Le calcul du coût unitaire de production peut être effectué par la méthode. Tâches de test La mise en œuvre du plan est un événement facultatif

Si vous commencez à bien comprendre quels facteurs influencent la vie d'une personne, en général, vous pouvez en trouver un grand nombre. Bien entendu, tout domaine de la vie d'une personne et chaque domaine de son activité comporte un certain nombre de particularités inhérentes, et parfois ce qui s'applique à l'un est totalement inapplicable à l'autre. Mais il existe, malgré cela, quelques principes fondamentaux qui sont efficaces dans absolument tout. L'un de ces principes, ou plus précisément, des lois qui peuvent être considérées comme des garants de succès dans n'importe quel domaine, est la capacité de planifier et de prioriser. Pourquoi c'est si important, nous le découvrirons dans la leçon présentée.

Après avoir étudié ce matériel, vous apprendrez ce qu'est la planification d'entreprise, quelles sont ses caractéristiques, pourquoi il est nécessaire et important de dresser quotidiennement des listes de tâches professionnelles, personnelles et ménagères. De plus, nous examinerons quelques méthodes efficaces et les principes de planification, dont certains sont conçus pour tous les jours, et certains ont une orientation plus prometteuse - pour une semaine, un mois, une année et même plusieurs années. Cette leçon qui est la nôtre sera utile aux personnes de tous âges et de toutes professions, et il sera possible d'appliquer les informations reçues pour atteindre vos objectifs dès le premier jour.

Qu'est-ce que la planification. Types de planification. Priorisation

Le processus de planification

La planification est le processus d'allocation optimale des ressources nécessaires pour atteindre les buts et objectifs, ainsi qu'un ensemble de processus associés à leur définition et à leur mise en œuvre. La planification fait partie intégrante de la gestion du temps () et, avec une application habile, augmente considérablement son efficacité.

Dans son interprétation la plus simple et la plus formelle, la planification se caractérise par les étapes suivantes :

Étape de définition des objectifs (tâches)
L'étape d'élaboration d'un plan pour atteindre les objectifs
Phase de conception des variantes
L'étape d'identification des ressources nécessaires, ainsi que leurs sources
Etape de détermination des cadres et briefing
L'étape de fixation des résultats de la planification sous forme physique (plan, projet, carte, etc.)

Types de planification

La planification, comme nous l'avons déjà noté, s'applique à absolument toutes les sphères de la vie, mais, en fonction de cela, elle peut avoir ses propres caractéristiques, qui, à leur tour, s'expriment sous des formes différentes dans leur forme et leur contenu.

Les types de planification diffèrent :

Par nécessité

Planification directive - implique l'exécution obligatoire des tâches assignées, a toujours un destinataire spécifique et se caractérise par des détails accrus. À titre d'exemple, nous pouvons nommer le cadre des tâches liées à la résolution de problèmes d'importance étatique / nationale, le travail dans les entreprises, etc.
La planification indicative est à l'opposé de la première : elle n'implique pas une exécution obligatoire et précise, elle a plutôt un caractère consultatif et guidant. Ce type de planification est répandu dans le système de développement macroéconomique de divers États.

Délai pour atteindre les objectifs

Planification à court terme (actuelle) - calculée pour une période allant jusqu'à 1 an et peut consister en des plans pour une journée, une semaine, un mois, un trimestre, six mois. Le type de planification le plus courant. Il est utilisé à la fois par les gens ordinaires dans le processus de la vie quotidienne et par les dirigeants de diverses organisations.
Planification à moyen terme - calculée sur une période de 1 à 5 ans. Cette forme de planification est courante dans les activités institutions publiques, firmes et entreprises, mais est souvent utilisé par des personnes à l'esprit stratégique. Dans certains cas, il peut être combiné avec la planification actuelle, qui, en combinaison, est une planification glissante.
Planification à long terme (prospective) - est calculée, en règle générale, pour plusieurs (5, 10, 20) années à venir. Le plus souvent, ce type de planification est utilisé dans les grandes entreprises afin de remplir des tâches de nature sociale, économique, scientifique et technologique, etc.

La planification stratégique est principalement à long terme. Avec l'aide de celui-ci, les principales directions des activités des organisations sont déterminées: étendre les activités, créer de nouvelles directions, stimuler le flux de travail, étudier le marché et ses segments, étudier la demande, les caractéristiques du public cible, etc. Répandu dans les activités des organisations.
La planification tactique - le plus souvent est la même - à long terme. Son objectif principal est de créer les conditions nécessaires à la réalisation des opportunités trouvées grâce à l'application de la planification stratégique. En règle générale, la planification tactique est utilisée pour planifier le développement économique, social et productif d'une organisation. Répandu dans les activités des organisations.
La planification du calendrier opérationnel est la dernière étape de la planification stratégique et tactique. Il sert principalement à mettre en œuvre le processus d'obtention des résultats fixés. Avec l'aide de celui-ci, tous les indicateurs sont spécifiés et le travail de l'organisation est organisé directement. L'ordonnancement opérationnel consiste à déterminer le temps d'exécution des tâches, à préparer la mise en œuvre du processus, à tenir des registres, à surveiller et à analyser le processus. Répandu dans les activités des organisations.
Planification des activités - sert à évaluer la faisabilité, la pertinence et l'efficacité des activités planifiées. L'élaboration d'un plan d'affaires se fait avec beaucoup de soin, en tenant compte de toutes sortes d'indicateurs, d'opportunités, de propositions, etc. Il est courant dans les activités des organisations et le travail des hommes d'affaires.

En plus des types de planification considérés, qui prennent en compte les aspects primaires, il y a aussi ceux qui prennent en compte les aspects secondaires. Ils diffèrent à leur tour:

Par degré de couverture

Planification générale - couvre tous les détails du contexte.
Planification partielle - couvre certains détails du contexte.

En planifiant des objets

Planification des objectifs - implique la définition des objectifs requis à atteindre.
Planification des fonds - implique la planification des moyens nécessaires pour atteindre le résultat (finances, informations, personnel, équipement, etc.).
Planification de programme - implique le développement de programmes nécessaires pour atteindre le résultat.
Planification des actions - consiste à déterminer les actions nécessaires pour atteindre le résultat.

Par profondeur

Planification globale - se produit en tenant compte des paramètres communs.
Planification détaillée - prend en compte tous les détails et fonctionnalités.

Plans coordonnés dans le temps

Planification séquentielle - implique un long processus, qui se compose de plusieurs étapes plus petites.
Planification simultanée - implique une courte étape unique.

Comptabilisation des modifications de données

Planification rigide - implique le respect obligatoire des paramètres spécifiés.
Planification flexible - implique la possibilité de non-respect des paramètres définis et l'émergence de nouveaux.

en ordre

Planification ordonnée - implique l'exécution séquentielle des plans, l'un après l'autre.
Planification continue - implique l'extension du plan pour la période suivante après son achèvement dans la période en cours.
Planification extraordinaire - implique la mise en œuvre du plan au fur et à mesure que le besoin s'en fait sentir.

Priorisation

La priorisation est le processus de définition des priorités - un indicateur de la prédominance de l'importance de l'un ou l'autre élément du plan sur le reste. La priorisation est importante parce que parmi un grand nombre nuances et caractéristiques différentes, il y a à la fois celles qui sont de moindre importance et ont un impact minimal sur le processus d'atteinte de l'objectif, et celles qui jouent un rôle dominant dans ce processus. La capacité à établir des priorités peut être appelée un autre indicateur de l'efficacité et de l'efficience de tout processus de planification, car. l'accent mis sur les points les plus significatifs du plan est souvent décisif pour savoir si l'objectif sera atteint ou non.

Comme vous pouvez le constater, la planification en tant que processus se caractérise par un nombre considérable de nuances différentes. N'importe lequel des types peut être utilisé séparément, et peut-être en combinaison avec d'autres. L'essentiel lors du choix est de prendre en compte toutes les caractéristiques de votre activité. Mais peu importe combien de types de planification existent, peu importe à quel point nous les considérons, peu importe le nombre d'exemples que nous donnons, tout cela n'aura aucune valeur si nous ne comprenons pas pourquoi nous devons planifier quoi que ce soit, quels avantages cela a-t-il comment cela va-t-il nous aider dans la vie ? Telles sont les questions auxquelles nous tenterons de répondre dans la section suivante.

A quoi sert la planification ?

Considérant que nos formations sont consacrées aux méthodes d'augmentation de la productivité personnelle, ici et plus loin dans la leçon nous considérerons la planification par rapport à l'activité d'une personne, et non des organisations, firmes, entreprises, etc.

La planification est le facteur qui détermine en grande partie non seulement si une personne réalisera ce qu'elle veut, mais aussi ce qu'elle réalisera en général. Le fait est que le processus de planification lui-même n'a pas un effet unique et étroitement ciblé, mais affecte de manière complexe, affectant de nombreux indicateurs personnels d'une personne, la direction de ses actions et le mode de vie en général. Ci-dessous, nous énumérons quelques aspects positifs de la planification et les avantages qu'elle procure.

Spécification de l'objectif

Dès qu'une personne commence à planifier ses activités, sa pensée est activée, potentiel créatif augmente l'activité cérébrale. Vous pouvez vouloir quelque chose et « comme si » l'imaginer, tout en pensant que vous savez exactement ce que vous voulez. Mais dès que vous vous asseyez pour élaborer un plan et que vous commencez à y réfléchir attentivement, votre objectif abstrait commence à se transformer en un objectif concret (par exemple,). Peu à peu, vous commencez à l'imaginer en détail, à prendre en compte ses caractéristiques, à le varier d'une manière ou d'une autre. Il y a un dicton qui dit qu'un navire qui ne sait pas où il va n'atteindra jamais sa destination. Il en va de même pour une personne - si elle ne sait pas exactement ce qu'elle veut, elle ne l'atteindra jamais. La planification permet de comprendre et de réaliser ce que vous voulez vraiment et de trouver un objectif précis.

Un plan d'action clair

Même en sachant ce que nous voulons, nous pouvons ne jamais l'atteindre si nous ne savons pas ce dont nous avons besoin pour l'obtenir. Nos objectifs peuvent être méga-globaux, bons et merveilleux, mais ils resteront juste une image de ce que nous voulons avoir et de ce qu'il faut faire. Cet état de choses est corrigé à l'aide de la planification. Tout d'abord, il vous permet de déterminer les étapes spécifiques à suivre pour obtenir le résultat souhaité. Deuxièmement, cela aide à déterminer les ressources nécessaires à cet effet et leurs sources. Troisièmement, il offre la possibilité de fixer un délai. De cette façon, en faisant un plan précis, vous saurez ce que vous devez faire pour le mettre en œuvre, qui ou quoi y impliquer et, surtout, quand vous voulez le faire. La planification accélère considérablement le processus d'atteinte de l'objectif, car. représente guide pratiqueà l'action.

L'action, pas des pensées sur l'action

Jusqu'à ce que nous ayons un plan pour mettre en œuvre ce que nous voulons, nous réfléchissons constamment à ce sujet. Nous pensons à quel point nous le voulons, à quel point ce serait bien si nous l'avions, réfléchissons à ce qu'il manque maintenant, peut-être même nous imaginons-nous en train d'agir. Mais il y a un MAIS - à part penser, nous ne faisons rien d'autre. Et cela indique que, très probablement, tout cela se terminera. Il est important de comprendre que lorsque vous commencez à planifier, vous faites déjà le premier et le plus grand pas vers la mise en œuvre de votre plan. Cela seul vous fait déjà avancer considérablement. Et puis une réaction en chaîne commence : après avoir établi un plan, vous commencez à effectuer des actions spécifiques, le premier élément est suivi du second, le second est suivi du troisième, et ainsi de suite. Si vous parvenez à vous inculquer l'habitude de planifier même les plus petites choses, vous remarquerez immédiatement comment vos désirs commencent à devenir réalité. Ici, vous pouvez appliquer un autre dicton: "L'eau ne coule pas sous une pierre couchée." Sortez du point mort - commencez à agir. La planification crée le potentiel énergétique nécessaire pour atteindre l'objectif.

Capacité à manœuvrer

Sans savoir exactement ce qui doit être fait pour atteindre les résultats fixés, nous ne pouvons ni déterminer ni coordonner nos actions. Nous pouvons imaginer à peu près ce que nous devons faire, mais en agissant sans plan, nous risquons d'atteindre une impasse ou même de nous éloigner davantage de l'objectif. Lorsque vous avez un plan et que vous commencez à agir, vous pouvez, pour ainsi dire, gérer l'ensemble du processus en ligne : si cela ne fonctionne pas de cette façon, essayez d'une autre manière, une chose ne fonctionne pas, réfléchissez à ce que vous peut le remplacer par. Avoir un plan clair vous permettra de faire des manœuvres sur votre chemin, en variant différentes méthodes et méthodes. En conséquence, vous aurez un plan complet qui prendra en compte toutes sortes de nuances et d'options pour le développement d'événements. La capacité de planifier est la capacité d'être flexible et prêt à toute situation.

Taux de réussite élevé

Et, peut-être, l'avantage le plus important de la planification est, sinon une garantie à 100%, mais toujours une énorme probabilité de succès. Combien de personnes nous voyons qui veulent très peu, mais, n'ayant aucun plan, ne réalisent rien ! Et, contrairement à eux, il existe un grand nombre d'exemples de personnes qui ont des objectifs fantastiques qui, semble-t-il, sont inaccessibles, malgré tout, ils les atteignent et même plus. Ce qui distingue le premier du second est la capacité de planifier et de prioriser. Définissez vos objectifs, commencez à élaborer un plan - après un certain temps, vous verrez que vous avez atteint l'objectif et des milliers de spectateurs sans plan sont restés à leur place. La planification vous mettra en tête dans n'importe quel domaine !

Maintenant, il est maintenant devenu beaucoup plus clair pour vous pourquoi vous devez planifier et réfléchir à toutes vos étapes. La planification est faite par des hommes d'affaires et des entrepreneurs, des chefs de grandes entreprises, des créatifs, des écrivains, des acteurs et des stars du show business, en général, tous ceux qu'on appelle communément les gens qui réussissent. La planification fait partie de la vie et du travail de toute personne qui souhaite augmenter sa productivité et obtenir des résultats sérieux. C'est pour cette raison qu'en plus de s'asseoir à table, de prendre un stylo et un morceau de papier et de commencer à planifier quelque chose, il existe aujourd'hui des méthodes de planification spécialement développées qui ont prouvé leur efficacité plus d'une fois. Courte critique les plus populaires d'entre eux que nous présentons dans la section suivante.

Méthodes de planification

Planification ABC

La condition préalable à cette méthode est l'expérience, qui montre clairement que le rapport des cas importants et non importants en pourcentage est toujours approximativement le même. Toutes les tâches, en fonction de leur importance par rapport à la réalisation des résultats définis, doivent être attribuées en utilisant les valeurs de la lettre ABC. Il s'ensuit que les tâches les plus importantes et significatives (A) doivent être exécutées en premier, puis toutes les autres (B, C). Vous devez planifier votre temps en utilisant cette technique, en tenant compte de l'importance des tâches, et non des efforts requis pour les accomplir.

La technique ABC repose sur trois règles de base :

Catégorie A - les cas les plus importants. Ils représentent environ 15 % de tout ce que vous faites, mais ils apportent environ 65 % des résultats.
Catégorie B - choses importantes. Ils représentent environ 20% de tous vos cas et apportent environ 20% des résultats.
Catégorie C - questions de moindre importance. Ils représentent environ 65% de tout ce que vous faites, mais apportent également environ 15% des résultats.

Vous pouvez en savoir plus sur cette technique ici.

Principe d'Eisenhower

Cette technique a été proposée à une époque par le général américain Dwight David Eisenhower. C'est un excellent compteur supplémentaire pour prendre rapidement les décisions les plus importantes. Ce principe implique une hiérarchisation selon des critères d'importance et d'urgence.

Toutes vos affaires doivent être divisées en quatre catégories principales et exécutées par ordre de priorité :

Catégorie A - les cas les plus urgents et les plus importants.
Catégorie B - cas urgents mais non importants. Il est important de pouvoir les séparer par le critère d'importance de la première catégorie, sinon vous pouvez passer du temps sur leur mise en œuvre, laissant les choses vraiment importantes pour plus tard.
Catégorie C - questions non urgentes, mais importantes. Ici, vous devez prendre en compte le facteur d'urgence : du fait que ces cas ne sont pas urgents, ils sont souvent mis de côté, après quoi ils deviennent urgents, ce qui n'est pas très bon. Par conséquent, leur mise en œuvre ne doit en aucun cas être négligée. De tels cas, entre autres, peuvent être délégués - pour confier leur mise en œuvre à quelqu'un d'autre.
Catégorie D - questions non urgentes et non importantes. Souvent, une personne est plus concernée par ces questions et dépense pour leur mise en œuvre plus temps. Apprenez à identifier avec précision les cas dans cette catégorie. Ils doivent être faits en dernier, lorsque les précédents sont terminés.

Vous pouvez en savoir plus sur la méthode Eisenhower ici.

Règle de Pareto

Cette règle est parfois appelée le principe 80/20. Il a été formulé par l'économiste italien Vilfredo Pareto. Sa prémisse principale est que la plus petite partie des actions apporte la plus grande partie des résultats, et vice versa.

clairement cette règle Ressemble à ça:

20% action = 80% résultat
80% d'actions = 20 résultats
20% des personnes possèdent 80% de tout le capital
80% des personnes possèdent 20% de tout le capital
20% des clients génèrent 80% du chiffre d'affaires
80% des clients apportent 20% du chiffre d'affaires
Etc.

Appliquez cette règle à vos activités quotidiennes, et vous verrez que 80% de tout ce que vous faites dans une journée ne représente que 20% du résultat dont vous avez besoin, et 20% d'actions bien planifiées vous rapprochent de votre objectif chéri de 80% . Sur cette base, rappelez-vous que vous devez commencer la journée avec quelques-unes, mais les choses les plus difficiles, les plus importantes et les plus urgentes, et seulement après cela, entreprendre la mise en œuvre de la lumière et non moins importante, mais présente dans un volume beaucoup plus important . Il est très pratique d'appliquer la règle de Pareto en combinaison avec la méthode ABC ou le principe d'Eisenhower.

Vous pouvez en savoir plus sur le principe 80/20.

Horaire

Le terme « chronométrage » fait référence à une méthode conçue pour étudier le temps écoulé. Elle s'effectue en fixant et en mesurant les actions entreprises. Les principaux objectifs du chronométrage sont de déterminer à quoi le temps est consacré, d'identifier les pertes de temps, de trouver des réserves de temps et de développer un sens du temps.

Le chronométrage est assez simple : les experts conseillent d'enregistrer toutes vos actions avec une précision de 5 minutes pendant 2 à 3 semaines. Visuellement, ça ressemble à ça :

8h00-8h30 - réveillé, étiré, lavé
8h30-9h00 - a bu du thé, allumé l'ordinateur, vérifié le courrier
9:00-9:30 - est allé à réseau social
9h30 - 10h00 - documents préparés pour le travail
Etc.

Les entrées peuvent être complétées par des commentaires et des paramètres supplémentaires. Il existe plusieurs façons de garder une trace :

Sur papier - dans un cahier, cahier, cahier
Utilisation de gadgets - téléphone mobile, e-book, tablette
Utilisation d'un enregistreur vocal
Utilisation d'un logiciel spécial sur un ordinateur
En ligne - Applications Internet spéciales
Diagramme de Gantt (voir ci-dessous)

Sur la base des données obtenues grâce au chronométrage, vous pouvez identifier caractéristiques importantes dans la répartition de leur temps et les ajuster. En savoir plus sur le calendrier.

Diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est une méthode de graphique à barres développée par le spécialiste américain de la gestion Henry Gant. Il est utilisé pour illustrer les plans et les calendriers de divers projets. Le diagramme se compose de barres orientées le long de l'axe du temps, et chacune d'elles affiche une tâche distincte faisant partie du projet. L'axe vertical est une liste de tâches. De plus, divers indicateurs peuvent être marqués sur le graphique - pourcentages, pointeurs, horodatages, etc.

A l'aide du diagramme de Gantt, vous pouvez suivre visuellement l'avancement du projet et l'efficacité des actions réalisées. Mais, dans tous les cas, cette méthode devra être complétée par d'autres, car. le schéma n'est pas synchronisé avec les dates, n'affiche pas les ressources dépensées et la nature des actions réalisées. Il est mieux utilisé pour les petits projets. Le diagramme lui-même est souvent inclus dans diverses applications de gestion de projet en tant que module complémentaire.

Technologie INTELLIGENTE

La technique d'établissement d'objectifs SMART est reconnue comme l'une des meilleures au monde. Il a ses origines dans la PNL et nous en avons discuté en détail dans l'une de nos leçons. Nous ne présentons ici que brève description cette technique.

Le mot « SMART » lui-même est une abréviation formée à partir des premières lettres de cinq mots qui définissent les critères des objectifs. Considérons-les un peu plus en détail.

Spécifique - l'objectif doit être spécifique, c'est-à-dire lors de sa mise en place, vous devez absolument imaginer clairement le résultat que vous souhaitez obtenir. Par exemple, "Je veux devenir spécialiste en anthropologie."
Mesurable - l'objectif doit être mesurable, c'est-à-dire vous devez représenter le résultat souhaité en termes quantitatifs. Par exemple, "d'ici 2015, je veux gagner 50 000 roubles par mois".
Atteignable - l'objectif doit être réalisable, c'est-à-dire vous devez tenir compte des caractéristiques de votre personnalité : capacités, prédisposition, talent, etc. Par exemple, si vous avez du mal avec les mathématiques et que vous ne comprenez absolument pas cette science, mieux vaut ne pas vous fixer comme objectif de devenir un mathématicien hors pair.
Pertinent - l'objectif doit être lié à vos autres tâches. Par exemple, la réalisation d'un objectif à moyen terme devrait implicitement inclure la réalisation de plusieurs objectifs à court terme.
Limité dans le temps - l'objectif doit être défini dans le temps et avoir un calendrier clairement établi. Par exemple, "Je veux perdre du poids de 95 à 80 kg en six mois par tel ou tel mois."

Ensemble, cela vous permettra de déterminer les actions nécessaires pour atteindre le résultat souhaité, de prendre en compte le maximum de facteurs et de suivre en permanence vos progrès. En savoir plus sur la technique SMART écrit.

Liste des buts et objectifs

La méthode la plus simple par laquelle vous pouvez planifier le temps et les affaires. Ceci n'est qu'une liste de choses à faire. Ces listes sont très pratiques dans la mesure où elles ne nécessitent aucune ressource supplémentaire, comme un PC, Applications mobiles Ou utiliser schémas complexes, mais vous permettent également d'afficher visuellement tout ce que vous devez faire et de contrôler ce processus.

Faire une liste d'objectifs et de tâches est très simple : vous pouvez simplement écrire sur un morceau de papier tout ce que vous devez faire et quand, et une fois terminé, simplement barrer les éléments terminés. Et vous pouvez le compliquer un peu : faites un tableau dans lequel il y aura des colonnes : « tâche », « priorité », « échéance », « note d'achèvement ».

Toutes ces techniques peuvent être utilisées seules ou en combinaison. Essayez toutes les options - à coup sûr, après un certain temps, vous sélectionnerez la plus pratique et la plus appropriée pour vous-même, et peut-être même en ferez-vous quelques-unes en fonction de celles-ci.

Afin de vous faciliter la tâche lors de la planification de vos affaires et de votre temps, en conclusion de la leçon, nous aimerions présenter à votre attention quelques principes très efficaces que vous pouvez utiliser dans votre vie quotidienne.

Principes de planification

Essayez toutes les techniques de planification discutées et choisissez celle qui vous convient le mieux. Utilisez-le quotidiennement et dans tous les cas.
N'essayez pas de vous souvenir de tout - prenez des notes. Comme le dit le dicton, "Le crayon le plus terne vaut mieux que la mémoire la plus pointue."
Si vous avez beaucoup de choses à faire, n'essayez pas d'avoir le temps de tout faire. Prenez le temps d'identifier les plus importantes et prioritaires, et procédez à leur mise en œuvre. Terminez le reste plus tard.
Au bout d'une semaine, faites un plan d'action pour la suivante. Faites de même à la fin de chaque journée.
Prenez l'habitude d'emporter avec vous un carnet et un stylo ou un enregistreur vocal pour enregistrer les pensées intéressantes qui vous viennent à l'esprit.
Commencez un « journal de réussite » dans lequel vous noterez tous vos succès, aussi petits soient-ils, chaque jour. Cela vous gardera constamment motivé et vous rappellera que vous êtes sur la bonne voie.
Apprenez à dire non. Cette capacité vous évitera de perdre du temps, de vous efforcer d'atteindre des objectifs inutiles et de communiquer avec des personnes inutiles.
Réfléchissez toujours avant de faire quoi que ce soit. Pesez le pour et le contre. Essayez de ne pas faire d'actions et d'actions irréfléchies.
Chaque fois que vous êtes en train de faire quelque chose, rappelez-vous de vous-même, soyez conscient de ce que vous faites à l'instant présent. Si vous sentez que vous n'avancez pas, arrêtez cette activité.
Portez un regard critique sur vous-même : identifiez votre mauvaises habitudes des choses qui prennent du temps et que vous aimez faire, mais qui ne vous font pas avancer vers l'objectif. Puis, progressivement et un par un, remplacez ces habitudes et ces actes par de nouveaux, efficaces.
Déterminez vos principales priorités dans la vie et vivez en fonction de celles-ci. Ainsi, vous pouvez toujours vous concentrer sur l'essentiel et ne pas perdre de temps.
N'effectuez pas d'actions inutiles inutiles, ne faites pas les affaires des autres. Vous devez avancer par vous-même, mais ne vous laissez pas utiliser comme un outil pour atteindre les objectifs des autres si vous ne l'appréciez pas vous-même.
Allouez régulièrement et systématiquement du temps pour vous améliorer : lire des livres, regarder des vidéos éducatives et motivantes, pratiquer vos compétences, etc.
Ne vous arrêtez pas là - après avoir atteint un objectif, fixez-en un autre, plus sérieux. Ainsi, vous pouvez toujours être en forme, vous aurez une incitation et une motivation.

L'application de toutes les recommandations ci-dessus vous permettra de réussir dans n'importe quel domaine et d'atteindre vos objectifs dans les plus brefs délais. Le plus important est le travail constant sur soi et la mise en pratique des compétences acquises. Pour que tout ce que vous avez appris de cette leçon commence à porter ses fruits, vous devez commencer à planifier vos activités futures dès aujourd'hui. Commencez par n'importe quelle manière, pratiquez, perfectionnez une nouvelle compétence et faites-en une habitude. Bien sûr, il est impossible de tout planifier dans notre vie, mais beaucoup est possible.

Vous pouvez trouver d'autres documents intéressants liés à la planification et à l'efficacité sur notre ressource 4brain :

Testez vos connaissances

Si vous souhaitez tester vos connaissances sur le sujet de cette leçon, vous pouvez passer un court test composé de plusieurs questions. Une seule réponse peut être correcte pour chaque question. Après avoir sélectionné l'une des options, le système passe automatiquement à la question suivante. Les points que vous recevez sont affectés par l'exactitude de vos réponses et le temps passé à réussir. Veuillez noter que les questions sont différentes à chaque fois et que les options sont mélangées.

Dans les conditions de gestion du marché, une entreprise prospère est considérée comme recevant un profit régulier de ses activités. Cet objectif maximal peut être réalisé sur une base stable grâce à système de planification interne.

Naturellement, la question se pose : comment le mécanisme du marché et la planification peuvent-ils être combinés dans la réalité ? Comme vous le savez, le rôle principal dans la coordination des activités des vendeurs et des acheteurs appartient à des prix, ce sont eux qui déterminent les volumes et les méthodes de production rentables pour les participants aux relations économiques.

Chaque entreprise est obligée de subordonner ses actions au mécanisme des prix, à la loi de l'offre et de la demande, puisque personne n'est en mesure d'annuler leur action. Cependant, dans la structure interne de chaque entreprise, le mécanisme des prix est supplanté par les actions conscientes de l'administration, des gestionnaires et d'autres spécialistes.

Par conséquent, l'activité de l'entreprise est réglementée par l'adoption de décisions planifiées. De ce poste Planification et doit être considéré comme un mécanisme qui remplace les prix et le marché dans les activités internes de l'entreprise. En même temps, c'est aussi une partie intégrante la gestion. C'est pourquoi La planification est la capacité d'anticiper les objectifs de l'entreprise, le résultat de ses activités et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs.

Planification en fonction de la durée divisé en long terme, moyen terme et court terme, et par la nature du but poursuivi- stratégique, tactique et opérationnel.

Dans le cadre de planification stratégique ou à long terme (pour une période de 5 à 10 ans) le concept est en cours d'élaboration prometteur développement de l'entreprise. Elle poursuit la réalisation des objectifs stratégiques de son existence : maintenir une position stable sur le marché ; accroître la part de marché ; maximisation des profits; augmentation de la rentabilité ; maintien et fourniture de liquidités (solvabilité); gagner en leadership sur le marché ; élargir les possibilités d'exportation, etc. Pour chacun de ces domaines, il est déterminé dans quel délai certains objectifs doivent être atteints, ce qui doit être fait pour cela et qui est responsable de résoudre un problème particulier. La mise en œuvre des orientations stratégiques de l'activité est prévue par l'ensemble du système de plans élaboré dans l'entreprise.

En utilisant planification tactique ou à moyen terme (3-5 ans) détaillant les buts et objectifs stratégiques de l'entreprise. Dans le cadre d'une telle planification, l'élaboration de programmes spécifiques visant à la mise en œuvre progressive et cohérente des objectifs à long terme prévus de l'entreprise est assurée. Ils permettent de lier les objectifs de développement aux ressources et déterminent les proportions entre les différents indicateurs.

L'un des outils puissants pour la planification à moyen terme à la ferme est Planning d'affaires. Dans les pays développés économie de marché les plans d'affaires ont depuis longtemps pris la place qui leur revient. La théorie et la pratique nationales ne font qu'accumuler de l'expérience dans l'élaboration de tels plans, qui sont nécessaires à la fois pour obtenir des investissements et pour formuler leurs propres idées en termes d'affaires, ainsi que pour évaluer la viabilité de l'installation proposée. Le plan adopté est la stratégie de l'entreprise et les mesures spécifiques pour sa mise en œuvre sont des tactiques. De nombreuses entreprises occidentales ont développé planification continue, dans lequel les plans pour l'année à venir sont concrétisés chaque année et les indicateurs pour les deux prochaines années sont clarifiés. En conséquence, les entreprises ont un plan à long terme et cherchent constamment à améliorer sa validité.

Système de planification opérationnelle ou à court terme définit la dynamique et le rythme de l'entreprise au cours de la journée, de la semaine, de la décennie, du mois, du trimestre ou de l'année. Ces plans sont élaborés sur la base de programmes approuvés, ont une portée étroite, un degré élevé de détail et se caractérisent par l'utilisation de diverses techniques et méthodes dans leur justification.

À Systèmes occidentaux comptabilité de gestion pour caractériser le processus de planification à court terme est le plus souvent utilisé le terme " budgétisation».

Budget est un plan exprimé en unités naturelles et monétaires. Il sert d'outil de gestion des revenus, des dépenses et des liquidités de l'entreprise.

Une budgétisation de haute qualité implique la participation au processus de planification de nombreux spécialistes : spécialistes du marketing, économistes, financiers, comptables, technologues, spécialistes dans le domaine de la fiscalité, du rationnement de la main-d'œuvre et des ressources matérielles, etc.

La formation du budget est réalisée selon un schéma qui prévoit l'interaction des «hauts» et des «bas». Ce schéma est le plus parfait, car la planification "par le bas" et la budgétisation "par le haut" est un processus unique qui permet une interconnexion et une coordination constantes des budgets des différents niveaux de gestion de l'entreprise.

L'élaboration du budget (fig. 5.1.) comprend quatre étapes principales :

Énoncé du problème et collecte des premières informations pour l'élaboration du projet de budget ;

Analyse et généralisation des informations collectées, calcul d'indicateurs scientifiquement fondés de l'activité de l'entreprise, formation d'un projet de budget;

Évaluation du projet de budget ;

Approbation budgétaire.

Fig.5.1. Schéma d'élaboration et d'exécution du budget

Lors de la collecte des informations initiales, la responsabilité est fournie divisions structurelles fournir des informations afin de relier les indicateurs requis.

Les budgets sont élaborés comme en général pour l'organisation (budget consolidé), ainsi que pour ses divisions structurelles ou fonctions individuelles de l'activité (budgets privés).

Le processus d'élaboration d'un budget (principal) consolidé dans la plupart de ses éléments coïncide pratiquement avec le processus d'élaboration d'un plan financier technique et industriel, qui nous est bien connu.

Le budget principal est un plan de travail pour l'ensemble de l'organisation, coordonné entre tous les départements ou fonctions d'activité.

À la suite de sa compilation sont créés:

Plan de profits et pertes ;

Prévision de trésorerie ;

Bilan prévisionnel (état de la situation financière).

1. Les grands principes du règlement intra-entreprise comprennent :

a) indépendance opérationnelle, productive et patrimoniale des unités structurelles ; planification technique et économique des indicateurs; comptabilité et rapports internes ; analyse et contrôle des résultats de performance ; stimulation matérielle et morale;

b) établissement des prix de planification et de règlement en général pour l'organisation et ses divisions structurelles ;

c) établir les prix de transfert ;

d) budgétisation et rapports internes.

2. La structure de production de l'organisation reflète :

a) la dotation en personnel de l'organisation ;

b) la ligne de conduite des responsables des unités de production ;

c) types d'industries, composition et structure des ateliers, services, leur capacité, formes de construction et interconnexions ;

d) la composition et la structure des coûts et des revenus de chaque élément de production.

3. La structure organisationnelle de l'entreprise se reflète dans:

a) la dotation en personnel de l'organisation;

b) budget des ventes ;

c) département de la construction d'immobilisations ;

d) bilan prévisionnel.

4. Le contrôle linéaire est :

a) subordination des niveaux supérieurs aux niveaux inférieurs ;

b) établissement de relations égales entre les divisions structurelles;

c) commande horizontale ;

d) commande verticale.

5. La gestion fonctionnelle est :

a) gestion des fonctions individuelles de l'activité ;

b) lorsque le niveau supérieur gère tout ou partie des niveaux inférieurs, mais au sein d'une seule fonction ;

c) lorsqu'il s'agit d'une personne, les départements peuvent avoir différents chefs pour différentes fonctions ;

6. Le contrôle fonctionnel linéaire est :

a) lorsque les divisions opérationnelles sont engagées dans des activités de base et que des divisions fonctionnelles spécialisées leur fournissent des services ;

b) assurer une combinaison des principes de spécialisation en gestion et d'unité de commandement;

c) exécution par les niveaux inférieurs de gestion des instructions et des ordres des niveaux supérieurs et des unités fonctionnelles ;

d) toutes les réponses ci-dessus.

7. La forme matricielle de l'organisation de la gestion est :

a) intégration d'un ensemble de travaux visant à atteindre les objectifs fixés ;

b) organisation, avec des subdivisions fonctionnelles, d'organismes spéciaux parallèles (groupes de projet) pour résoudre des problèmes de production spécifiques ;

c) l'intersection des lignes horizontales et verticales de gestion, assurant l'interaction des chefs de projet avec les chefs d'unités fonctionnelles ;

d) toutes les réponses ci-dessus.

8. Le centre de responsabilité est :

a) centre de coûts

b) centre de vente ;

c) centre d'investissement ;

d) tous les centres ci-dessus.

9. Le centre de coûts est :

a) le segment de l'organisation dont le responsable est responsable des coûts ;

b) le segment de l'organisation dont le responsable est responsable du chiffre d'affaires ;

c) segment de l'organisation dont le responsable est responsable des coûts et des revenus;

d) le segment de l'organisation dont le dirigeant est responsable de l'investissement.

10. Le centre de vente est :

a) un segment de l'organisation dont le responsable est responsable des indicateurs de solvabilité et de stabilité financière;

b) segment de l'organisation dont le chef est responsable du travail du service du personnel;

c) segment de l'organisation dont le chef est responsable du travail du service logistique;

d) segment de l'organisation dont le chef est responsable des revenus.

11. Le centre de profit est :

a) un segment de l'organisation dont le chef est responsable de l'investissement effectif des bénéfices reçus ;

b) segment de l'organisation dont le chef est responsable de la rentabilité des investissements financiers et en capital;

c) segment de l'organisation dont le chef relève du centre d'investissement ;

d) un segment de l'organisation dont le chef ne planifie que des indicateurs de rentabilité de la production.

12. Le centre d'investissement est :

a) un segment de l'organisation dont le chef est responsable du profit et de son investissement effectif ;

b) un segment de l'organisation dont le responsable est responsable du support de transport des clients de l'entreprise;

c) un segment de l'organisation dont le dirigeant n'est pas responsable des coûts, des revenus des ventes et des bénéfices ;

d) segment de l'organisation dont le responsable fournit aux fournisseurs des informations sur leurs concurrents.

13. Niveau d'indépendance et de responsabilité du centre de coûts :

b) au-dessus du niveau du centre de profit ;

c) au-dessus du niveau du centre de vente ;

d) au-dessus du niveau du centre d'investissement.

14. Le niveau d'indépendance et de responsabilité du centre de vente :

a) en dessous du niveau du centre de coûts ;

b) au-dessus du niveau du centre de coûts ;

c) en dessous du niveau du centre de profit ;

d) au-dessus du niveau du centre de profit.

15. Le niveau d'indépendance et de responsabilité du centre de profit :

a) en dessous du niveau du centre de coûts et de vente ;

b) au-dessus du niveau du centre de coûts et de vente ;

c) au-dessus du niveau du centre d'investissement ;

d) est égal au niveau du centre de coûts et de ventes.

16. Le niveau d'indépendance et de responsabilité du centre d'investissement :

a) en dessous du niveau du centre de profit ;

b) sous le niveau du centre de vente ;

c) est égal au niveau du centre de coûts, des ventes et des profits ;

d) au-dessus du niveau du centre de coûts.

17. Règle J. Higgins :

a) chaque unité structurelle de l'entreprise est associée à la structure organisationnelle globale de l'organisation ;

b) chaque unité structurelle de l'entreprise doit contribuer au processus d'élaboration du budget général de l'organisation;

c) chaque unité structurelle de l'entreprise doit créer les conditions d'un fonctionnement efficace des autres unités structurelles ;

d) chaque unité structurelle de l'entreprise supporte celles et seulement celles des dépenses ou des revenus dont elle peut être responsable et qu'elle contrôle.

18. Pour un centre de responsabilité, l'entrée est :

a) planifier la rentabilité de la production ;

b) analyse de la rentabilité de la production ;

c) les organes dirigeants, les dirigeants, les employés ;

d) le coût des matières premières, des matériaux, des produits semi-finis, de la main-d'œuvre et des services divers.

19. Pour le centre de responsabilité, le résultat est :

a) planification et analyse de la rentabilité de la production ;

b) les organes dirigeants, les dirigeants, les employés ;

c) budgets statiques et flexibles ;

d) produits, travaux, services.

20. Les centres de responsabilité en fonction des fonctions qu'ils remplissent sont divisés en :

a) centres de vente

b) les centres d'investissement ;

c) centres de profit ;

d) centres principaux, auxiliaires et de service.

21. Les centres de responsabilité fondés sur l'étendue des pouvoirs et des responsabilités sont divisés en :

a) centres de coûts et de recettes ;

b) centres de profit ;

c) centres d'investissement ;

d) tous les centres ci-dessus.

22. La période de planification est :

a) la période pendant laquelle les responsables de l'organisation élaborent et approuvent les plans ;

b) la période pour laquelle les plans sont élaborés et pendant laquelle les plans sont mis en œuvre ;

c) le délai associé à la préparation des projets et des prévisions ;

d) la période de temps associée à la discussion des budgets de vente, de production, de bilan prévisionnel.

23. De par la nature de l'objectif poursuivi, une planification pour une période allant jusqu'à 1 mois peut être caractérisée comme suit :

a) opérationnel ;

b) tactique ;

c) stratégique ;

d) moyen terme.

24. La planification pour une période allant jusqu'à 1 an peut être caractérisée comme suit :

a) opérationnel ;

b) à court terme ;

c) moyen terme ;

d) à long terme.

25. La planification sur une période allant jusqu'à 3 ans peut être caractérisée comme suit :

a) opérationnel ;

b) courant ;

c) moyen terme ;

d) stratégique.

26. Planification à la ferme en termes de volume de tâches à résoudre :

a) en dessous du niveau des plans d'affaires ;

b) au-dessus du niveau des plans d'affaires ;

c) est égal au niveau des plans d'affaires ;

d) se limite à la préparation des budgets de fonctionnement.

27. Le budget général est :

a) les plans globaux établis pour l'ensemble de l'organisation ;

b) un ensemble de plans établis pour les principales divisions structurelles de l'organisation ;

c) un ensemble de plans, établis pour le centre de profit ;

d) un ensemble de plans destinés à l'établissement d'un compte de résultat prévisionnel.

28. La procédure budgétaire commence par la préparation :

a) budget de production

b) budget des ventes ;

c) budget d'investissement ;

29. La composition du plan financier de l'organisation comprend :

a) budget de production

b) le budget des dépenses commerciales et marketing ;

c) le budget des ressources matérielles et humaines;

d) budget d'investissement.

30. La dernière étape de la préparation des budgets de fonctionnement est la préparation :

a) budget de production

b) budget des ventes ;

d) budget Argent.

31. Le budget d'achat de matériel est établi sur la base de :

a) budget de production

b) budget des ventes ;

c) le budget des dépenses matérielles ;

32. Le plan adopté est le suivant :

a) la tactique de l'organisation ;

b) la stratégie de l'organisation ;

c) reflétant l'histoire de l'organisation ;

d) facultatif.

33. La mise en œuvre du plan est :

a) la tactique de l'organisation ;

b) la stratégie de l'organisation ;

c) un événement facultatif ;

d) l'objet de discussions avec l'administration fiscale.

34. La budgétisation devrait envisager les options suivantes :

a) optimiste ;

b) probabiliste ;

c) pessimiste ;

d) toutes les réponses ci-dessus.

35. La liste des rapports possibles pour le centre de coûts comprend les données suivantes :

a) le budget de trésorerie ;

b) budget d'investissement ;

d) budget de production.

36. La liste des rapports possibles pour le centre de vente comprend les données suivantes :

a) le budget de trésorerie ;

b) budget des recettes ;

c) budget de production ;

d) bilan prévisionnel.

37. La liste des rapports possibles pour le centre de profit comprend les données suivantes :

a) budget d'investissement ;

b) budget de trésorerie ;

c) bilan prévisionnel ;

d) compte de profits et pertes pro forma.

38. La liste des rapports possibles pour le centre d'investissement comprend les données suivantes :

a) budget d'investissement ;

b) budget de trésorerie ;

c) compte de profits et pertes pro forma ;

d) tous les budgets indiqués.

39. Le budget statique est calculé sur :

c) application de l'analyse complexe activité économique;

d) application de l'analyse factorielle de l'activité économique.

40. Un budget flexible prévoit :

a) un niveau spécifique d'activité commerciale ;

b) plusieurs options d'activité commerciale ;

c) comparaison des seules valeurs absolues des indicateurs en termes monétaires ;

d) comparaison des seules valeurs absolues des indicateurs en termes de pourcentage.

chiffrage simple en une étape fourni :

a) production de produits homogènes ;

b) l'absence de stocks de travaux en cours ;

c) manque de stocks produits finis;

d) lorsque les trois conditions ci-dessus sont remplies.

6. La méthode de comptabilité analytique et d'établissement des coûts basée sur les commandes est appliquée :

a) en production de masse et à grande échelle;

b) dans les entreprises industrielles avec une seule et petite échelle

production;

c) dans les organisations industrielles et non industrielles travaillant sur un système d'ordres;

d) toutes les réponses sont correctes.

7. Les coûts supplémentaires sont une combinaison de :

a) les coûts matériels directs et les frais généraux ;

b) les coûts de main-d'œuvre directe et les frais généraux ;

c) les coûts directs des matériaux et de la main-d'œuvre.

8. Dans les conditions de production à forte intensité de matériaux, il est conseillé de choisir comme base de répartition des coûts indirects entre types de produits:

a) le nombre de produits manufacturés de chaque type ;

b) le coût des ressources matérielles nécessaires à la fabrication de chaque produit ;

c) le nombre d'heures de machine effectuées par l'équipement en relation avec la production de chaque type de produit.

9. La comptabilité analytique consolidée lors de l'utilisation de la méthode incrémentale peut être organisée:

a) méthode de l'indice ;

b) méthode économique-mathématique;

c) version semi-finie et non semi-finie ;

d) aucune des méthodes énumérées.

10. Selon la méthode d'estimation des coûts (efficacité de la comptabilité et du contrôle), on distingue les méthodes suivantes de comptabilité analytique:

c) réel et normatif ;

11. Selon l'objet de comptabilité analytique, les méthodes de comptabilité analytique suivantes sont distinguées:

a) perepredelny, par processus, commande par commande ;

b) plein et marginal (calcul du coût partiel) ;

c) réel et normatif ;

d) procédé par procédé et réduit.

12. En fonction de l'exhaustivité de la comptabilité analytique, les méthodes de comptabilité analytique suivantes sont distinguées:

a) pereredelny et ordonné;

b) plein et marginal (calcul du coût partiel) ;

c) réel et normatif ;

d) procédé par procédé et réduit.

13. Le calcul est :

a) la méthode de calcul de la rentabilité des ventes ;

b) méthode de calcul de la rentabilité de la production ;

c) mode de distribution des dividendes entre les actionnaires ;

d) la méthode de calcul du coût d'une unité de production, de travail, de services.

14. Le calcul du coût unitaire est obligatoire dans le système :

a) comptabilité fiscale ;

b) comptabilité statistique ;

c) comptabilité financière ;

d) comptabilité de gestion.

14. La radiation des produits semi-finis vendus en comptabilité est reflétée dans l'écriture:

a) Dt 62 Kt21

b) Dt 20 Kt 21

c) Dt 21 Kt 20

d) Dt 90 Kt 21

SUJET 6. Classification des méthodes de comptabilité analytique et d'établissement des coûts, en fonction de l'exhaustivité de la comptabilité analytique.

1. Dans les conditions du système "direct costing", les frais généraux fixes sont amortis par comptabilisation :

a) D 20 K 25;

b) D 43 K 25;

c) D 90 K 25;

2. En termes d'inflation, du point de vue de la fiscalité, la méthode d'estimation du coût des matériaux utilisés est la plus préférable :

c) coût moyen simple ;

d) coût moyen permanent.

3. Le système des coûts directs est utilisé pour :

a) préparation des déclarations externes et paiement des impôts ;

b) développement de la politique d'investissement de l'organisation;

c) acceptation de contrats à court terme décisions de gestion;

d) toutes les réponses sont correctes.

4.Élément Réglementation comptable l'organisation doit radier les frais généraux de l'entreprise du même nom compte 26 à la fin de l'année de référence au débit du compte 90 "Ventes", sous-compte "Coût des ventes". Cela signifie que des informations comptables sont générées sur :

a) coût total

b) coût de production ;

c) coût variable ;

d) le coût calculé aux coûts directs.

5. Le profit marginal est calculé comme suit :

a) l'excédent des revenus sur le montant des coûts variables ;

b) l'excédent du montant des coûts variables sur les coûts fixes ;

c) l'excédent des recettes sur le montant des charges fixes.

6. La condition principale pour l'application du système de comptabilisation des coûts directs est la répartition des coûts en :

a) monoélémentaire et complexe ;

b) principal et factures ;

c) constantes et variables ;

d) courant et ponctuel

7. Le principal indicateur d'évaluation du système comptable "Direct Costing" est :

a) chiffre d'affaires

b) coûts variables ;

c) revenu marginal ;

d) le seuil de rentabilité.

8. Le résultat financier dans le système comptable Direct Costing est déterminé selon le schéma suivant :

a) revenus des ventes et des produits + coûts fixes - bénéfice des coûts variables ;

b) revenus des ventes et des produits - coûts fixes + coûts variables = profit ;

c) revenus des ventes et des produits - coûts fixes - coûts variables \u003d bénéfice;

d) revenus des ventes et des produits + coûts fixes + coûts variables = profit.

9. Dans le système comptable Direct Costing, les frais administratifs et de gestion sont débités du crédit du compte 26 « Frais généraux d'entreprise » au débit du compte :

10. Dans les conditions du système "direct costing", les frais généraux variables sont amortis par comptabilisation :

a) D 20 K 25;

b) D 43 K 25;

c) D 90 K 25;

d) conformément à Réglementation comptable organisations.

11. Avec la méthode de comptabilisation des coûts variables, les éléments suivants sont calculés :

a) coût total

b) coût de production en atelier ;

c) coût limité ;

d) coût provisoire.

12. Avec la méthode de comptabilisation des coûts complets, lors du calcul du coût de production, les éléments suivants sont pris en compte :

a) coûts directs

b) les coûts indirects ;

c) coûts directs et indirects ;

d) aucune des options n'est correcte.

13. Avec la méthode de comptabilisation des coûts variables, la part variable du coût de production comprend :

a) tous les coûts variables

b) les coûts de production variables ;

c) la part variable des charges commerciales ;

d) la part variable des frais administratifs.

14. Les coûts directs comprennent :

a) le coût des matériaux de base ;

b) salaire les travailleurs clés de la production ;

c) les frais généraux ;

d) frais généraux d'entreprise.

15. Écriture comptable Compte de débit 90 "Ventes" Compte de crédit 26 "Frais généraux" lors du calcul du coût de production signifiera :

a) le coût de production réel est calculé

b) seuls les coûts variables sont inclus dans le coût de production

c) le coût de production en atelier est calculé

d) le coût total de production est calculé

16. Le coût de production réel des produits finis sortis de la production est déterminé sur le compte :

17. Les coûts généraux de production sont :

a) frais de recrutement

b) frais généraux d'entreprise

c) frais généraux de gestion du magasin

d) les frais d'entretien et d'exploitation des équipements

18. La comptabilité analytique des frais de gestion est effectuée dans le cadre :

a) départements et services de l'entreprise

b) éléments

c) postes de dépenses

19. Le revenu marginal est :

un bénéfice

b) bénéfice brut

c) coûts fixes plus profit

20. L'essence de la comptabilisation du système des coûts directs est une généralisation:

a) coûts directs par types de produits finis et amortissement des coûts indirects pour les résultats financiers

b) frais généraux d'entreprise et frais généraux de production

c) coûts directs et indirects

21. Les coûts qui sont inclus dans le coût de production selon la méthode de comptabilisation du coût complet et qui ne sont pas inclus selon la méthode de comptabilisation des coûts variables sont appelés ...

a) coûts salariaux directs

b) coûts matériels directs

c) frais généraux variables

d) frais généraux fixes

THÈME 9. Essence et méthodes de budgétisation

1. La période de planification est :

a) la période pour laquelle les plans sont élaborés et pendant laquelle les plans sont mis en œuvre ;

b) la période pendant laquelle les dirigeants de l'entreprise élaborent et approuvent le plan.

c) le délai associé à la préparation des projets et des prévisions ;

d) la période de temps associée à la discussion des budgets de vente, de production, de bilan prévisionnel.

2. La planification pour une période allant jusqu'à 1 an peut être caractérisée comme suit :

a) courant ;

b) tactique ;

c) stratégique.

3. Le budget général est de :

a) un ensemble de plans établis pour l'ensemble de l'entreprise ;

b) un ensemble de plans établis pour les principales unités de production de l'entreprise.

4. La procédure de planification commence par la préparation de :

a) projet d'entreprise ;

b) budget des ventes ;

c) plan de fabrication ;

d) budget d'investissement.

5. Les plans financiers comprennent :

a) le plan des dépenses générales d'entreprise ;

b) budget des coûts de production ;

c) plan de vente ;

d) solde prévisionnel.

6. L'équation bilan des réserves a la forme suivante :

a) Stock en début de période + Entrée de stock pendant la période = Sortie de stock pendant la période + Stock en fin de période ;

b) Stock en début de période + Stock en fin de période = Sortie de stock pendant la période + Réception de stock pendant la période ;

c) Stock en début de période + Stock entrant pendant la période = Stock sorti pendant la période - Stock en fin de période.

7. Le solde final peut être négatif :

a) dans le budget de trésorerie ;

b) dans le budget des recettes et des dépenses.

8. Centres rapport financier- c'est:

a) les unités structurelles de l'entreprise pour lesquelles des plans sont élaborés et qui sont responsables des résultats de leur mise en œuvre ;

b) les unités structurelles de l'entreprise qui rendent compte du solde de trésorerie.

9. Le budget d'achat de matériel est établi sur la base de :

a) budget de production

b) budget des ventes ;

c) le budget des dépenses matérielles ;

10.Le plan accepté est :

a) la tactique de l'organisation ;

b) la stratégie de l'organisation ;

c) reflétant l'histoire de l'organisation ;

d) pas obligatoire.

11. La liste des rapports possibles pour le centre de coûts comprend les données suivantes :
a) le budget de trésorerie ;

b) budget d'investissement ;

c) bilan prévisionnel ;

d) budget de production.

12. La liste des rapports possibles pour le centre de vente comprend les données suivantes :

a) le budget de trésorerie ;

b) budget des recettes ;

c) budget de production ;

d) bilan prévisionnel.

13. La liste des rapports possibles pour le centre de profit comprend les données suivantes :

a) budget d'investissement ;

b) budget de trésorerie ;

c) bilan prévisionnel ;

d) compte de profits et pertes pro forma.

14. La liste des rapports possibles pour le centre d'investissement comprend les données suivantes :

a) budget d'investissement ;

b) budget de trésorerie ;

c) compte de profits et pertes pro forma ;

d) tous les budgets indiqués.

15. Le budget statique est calculé sur :

c) application d'une analyse globale de l'activité économique ;

d) application de l'analyse factorielle de l'activité économique

16. Le budget flexible prévoit :

a) un niveau spécifique d'activité commerciale ;

b) plusieurs options d'activité commerciale ;

c) comparaison des seules valeurs absolues des indicateurs en termes monétaires
expression;

d) comparaison des seules valeurs absolues des indicateurs en pourcentage
relation.

17. Quel est le budget actuel à préparer pour estimer la quantité de matériel à acheter :

a) budget des dépenses professionnelles ;

b) budget des ventes ;

c) budget de production ;

d) le budget des coûts matériels directs.

18. En cours de préparation du budget général dernière étape est généralement la préparation du budget :

a) compte de profits et pertes ;

b) bilan ;

c) état des flux de trésorerie ;

d) aucune des réponses ci-dessus.

19. La planification sur une période allant jusqu'à 3 ans peut être caractérisée comme suit :

a) opérationnel ;

b) courant ;

c) moyen terme ;

d) stratégique.

20. Structure budgétaire:

a) implique un équilibre des revenus et des dépenses

b) strictement réglementé par la loi

c) dépend de l'objet de la planification, de la taille de l'organisation et du degré de qualification des développeurs

d) installé dans l'entreprise

1. Les grands principes du règlement intra-entreprise comprennent :

b) l'établissement des prix de planification et de règlement en général pour l'organisation et ses divisions structurelles ;

c) établir les prix de transfert ;

d) budgétisation et rapports internes.

2. La structure de production de l'organisation reflète :

a) la dotation en personnel de l'organisation ;

b) la ligne de conduite des responsables des unités de production ;

c) les types de production, la composition et la structure des ateliers, des services, leur capacité,

les formes de construction et d'interconnexion ;

d) la composition et la structure des coûts et des revenus de chaque élément de production.

3. Le centre de responsabilité est :

a) centre de coûts

b) centre de vente ;

c) centre d'investissement ;

d) tous les centres énumérés ci-dessus.

4. Le centre de coût est :

a) le segment de l'organisation dont le responsable est responsable des coûts ;

6) segment de l'organisation dont le chef est responsable du chiffre d'affaires;

c) segment de l'organisation dont le responsable est responsable des coûts et des revenus;

d) le segment de l'organisation dont le dirigeant est responsable de l'investissement.

5. Le centre de vente est :

a) un segment de l'organisation dont le responsable est responsable des indicateurs de solvabilité et de stabilité financière;

b) segment de l'organisation dont le chef est responsable du travail du service du personnel;

c) segment de l'organisation dont le chef est responsable du travail du service logistique;

d) segment de l'organisation dont le chef est responsable des revenus.

6. Le centre de profit est :

a) un segment de l'organisation dont le responsable est responsable de la

investissement actif du bénéfice reçu;

b) un segment de l'organisation dont le chef est responsable de la rentabilité;

ness des investissements financiers et en capital;

c) segment de l'organisation dont le chef relève du centre d'investissement ;

d) un segment de l'organisation dont le responsable prévoit uniquement de

indicateurs de rentabilité de la production.

7. Le centre d'investissement est :

a) un segment de l'organisation dont le chef est responsable du profit et de son investissement effectif ;

b) un segment de l'organisation dont le responsable est responsable du support de transport des clients de l'entreprise;

c) un segment de l'organisation dont le chef n'est pas responsable

relevés des coûts, du chiffre d'affaires et des bénéfices ;

d) segment de l'organisation dont le chef fournit l'approvisionnement

fournisseurs d'informations sur leurs concurrents.

8. Planification à la ferme en termes de volume de tâches à résoudre :

a) en dessous du niveau des plans d'affaires ;

b) au-dessus du niveau des plans d'affaires ;

c) est égal au niveau des plans d'affaires ;

d) se limite à la préparation des budgets de fonctionnement.

9. Le budget général est de :

a) un ensemble de plans établis pour l'ensemble de l'organisation ;

b) un ensemble de plans établis pour les principaux sous-

divisions de l'organisation;

c) un ensemble de plans, établis pour le centre de profit ;

d) un ensemble de plans destinés à l'établissement d'un compte de résultat prévisionnel.

10. La procédure budgétaire commence par la préparation de :

a) budget de production

b) budget des ventes ;

c) budget d'investissement ;

I. Le plan financier de l'organisation comprend :

a) budget de production

b) le budget des dépenses commerciales et marketing ;

c) le budget des ressources matérielles et humaines;

d) budget d'investissement.

12. Le budget d'achat de matériel est établi sur la base de :

a) budget de production

b) budget des ventes ;

c) le budget des dépenses matérielles ;

13. Le plan adopté est :

a) la tactique de l'organisation ;

b) la stratégie de l'organisation ;

c) reflétant l'histoire de l'organisation ;

d) pas obligatoire.

14. La mise en œuvre du plan est :

a) la tactique de l'organisation ;

b) la stratégie de l'organisation ;

c) un événement facultatif ;

d) l'objet de discussions avec l'administration fiscale.

15. La liste des rapports possibles pour le centre de coûts comprend les données suivantes :

a) le budget de trésorerie ;

b) budget d'investissement ;

d) budget de production.

16. La liste des rapports possibles pour le centre de vente comprend les données suivantes :

a) le budget de trésorerie ;

b) budget des recettes ;

c) budget de production ;

d) bilan prévisionnel.

17. La liste des rapports possibles pour le centre de profit comprend les données suivantes :

a) budget d'investissement ;

b) budget de trésorerie ;

c) bilan prévisionnel ;

d) compte de profits et pertes pro forma.

18. La liste des rapports possibles pour le centre d'investissement comprend les données suivantes :

a) budget d'investissement ;

b) budget de trésorerie ;

c) compte de profits et pertes pro forma ;

d) tous les budgets indiqués.

19. Le budget statique est calculé sur : a) un niveau spécifique d'activité commerciale ; b) plusieurs options d'activité commerciale ;

c) application d'une analyse globale de l'activité économique ;

d) application de l'analyse factorielle de l'activité économique.

20. Un budget flexible prévoit :

a) un niveau spécifique d'activité commerciale ;

b) plusieurs options d'activité commerciale ;

c) comparaison des seules valeurs absolues des indicateurs en termes monétaires ;

d) comparaison des seules valeurs absolues des indicateurs en termes de pourcentage.