

5. Функционалното управление е:

а) управление на отделните функции на дейността;

б) когато най-високото ниво управлява всички или част от долните, но само в рамките на една функция;

в) когато едно лице, отделите могат да имат различни ръководители за различни функции;

6. Линейно-функционалното управление е:

а) когато линейните подразделения се занимават с основни дейности, а специализираните функционални подразделения ги обслужват;

б) осигуряване на комбинация от принципите на специализация на управлението и единство на командването;

в) изпълнение от по-ниските нива на управление на инструкции и заповеди на по-високи нива и функционални звена;

г) всички горепосочени отговори.

7. Матричната форма на организация на управление е:

а) интегриране на набор от работи, насочени към постигане на поставените цели;

б) организиране, заедно с функционални подразделения, на паралелни специални органи (проектни групи) за решаване на специфични производствени проблеми;

в) пресичането на хоризонтални и вертикални линии на управление, осигуряващи взаимодействието на ръководителите на проекти с ръководителите на функционални звена;

г) всички горепосочени отговори.

8. Центърът за отговорност е:

а) разходен център

б) търговски център;

в) инвестиционен център;

г) всички горепосочени центрове.

9. Разходен център е:

а) сегментът на организацията, чийто ръководител е отговорен за разходите;

б) сегментът на организацията, чийто мениджър отговаря за приходите от продажби;

в) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за разходите и приходите;

г) сегментът на организацията, чийто лидер е отговорен за инвестицията.

10. Търговски център е:

а) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за показателите за платежоспособност и финансова стабилност;

б) сегмент на организацията, чийто ръководител отговаря за работата на отдела по персонала;

в) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за работата на логистичния отдел;

г) сегмент на организацията, чийто ръководител отговаря за приходите.

11. Центърът за печалба е:

а) сегмент от организацията, чийто ръководител е отговорен за ефективното инвестиране на получените печалби;

б) сегмент на организацията, чийто ръководител отговаря за рентабилността на финансовите и капиталовите инвестиции;

в) сегмент на организацията, чийто ръководител се отчита пред инвестиционния център;

г) сегмент от организацията, чийто ръководител планира само показатели за рентабилност на производството.

12. Инвестиционен център е:

а) сегмент от организацията, чийто ръководител е отговорен за печалбата и нейното ефективно инвестиране;

б) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за транспортната поддръжка на клиентите на компанията;

в) сегмент от организацията, чийто лидер не носи отговорност за разходите, приходите от продажби и печалбите;

г) сегмент на организацията, чийто ръководител предоставя на доставчиците информация за техните конкуренти.

13. Ниво на независимост и отговорност на разходния център:

б) над нивото на центъра за печалба;

в) над нивото на търговския център;

г) над нивото на инвестиционния център.

14. Нивото на независимост и отговорност на търговския център:

а) под нивото на разходния център;

б) над нивото на разходния център;

в) под нивото на центъра за печалба;

г) над нивото на центъра за печалба.

15. Нивото на независимост и отговорност на центъра за печалба:

а) под нивото на центъра за разходи и продажби;

б) над нивото на центъра за разходи и продажби;

в) над нивото на инвестиционния център;

г) е равно на нивото на центъра за разходи и продажби.

16. Нивото на независимост и отговорност на инвестиционния център:

а) под нивото на центъра за печалба;

б) под нивото на търговския център;

в) е равно на нивото на разходния център, продажбите и печалбите;

г) над нивото на разходния център.

17. Правило Дж. Хигинс:

а) всяка структурна единица на предприятието е свързана с цялостната организационна структура на организацията;

б) всяка структурна единица на предприятието трябва да допринася за процеса на разработване на общия бюджет на организацията;

в) всяко структурно звено на предприятието трябва да създава условия за ефективно функциониране на други структурни звена;

г) всяка структурна единица на предприятието е обременена от тези и само онези разходи или приходи, за които може да отговаря и които контролира.

18. За център за отговорност входът е:

а) планиране на рентабилността на производството;

б) анализ на рентабилността на производството;

в) органи на управление, ръководители, служители;

г) разходите за суровини, материали, полуфабрикати, труд и различни услуги.

19. За центъра на отговорност изходът е:

а) планиране и анализ на рентабилността на производството;

б) органи на управление, ръководители, служители;

в) статични и гъвкави бюджети;

г) продукти, работи, услуги.

20. Центровете за отговорност въз основа на функциите, които изпълняват, се разделят на:

а) търговски центрове

б) инвестиционни центрове;

в) центрове за печалба;

г) основни, спомагателни и сервизни центрове.

21. Центровете за отговорност въз основа на обхвата на правомощията и отговорността се разделят на:

а) центрове за разходи и приходи;

б) центрове за печалба;

в) инвестиционни центрове;

г) всички горепосочени центрове.

22. Плановият период е:

а) периодът от време, през който ръководителите на организацията съставят и съгласуват планове;

б) периодът, за който се изготвят плановете и през който се изпълняват плановете;

в) времето, свързано с изготвянето на проекти и прогнози;

г) периодът от време, свързан с обсъждането на бюджети за продажби, производство, прогнозен баланс.

23. По естеството на преследваната цел планирането за период до 1 месец може да се характеризира като:

а) оперативен;

б) тактически;

в) стратегически;

г) средносрочен.

24. Планирането за период до 1 година може да се характеризира като:

а) оперативен;

б) краткосрочни;

в) средносрочен;

г) дългосрочен.

25. Планирането за период до 3 години може да се характеризира като:

а) оперативен;

б) ток;

в) средносрочен;

г) стратегически.

26. Вътрешностопанско планиране по отношение на обема на задачите за решаване:

а) под нивото на бизнес плановете;

б) над нивото на бизнес плановете;

в) се равнява на нивото на бизнес плановете;

г) се ограничава до изготвяне на оперативни бюджети.

27. Общият бюджет е:

а) общите планове, съставени за организацията като цяло;

б) набор от планове, изготвени за основните структурни подразделения на организацията;

в) набор от планове, изготвящи за центъра на печалбата;

г) набор от планове, предназначени за изготвяне на прогнозен отчет за приходите и разходите.

28. Процедурата по бюджетиране започва с изготвянето на:

а) производствен бюджет

б) бюджет за продажби;

в) инвестиционен бюджет;

29. Съставът на финансовия план на организацията включва:

а) производствен бюджет

б) бюджета на търговските и маркетингови разходи;

в) бюджета на материалните и трудовите ресурси;

г) инвестиционен бюджет.

30. Последната стъпка в подготовката на оперативните бюджети е подготовката на:

а) производствен бюджет

б) бюджет за продажби;

г) бюджет Пари.

31. Бюджетът за закупуване на материали се съставя на базата на:

а) производствен бюджет

б) бюджет за продажби;

в) бюджета на материалните разходи;

32. Приетият план е:

а) тактиката на организацията;

б) стратегията на организацията;

в) отразяващи историята на организацията;

г) по избор.

33. Изпълнението на плана е:

а) тактиката на организацията;

б) стратегията на организацията;

в) незадължително събитие;

г) предмет на обсъждане с данъчните власти.

34. Бюджетирането трябва да вземе предвид следните опции:

а) оптимистичен;

б) вероятностни;

в) песимистичен;

г) всички горепосочени отговори.

35. Списъкът с възможни отчети за разходния център включва следните данни:

а) паричния бюджет;

б) инвестиционен бюджет;

г) производствен бюджет.

36. Списъкът с възможни отчети за центъра за продажби включва следните данни:

а) паричния бюджет;

б) бюджет на приходите;

в) производствен бюджет;

г) прогнозен баланс.

37. Списъкът с възможни отчети за центъра за печалба включва следните данни:

а) инвестиционен бюджет;

б) паричен бюджет;

в) прогнозен баланс;

г) проформа отчет за приходите и разходите.

38. Списъкът с възможни отчети за инвестиционния център включва следните данни:

а) инвестиционен бюджет;

б) паричен бюджет;

в) проформа отчет за приходите и разходите;

г) всички изброени бюджети.

39. Статичният бюджет се изчислява върху:

в) прилагане на комплексен анализ стопанска дейност;

г) прилагане на факторен анализ на стопанската дейност.

40. Гъвкавият бюджет предвижда:

а) определено ниво на бизнес дейност;

б) няколко варианта за бизнес дейност;

в) сравнение само на абсолютни стойности на показателите в парично изражение;

г) сравнение само на абсолютни стойности на показателите в процентно изражение.

осигурено просто изчисляване на разходите в една стъпка:

а) производство на хомогенни продукти;

б) липсата на запаси от незавършено производство;

в) липса на запаси Завършени продукти;

г) когато са изпълнени и трите условия по-горе.

6. Прилага се методът на отчитане на разходите и себестойността по поръчка:

а) в масово и широкомащабно производство;

б) в промишлени предприятия с единичен и малък мащаб

производство;

в) в промишлени и непромишлени организации, работещи по система от поръчки;

г) всички отговори са верни.

7. Добавените разходи са комбинация от:

а) преки материални разходи и режийни разходи;

б) преки разходи за труд и режийни разходи;

в) преки материални и трудови разходи.

8. В условията на материалоемко производство е препоръчително да се избере като основа за разпределение на косвените разходи между видовете продукти:

а) броя на произведените продукти от всеки вид;

б) разходите за материални ресурси, необходими за производството на всеки продукт;

в) броя на машиночасовете, отработени от оборудването във връзка с производството на всеки вид продукт.

9. Може да се организира консолидирано отчитане на разходите при използване на инкременталния метод:

а) индексен метод;

б) икономико-математически метод;

в) полуготов и незавършен вариант;

г) нито един от изброените методи.

10. Според метода за оценка на разходите (ефективността на счетоводството и контрола) се разграничават следните методи за отчитане на разходите:

в) фактически и нормативни;

11. В зависимост от обекта на отчитане на разходите се разграничават следните методи за отчитане на разходите:

а) перепределен, по процес, по поръчка;

б) пълна и пределна (изчисляване на частична себестойност);

в) фактически и нормативни;

г) процес по процес и намален.

12. В зависимост от пълнотата на отчитането на разходите се разграничават следните методи за отчитане на разходите:

а) pereredelny и подредени;

б) пълна и пределна (изчисляване на частична себестойност);

в) фактически и нормативни;

г) процес по процес и намален.

13. Изчислението е:

а) методът за изчисляване на рентабилността на продажбите;

б) метод за изчисляване на рентабилността на продукцията;

в) начин на разпределение на дивидентите между акционерите;

г) методът за изчисляване на себестойността на единица продукция, работа, услуги.

14. Изчисляването на единичната цена е задължително в системата:

а) данъчно счетоводство;

б) статистическо счетоводство;

в) финансово счетоводство;

г) управленско счетоводство.

14. Отписването на продадените полуфабрикати в счетоводството се отразява в записа:

а) Dt 62 Kt21

б) Dt 20 Kt 21

в) Dt 21 Kt 20

г) Dt 90 Kt 21

ТЕМА 6. Класификация на методите за отчитане на разходите и себестойността в зависимост от пълнотата на отчитането на разходите.

1. В условията на системата "директни разходи" фиксираните режийни разходи се отписват чрез осчетоводяване:

а) D 20 K 25;

б) D 43 K 25;

в) D 90 K 25;

2. По отношение на инфлацията, от гледна точка на данъчното облагане, методът за оценка на разходите за използвани материали е най-предпочитан:

в) проста средна цена;

г) постоянен среден разход.

3. Системата за директни разходи се използва за:

а) изготвяне на външна отчетност и плащане на данъци;

б) развитие на инвестиционната политика на организацията;

в) приемане на краткосрочни управленски решения;

г) всички отговори са верни.

4.Елемент счетоводна политикаорганизацията е да отпише общите бизнес разходи от едноименната сметка 26 в края на отчетната година в дебита на сметка 90 „Продажби“, подсметка „Себестойност на продажбите“. Това означава, че се генерира счетоводна информация за:

а) обща цена

б) производствена себестойност;

в) променливи разходи;

г) себестойността, изчислена по преки разходи.

5. Пределната печалба се изчислява като:

а) превишението на приходите над размера на променливите разходи;

б) превишението на размера на променливите разходи над постоянните разходи;

в) превишението на приходите над размера на постоянните разходи.

6. Основното условие за прилагане на счетоводната система Direct Costing е разделянето на разходите на:

а) едноелементни и сложни;

б) основни и фактури;

в) константи и променливи;

г) текущи и еднократни

7. Основният оценъчен показател за счетоводната система "Директ Костинг" е:

а) приходи от продажби

б) променливи разходи;

в) пределен доход;

г) прагът на рентабилност.

8. Финансовият резултат по счетоводната система Direct Costing се определя по следната схема:

а) приходи от продажби и продукти + постоянни разходи - променливи разходи печалба;

б) приходи от продажби и продукти - постоянни разходи + променливи разходи = печалба;

в) приходи от продажби и продукти - постоянни разходи - променливи разходи \u003d печалба;

г) приходи от продажби и продукти + постоянни разходи + променливи разходи = печалба.

9. Съгласно счетоводната система за директни разходи административните и управленските разходи се отписват от кредита на сметка 26 „Общи бизнес разходи“ в дебита на сметката:

10. В условията на системата "директни разходи" променливите режийни разходи се отписват чрез осчетоводяване:

а) D 20 K 25;

б) D 43 K 25;

в) D 90 K 25;

г) в съответствие с счетоводна политикаорганизации.

11. С метода на отчитане на променливите разходи се изчислява следното:

а) обща цена

б) цехова производствена себестойност;

в) ограничен разход;

г) предварителни разходи.

12. При метода на отчитане на пълните разходи при изчисляване на себестойността на продукцията се вземат предвид:

а) преки разходи

б) непреки разходи;

в) преки и непреки разходи;

г) нито една от опциите не е правилна.

13. При метода на отчитане на променливите разходи променливата част от себестойността на продукцията включва:

а) всички променливи разходи

б) променливи производствени разходи;

в) променливата част на търговските разходи;

г) променливата част на административните разходи.

14. Преките разходи включват:

а) разходите за основни материали;

б) заплатаключови производствени работници;

в) режийни разходи;

г) общи стопански разходи.

15. Счетоводно записване Дебитна сметка 90 "Продажби" Кредитна сметка 26 "Общи разходи" при изчисляване на себестойността на продукцията ще означава:

а) изчислява се действителната производствена себестойност

б) само променливите разходи се включват в себестойността на продукцията

в) изчислява се цеховата себестойност на продукцията

г) изчислява се общата себестойност на продукцията

16. Фактическата себестойност на готовите продукти, освободени от производство, се определя по сметката:

17. Общите производствени разходи са:

а) разходи за набиране на персонал

б) общи бизнес разходи

в) общи разходи за управление на магазина

г) разходите за поддръжка и експлоатация на оборудването

18. Аналитичното счетоводно отчитане на разходите за управление се извършва в контекста на:

а) отдели и служби на предприятието

б) елементи

в) разходни позиции

19. Пределният доход е:

печалба

б) брутна печалба

в) постоянни разходи плюс печалба

20. Същността на счетоводството за системата на директния разход е обобщение:

а) преки разходи по видове готова продукция и отписване на непреки разходи за финансови резултати

б) общи стопански и общи производствени разходи

в) преки и непреки разходи

21. Разходите, които са включени в производствените разходи при метода на отчитане на пълните разходи и не са включени при метода на отчитане на променливите разходи, се наричат ...

а) преки разходи за труд

б) преки материални разходи

в) променливи режийни разходи

г) постоянни режийни разходи

ТЕМА 9. Същност и методи на бюджетиране

1. Плановият период е:

а) периодът от време, за който се изготвят плановете и през който се изпълняват плановете;

б) периодът от време, през който ръководителите на предприятието съставят и съгласуват плана.

в) времето, свързано с изготвянето на проекти и прогнози;

г) периодът от време, свързан с обсъждането на бюджети за продажби, производство, прогнозен баланс.

2. Планирането за период до 1 година може да се характеризира като:

а) ток;

б) тактически;

в) стратегически.

3. Общият бюджет е:

а) набор от планове, изготвени за предприятието като цяло;

б) набор от планове, съставени за основните производствени звена на предприятието.

4. Процедурата по планиране започва с подготовката на:

а) бизнес план;

б) бюджет за продажби;

в) производствен план;

г) инвестиционен бюджет.

5. Финансовите планове включват:

а) план за общи бизнес разходи;

б) бюджет на производствените разходи;

в) план за продажби;

г) прогнозен баланс.

6. Балансовото уравнение на резервите има следния вид:

а) Материални запаси в началото на периода + Поток на материални запаси през периода = Освобождаване от запаси през периода + Материални запаси в края на периода;

б) Инвентаризация в началото на периода + Инвентаризация в края на периода = Освобождаване от стоково-материални запаси през периода + Инвентаризация през периода;

в) Материални запаси в началото на периода + Входящи запаси през периода = Изваждане от запаси през периода - Материални запаси в края на периода.

7. Крайното салдо може да бъде отрицателно:

а) в бюджета на паричния поток;

б) в приходната и разходната част на бюджета.

8. Центрове финансова отчетност- това е:

а) структурни звена на предприятието, за които се съставят планове и които отговарят за резултатите от тяхното изпълнение;

б) структурни звена на предприятието, които отчитат баланса на паричните средства.

9. Бюджетът за закупуване на материали се съставя въз основа на:

а) производствен бюджет

б) бюджет за продажби;

в) бюджета на материалните разходи;

10. Приетият план е:

а) тактиката на организацията;

б) стратегията на организацията;

в) отразяващи историята на организацията;

г) не е задължително.

11. Списъкът с възможни отчети за разходния център включва следните данни:
а) паричния бюджет;

б) инвестиционен бюджет;

в) прогнозен баланс;

г) производствен бюджет.

12. Списъкът с възможни отчети за центъра за продажби включва следните данни:

а) паричния бюджет;

б) бюджет на приходите;

в) производствен бюджет;

г) прогнозен баланс.

13. Списъкът с възможни отчети за центъра за печалба включва следните данни:

а) инвестиционен бюджет;

б) паричен бюджет;

в) прогнозен баланс;

г) проформа отчет за приходите и разходите.

14. Списъкът с възможни отчети за инвестиционния център включва следните данни:

а) инвестиционен бюджет;

б) паричен бюджет;

в) проформа отчет за приходите и разходите;

г) всички изброени бюджети.

15. Статичният бюджет се изчислява на базата на:

в) прилагане на цялостен анализ на стопанската дейност;

г) прилагане на факторен анализ на стопанската дейност

16. Гъвкавият бюджет предвижда:

а) определено ниво на бизнес дейност;

б) няколко варианта за бизнес дейност;

в) сравнение само на абсолютни стойности на показателите в парично изражение
изразяване;

г) сравнение само на абсолютни стойности на показателите в проценти
отношение.

17. Какъв е текущият бюджет, който трябва да бъде изготвен, за да се оцени количеството материали, които трябва да бъдат закупени:

а) бюджет на бизнес разходите;

б) бюджет за продажби;

в) производствен бюджет;

г) бюджета на преките материални разходи.

18. В процеса на изготвяне на общия бюджет последна стъпкаобикновено е подготовката на бюджета:

а) отчет за печалбата и загубата;

б) счетоводен баланс;

в) отчет за паричните потоци;

г) нито едно от горните.

19. Планирането за период до 3 години може да се характеризира като:

а) оперативен;

б) ток;

в) средносрочен;

г) стратегически.

20. Структура на бюджета:

а) включва баланс на приходите и разходите

б) строго регламентирани от закона

в) зависи от обекта на планиране, размера на организацията и степента на квалификация на разработчиците

г) инсталирани в предприятието

1. Основните принципи на вътрешнофирмен сетълмент включват:

б) установяването на цените за планиране и сетълмент като цяло за организацията и нейните структурни подразделения;

в) установяване на трансферно ценообразуване;

г) бюджетиране и вътрешна отчетност.

2. Производствената структура на организацията отразява:

а) персонал на организацията;

б) линията на поведение на ръководителите на производствени звена;

в) видове производство, състав и структура на цеховете, услугите, техния капацитет,

форми на изграждане и взаимно свързване;

г) състава и структурата на разходите и доходите на всеки елемент на производството.

3. Центърът за отговорност е:

а) разходен център

б) търговски център;

в) инвестиционен център;

г) всички изброени по-горе центрове.

4. Разходният център е:

а) сегментът на организацията, чийто ръководител е отговорен за разходите;

6) сегмент на организацията, чийто ръководител отговаря за приходите от продажби;

в) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за разходите и приходите;

г) сегментът на организацията, чийто лидер е отговорен за инвестицията.

5. Търговски център е:

б) сегмент на организацията, чийто ръководител отговаря за работата на отдела по персонала;

в) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за работата на логистичния отдел;

г) сегмент на организацията, чийто ръководител отговаря за приходите.

6. Центърът за печалба е:

а) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за ефективното

активно инвестиране на получената печалба;

б) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за рентабилността;

наличие на финансови и капиталови инвестиции;

в) сегмент на организацията, чийто ръководител се отчита пред инвестиционния център;

г) сегмент от организацията, чийто ръководител планира само да

показатели за рентабилност на производството.

7. Инвестиционен център е:

а) сегмент от организацията, чийто ръководител е отговорен за печалбата и нейното ефективно инвестиране;

в) сегмент от организацията, чийто ръководител не носи отговорност

отчети за разходи, приходи от продажби и печалби;

г) сегмент на организацията, чийто ръководител осигурява доставката

доставчици на информация за техните конкуренти.

8. Вътрешностопанско планиране по отношение на обема на задачите за решаване:

а) под нивото на бизнес плановете;

б) над нивото на бизнес плановете;

в) се равнява на нивото на бизнес плановете;

г) се ограничава до изготвяне на оперативни бюджети.

9. Общият бюджет е:

а) набор от планове, изготвени за организацията като цяло;

б) набор от планове, изготвени за основните структурни под-

подразделения на организацията;

в) набор от планове, изготвящи за центъра на печалбата;

г) набор от планове, предназначени за изготвяне на прогнозен отчет за приходите и разходите.

10. Процедурата по бюджетиране започва с подготовката на:

а) производствен бюджет

б) бюджет за продажби;

в) инвестиционен бюджет;

I. Финансовият план на организацията включва:

а) производствен бюджет

б) бюджета на търговските и маркетингови разходи;

в) бюджета на материалните и трудовите ресурси;

г) инвестиционен бюджет.

12. Бюджетът за закупуване на материали се съставя на базата на:

а) производствен бюджет

б) бюджет за продажби;

в) бюджета на материалните разходи;

13. Приетият план е:

а) тактиката на организацията;

б) стратегията на организацията;

в) отразяващи историята на организацията;

г) не е задължително.

14. Изпълнението на плана е:

а) тактиката на организацията;

б) стратегията на организацията;

в) незадължително събитие;

г) предмет на обсъждане с данъчните власти.

15. Списъкът с възможни отчети за разходния център включва следните данни:

а) паричния бюджет;

б) инвестиционен бюджет;

г) производствен бюджет.

16. Списъкът с възможни отчети за центъра за продажби включва следните данни:

а) паричния бюджет;

б) бюджет на приходите;

в) производствен бюджет;

г) прогнозен баланс.

17. Списъкът с възможни отчети за центъра за печалба включва следните данни:

а) инвестиционен бюджет;

б) паричен бюджет;

в) прогнозен баланс;

г) проформа отчет за приходите и разходите.

18. Списъкът с възможни отчети за инвестиционния център включва следните данни:

а) инвестиционен бюджет;

б) паричен бюджет;

в) проформа отчет за приходите и разходите;

г) всички изброени бюджети.

19. Статичният бюджет се изчислява върху: а) определено ниво на бизнес дейност; б) няколко варианта за бизнес дейност;

в) прилагане на цялостен анализ на стопанската дейност;

г) прилагане на факторен анализ на стопанската дейност.

20. Гъвкавият бюджет предвижда:

а) определено ниво на бизнес дейност;

б) няколко варианта за бизнес дейност;

в) сравнение само на абсолютни стойности на показателите в парично изражение;

г) сравнение само на абсолютни стойности на показателите в процентно изражение.